一個民企HR管理案例引發(fā)的思考

1、.：.；一個民企HR管理案例引發(fā)的思索A公司是從事機(jī)械制造、銷售、維修的民營企業(yè)，現(xiàn)有員工余人。董事長和總經(jīng)理為親兄弟，哥哥是董事長大專學(xué)歷，弟弟為總經(jīng)理初中學(xué)歷。二人管理風(fēng)格相異，經(jīng)常有不贊同見，甚至幾次在公司會議上發(fā)生當(dāng)眾爭吵的事件。平常日常事務(wù)根本上交由弟弟處置，哥哥普通只過問人員招聘和消費(fèi)情況，但他們總是不經(jīng)調(diào)查就隨意下結(jié)論，也不給人以解釋的時機(jī)，并且善變，好多事情之前說做，讓下屬去執(zhí)行，但快做完或曾經(jīng)做完時他們又變卦了，弄得下屬花了大量時間在做無用功。公司鼓勵員工加班，但又不愿支付加班費(fèi)。所以，雖然有時確實需求加班，但因沒有加班費(fèi)員工也就不愿加班了；不僅如此，員工不論事假、病假、包括

2、節(jié)假日都一概無薪。在公司資金周轉(zhuǎn)不開時，還會讓員工墊錢辦事，有時一墊就是上千元，弄得新、老員工遇到要花錢的事都是能不做就先不做，等公司賬上有錢了再做。為了省錢，缺乏常用辦公設(shè)備時也不愿添置，甚至要求員工外出辦事時只能坐公交車。以上種種，呵斥全公司任務(wù)效率低下。因設(shè)備匱乏、待遇不合理、內(nèi)部管理混亂等緣由導(dǎo)致人員招募也有一定的難度，而且即使招來人也常會出現(xiàn)試用期內(nèi)自動辭職的景象。這種情況HR覺得很不方便跟老板說，由于之前曾提到過經(jīng)過改善上述問題來吸引人才和提高任務(wù)效率時，由于要花錢，遭到了老板的嚴(yán)辭回絕，再多說的話，HR擔(dān)憂會讓老板覺得HR跟公司不是一條心，不能同甘共苦。公司只需一個曾在某強(qiáng)企業(yè)做

3、過兩年行政任務(wù)的人同時擔(dān)任行政和人力資源管理任務(wù)，老板為節(jié)約本錢也不愿再多加人手。因人員流失嚴(yán)重，公司招聘任務(wù)量較大。老板口頭上說招聘崗位很要，但在實踐任務(wù)中卻很少為HR提供支持和協(xié)助 ，根本上都是HR本人想方法處理招聘中的一切問題。由于行政事物繁雜，而且各部門又不配合支持HR，所以HR覺得很多事都力不從心，公司規(guī)章制度也遲遲抽不出精神去完善，即使拿出規(guī)范的規(guī)章制度，也因老板和公司大部分人沒有管理認(rèn)識而得不到認(rèn)可。針對任務(wù)效率低下及各部門相互不配合的景象，公司擬實行全員工資隨消費(fèi)產(chǎn)量浮動的政策。但是HR很擔(dān)憂員工會完不成規(guī)定產(chǎn)量，特別是馬上就到消費(fèi)淡季，假設(shè)此時工資再實行隨消費(fèi)浮動的方法，會導(dǎo)

4、致很多員工的收入都有減少，也能夠會呵斥更高的員工流動率，給公司呵斥更大的損失。不過，老板似乎并不在意這個問題。那么HR該如何影響老板或調(diào)整本人的心態(tài)？之后又該如何進(jìn)展管理改良呢？中國民企老板是在過去二十多年快速經(jīng)濟(jì)開展中孕育和開展起來的，多數(shù)是營銷出身，其次是技術(shù)出身，嫻熟于管理的老板還不是很多?？梢钥闯鯝公司的兩位老板董事長和總經(jīng)理對管理，特別是人力資源管理還是門外漢，存在著嚴(yán)重的觀念上的問題。 老板VS員工，誰先付出？對于“老板和員工，誰應(yīng)該先付出這個問題，有人以為這是個“雞生蛋，還是蛋生雞的問題。許多老板以為員工不先付出，利潤從哪里來？沒有利潤拿什么發(fā)工資？其實，身在企業(yè)中，不論做員工、

5、職業(yè)經(jīng)理人，還是做老板，都比較難以超越本人的角色和立場對待這個問題。作為員工，先付出的無外乎這幾種情況：不計報酬或接受較低的待遇先任務(wù)；加班加點(diǎn)努力任務(wù)；利用個人資源為公司任務(wù)。而在當(dāng)前競爭猛烈的就業(yè)環(huán)境中，不少員工能先付出的都曾經(jīng)先付出了。作為公司老板，掌握的資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于員工個人，可以先付出很多，比如，提升員工工資及福利待遇，給員工培訓(xùn)及提升的時機(jī)，給員工職業(yè)開展輔導(dǎo)，給員工榮譽(yù)表揚(yáng)，給員工股份，給員工良好的任務(wù)環(huán)境，等等。老板可以先付出得很多，但愿不情愿先付出，這是老板的心胸。其實老板的心胸有多寬，公司的事業(yè)就有多大。因此，國內(nèi)外優(yōu)秀公司提倡的理念是：老板先付出！A公司的員工從無償加班、接

6、受低工資，到墊付公司采購費(fèi)用，曾經(jīng)在先付出了，而老板在自動付出上很少，一旦實行浮開工資，讓員工承當(dāng)公司運(yùn)營動搖的風(fēng)險，這樣的后果將是：員工士氣下降，大批骨干流失，公司消費(fèi)次序和管理次序?qū)櫲牖靵y，公司危矣！ 先有員工稱心，還是先有客戶稱心？A公司具有的是嚴(yán)厲的制度管理，見不到人性化管理和企業(yè)文化的鼓勵。老板顯然破費(fèi)了大量的時間在開辟市場、尋覓業(yè)務(wù)，對支付員工加班費(fèi)、改善辦公環(huán)境、預(yù)借采購款等不關(guān)懷、不問津，把內(nèi)部人員管理交給行政人事部。這種老板往往以追求市場、追求客戶稱心為先導(dǎo)，沒有關(guān)注員工稱心的問題。有人會說，A公司如今沒有錢，老板沒有太多可以自動付出的資源。但公司再困難，也是一個公司生存開

7、展的問題，而員工沒有得到應(yīng)有待遇，能夠面臨的是個人乃至家庭的生活窘迫，無論公司運(yùn)營情況如何，支付員工的工資和報銷墊付的采購款依然是必不可少的，否那么談何讓員工對企業(yè)忠實。美國蓋洛普公司經(jīng)過多家企業(yè)的調(diào)查分析得出，優(yōu)秀的公司正在推行的理念是：“先有稱心的員工，才有稱心的客戶。 比如，世界強(qiáng)之首的沃爾瑪，便把尊重員工個人放在效力客戶之上。 影響老板，HR經(jīng)理要有方法和藝術(shù)A公司目前遇到了運(yùn)營與管理的雙重姿態(tài)，面臨生存要挾的邊緣。我以為HR曾經(jīng)沒有任何“調(diào)整本人心態(tài)的空間和余地了，再調(diào)整就是在沉寂中與公司共消亡，必需首先改動老板！然而，改動老板會存在極大風(fēng)險和不確定性。身為老板，都曾經(jīng)有過輝煌，自信

8、有余謙虛缺乏是這些勝利者的共性。改動老板好像虎口拔牙，能夠不被認(rèn)可，也能夠失去老板的信任。假設(shè)是HR溝通才干、專業(yè)性缺乏呵斥的，這需求HR本身反省和提高，但假設(shè)是老板的不正確價值觀和頑固的利己思想所致，對HR來說這樣的企業(yè)也不用留戀，離去也罷。簡言之，HR要有所作為，就需求積極面對，發(fā)揚(yáng)本身的專業(yè)、勇氣和智慧去影響老板，既維護(hù)本人，又讓老板接受、了解正確的管理理念和方法，從而改善組織氣氛、提高士氣，推進(jìn)企業(yè)與員工的共贏。因此，A公司的HR目前需求做的是：、最大程度地緩解公司骨干人員與老板的對立心情，調(diào)動公司上下協(xié)助 公司開辟市場，盡快走出運(yùn)營的姿態(tài)。當(dāng)公司從運(yùn)營的姿態(tài)中走出時，再影響老板實施人

9、性化管理，這樣時時機(jī)更為妥當(dāng)，更有能夠獲得好的效果。、安排老板參與管理培訓(xùn)，發(fā)明時機(jī)讓老板學(xué)習(xí)管理知識，努力并促成老板多與勝利的企業(yè)家溝通和交流。勝利的老板都是擅長學(xué)習(xí)的老板，經(jīng)過溝通交流能快速學(xué)習(xí)到好的方法和理念，經(jīng)過書本學(xué)習(xí)能系統(tǒng)深化地處理面對的難題。、引入第三方管理顧問或管理咨詢機(jī)構(gòu)。管理也是一門技術(shù)，國內(nèi)外優(yōu)秀的公司大多都在企業(yè)開展的不同時期約請管理咨詢機(jī)構(gòu)對企業(yè)進(jìn)展管理支持和管理提升，也有不少企業(yè)約請年年咨詢顧問，用第三方的視角分析判別和審視企業(yè)管理中的各種問題。 A公司HR可以經(jīng)過與第三方顧問的共同努力，讓公司走出當(dāng)前的姿態(tài)。 認(rèn)清本人的角色明晰HR的職責(zé)要求和價值所在希望HR可以

10、明白本人的職責(zé)要求，究竟在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該發(fā)揚(yáng)出什么樣的作用，老板對本人有什么期望。為理處理這個問題，首先請HR進(jìn)展換位思索，把本人假設(shè)成為這家企業(yè)的老板，用老板的需求和目光來思索企業(yè)生存和開展問題，想一想老板最關(guān)注什么問題，最應(yīng)該盡快處理什么問題。普通來說，企業(yè)需求關(guān)注的問題可以分為三類：運(yùn)營決策、業(yè)務(wù)運(yùn)營和管理支持。第一個問題是運(yùn)營決策問題，老板要思索企業(yè)消費(fèi)的產(chǎn)品或提供的效力的市場在哪里，客戶在哪里，客戶現(xiàn)實、潛在和未來的需求是什么等等，然后決議企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、產(chǎn)品功能和方向。這是首要問題，假設(shè)企業(yè)的開展方向和業(yè)務(wù)定位出現(xiàn)了問題，無論企業(yè)內(nèi)部員工多么優(yōu)秀、資金多么富余、技術(shù)多么先進(jìn)、配備多么

11、精良，最后消費(fèi)出來的產(chǎn)品，市場和客戶不認(rèn)可、不購買，企業(yè)就實現(xiàn)不了贏利，不能實現(xiàn)投資報答和價值增值。第二個問題是業(yè)務(wù)運(yùn)營問題，運(yùn)營決策正確后，接下來的就是業(yè)務(wù)運(yùn)營問題，如何組織人、財、物等資源高效、保質(zhì)保量地消費(fèi)并銷售到目的客戶那里，這是實現(xiàn)企業(yè)價值的必備環(huán)節(jié)。第三個問題才是管理支持問題，他們一定要清楚，無論什么時間，財務(wù)、人力、信息、行政等管理都必需為業(yè)務(wù)運(yùn)作效力，提高業(yè)務(wù)運(yùn)作的效率和質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)運(yùn)營業(yè)績的提升和價值增值，這才是管理任務(wù)的價值本質(zhì)。假設(shè)不思索企業(yè)規(guī)模、開展階段、運(yùn)營效益和人員素質(zhì)情況等要素，硬性推行什么所謂的先進(jìn)實際和管理工具，只會給業(yè)務(wù)運(yùn)作添加負(fù)擔(dān)，必然對企業(yè)生存和開展起

12、到負(fù)面影響，導(dǎo)致該職能管理部門的人員遭到批判和責(zé)罰，甚至不得不走人。人力資源管理作為一種管理職能，也必需實現(xiàn)提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率和質(zhì)量的價值本質(zhì)。再往大和高的方面說，才是目前流行的戰(zhàn)略性人力資源管理，即在公司制定開展戰(zhàn)略時提供決策參考，在戰(zhàn)略實施時提供人才支撐。如今，雖然人力資源管理實際相當(dāng)成熟和完善，幾乎曾經(jīng)成了一種技術(shù)性工具。但是，對于不同的企業(yè)情況，人力資源管理理念和工具卻不能生搬硬套。企業(yè)提升管理程度是需求引入管理理念和手段，但絕對不是要引入不切合實踐、不具備可行性的管理理念和工具。比如，企業(yè)初創(chuàng)階段，運(yùn)營管理瓶頸一定不是人力資源管理問題，而是市場問題。這并不是說這個階段人力資管理不重要，

13、而是人力資源管理程序和制度應(yīng)該盡能夠簡單、適用，只需可以滿足企業(yè)生存和進(jìn)一步開展就夠了。閱歷年開展，到了企業(yè)成熟階段，即市場運(yùn)作已成體系，具有了人以上的規(guī)模據(jù)某些專家研討，這個階段，企業(yè)員工總數(shù)與需求的人力資源管理人員數(shù)量之比約為：.這樣來看，A企業(yè)人力資源管理人手并不是很緊缺，效益比較穩(wěn)定，這時才需求對人力資源管理進(jìn)展體系化、規(guī)范化，把各項人力資源管理職能完善起來。又比如，假設(shè)企業(yè)員工學(xué)歷低、文化程度不是很高，這種情況下就不能推行所謂世界強(qiáng)運(yùn)用的、比較成熟的、體系繁雜的人力資源管理理念和工具，否那么員工難以了解、認(rèn)可和執(zhí)行。所以，從A企業(yè)目前情況來看，員工的需求應(yīng)該主要集中在物質(zhì)需求上，即工

14、資和獎金上，HR的首要職責(zé)是簡化行政人事管理程序和制度，深化到業(yè)務(wù)運(yùn)作和員工一線中，化解員工與企業(yè)、部門與部門之間的矛盾，爭取公司給予必要的薪酬福利和辦公環(huán)境改善，以消除員工的怨氣，提升士氣，從而提高員工積極性和公司運(yùn)營業(yè)績。 洞察老板的神色摸清老板的價值取向和處世風(fēng)格在明白了人力資源管理的價值是為提升運(yùn)營業(yè)績效力之后，還要關(guān)注一個問題，就是老板的價值取向和處世風(fēng)格。說小了，是看老板的神色；說大了，是看這個企業(yè)的文化氣氛。要搞清楚本人與老板或者企業(yè)文化能否相互順應(yīng)、能否很好協(xié)作、能否實現(xiàn)共贏。人力資源管理是為企業(yè)運(yùn)營業(yè)績提升效力的，但是在民營企業(yè)，老板就是股東，對員工具有生殺予奪的最終決策權(quán)，

15、人力資源管理最終其實是為老板效力的。HR必需搞清楚：老板有沒有遠(yuǎn)大的志向，是想建立品牌性企業(yè)，還是想撈一筆錢就完；老板的為人如何？是一個謙謙君子，還是一個睚眥必報之人；老板如何對待人性？在他眼中，員工是等同于機(jī)器的工具或者物品，還是企業(yè)最珍貴的財富；老板對管理學(xué)能否了解，是清楚現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營管理的理念和工具，還是對這些了解甚少，甚至一無所知 這些都決議了HR在該企業(yè)中發(fā)揚(yáng)作用的空間。假設(shè)老板是想撈一筆錢就完，那么他接受HR的意見和建議就不會具有發(fā)自內(nèi)心的誠意；假設(shè)老板心胸不夠?qū)掗?，那么他對于HR為員工講話就會感到膩煩，在以后也會不時地把小鞋穿在HR腳上；假設(shè)老板對現(xiàn)代運(yùn)營管理實際知之甚少，那么他

16、了解和接受HR建議的難度就會很大；等等。各種情況，不一一列舉，這些都需求HR去感受、分析和判別，然后根據(jù)情況采取相應(yīng)的對策和方法，從而影響老板，把好的想法和建議變成現(xiàn)實的政策和措施，提升企業(yè)人力資源管理程度和整體運(yùn)營業(yè)績。 審視本人的成色明白本人的才干長短明晰了本人的角色，看清了老板的神色，下面就需求審視本人的成色，也就是本人的才干大小。HR需求捫心自問，審視一下本人的才干和素質(zhì)：清楚了解本人的管理實際、閱歷技巧、溝通才干、壓服才干、組織和協(xié)調(diào)才干、人格魅力等方面究竟如何；這些才干和素質(zhì)能否足以支撐本人實現(xiàn)以上的職責(zé)要求和角色義務(wù)；本人在老板心目中是什么樣的；能否和老板站在同一個溝通和交流平臺

17、上，能否把意見、建議和想法準(zhǔn)確地傳送和灌輸給老板；能否在其他部門、員工心目中建立本人的威信和信任；能否組織員工實現(xiàn)本人的管理戰(zhàn)略和措施；能否抑制各種困難，發(fā)明出本人的開展空間和舞臺 這些都是必需思索的。以上三點(diǎn)意見和建議或許會讓人覺得“在民營企業(yè)做HR真難，是的，確實不容易！其實無論是在國企、外企還是民企做HR，都是不容易的。假設(shè)僅是做一些事務(wù)性任務(wù)，很容易，假設(shè)想做好人力資源管理，就不會那么輕松了。而在更強(qiáng)調(diào)靈敏、規(guī)范性不強(qiáng)的民營企業(yè)做HR，環(huán)境往往會更艱苦些，難度更大些。現(xiàn)階段的國內(nèi)民營企業(yè)老板，大部分還是把目光聚焦在短期的經(jīng)濟(jì)效益上，尤其是中小民營企業(yè)的老板。在他們心中，運(yùn)營和營銷問題是

18、第一位的，技術(shù)和消費(fèi)是第二位的，人力資源管理不過是第三位的。然而，他們又往往對于人力資源管理給予了很高的期望，希望經(jīng)過人力資源管理提升員工任務(wù)積極性、責(zé)任心、業(yè)務(wù)運(yùn)作和運(yùn)營業(yè)績。但是，HR應(yīng)盡的職責(zé)和權(quán)益并不一定對等，“位高責(zé)重，權(quán)益輕，假設(shè)老板的運(yùn)營思緒、管理理念和指點(diǎn)方式不到位，僅憑HR的伶牙俐齒、苦口說教和培訓(xùn)教育就能“把稻草變成金條，處理那么多問題嗎？人力資源管理的作用畢竟是有限的！因此，假設(shè)HR對本人應(yīng)扮演的角色、老板的神色和本人的成色進(jìn)展審視后，發(fā)現(xiàn)扮演好該企業(yè)的HR角色并不是不能夠，能和老板長期共事下去，具有足夠的才干、自信心、耐心和心思接受力去做這個職位，那么就英勇地迎接這個挑

19、戰(zhàn)，面對各種意想不到的壓力和難題，做好這份任務(wù)，在企業(yè)的開展壯大中實現(xiàn)本人的價值。反之，假設(shè)經(jīng)過一段時間磨合，發(fā)現(xiàn)本人很難順應(yīng)老板的指點(diǎn)風(fēng)格和價值取向，在這個崗位上很難做出成果，那么就應(yīng)該另作計劃?！傲记輷衲径鴹汲紦裰鞫?，不僅是企業(yè)選擇HR，HR也要選擇企業(yè)。假設(shè)這個選擇和結(jié)合當(dāng)初就是錯誤的，那就讓這個錯誤盡早終了吧！讀罷案例，掩卷長嘆，案例中的企業(yè)在他們身邊并不陌生，用一位企業(yè)家的話說，這叫“驚人的開展、驚人的混亂。一方面，老板們依托本人的原創(chuàng)精神與打拼認(rèn)識，建造起了一個個屬于本人的王國，這些小小的王國沐浴著經(jīng)濟(jì)高速開展的雨露陽光，頑強(qiáng)地生存著、生長著、擴(kuò)張著；另一方面，他們也不得不成

20、認(rèn)，這些企業(yè)還非常缺乏“組織理性，過多地帶有老板精神、作風(fēng)和文化的烙印。于是，他們能夠會看到某個機(jī)械制造公司，廠區(qū)要唯美到不真實踐，緣由只是由于開創(chuàng)人是美術(shù)專業(yè)出身；某個消費(fèi)、銷售完全在國內(nèi)的服裝公司，員工卻必需用中英文夾雜的方式交流，緣由是老板和中心團(tuán)隊都是“海歸；更多的企業(yè)家，從基層做起，從小生意出發(fā)，做到了幾個億甚至更大的規(guī)模，依然喜歡參與產(chǎn)品設(shè)計的每一個細(xì)節(jié)，依然喜歡親身過問某一個普通員工的去留這種“關(guān)注細(xì)節(jié)的習(xí)慣由來已久，甚至使得整個管理層很“無法，而老板依然我行我素，年年如此。正由于充分地信任本身的專業(yè)力、判別力、影響力、控制力，這些企業(yè)家們往往把管理看作一種支持業(yè)務(wù)的、簡單的“輔

21、助手段，換句話說，他們并不以為管理是一門專業(yè)，也不大置信除他們本人之外，其他人可以“管理這個企業(yè)，于是，企業(yè)實踐上變成了老板個人的“練武場：老板們喜歡把從各種途徑得來的“管理方案在企業(yè)進(jìn)展嘗試，這些所謂的“管理方案于歷史閱歷、同業(yè)的做法、某個干部的提議、甚至是朋友聚會上一句話引發(fā)的“靈感。而且，老板們往往把企業(yè)容顏、運(yùn)營情況的改善放在這一招上，置信“一招平天下。本案例中的老板也不例外：為了提高任務(wù)效率，改善部門之間不配合的情況，老板想出了一個“全員工資隨產(chǎn)量浮動的政策。但是他們假設(shè)稍加分析就可以看出這一政策的紕漏：首先，產(chǎn)量規(guī)范制定的根據(jù)是什么？其次，如何處理產(chǎn)量的周期性動搖？第三，不同部門在

22、產(chǎn)量完成的過程中作用能否相當(dāng)？最后，假設(shè)薪酬大幅動搖，員工能否可以接受？類似的問題，或者說“連鎖效應(yīng)很多，而這樣的“一招越多，就會使得企業(yè)墮入一種盲目的形狀，今天向這個方向拉動，明天向那個方向扯動，沒有目的感與延續(xù)性，如此，員工離任或者消極應(yīng)付也就在預(yù)料之中。 從“游擊戰(zhàn)轉(zhuǎn)向“陣地戰(zhàn)如今有個說法，叫做“小企業(yè)下跳棋，中等企業(yè)下象棋，大企業(yè)下圍棋，這個比喻籠統(tǒng)地闡明了創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家必需求轉(zhuǎn)變的思想困局：公司變大了，就必需求把“下跳棋的運(yùn)營方式向“下象棋轉(zhuǎn)變，把“游擊戰(zhàn)的方式向“陣地戰(zhàn)轉(zhuǎn)變，要學(xué)會排兵布陣，要學(xué)會建立次序，要學(xué)會識人、用人，“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍的說法在這里值得一提，只不過要再加上

23、一句：“立規(guī)矩沒有規(guī)矩，戰(zhàn)略如何落地？沒有規(guī)矩，班子如何搭建？沒有規(guī)矩，隊伍又何以從正祛邪？由此，協(xié)助 老板抑制自我崇敬，突破“一招平天下的定式，在企業(yè)逐漸建立系統(tǒng)化的制度、流程和職責(zé)，建立組織理性，才干使得寬廣員工感遭到企業(yè)的正規(guī)化和公平性，才干讓大家有自信心、有歸屬感、有希望。同時，制度、流程、職責(zé)的完善，也可以處理過去“想把事情做好但不知道怎樣做、做到什么程度的問題，也就是做事方法的問題。在此根底上再推行基于流程、職責(zé)之上的、兼顧內(nèi)外公平的考核與薪酬體系，也就把做事志愿、做事方法與做事結(jié)果有機(jī)地結(jié)合了起來，企業(yè)的管理與業(yè)績程度也由此可以得到全面的、相對平衡的優(yōu)化和提升。詳細(xì)到案例中的公司

24、，我以為管理改善可以從以下幾個方面入手：首先，明確一切者與運(yùn)營班子的職責(zé)和職權(quán)界定，明確決策的程序與權(quán)限劃分，老板應(yīng)從插手微觀事務(wù)逐漸向宏觀、中觀管理轉(zhuǎn)變，給運(yùn)營班子留下充分的空間，也可以防止個人喜惡對企業(yè)運(yùn)作的影響。第二，消費(fèi)系統(tǒng)的問題，是迫在眉睫需求處理的問題，也是該公司管理和效益提升的中心，因此，必需完善消費(fèi)管理流程及制度，明確各消費(fèi)及消費(fèi)輔助部門、崗位的職責(zé)與任務(wù)規(guī)范，并經(jīng)過培訓(xùn)、考試、考核等活動使得上述各項制度、流程、職責(zé)、規(guī)范為全體員工所了解、熟習(xí)和掌握。第三，將體系管理的思想延伸到消費(fèi)系統(tǒng)之外，建立各職能或支持部門的業(yè)務(wù)流程和制度，明確各部門職責(zé)；第四，基于上述梳理后的流程與職責(zé)

25、，設(shè)計各部門、班組、崗位的考核方案，既要充分表達(dá)各部門任務(wù)特點(diǎn)，有效驅(qū)動部門和員工到達(dá)企業(yè)目的，又要強(qiáng)調(diào)部門間的配合認(rèn)識、效力認(rèn)識、效率認(rèn)識。第五，建立合理的薪酬體系，充分思索外部吸引力問題和內(nèi)部公平性問題，尤其要思索行業(yè)內(nèi)企業(yè)的通行做法，妥善處置加班及病、休假等敏感問題。最后，在必要和可行的前提下添加任務(wù)設(shè)備、改善辦公條件，提高員工的任務(wù)效率。總之，企業(yè)管理不是“一招平天下，不能簡單化和憑閱歷。作為創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)家，更需求抑制本身慣性，切忌一切本人操刀、全權(quán)辦理。從更深層次的意義上說，老板們必需走出“企業(yè)是我本人的企業(yè)的誤區(qū)，現(xiàn)實上，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)展，企業(yè)的社會屬性將越來越明顯，從某種程度上

26、，企業(yè)不再是開創(chuàng)人的私有物，它必需同時對老板、股東、管理團(tuán)隊、員工、社會、客戶等假設(shè)干利益相關(guān)者擔(dān)任，在這樣的前提下，老板所做出的每一個決策都不再是個人行為，而必需承當(dāng)社會責(zé)任，這種認(rèn)識的到位將協(xié)助 創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家們重新謹(jǐn)慎地思索本人的每一個運(yùn)營決策與管理動作。當(dāng)前，很多企業(yè)都不同程度地將人才測評技術(shù)運(yùn)用于人員的根本素質(zhì)及崗位勝任力評價、人員的開展?jié)撃茉u價、聘用與提升的選擇性排序等重要人力資源管理任務(wù)，以便于組織做出正確的人事決策。但是，傳統(tǒng)的人才測評既費(fèi)時又費(fèi)力，而且隨著被測評人員數(shù)量的大幅添加，分析數(shù)據(jù)、撰寫測評報告的任務(wù)量也會隨之顯著添加，很容易發(fā)生人為失誤或忽略，致使測評結(jié)果不準(zhǔn)確，影響

27、人才測評的可信度。而假設(shè)把傳統(tǒng)的人才測評技術(shù)和先進(jìn)的計算機(jī)技術(shù)，特別是計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)相結(jié)合，便可以突破地域、時間的限制，更快捷、更高效、更全面地分析和評價組織內(nèi)的各類人才，而那些難題也就迎刃而解了。A公司是一家中外合資的制藥企業(yè)，運(yùn)營業(yè)績良好，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷海外。總部設(shè)在北京，在全國擁有眾多分支機(jī)構(gòu)。公司人力資源部很早就認(rèn)識到人才測評是使人力資源管理規(guī)范化、定量化的必由之路，不斷積極運(yùn)用各種人才測評方法，為公司的人員招聘、選拔、考核、提升等重要人力資源活動提供科學(xué)的決策根據(jù)。但長期以來，人才測評都是采用紙筆測試方式，隨著公司人員的不斷添加、外地分支機(jī)構(gòu)的不斷增多，這種方式的弊端日益暴顯露來：首先，人

28、員的急劇添加，使進(jìn)展一次大范圍測評需求破費(fèi)的時間、人力、物力大大添加；其次，外地分支機(jī)構(gòu)由于不具備專門人才，通常無法對人才測評的結(jié)果進(jìn)展有效的解釋，致使測評流于方式，無法到達(dá)預(yù)期的效果。為理處理這些問題，人力資源部決議利用計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來構(gòu)建新的基于互聯(lián)網(wǎng)的人才測評系統(tǒng)。經(jīng)過電腦網(wǎng)絡(luò)將各地分支機(jī)構(gòu)和總部嚴(yán)密銜接起來，實現(xiàn)一致的人才測評，并運(yùn)用計算機(jī)實現(xiàn)高速準(zhǔn)確的測評分析和匯報。下面將根據(jù)圖所示的構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)人才測評系統(tǒng)的四大環(huán)節(jié)，結(jié)合A公司詳細(xì)情況，詳細(xì)引見這一過程的關(guān)鍵所在。環(huán)節(jié)一：分析需求 找準(zhǔn)目的A公司人力資源部經(jīng)過分析現(xiàn)有紙筆測評的缺乏，確認(rèn)了四項主要需求，明確了相應(yīng)目的。、實現(xiàn)動態(tài)化測

29、評。A公司原來設(shè)計的紙筆測評，文字描畫是靜態(tài)的，被測者只是運(yùn)用視覺和思想來解答問題，枯燥單調(diào)，不可以模擬實踐的任務(wù)情境，不能對被測者的任務(wù)績效做出很好的預(yù)測。現(xiàn)實上，在實踐任務(wù)中他們需求綜合運(yùn)用多種覺得器官，才干更好地完成任務(wù)義務(wù)。比如銷售人員很多時候是從顧客說話的語氣中判別其心思形狀和真實意圖的。明確目的：要能在網(wǎng)絡(luò)人才測評系統(tǒng)中，經(jīng)過在線播放視頻，讓被測試者根據(jù)不同情景做出相應(yīng)選擇，系統(tǒng)根據(jù)事先建立好的評價規(guī)范，全面調(diào)查被測者對各種外部情境變化的反響。、更加準(zhǔn)確快捷。A公司原來進(jìn)展一次紙筆測試后，測評分析人員要對大量試卷進(jìn)展統(tǒng)計分析，經(jīng)常會出現(xiàn)人為錯誤，致使測評失真，而且測評報告最快也需求

30、周才干發(fā)送到被測者手中，反響任務(wù)嚴(yán)重滯后，使被測者對測評失去了熱情和興趣。明確目的：網(wǎng)絡(luò)人才測評要完全排除由于分析人員疲勞等緣由能夠呵斥的各種失誤，而且反響報告可以在測評后立刻自動發(fā)送到被測評者及其直接主管的郵箱，便于一氣呵成地完成測評后的分析任務(wù)。、更易操作。原來紙筆測試需求專時專人專場進(jìn)展，可規(guī)范化操作性比較差，給公司管理本錢呵斥宏大壓力。明確目的：網(wǎng)絡(luò)人才測評系統(tǒng)要由計算機(jī)輔助管理測評題庫，用顯示器、鍵盤與鼠標(biāo)替代被測評人手中的紙和筆，實現(xiàn)無紙化測評，大量節(jié)約本錢，而且測試不受時間、地點(diǎn)限制，可以靈敏安排實施。要能實現(xiàn)異地實時測評，徹底節(jié)約原來浪費(fèi)在旅途上的大量時間和差旅費(fèi)。測評系統(tǒng)要會

31、自動登記參與測評的人員，給應(yīng)參與而沒有參與的人發(fā)送提示郵件，并且會根據(jù)預(yù)先設(shè)定的答題時間，自動計時，到時間終止測試。該系統(tǒng)還要自動完成計分、數(shù)據(jù)分析、結(jié)果發(fā)送等一系列任務(wù)，最大限制地減小人力資源部的任務(wù)量，使其集中精神于測試標(biāo)題的選擇上，以提高測評的有效性。、更利于數(shù)據(jù)發(fā)掘和運(yùn)用。原來A公司運(yùn)用紙筆檢驗時，測評獲得的珍貴數(shù)據(jù)由于數(shù)量宏大、人力有限，很難進(jìn)展深化的分析，比如各性別、各年齡、各地域、各職業(yè)類別之間的測評數(shù)據(jù)缺乏足夠的交叉分析。明確目的：網(wǎng)絡(luò)測評系統(tǒng)的測評數(shù)據(jù)可以得到及時、細(xì)致深化、全面的分析，便于企業(yè)將測評的成果快速運(yùn)用在招聘、培訓(xùn)、提升等諸多領(lǐng)域。環(huán)節(jié)二：結(jié)合現(xiàn)狀 設(shè)計方案在此環(huán)

32、節(jié)中，人力資源部應(yīng)該立足于企業(yè)現(xiàn)實需求和詳細(xì)目的，著重設(shè)計符合本企業(yè)個性化的測評方案，從而為人才測評的網(wǎng)絡(luò)化打好根底。首先，確認(rèn)內(nèi)部資源和才干。A公司人力資源部和信息部一同分析了公司現(xiàn)有硬件、軟件、預(yù)算資源情況，評價了現(xiàn)有的程序設(shè)計才干、工程管理才干、測評標(biāo)題開發(fā)才干等。其次，對被測試人員進(jìn)展分類。A公司人力資源部按照職業(yè)特點(diǎn)對公司員工進(jìn)展了分類詳細(xì)見表，決議對不同類別的人員采用不同的測評標(biāo)題。管理人員：指公司消費(fèi)運(yùn)營活動中擔(dān)任管理任務(wù)的人員，包括總經(jīng)理、部門經(jīng)理、車間主任、研討室主任等。研發(fā)人員：擔(dān)任新藥開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品檢測、技術(shù)指點(diǎn)等任務(wù)的人員。銷售人員：直接與醫(yī)生溝通，從事藥品銷售的

33、人員。普通職員：無明顯專業(yè)特征的職位，包括消費(fèi)線工人、前臺接待人員、辦公室行政助理等。最后，結(jié)合不同類他人員的崗位特點(diǎn)和素質(zhì)要求，確定各自所用的標(biāo)題。在深化分析公司內(nèi)部資源才干和各類人員待測標(biāo)題特點(diǎn)后，A公司決議選擇適宜的網(wǎng)絡(luò)測評供應(yīng)商，購買B/S構(gòu)造運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)閱讀器作為客戶端訪問系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)人才測評系統(tǒng)。環(huán)節(jié)三：方案實施 聚焦關(guān)鍵點(diǎn)在決議選取外部供應(yīng)商開發(fā)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)后，該工程便進(jìn)入方案實施階段，相應(yīng)地，人力資源部的任務(wù)重點(diǎn)也轉(zhuǎn)向選擇供應(yīng)商和把握工程實施的關(guān)鍵點(diǎn)上。 重點(diǎn)一：選擇供應(yīng)商為了在良莠不齊的市場中選擇適宜的供應(yīng)商，A公司專門成立了挑選小組，其中包括公司網(wǎng)管，HR各專員，HR經(jīng)理和其他部門相

34、關(guān)業(yè)務(wù)人員。經(jīng)分析，大家對符合公司要求的網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商提出了如下規(guī)范：. 知名的專業(yè)測評系統(tǒng)供應(yīng)商。公司必需具備一定規(guī)模，研發(fā)、銷售、實施、維護(hù)分工明確，備有專人。在北京最好要設(shè)有研發(fā)中心，以保證二次開發(fā)和后續(xù)效力的及時性。. 其系統(tǒng)功能要與A公司要求一致或接近。主要表達(dá)在該系統(tǒng)能否支持在線視頻測評、能否能提供郵件自動提示、能否能按照設(shè)置規(guī)那么自動分析結(jié)果等。.其系統(tǒng)必需是B/S構(gòu)造的，方便訪問、維護(hù)和晉級，試卷導(dǎo)入導(dǎo)出系統(tǒng)也必需方便快捷。之后，挑選小組按照圖所示的任務(wù)流程，嚴(yán)厲把關(guān)，在數(shù)家網(wǎng)絡(luò)測評供應(yīng)商中挑選出了最正確協(xié)作同伴。 重點(diǎn)二：留意方案實施中的關(guān)鍵點(diǎn).成立實施團(tuán)隊并明確每個成員的職責(zé)。案例中，在A公司的人力資源總監(jiān)擔(dān)任了工程總監(jiān)，擔(dān)任溝通相關(guān)部門，協(xié)調(diào)爭取資源；人力資源經(jīng)理擔(dān)任工程經(jīng)理，直接監(jiān)視系統(tǒng)建立任務(wù)，控制建立進(jìn)度