商業(yè)模式100個(gè)案例

1、最新商業(yè)模式100個(gè)案例最新商業(yè)模式100個(gè)案例(下）最新商業(yè)模式100個(gè)案例一、輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)【案例八十一】銅鑼灣超限站【基本概況】截至2005年，國(guó)內(nèi)各地上馬的MALL多達(dá)百余家,但運(yùn)營(yíng)商們往往都局限于一隅。被手頭的幾個(gè)項(xiàng)目”深度套牢”。而唯有銅鑼灣快馬輕刀”,在以旋風(fēng)般的速度進(jìn)行著全國(guó)性布局。銅鑼灣的奧秘在于它獨(dú)特的商業(yè)模式選擇。MALL是一個(gè)專業(yè)而復(fù)雜的系統(tǒng)。除了房產(chǎn)開發(fā)，還涉及到定位、招商、功能區(qū)規(guī)劃、系統(tǒng)管理、業(yè)主品位篩選等各方面的整體融合,跨足36個(gè)行業(yè)，其運(yùn)營(yíng)比單純的物業(yè)或純粹的百貨商店要復(fù)雜得多.國(guó)外運(yùn)營(yíng)商運(yùn)作MALL，總是一板一眼,先從買地開始，設(shè)計(jì)、規(guī)劃、施工、招商，一個(gè)項(xiàng)目

2、少說也要5年。最近幾年.隨著商業(yè)地產(chǎn)概念的炙手可熱,國(guó)內(nèi)許多實(shí)力雄厚的房地產(chǎn)開發(fā)商也紛紛涉足MALL，基本上就是照搬了國(guó)外的模式。這種標(biāo)準(zhǔn)模式看起來理所當(dāng)然。但弱點(diǎn)是致命的：一是投資太大,一個(gè)MALL動(dòng)輒投資十幾億甚至幾十億元；二是周期太長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)盈虧平衡至少要5年，要收回全部投資就得十幾年甚至幾十年.要讓MALL在全國(guó)連鎖，沒有比爾，蓋茨的錢袋和愚公移山的耐心，誰都投不起，誰也等不及。”所有的開發(fā)都要我做,做一個(gè)就頭破血流了，我這一輩子能做成三個(gè)就不錯(cuò)了。銅鑼灣總裁陳智決定給這個(gè)行業(yè)換種”玩法”-每個(gè)城市都不缺在建和建好的商業(yè)地產(chǎn)。而合理規(guī)劃、快速招商，最終為MALL帶來人氣和客流的專業(yè)能力才

3、最稀缺。很快開發(fā)商們發(fā)現(xiàn)，坐在談判桌對(duì)面的陳智盡管資本實(shí)力不如自己，卻比自己還牛。商業(yè)地產(chǎn)要求獨(dú)立一棟或度身定做。首層必須高過5.8米,給人以通透感;層高不要超過3層，逛起來方便;而且要有足夠共享空間、景點(diǎn)否則免談合作”。同時(shí),他們也發(fā)現(xiàn)陳智是如此不可拒絕-把MALL交給銅鑼灣規(guī)劃和招商，5個(gè)月就可以搞定，而自己做卻要足足2年，光是時(shí)間成本就價(jià)值幾個(gè)億，還不要說銅鑼灣帶來的人氣效應(yīng)對(duì)房?jī)r(jià)地價(jià)的提升。因此對(duì)陳智提出的在強(qiáng)弱電設(shè)備、裝修、品牌推廣和租金方面給予優(yōu)惠和支持的要求，開發(fā)商往往把算盤簡(jiǎn)單一撥便爽快答應(yīng)下來。就這樣，陳智找到了一種輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、低成本擴(kuò)張的模式，這也幾乎是MALL在中國(guó)實(shí)現(xiàn)快

4、速擴(kuò)張唯一可行的路徑。在這種模式下，投資額大大降低，同行運(yùn)作一個(gè)MALL的資金，陳智運(yùn)作5個(gè)都不止，原本需要10多年的投資回收期現(xiàn)在被縮短到了平均18個(gè)月,而銅鑼灣在華僑城和廣東陽江的投資，更是不足一年就全部收回。找準(zhǔn)了方向，銅鑼灣越走越快，越走越順，公司對(duì)MALL的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、創(chuàng)新能力越來越強(qiáng)，供應(yīng)商資源越來越豐富，遍布全國(guó)各地；根據(jù)市場(chǎng)需求變化調(diào)整貨品種類所需要的時(shí)間越來越短,信息化軟件進(jìn)行著精準(zhǔn)的商業(yè)數(shù)據(jù)采集，決策信息越來越豐富、可靠（屈騰龍、雷輝:銅鑼灣超限戰(zhàn)，商界：中國(guó)商業(yè)評(píng)論,2005年第5期）最新商業(yè)模式100個(gè)案例【模式解析】企業(yè)名稱主營(yíng)業(yè)務(wù)價(jià)值主張模式核心銅鑼灣集團(tuán)Shopp

5、ingMall運(yùn)作輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、低成本擴(kuò)張.1。把MALL的開發(fā)交給商業(yè)地產(chǎn)商,銅鑼灣只負(fù)責(zé)規(guī)劃和招商。2。輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)使得投資額大大降低，同行運(yùn)作1個(gè)MALL的資金，銅鑼灣運(yùn)作5個(gè)都不止，原本需要10多年的投資回收期現(xiàn)在被縮短到了平均18個(gè)月。3.每個(gè)城市都不缺在建和建好的商業(yè)地產(chǎn)，而合理規(guī)劃、快速招商，最終為MALL帶來人氣和客流的專業(yè)能力才最稀缺.贏利點(diǎn)銷售收入，商鋪?zhàn)饨穑虡I(yè)地產(chǎn)運(yùn)作收入等。【點(diǎn)評(píng)精要】.國(guó)外運(yùn)營(yíng)商運(yùn)作MALL,先從買地開始，然后設(shè)計(jì)、規(guī)劃、施工、招商.而銅鑼灣卻輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，通過科學(xué)配置各種資源，盤活資本,以最少的資本實(shí)現(xiàn)了企業(yè)快速擴(kuò)張。銅鑼灣在屬于資本密集型的MALL中獨(dú)

6、辟蹊徑，在資源有限的基礎(chǔ)上，以招商為MALL的突破口,通過專業(yè)化的分工，聯(lián)合政府、房地產(chǎn)商、供應(yīng)商，共同打造MALL，并以招商為核心能力，憑借銅鑼灣的品牌影響力，快速?gòu)?fù)制銅鑼灣模式，向全國(guó)擴(kuò)張。輕資產(chǎn)是知識(shí)時(shí)代奠定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)的各種資產(chǎn)，包括企業(yè)的品牌、企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)、規(guī)范的流程管理、治理制度、與各方的關(guān)系資源、客戶關(guān)系、人力資源等等輕資產(chǎn)的核心是知識(shí)管理,是對(duì)智力資本的良好管理.要求把有效率的知識(shí)型員工組合成高績(jī)效的工作小組，整合客戶與供應(yīng)商等企業(yè)資源，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有效地溝通和協(xié)作，共同提供有價(jià)值的生產(chǎn)和服務(wù)。【案例八十二】中國(guó)動(dòng)向：”拿來”的品碑【基本概況】最新商業(yè)模式100個(gè)案例2001年,

7、李寧公司進(jìn)入戰(zhàn)略調(diào)整階段，成立子公司北京動(dòng)向，計(jì)劃引入國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌，與當(dāng)時(shí)剛剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的耐克和阿迪達(dá)斯分庭抗禮。2002年初，北京動(dòng)向與意大利上市公司BasicNet集團(tuán)簽訂協(xié)議，在中國(guó)內(nèi)地和澳門獨(dú)家代理Kappa品牌。2005年,李寧公司再次調(diào)整方向，集中拓展自有品牌業(yè)務(wù),決定放棄Kappa的代理權(quán)。時(shí)任總經(jīng)理的陳義紅則選擇自己接手。他通過自己控股的上海泰坦公司以861.4萬元收購(gòu)了北京動(dòng)向80股權(quán)（附帶Kappa品牌獨(dú)家代理權(quán))，并正式從李寧公司董事會(huì)辭職。中國(guó)動(dòng)向之于Kappa品牌并不是簡(jiǎn)單的銷售公司，而是品牌管理模式下的經(jīng)營(yíng)性公司。但對(duì)于為期5年的品牌代理協(xié)議，陳義紅和意大利公司都

8、打著各自的算盤。一方面,代理方為了促進(jìn)銷售通常需要在研發(fā)、渠道、市場(chǎng)等方面投入大量精力,但短期協(xié)議又讓他不愿意做長(zhǎng)線規(guī)劃。另一方面,授權(quán)方往往擔(dān)心合作伙伴進(jìn)行掠奪性開發(fā)，破壞品牌已有形象.這種不信任讓雙方不停地在尋找合作的平衡點(diǎn)。陳義紅希望長(zhǎng)期擁有品牌價(jià)值，而現(xiàn)在這個(gè)機(jī)會(huì)終于讓他等來了。2005年底，BasicNet集團(tuán)現(xiàn)金流狀況不佳.剛買下北京動(dòng)向不久的陳義紅帶著總經(jīng)理秦大中飛往意大利商討Kappa品牌的收購(gòu)事宜。盡管當(dāng)時(shí)Kappa在中國(guó)的全年?duì)I業(yè)額只有1.3億元,但陳義紅卻非常堅(jiān)決.最終，他們以3500萬美元的價(jià)格買斷了Kappa在中國(guó)內(nèi)地和澳門地區(qū)的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營(yíng)權(quán)。摩根斯坦利作為

9、戰(zhàn)略投資者提供了3800萬美元,并獲得北京動(dòng)向20的股權(quán)。為此，陳義紅與摩根斯坦利簽訂了協(xié)議.如果中國(guó)動(dòng)向在接下來一年中沒有達(dá)到雙方約定的盈利增長(zhǎng),中國(guó)動(dòng)向的主要股東，也就是以陳義紅為主的公司管理層，要向摩根斯坦利轉(zhuǎn)讓部分控制權(quán).陳義紅憑著對(duì)行業(yè)的準(zhǔn)確把握完成了雙方約定的財(cái)務(wù)指標(biāo)，贏得了這場(chǎng)賭局.2007年10月10曰,中國(guó)動(dòng)向在香港聯(lián)交所掛牌上市,298。7億港元的市值超過了李寧和安踏等大陸體育用品公司.在福布斯”2007中國(guó)富豪榜”上，他和家人的個(gè)人財(cái)富為97.5億元，超過了前任老板李寧.在過去的3年中，中國(guó)動(dòng)向始終保持著高昂的前進(jìn)姿態(tài)，銷售收入和利潤(rùn)的加權(quán)平均增長(zhǎng)率都超過300%.秦大中

10、認(rèn)為，高獲利能力首先得益于Kappa品牌的國(guó)際血統(tǒng)和差異化定位.”體育加時(shí)尚的風(fēng)格讓人耳目一新，但也伴隨著市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。”他說。因?yàn)轶w育用品的設(shè)計(jì)側(cè)重于技術(shù)層面，相對(duì)穩(wěn)定。而時(shí)尚是快速變化的，如果方向判斷錯(cuò)了，可能某一款、某一個(gè)系列,甚至一個(gè)季度的產(chǎn)品都賣不出去.因此，中國(guó)動(dòng)向鼓勵(lì)經(jīng)銷商保守地下訂單,以避免時(shí)尚潮流捕捉失誤等因素選成的損失。他們仔細(xì)測(cè)算過每個(gè)經(jīng)銷商的訂貨能力，包括能開多少店、每個(gè)店的銷售能力.如果經(jīng)銷商的訂單量太大、超出系統(tǒng)規(guī)定的上限，將無法提交訂單.但做生意不是做慈善,當(dāng)然都希望銷量越多越好，中國(guó)動(dòng)向采用了快速加單的滾動(dòng)模式.每季的新品上市后，他們通過企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)系統(tǒng)在

11、一周至兩周內(nèi)收集市場(chǎng)反饋,綜合分析這些零售數(shù)據(jù)并快速做出補(bǔ)充生產(chǎn)的決策.這樣一來，相當(dāng)于在每個(gè)產(chǎn)品周期里多擠出了一個(gè)月的銷售期。獨(dú)特的定位也讓中國(guó)動(dòng)向節(jié)省大量廣告投入和巿場(chǎng)營(yíng)銷支出。對(duì)于訴求點(diǎn)在專業(yè)體育的運(yùn)動(dòng)品牌來說，贊助賽事、簽約體育明星都是必不可少的營(yíng)銷投人，其費(fèi)用占銷售收入的1418%。Kappa由于減少了體育因素在服裝中的比重，突出強(qiáng)調(diào)時(shí)尚和性感，因此中國(guó)動(dòng)向選擇了貼近消費(fèi)者的低成本營(yíng)銷方式，比如，采用千人成本（CPM）較低的分眾傳媒作為廣告投放平臺(tái)，與百事可樂聯(lián)名做活動(dòng)，贊助夢(mèng)舟明星球隊(duì)等，最新商業(yè)模式100個(gè)案例將營(yíng)銷成本控制在68。截至2008年6月底，中國(guó)動(dòng)向直接或間接經(jīng)營(yíng)的K

12、appa零售店為2487間,比2007年底增加了542間.盡管開店迅速，陳義紅卻并不希望依靠開店來維持中國(guó)動(dòng)向的持續(xù)增長(zhǎng)。他為公司制定了單一品牌國(guó)際化”和區(qū)域市場(chǎng)多品牌”并進(jìn)的發(fā)展策略。前者是指將一個(gè)運(yùn)動(dòng)服飾品牌,如Kappa，由中國(guó)逐步拓展到全球市場(chǎng)。后者是指通過復(fù)制Kappa模式,借助策略性收購(gòu)在中國(guó)市場(chǎng)內(nèi)打造和管理多個(gè)優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)品牌.收購(gòu)日本菲尼克斯（Phenix）是實(shí)現(xiàn)中國(guó)動(dòng)向上述兩個(gè)戰(zhàn)略的重要行動(dòng)。2008年4月，中國(guó)動(dòng)向宣布以1日元（約0。0769港元）收購(gòu)菲尼克斯。菲尼克斯是一家運(yùn)動(dòng)服裝設(shè)計(jì)、制造及銷售公司,旗下包括戶外運(yùn)動(dòng)品牌Phenix和Kappa品牌在日本的所有權(quán)。經(jīng)營(yíng)不善的

13、菲尼克斯債臺(tái)高筑，正處于破產(chǎn)邊緣。與此同時(shí)，中國(guó)動(dòng)向以1日元向菲尼克斯的股東奧瑞克斯（ORIX）收購(gòu)了總額約為60億日元（相當(dāng)于約4.6億港元)的貸款權(quán)益。”雖然從表面數(shù)字上看我們賺了，但實(shí)際上整合過程中有很多歷史問題需要解決。秦大中說。長(zhǎng)期以來，Kappa品牌的經(jīng)營(yíng)權(quán)都分散在3家公司手中,分別是意大利的Basicnet、日本菲尼克斯和中國(guó)動(dòng)向.這種四分五裂的品牌運(yùn)作方式并不常見。為了保持設(shè)計(jì)理念的一致性，各個(gè)品牌的擁有者聯(lián)合組成了Kappa全球戰(zhàn)略委員會(huì)(KTIC)，大家共同討論未來發(fā)展方向。KTIC每年會(huì)貢獻(xiàn)約5000張?jiān)O(shè)計(jì)圖紙。并購(gòu)菲尼克斯之后，中國(guó)動(dòng)向在委員會(huì)中占有2個(gè)席位,對(duì)Kapp

14、a在全球的發(fā)展具備了更多發(fā)言權(quán)。這雖然在某種程度上實(shí)現(xiàn)了單一品牌全球化，但若想百分之百將Kappa品牌收歸懷中卻并非易事.在日本擁有滑雪用品市場(chǎng)最大份額的菲尼克斯的加入讓中國(guó)動(dòng)向在區(qū)域品牌多元化策略上有所斬獲。陳義紅希望它在中國(guó)成為第二個(gè)Kappa.此外,中國(guó)動(dòng)向也計(jì)劃針對(duì)Kappa品牌本身做年齡層次和特定用途等方面的延伸,比如推出童裝和航海服等。目前，收購(gòu)后的整合已經(jīng)開始，第一期投入為500萬美元。（”拿來的品牌,福布斯，2008年第11期）最新商業(yè)模式100個(gè)案例【模式解析】企業(yè)名稱主營(yíng)業(yè)務(wù)價(jià)值主張中國(guó)動(dòng)向（集團(tuán)）有限公司服裝品牌經(jīng)營(yíng)以多元化的品牌文化為基礎(chǔ)，為運(yùn)動(dòng)用品消費(fèi)者提供更多的選擇

15、和更大的價(jià)值。模式核心1。選準(zhǔn)品牌：源自意大利的Kappa是中國(guó)動(dòng)向的主打品牌，它從一開始就避開擁擠的專業(yè)體育市場(chǎng)，不去追求在某個(gè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域中的優(yōu)勢(shì)，而是在體育與時(shí)尚相結(jié)合的定位上下工夫。2。與經(jīng)銷商的關(guān)系:鼓勵(lì)經(jīng)銷商保守地下訂單,以避免時(shí)尚潮流捕捉失誤等因素選成的損失。他們仔細(xì)測(cè)算過每個(gè)經(jīng)銷商的訂貨能力，包括能開多少店、每個(gè)店的銷售能力。3.營(yíng)銷方式：Kappa由于減少了體育因素在服裝中的比重，突出強(qiáng)調(diào)時(shí)尚和性感，因此中國(guó)動(dòng)向選擇了貼近消費(fèi)者的低成本營(yíng)銷方式，比如,采用千人成本（CPM)較低的分眾傳媒作為廣告投放平臺(tái)，與百事可樂聯(lián)名做活動(dòng)等.4。戰(zhàn)略:制定了”單一品牌國(guó)際化和”區(qū)域市場(chǎng)多品牌并

16、進(jìn)的發(fā)展策略。前者是指將一個(gè)運(yùn)動(dòng)服飾品牌，如Kappa,由中國(guó)逐步拓展到全球市場(chǎng).后者是指通過復(fù)制Kappa模式,借助策略性收購(gòu)在中國(guó)市場(chǎng)內(nèi)打造和管理多個(gè)優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)品牌。贏利點(diǎn)服裝銷售收入?！军c(diǎn)評(píng)精要】隨著服飾品牌由最初的基礎(chǔ)營(yíng)運(yùn)操作模式向資本運(yùn)作模式的轉(zhuǎn)變,對(duì)具有良好市場(chǎng)效應(yīng)及管理團(tuán)隊(duì)的品牌進(jìn)行權(quán)力收購(gòu)，已經(jīng)成為品牌集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)的常態(tài)之作。收購(gòu)現(xiàn)有的國(guó)際品牌有利于利用其現(xiàn)成的市場(chǎng)效應(yīng)和品牌的無形價(jià)值，但同時(shí)也要注意品牌的選擇、收購(gòu)的完整性以及本土化的運(yùn)作。中國(guó)動(dòng)向通過直接收購(gòu)品牌或品牌所屬公司的方法,成功實(shí)現(xiàn)了Kappa國(guó)際知名品牌的收購(gòu)，收購(gòu)?fù)瓿珊蠊静⒉皇峭耆栏接谄湓镜钠放苾r(jià)值，而是積極

17、擴(kuò)大收購(gòu)規(guī)模，降低運(yùn)營(yíng)成本，完善營(yíng)銷模式，形成自己獨(dú)特的商業(yè)模式。在戰(zhàn)略上，中國(guó)動(dòng)向同時(shí)追求國(guó)際體育品牌本土化”和中國(guó)企業(yè)品牌全球化，在逐漸成為多品牌運(yùn)營(yíng)商的同時(shí)，努力使自己融人全球化視野,締造中國(guó)的世界品牌.【案例八十三】海南航空破殼港聯(lián)最新商業(yè)模式100個(gè)案例【基本概況】2006年8月3日，港聯(lián)航空宣布，海南航空集團(tuán)將收購(gòu)港聯(lián)航空45的股權(quán).海航與港聯(lián)的接觸始于2005年初，但是雙方正式商談合作計(jì)劃則是在2006年3月.港聯(lián)的實(shí)際控制人是賭王何鴻燊，航線以支線為主，艙位單一，無商務(wù)艙，運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)并不理想。但是,內(nèi)地和香港關(guān)于航空服務(wù)的政策卻給港聯(lián)帶來了柳暗花明又一村的結(jié)局.根據(jù)以往的條約,香

18、港航空公司開通中國(guó)內(nèi)地航線的權(quán)利只掌握在港龍手中,而根據(jù)對(duì)等原則，只有國(guó)航這樣的公司才能申請(qǐng)并擁有飛往香港的航線，因此海航要想開通內(nèi)地城市至香港航班的機(jī)會(huì)是很小的.2004年后航權(quán)政策一再放松，內(nèi)地和香港簽署新航空服務(wù)協(xié)議，規(guī)定每條內(nèi)地航線雙方都可指定兩家香港航空公司經(jīng)營(yíng)，這使得港聯(lián)于2005年5月取得廣州、杭州、重慶、南京和寧波等五個(gè)內(nèi)地城市的航線經(jīng)營(yíng)權(quán)。但是,香港航空業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的劇烈變動(dòng)讓港聯(lián)的價(jià)值凸現(xiàn)出來,而且在很大程度上其價(jià)值只對(duì)海航公司才存在。2006年6月，國(guó)泰吞并港龍后，香港突然就變得僅有一家航空公司開通內(nèi)地航線了.而為了緩解國(guó)泰收購(gòu)港龍后對(duì)內(nèi)地民航業(yè)的沖擊，協(xié)調(diào)雙方的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。國(guó)航

19、和國(guó)泰簽訂了一系列營(yíng)運(yùn)協(xié)議，由國(guó)航獨(dú)家負(fù)責(zé)國(guó)泰航空（包括港龍航空）在內(nèi)地的客運(yùn)銷售.這樣事實(shí)上將形成國(guó)航占據(jù)70以上的香港市場(chǎng)和1/3的中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)，形成北京一香港雙樞紐網(wǎng)絡(luò)的格局.國(guó)航掌控了競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)與話語權(quán)，對(duì)海航形成巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。雖然海航一直希望擁有以香港身份開通內(nèi)地航線的新渠道，避免直接與國(guó)內(nèi)三大航空公司苦苦競(jìng)爭(zhēng)，但由于航空業(yè)祖父條款的約束被排斥于政策條款之外。這樣對(duì)于一個(gè)地方航空公司的發(fā)展極為不利。而港聯(lián)的身份和已經(jīng)取得的內(nèi)地城市之間的航線經(jīng)營(yíng)權(quán)恰好可以打破這種壟斷,讓海航實(shí)現(xiàn)曲線救國(guó)的夢(mèng)想.當(dāng)然,為了能夠順利解決既擁有控制權(quán)，又保持香港航空公司的身份。海航花了大量的心思。當(dāng)時(shí)海

20、航在同港聯(lián)接觸時(shí)本想成為其控股股東，但是，如果控股，港聯(lián)就將失去其香港航空公司的身份，從而失去香港內(nèi)地航線的經(jīng)營(yíng)權(quán)。這將使港聯(lián)優(yōu)勢(shì)盡失?！背鲇诒Ｗo(hù)港聯(lián)航空香港特區(qū)”指定航空公司（即在香港注冊(cè)、管理層和決策層都在香港）的考慮，海航?jīng)Q定將入股計(jì)劃改變?yōu)?5，港聯(lián)原股東將繼續(xù)持有剩余的55股份，保持作為香港注冊(cè)航空公司的地位。香港經(jīng)濟(jì)發(fā)展及勞工局在對(duì)最新股權(quán)結(jié)構(gòu)、新管理層架構(gòu)、董事局成員等多方面進(jìn)行審查后，認(rèn)定港聯(lián)航空股權(quán)結(jié)構(gòu)改變后仍然無損作為香港指定航空公司”的地位，擁有在香港申請(qǐng)航權(quán)的權(quán)利，該公司可以繼續(xù)以香港為決策和營(yíng)運(yùn)基地。于此，海航這樣一家地方航空公司也擁有同國(guó)航、南航一樣進(jìn)出香港的權(quán)利,

21、港聯(lián)被收購(gòu)后與中富航空此前也被海航收購(gòu)）合二為一，這樣海航將成為僅次于國(guó)泰的香港第二大航空承運(yùn)人。（張逢華：海南航空破殼港聯(lián)，商界：中國(guó)商業(yè)評(píng)論,2007年第4期)最新商業(yè)模式100個(gè)案例【模式解析】企業(yè)名稱主營(yíng)業(yè)務(wù)價(jià)值主張海南航空股份有限公司航空以參股方式實(shí)現(xiàn)資源互計(jì)，提髙競(jìng)爭(zhēng)力。1。作為地方航空公司,如果與國(guó)有三大航空公司直接競(jìng)爭(zhēng)，申請(qǐng)到飛往模式核心香港的航線機(jī)會(huì)很渺小。2.發(fā)現(xiàn)港聯(lián)這家以前很少有人關(guān)注、規(guī)模極小的香港本土航空公司的價(jià)值正在迅速上升。3.收購(gòu)港聯(lián),以香港身份開通內(nèi)地航線的新渠道，直接避免了與內(nèi)地三大航空公司苦苦競(jìng)爭(zhēng)還幾乎無望申請(qǐng)香港航線的局面。贏利點(diǎn)客運(yùn)收入，貨運(yùn)收入，服務(wù)

22、收入?！军c(diǎn)評(píng)精要】海航收購(gòu)港聯(lián)，其收購(gòu)本身并不困難和復(fù)雜，而關(guān)鍵在于如何發(fā)現(xiàn)以前很少有人關(guān)注的這家規(guī)模極小的香港本土航空公司的價(jià)值正在迅速上升。這一方面與航權(quán)新政策變動(dòng)有關(guān)系，同時(shí)也與國(guó)內(nèi)航空業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)有關(guān)系。在生存空間日益縮小的情況下，大刀闊斧地收購(gòu)，是海航獲得競(jìng)爭(zhēng)空間的唯一選擇,而對(duì)港聯(lián)的收購(gòu)，則曲線實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。海航從1000萬元起家，不僅創(chuàng)造了連續(xù)8年盈利的神話,也創(chuàng)造了在資本市場(chǎng)上長(zhǎng)袖善舞的奇跡。通過一系列兼并收購(gòu)和重組，海航已經(jīng)成為中國(guó)最富有競(jìng)爭(zhēng)力的航空公司之一。目前海航已經(jīng)通過這種曲線”方式開通了國(guó)內(nèi)外的一系列航線。至此，海航的航權(quán)將空前開闊，基本已經(jīng)擺脫了體制內(nèi)外的約束，將自己

23、的競(jìng)爭(zhēng)空間提高了一個(gè)臺(tái)階。【案例八十四】“好邦客”車行邏輯【基本概況】”好邦客”是什么最新商業(yè)模式100個(gè)案例在國(guó)內(nèi)，有這么一家車行，將國(guó)外的汽車銀行俱樂部與中國(guó)民間的互助會(huì)兩種形式混合，憑借”比租車便宜，比買車更方便的理念，幫助工薪族實(shí)現(xiàn)了用車的夢(mèng)想.這個(gè)車行開在長(zhǎng)沙，名叫好邦客。好邦客龐大的潛在消費(fèi)群是想擁有座駕，無奈囊中羞澀的工薪族。他們只要辦理人會(huì)手續(xù),到指定銀行繳納15000元保證金并辦理儲(chǔ)蓄卡就可以成為會(huì)員,按正常程序享受租車服務(wù)并按使用時(shí)間、所付費(fèi)用累計(jì)積分。積分達(dá)到一定程度就可從”好邦客”拿走一輛相應(yīng)型號(hào)和相應(yīng)新舊程度的車輛.”好邦客還以托管、儲(chǔ)蓄等方式吸納二手車。二手車儲(chǔ)戶存

24、入車輛后即為好邦客會(huì)員，并可以隨時(shí)使用”好邦客的任何車輛。托管車輛在托管期滿后可以按約定取回車輛,享有托管收益，并可獲得車輛使用費(fèi)30的現(xiàn)金返還。憑借20萬元的啟動(dòng)資金，”好邦客現(xiàn)已成為盈利3000萬元的地方特色車行，它成功的關(guān)鍵就在于用少量的資金橇動(dòng)了汽車租賃、汽車銷售和二手車交易的聯(lián)動(dòng)消費(fèi)市場(chǎng)。好邦客”模式如何搭建第一步：搞掂銀行好邦客的成功在于首先搞掂了商業(yè)銀行.當(dāng)它們僅僅有20萬元錢的時(shí)候，就開始了與銀行的談判，”好邦客給銀行開出的誘惑條件是:第一，好邦客將20萬元作為風(fēng)險(xiǎn)保證金,合作期內(nèi)永遠(yuǎn)放在銀行,不動(dòng)用;第二，”好邦客的會(huì)員開戶時(shí)，每個(gè)會(huì)員交納15000元開戶保證金并存人銀行，一

25、直不動(dòng)用；第三，”好邦客的每個(gè)會(huì)員都在銀行辦一張儲(chǔ)蓄卡，由銀行在好邦客服務(wù)中心安裝柜員機(jī)，委派兩名工作人員在”好邦客”監(jiān)督刷卡?！焙冒羁汀睍?huì)員租車消費(fèi)后,會(huì)員的消費(fèi)款刷卡轉(zhuǎn)入”好邦客的賬戶之后,由銀行監(jiān)控，未經(jīng)銀行同意，好邦客無權(quán)動(dòng)用，該筆資金原則上用來償還到期的銀行開出的承兌匯票.”好邦客只有一個(gè)條件：銀行定期向”好邦客的汽車供應(yīng)商(即汽車工廠）開具半年至一年的銀行承兌匯票。此模式能化解銀行的風(fēng)險(xiǎn),一切商業(yè)活動(dòng)和資金流向均在銀行的掌控之中，而且銀行有兩大收獲：一是增加了銀行的存款余額，二是開具承兌匯票有一定的手續(xù)費(fèi)和利息收入。于是,銀行成了好邦客模式的積極推動(dòng)者.第二步：搞掂汽車生產(chǎn)廠”好邦

26、客開始了與上海大眾、廣州本田等汽車生產(chǎn)工廠的談判，”好邦客”讓銀行開具6個(gè)月至1年的銀行承兌匯票,并且銀行承兌到期前的正常貸款利息由好邦客支付。汽車生產(chǎn)廠一算，也沒吃虧，而且現(xiàn)在的生意也不好做,也就爽快地答應(yīng)了。第三步:摘掂消費(fèi)者就憑比租車更便宜，比買車更方便的理念，搞掂消費(fèi)者就相對(duì)來說要容易得多。沒有大張旗鼓的宣傳，好邦客在長(zhǎng)沙晚報(bào)做了一個(gè)開業(yè)的廣告,開業(yè)第一天就來了幾千人，辦好了500多個(gè)入會(huì)手續(xù)。第四步：搞掂內(nèi)部最新商業(yè)模式100個(gè)案例”好邦客搞掂自己就是要制定從入會(huì)、租車、送車、驗(yàn)車、刷卡轉(zhuǎn)賬、過戶手續(xù)辦理等一整套的規(guī)章制度和服務(wù)手冊(cè)，并在實(shí)踐中加強(qiáng)流程控制.通過四個(gè)步驟,好邦客形成了

27、具有獨(dú)特特色的商業(yè)模式,為企業(yè)創(chuàng)造了巨大的財(cái)富。(李天保:”好邦客車行邏輯，商界：中國(guó)商業(yè)評(píng)論,2007年第2期）【模式解析】企業(yè)名稱主營(yíng)業(yè)務(wù)價(jià)值主張模式核心好邦客車行汽車俱樂部比租車更便宜，比買車更方便。1。模式的核心是資源的有效整合。它用少量的錢撬動(dòng)了以資本為龍頭的汽車生產(chǎn)、銷售、投資、消費(fèi)融合在一起的金融、銷售、投資、租賃、二手車交易市場(chǎng)。2.將汽車的整車銷售以拆零的方式實(shí)現(xiàn)了租與售有機(jī)的結(jié)合，既符合了中國(guó)人的消費(fèi)心理，又符合了中國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣。3.以儲(chǔ)蓄的形式吸納了大量二手車.好邦客”從二手車的交易中獲取了不少利潤(rùn)，成功地不用投資將二手車作為好邦客的車輛蓄水池。4。巧妙地應(yīng)用了長(zhǎng)尾理論

28、,改變了過去的汽車營(yíng)銷主要面向少數(shù)強(qiáng)勢(shì)群體的游戲規(guī)則，將80%的潛在群體推向前臺(tái),讓他們提前實(shí)現(xiàn)了有車的夢(mèng)想.贏利點(diǎn)汽車租賃收入，二手車交易收入，增值服務(wù)收入?！军c(diǎn)評(píng)精要】”好邦客模式中最核心的邏輯是較好地利用了銀行的信譽(yù)。銀行的加入是好邦客”成功的關(guān)鍵，因?yàn)殂y行為這個(gè)模式提供了信譽(yù)上的保障。汽車經(jīng)銷商通過銀行信用作保證,把消費(fèi)者和汽車生產(chǎn)廠家聯(lián)結(jié)成一個(gè)鏈條，四者通過鏈條的轉(zhuǎn)動(dòng)達(dá)到互助、互惠、互利，同時(shí)又將四者的投資風(fēng)險(xiǎn)控制在最低限度，形成了相互依賴、相互制約的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、金融、消費(fèi)鏈條?！焙冒羁湍Ｊ絼?chuàng)造了一種中國(guó)特色的信用消費(fèi),并且是一種可以大面積復(fù)制的商業(yè)模式。如果將”好最新商業(yè)模式100

29、個(gè)案例邦客商業(yè)模式在時(shí)間上和商品種類上廣泛推廣,建立電訊、家電、房產(chǎn)、汽車、高爾夫、游艇等大宗消費(fèi)品和奢侈品的消費(fèi)銀行，對(duì)激活消費(fèi)需求具有十分重要的意義。好邦客商業(yè)模式變單純的”儲(chǔ)蓄未來”為”投資和消費(fèi)未來，變”未來潛在需求”為”現(xiàn)實(shí)需求。最新商業(yè)模式100個(gè)案例【案例八十五】普億螺絲：直整合與超級(jí)庫存的高效互動(dòng)【基本概況】螺絲又稱為”工業(yè)之米”，就如同經(jīng)營(yíng)糧食一樣，螺絲制造行業(yè)也面臨著規(guī)模和利潤(rùn)的兩難選擇：一來螺絲的單位利潤(rùn)微薄，必須依靠規(guī)模實(shí)現(xiàn)效益；二來又因?yàn)槁萁z種類繁多，擴(kuò)大規(guī)模必將帶來大量庫存，這樣會(huì)占用大量周轉(zhuǎn)資金,進(jìn)一步拉低利潤(rùn)率。為了突破這個(gè)瓶頸，晉億螺絲采取了與眾不同的商業(yè)模式

30、：垂直整合與超級(jí)庫存.垂直整合的成本優(yōu)勢(shì)螺絲的成本結(jié)構(gòu)主要由原材料、模具、運(yùn)輸和管理四項(xiàng)因素組成，為了提高利潤(rùn)率，必須降低成本.因此，晉億螺絲的降低成本之路從整合角度出發(fā)，在上游原材料供應(yīng)方面，投資上游工廠設(shè)備，整合鋼鐵材料與材質(zhì)處理，其中光是建造鋼材再加工處理設(shè)備，投資金額就高達(dá)上億元；在下游運(yùn)輸環(huán)節(jié)方面,因?yàn)檫\(yùn)輸成本約占總成本的2530%，晉億螺絲從一開始就對(duì)運(yùn)輸環(huán)節(jié)加以系統(tǒng)規(guī)劃，晉億螺絲首先選址位于滬杭鐵路、302國(guó)道和大運(yùn)河三線交匯的浙江嘉善,其有高速公路直通，離火車站不到5分鐘車程，并且為了利用運(yùn)河水運(yùn)的成本優(yōu)勢(shì),晉億螺絲并將自己的原料庫與大運(yùn)河河岸直接相通，且自建三座私人碼頭接駁貨

31、物。規(guī)模庫存的效率之爭(zhēng)成本優(yōu)勢(shì)僅僅是企業(yè)撬動(dòng)市場(chǎng)的一個(gè)杠桿，要使企業(yè)獲得快速發(fā)展，就必須通過擴(kuò)大規(guī)模來實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)勢(shì)的迅速放大和倍增，而要做到這點(diǎn),首要之務(wù)就是要克服庫存管理瓶頸。為了解決庫存管理的困難，晉億螺絲建立了自動(dòng)化立體倉(cāng)庫。自動(dòng)化立體倉(cāng)庫采用開放式立體儲(chǔ)存結(jié)構(gòu)，其存放高度達(dá)18米，可存放15層，存放空間相當(dāng)于傳統(tǒng)倉(cāng)庫的5倍。其中內(nèi)部又按照半成品、模具和制成品區(qū)分為3個(gè)子倉(cāng)庫，分別設(shè)計(jì)了4968個(gè)、14400個(gè)和41488個(gè)庫位單元。這樣區(qū)分不僅提高了進(jìn)出效率,同時(shí)也解決了空間的有序利用問題。僅就空間而言,晉億螺絲3個(gè)自動(dòng)倉(cāng)庫相比于傳統(tǒng)倉(cāng)庫節(jié)省了6萬平方米,相當(dāng)于4個(gè)足球場(chǎng)的面積。并且,

32、晉億的自動(dòng)倉(cāng)庫與制造系統(tǒng)構(gòu)成了一個(gè)一體化的物流體系，其中半成品與模具自動(dòng)倉(cāng)庫相配合提高了制造工序的作業(yè)效率，而成品自動(dòng)倉(cāng)庫成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)、外產(chǎn)品轉(zhuǎn)移的物流中心。信息平臺(tái)讓大象翩翩起舞由于螺絲產(chǎn)品的種類繁多，要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)、貯、運(yùn)、銷的同步、高效運(yùn)轉(zhuǎn)，必然對(duì)企業(yè)的信息處理能力提出苛刻要求。晉億的信息管理系統(tǒng)包括業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)、成本、采購(gòu)、材料及制成品等相互關(guān)聯(lián)的子系統(tǒng)，晉億借此實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、采購(gòu)、配置庫存和交貨。在靈活的信息化手段支持下，晉億的超級(jí)庫存這只大象不僅沒最新商業(yè)模式100個(gè)案例有成為包袱，反而成為企業(yè)規(guī)模發(fā)展的不二利器，使企業(yè)在瞬息萬變的市場(chǎng)中從容起舞.晉億的目標(biāo)并不止于制造業(yè)，更重要的戰(zhàn)略

33、升級(jí)是-運(yùn)用其成熟的物流管理技術(shù)做中國(guó)第一家五金行業(yè)的專業(yè)第三方物流公司.螺絲產(chǎn)業(yè)不再是制造業(yè)，而是變成另一套管理與服務(wù)模式。晉億螺絲:垂直整合與超級(jí)庫存的高效互動(dòng)，商界：中國(guó)商業(yè)評(píng)論，2006年第7期）【模式解析】企業(yè)名稱主營(yíng)業(yè)務(wù)價(jià)值主張模式核心晉億實(shí)業(yè)股份有限公司緊固件、連接件制造大規(guī)模定制，快速滿足客戶需求.1。上下游垂直整合資源,通過投資上游原料供應(yīng)商與下游運(yùn)輸環(huán)節(jié)，大幅度降低螺絲生產(chǎn)成本。2。建立自動(dòng)化立體倉(cāng)庫，在低成本的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，使得成本優(yōu)勢(shì)迅速放大與倍增。3。信息化建設(shè)使得晉億螺絲的超級(jí)庫存沒有成為螺絲生產(chǎn)企業(yè)的包袱,反而實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)、成本、采購(gòu)、材料及制成品

34、等相互關(guān)聯(lián)的子系統(tǒng)的集成，實(shí)現(xiàn)了快速響應(yīng)客戶需求。贏利點(diǎn)螺絲銷售收入，第三方物流收入?！军c(diǎn)評(píng)精要】螺絲生產(chǎn)行業(yè)的企業(yè)特點(diǎn)是規(guī)模小且分散（這種分散不僅表現(xiàn)在企業(yè)地點(diǎn)分布上，更多表現(xiàn)在螺絲的種類分布上)，低端產(chǎn)品(通用件）可以采取規(guī)?；a(chǎn)，但由于生產(chǎn)企業(yè)太多，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，大大拉低了利潤(rùn)率；高端市場(chǎng)（非標(biāo)件）利潤(rùn)豐厚,但是難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模化只能采取訂單式生產(chǎn)，生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量有限，規(guī)模不大。晉億螺絲的商業(yè)模式的核心秘密在于，利用垂直整合的利潤(rùn)優(yōu)勢(shì)支持超級(jí)庫存的規(guī)模效益，二者在信息系統(tǒng)和物流系統(tǒng)的高效準(zhǔn)確支持下形成良好的互動(dòng)和有效循環(huán)，靠整合大賺效率和物流的錢。并且，晉億螺絲緊緊抓住了下游客戶的需求特征

35、以及需求的時(shí)效性這兩大核心，一方面全方位滿足了客戶需求,降低客戶工作量；另一方面對(duì)客戶需求量能快速滿足，解決了客戶的時(shí)效性需求,從而獲得了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。二、經(jīng)營(yíng)無形資產(chǎn)【案例八十六】上海大劇院：棗本金撬動(dòng)獅子王最新商業(yè)模式100個(gè)案例【基本概況】上海大劇院建成于1998年，總投資12億元，坐落于上海人民廣場(chǎng)，整個(gè)建筑宛如音符串織而成的水晶宮殿。作為中國(guó)頂級(jí)劇院之一,上海大劇院更多地承擔(dān)著為觀眾提供一流才藝術(shù)作品、讓一流的藝術(shù)家有展示舞臺(tái)的功能,是一個(gè)面向市場(chǎng)的非盈利機(jī)構(gòu)。2005年，上海大劇院準(zhǔn)備引進(jìn)迪士尼公司的音樂劇獅子王，雖經(jīng)多輪艱苦談判，總價(jià)碼從1億元人民幣”砍到6000萬左右，但按照上

36、海大劇院此前引進(jìn)音樂劇的做法,完全靠自有資金運(yùn)作根本不可行！上海大劇院決定采用國(guó)際通行的音樂劇運(yùn)作商業(yè)模式，利用自身和項(xiàng)目品牌的號(hào)召力，引入資本運(yùn)作的商業(yè)模式,采取了”三步走的策略。箄一步，以品牌為依托，通過上海文化發(fā)展基金會(huì)的文化扶持項(xiàng)目資助，獲得銀行4000萬元貸款.獅子王是上海大劇院與上海文化基金會(huì)的首次合作,也是上海大劇院首次借助品牌的力量向外融資講音樂劇推上舞臺(tái)。作為百老匯時(shí)尚與經(jīng)典的最佳劇目，獅子王自然在基金會(huì)文化資助的范圍之內(nèi)。本著”致力于上海文化事業(yè)的繁榮發(fā)展的宗旨,獅子王項(xiàng)目在基金會(huì)的審批中一次性通過.而且獅子王向銀行融資過程都由基金會(huì)出門牽頭完成,上海大劇院進(jìn)行必要的配合。

37、最終，上海文化基金會(huì)借助自身良好的信譽(yù)和少量的資金向建設(shè)銀行提供擔(dān)保,并以貼息的方式為上海大劇院獲得了建設(shè)銀行4000萬元的銀行貸款,分2年還清.第二步，上海大劇院在社會(huì)贊助方式上也有所變化,憑借獅子王的品牌號(hào)召力獲得了1000多萬元的社會(huì)贊助。由于在引進(jìn)獅子王的版稅方面，迪士尼給予了很大的優(yōu)惠，所以從嚴(yán)格意義上來說，迪士尼無形中成為了音樂劇獅子王的首席贊助商，但這次大劇院沒有采取”首席贊助這一概念，這改變了以往唯一指定的贊助方式,而是可以邀請(qǐng)更多企業(yè)贊助.上海大劇院通過與國(guó)內(nèi)一家知名公關(guān)公司合作,委托公關(guān)公司為獅子王尋找社會(huì)贊助商,結(jié)果,通用雪佛蘭、國(guó)泰航空、美力士、招商銀行信用卡中心、上海

38、電信、星巴克咖啡成為了獅子王的協(xié)同贊助企業(yè).在贊助商的回報(bào)方式上，大劇院采取了讓贊助商參與宣傳活動(dòng)、開設(shè)企業(yè)專場(chǎng)、票務(wù)贈(zèng)送等方式，贊助商的名稱也會(huì)在廣告、報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)媒體中出現(xiàn).第三步，在新聞發(fā)布會(huì)之后，獅子王的票務(wù)銷售開始啟動(dòng)，宣傳活動(dòng)也隨之展開。在強(qiáng)大的宣傳攻勢(shì)下,獅子王的票務(wù)銷售情況也異?；鸨?，首演前出票量超過4.8萬張，出票金額超過2000萬元。到101場(chǎng)演出全部結(jié)束，票房收入總共達(dá)到7200萬元。這樣一來,銀行貸款和社會(huì)贊助總共5000萬元，加上票房收入7200萬元，上海大劇院在先行支付了迪士尼6000萬元后，仍有盈余。而盈余的資金在還貸之前還可以用來滾動(dòng)投資下一部音樂劇。引人社會(huì)資本

39、，通過資本運(yùn)作，不斷產(chǎn)生疊加的收益，將更多的資金投入到新項(xiàng)目的運(yùn)作中，從而產(chǎn)生新的利潤(rùn)，這是上海大劇院按照音樂劇產(chǎn)業(yè)運(yùn)作的國(guó)際慣例，以自身品牌和經(jīng)典產(chǎn)品為依托,利用社會(huì)資本運(yùn)作的第一次成功嘗試。最新商業(yè)模式100個(gè)案例突破式營(yíng)銷獅子王成就了整個(gè)中國(guó)演出市場(chǎng)最大規(guī)模的一次資本運(yùn)作，而全方位的宣傳和票務(wù)策略為獅子王的大獲全勝又增添了一枚砝碼.與其他音樂劇相比，獅子王這次的宣傳方式更加系統(tǒng)和專業(yè)，采取了”低成本、立體式、全覆蓋的宣傳推廣策略.自合同簽訂之日起，就不斷挖掘獅子王的新聞熱點(diǎn)，并在不同時(shí)間節(jié)點(diǎn)上給媒體提供素材.使得獅子王的影響力在演出前半年中不斷升溫，并在獅子王劇組抵達(dá)上時(shí)達(dá)到了高潮.在獅

40、子王票務(wù)方面，上海大劇院一改以往音樂劇只在本地售票的方式，在全國(guó)十多個(gè)城巿以及港澳臺(tái)地區(qū)設(shè)立專門的售票點(diǎn),同步發(fā)售。上海大劇院還開發(fā)了黃金貴賓票、榮耀之旅旅游票、家庭票、學(xué)生票等票品以針對(duì)不同觀眾群.票價(jià)從最高的800元到最低的100元細(xì)分為了21檔,讓更多觀眾得以走進(jìn)劇院來感受獅子王的無限精彩。（曹菁菁：上海大劇院：零本金撬動(dòng)獅子王，商界:中國(guó)商業(yè)評(píng)論,2007年第2期）【模式解析】企業(yè)名稱主營(yíng)業(yè)務(wù)價(jià)值主張模式核心上海大劇院劇院演出打造優(yōu)秀的品牌資產(chǎn),一流的藝術(shù)展示平臺(tái).1.參照國(guó)際著名藝術(shù)機(jī)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)模式：票房收入+政府資助+基金收入。2。以品牌為依托,采取了”低成本、立體式、全覆蓋的宣傳推

41、廣策略。3。通過與國(guó)內(nèi)一家知名公關(guān)公司合作,委托公關(guān)公司為獅子王尋找社會(huì)贊助商.結(jié)果，通用雪佛蘭、國(guó)泰航空、美力士、招商銀行信用卡中心、上海電信、星巴克咖啡成為了獅子王的”協(xié)同贊助企業(yè).4。在獅子王票務(wù)方面，一改以往音樂劇在本地銷售的方式，在全國(guó)十多個(gè)城市以及港臺(tái)地區(qū)設(shè)立專門的售票點(diǎn),同步發(fā)售.還開發(fā)了黃金貴賓套票、榮耀之旅郵票、家庭票、學(xué)生票等票種以針對(duì)不同觀眾群.贏利點(diǎn)票房收入，政府、企業(yè)贊助.【點(diǎn)評(píng)精要】上海大劇院為中國(guó)劇院在運(yùn)營(yíng)管理上探索出了一條新路，即從過去的劇目運(yùn)營(yíng)走向品牌運(yùn)營(yíng)和資本運(yùn)作的首次嘗試。這種演藝運(yùn)作的商業(yè)模式也使得未來中國(guó)音樂劇產(chǎn)業(yè)做大、做強(qiáng)、做優(yōu)成為可能.中國(guó)大多數(shù)最

42、新商業(yè)模式100個(gè)案例劇院實(shí)行的是”院場(chǎng)分離制”，即劇院和劇團(tuán)是分開的.目前除了北京、上海以及少部分地區(qū)的幾家大劇院建立了良性軌道，其他劇院使用率很低，常年處于關(guān)閉狀態(tài)。上海大劇院在經(jīng)營(yíng)上尋求突破，為國(guó)內(nèi)劇院的經(jīng)營(yíng)管理提供了有益的嘗試。獅子王則是第一次引入成功的商業(yè)模式，不再把音樂劇當(dāng)作一個(gè)產(chǎn)品,而是作為一個(gè)產(chǎn)業(yè)來運(yùn)作。在音樂劇的引進(jìn)和運(yùn)營(yíng)上,上海大劇院是中國(guó)劇院的領(lǐng)路人;而在劇院的經(jīng)營(yíng)管理上，上海大劇院更是在成功扮演了一個(gè)社會(huì)公共設(shè)施角色。【案例八十七】聯(lián)想：奧運(yùn)助推國(guó)際化【基本概況】2001年是聯(lián)想的國(guó)際化元年。這一年，聯(lián)想慷慨出資1200萬元支持北京申奧。2001年7月13日，北京申奧成

43、功。隨后聯(lián)想把Legend換成Lenovo，躋身國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴，再到并購(gòu)ibm的PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想的”海外三部曲到底是怎樣一種邏輯？其又是依照怎樣的運(yùn)行脈絡(luò)？最新商業(yè)模式100個(gè)案例先搭平臺(tái)，再定向北京申奧的成功讓剛剛舉起國(guó)際化大旗卻又有些手足無措的聯(lián)想突然意識(shí)到，奧林匹克盛會(huì)一定蘊(yùn)藏著大量的機(jī)會(huì),雖然當(dāng)時(shí)的聯(lián)想并不知道機(jī)會(huì)究竟是什么。這時(shí)，長(zhǎng)期作為奧運(yùn)獨(dú)家計(jì)箅設(shè)備贊助商、國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴（簡(jiǎn)稱TOP）之一的突然宣布退出TOP，這也就意味著聯(lián)想將有機(jī)會(huì)填補(bǔ)IBH退出后的空缺。要知道，TOP席位是邀請(qǐng)式的,換句話說，以前的TOP贊助商不退出,其他的企業(yè)是沒有機(jī)會(huì)的。雖然TOP代價(jià)昂貴，

44、但作為TOP，可以與可口可樂、麥當(dāng)勞、三星等全球頂級(jí)品牌比肩而立，在全球范圍內(nèi)借助奧運(yùn)推廣自己的品牌，這對(duì)苦于國(guó)際化無路的聯(lián)想而言可謂天賜良機(jī)。聯(lián)想人深知,盡管并不知道在哪個(gè)點(diǎn)上采用什么方式走向國(guó)際化,但是將來TOP覆蓋的4年當(dāng)中，聯(lián)想一定會(huì)有重大的舉措。借助奧運(yùn)先搭建一個(gè)全球的推廣平臺(tái)，再想辦法進(jìn)行國(guó)際化的擴(kuò)張對(duì)聯(lián)想而言絕對(duì)是一條可行之路.而鄰國(guó)的三星借助奧運(yùn)TOP所取得的巨大成功是聯(lián)想神往已久的。啟動(dòng):”五環(huán)下的全球換標(biāo)在與IOC接觸的過程中，聯(lián)想意識(shí)到，如果沒有一個(gè)國(guó)際性的品牌,即使成為奧運(yùn)會(huì)的國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴，也只是費(fèi)力不討好。為此，他們一方面在和IOC談判，爭(zhēng)取早日加入TOP，

45、另一方面也開始著力打造一個(gè)屬于自己的國(guó)際化品牌了，但是聯(lián)想原有的Legend商標(biāo)已經(jīng)在很多國(guó)家被合法注冊(cè)了，也就是說他們一旦要進(jìn)軍國(guó)外市場(chǎng)的話，商標(biāo)問題就會(huì)浮出水面.為此，聯(lián)想于2003年4月28日在北京正式對(duì)外宣布在全球范圍內(nèi)啟用集團(tuán)新標(biāo)志”Lenovo，并已在全球范圍內(nèi)注冊(cè),以代替原有的英文標(biāo)志“Legend”。從Legend到Lenovo”，聯(lián)想的全球品牌推廣計(jì)劃開始了,而換標(biāo)也可以看作是聯(lián)想在贊助奧運(yùn)前對(duì)整個(gè)品牌的一次大梳理，因?yàn)樵谶M(jìn)行全球的奧運(yùn)推廣時(shí)需要一個(gè)統(tǒng)一的、屬于自己的品牌。點(diǎn)火：對(duì)IBM奧運(yùn)式”并購(gòu)當(dāng)奧運(yùn)的”引擎”制造完畢，聯(lián)想需要的只是一次點(diǎn)火，便可以發(fā)動(dòng)聯(lián)想這輛馳騁在國(guó)際

46、化跑道上的賽車了。在與TOP簽約9個(gè)月后的2004年12月，聯(lián)想集團(tuán)宣布,以12。5億美元的代價(jià)對(duì)IBM全球PC業(yè)務(wù)實(shí)施驚天大收購(gòu)。并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)之后，毫無經(jīng)驗(yàn)的聯(lián)想輕松地獲得了經(jīng)驗(yàn)豐富的IBM的實(shí)質(zhì)性指導(dǎo)，一些在IBM做過奧運(yùn)項(xiàng)目的人，加盟聯(lián)想后都非常積極踴躍地出主意，想點(diǎn)子，同時(shí)，聯(lián)想成為奧運(yùn)合作伙伴，對(duì)并購(gòu)后的人員穩(wěn)定、吸引外來人才等方面也起到了促進(jìn)作用。另一方面，獲得TOP權(quán)益時(shí)的聯(lián)想95%以上的業(yè)務(wù)都在中國(guó),而TOP的權(quán)益是在全球的，這也就意味著聯(lián)想很有可能浪費(fèi)大把鈔票，但當(dāng)聯(lián)想完成對(duì)IBM的并購(gòu)之后，就可以利用TOP這個(gè)平臺(tái)輕而易舉地展開全球范圍內(nèi)的營(yíng)銷。裂變：營(yíng)銷圣火的持續(xù)

47、爆發(fā)如何打造國(guó)際化的品牌？如何將TOP的權(quán)限發(fā)揮到極致？這是營(yíng)銷需要解決的問題。作為TOP,能夠在全球200個(gè)以上的國(guó)家和地區(qū)展開奧運(yùn)營(yíng)銷。從2004年3月26日對(duì)外發(fā)布TOP之時(shí)，聯(lián)想的營(yíng)銷圣火就已經(jīng)在全世界點(diǎn)燃.在以前，聯(lián)想的營(yíng)銷主題是分散的，不僅費(fèi)錢費(fèi)力，效果還不一定好。而現(xiàn)在，總是與五環(huán)出現(xiàn)在一起,聯(lián)想將自己定位于國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴、為奧運(yùn)會(huì)提供設(shè)備的企業(yè)。在2006年都靈冬奧最新商業(yè)模式100個(gè)案例會(huì)的當(dāng)季，聯(lián)想筆記本電腦銷量再創(chuàng)新高，較2005年同期增長(zhǎng)14%，聯(lián)想大中華區(qū)個(gè)人電腦銷量甚至取得3倍的強(qiáng)勁增長(zhǎng)，進(jìn)一步鞏固其市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位.在20052006財(cái)務(wù)年，聯(lián)想綜合營(yíng)業(yè)額同比

48、年增長(zhǎng)359%，達(dá)1036億港元。雖然增長(zhǎng)主要來自中國(guó)業(yè)務(wù)表現(xiàn)持續(xù)強(qiáng)勁及收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)，但我們依然可以清楚地看到，聯(lián)想已經(jīng)由一家純粹的本土公司轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛?/3海外業(yè)務(wù)的國(guó)際化企業(yè)。（聯(lián)想：奧運(yùn)助推國(guó)際化，商界：中國(guó)商業(yè)評(píng)論,2007年第4期）【模式解析】企業(yè)名稱主營(yíng)業(yè)務(wù)價(jià)值主張模式核心聯(lián)想集團(tuán)有限公司個(gè)人電腦借助奧運(yùn)平臺(tái)，通過資本運(yùn)作和營(yíng)銷管理，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化目標(biāo)。1。聯(lián)想拿出巨額資金成為奧運(yùn)TOP贊助商,借助奧運(yùn)先搭建一個(gè)全球的推廣平臺(tái)，并以此作為戰(zhàn)略，促使聯(lián)想的品牌、人才、組織等得到了極大的提升。2。通過換標(biāo)、并購(gòu)IBM公司PC業(yè)務(wù)等舉措大步跨出國(guó)門，演繹出一次經(jīng)典的外力驅(qū)動(dòng)型國(guó)

49、際化路線。3.利用TOP的光環(huán)，聯(lián)想的品牌、銷售、文化、組織等都有了巨大的提升，聯(lián)想已經(jīng)由一家純粹的本土公司轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛?/3海外業(yè)務(wù)的國(guó)際化企業(yè)。贏利點(diǎn)銷售收入，服務(wù)收入.【點(diǎn)評(píng)精要】處于經(jīng)濟(jì)全球化背景下的中國(guó)企業(yè)，國(guó)際化是無法繞開的一道坎。對(duì)于企業(yè)來說，真正的國(guó)際化應(yīng)該是企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、組織體系在全球化平臺(tái)上配置,并最終形成全球消費(fèi)者認(rèn)可的全球化品牌。在中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的征程中，聯(lián)想的國(guó)際化戰(zhàn)略毫無疑問是一面旗幟，是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化”苦旅中的一道亮麗風(fēng)景線.首先，聯(lián)想從品牌層面入手，通過成為國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴(TOP）打造全球化的品牌形象，聯(lián)想借助奧運(yùn)這個(gè)全球共同認(rèn)知的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了其全球化

50、的認(rèn)知;其次，大手筆整合產(chǎn)能與營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò),發(fā)揮全球化品牌的價(jià)值，充分發(fā)揮TOP的權(quán)限在全球范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值;第三，系統(tǒng)運(yùn)作，最大限度地發(fā)揮全球化品牌價(jià)值，聯(lián)想借助TOP身份,在營(yíng)銷策略、全球戰(zhàn)略伙伴選擇方面都進(jìn)行了系統(tǒng)的躍升,使得其市場(chǎng)地位及商業(yè)地位得到極大提升。最新商業(yè)模式100個(gè)案例【案例八十八】杉杉集團(tuán)：國(guó)際品牌本土控股【基本概況】拜師國(guó)際品牌1999年前后,隨著短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代的結(jié)束，再加上國(guó)際品牌大量進(jìn)人,中國(guó)服裝巿場(chǎng)發(fā)生了根本性的變化.杉杉、雅戈?duì)?、羅蒙等國(guó)產(chǎn)服裝品牌相繼被請(qǐng)出大城市的高檔商場(chǎng)。這些民族名牌還未沖出國(guó)門，就已經(jīng)在本土市場(chǎng)上被國(guó)際品牌殺了個(gè)落花流水。短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代末期猝不及防

51、的失利，讓杉杉集團(tuán)明白，未來服裝業(yè)的爭(zhēng)奪，必將是國(guó)際性大品牌之間的爭(zhēng)奪，作為中國(guó)服裝品牌多年的領(lǐng)頭羊。杉杉如何才能拿到未來的決斗場(chǎng)的入場(chǎng)券。2001年9月，杉杉集團(tuán)的”多品牌、國(guó)際化”戰(zhàn)略正式啟動(dòng)。當(dāng)月，寧波杰艾希服裝有限公司成立，這是由杉杉集團(tuán)控股,聯(lián)合意大利法拉奧集團(tuán)、日本伊藤忠商事會(huì)社共同成立的合資公司，在中國(guó)市場(chǎng)上運(yùn)作意大利品牌瑪珂.埃薩尼。對(duì)于這種合作方式，杉杉集團(tuán)一再?gòu)?qiáng)調(diào)：我們是聯(lián)合經(jīng)營(yíng),不是代理品牌。在杉杉集團(tuán)看來,法國(guó)、意最新商業(yè)模式100個(gè)案例大利的企業(yè)擁有品牌優(yōu)勢(shì)和設(shè)計(jì)能力，而杉杉熟悉國(guó)內(nèi)市場(chǎng),又具有低成本高品質(zhì)的生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)。我們的合作是這四種核心競(jìng)爭(zhēng)力的聯(lián)合，是平等的合作.

52、”杉杉集團(tuán)掌門人鄭永剛強(qiáng)調(diào)杉杉在與這些國(guó)際品牌合作的合資公司里，始終占有控股地位?！迸c國(guó)際品牌的平等合作，杉杉擁有其他國(guó)內(nèi)企業(yè)無法比擬的優(yōu)勢(shì):與國(guó)際接軌的理念認(rèn)同，杉杉良好的質(zhì)量信譽(yù),高品質(zhì)、低成本的制造優(yōu)勢(shì)和3000家店面織就的網(wǎng)絡(luò)渠道優(yōu)勢(shì)。當(dāng)眾多國(guó)際品牌想要進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，杉杉的這種優(yōu)勢(shì),就轉(zhuǎn)變成了雙方合作的基礎(chǔ).儲(chǔ)備自主品牌在杉杉的品牌布局中，與國(guó)際品牌的合作，只是杉杉推動(dòng)自主品牌成長(zhǎng)的催化劑,自主品牌才是杉杉最看重的利益增長(zhǎng)點(diǎn)。杉杉旗下大大小小的自主品牌公司，主要有兩種類型:一種是杉杉品牌授權(quán)的公司，一種是杉杉集團(tuán)投資的公司.目前，杉杉已經(jīng)擁有13個(gè)自主品牌。憑借自身的資本優(yōu)勢(shì)和資源平

53、臺(tái)，杉杉成為自主服裝品牌的孵化器。對(duì)有發(fā)展?jié)摿Φ钠放?，杉杉往往?huì)投入資金控股，但一般只對(duì)其財(cái)務(wù)進(jìn)行獨(dú)立的審計(jì)和監(jiān)察，并不參與其經(jīng)營(yíng)管理和人事任免.這樣做是為了給原品牌運(yùn)作者以最大的空間。但是，杉杉對(duì)這些品牌也有一年虧、兩年平、三年贏利的要求,如果不能扭虧為盈,杉杉將不再追加投資。因此，杉杉的自主品牌公司雖然有很大的自由度，但壓力也無處不在。同時(shí)，杉杉也為這些自主品牌提供了進(jìn)入高檔商場(chǎng)的平臺(tái)，以及學(xué)習(xí)和提高設(shè)計(jì)、運(yùn)作能力的機(jī)會(huì)。杉杉集團(tuán)每年會(huì)組織原創(chuàng)品牌的負(fù)責(zé)人去日本、韓國(guó)、法國(guó)等地參觀杉杉的合作企業(yè)。終極夢(mèng)想一個(gè)個(gè)國(guó)際品牌的成功和原創(chuàng)品牌的崛起，更凸顯重振杉杉這個(gè)核心品牌的緊迫。鄭永剛對(duì)此同樣

54、早有預(yù)謀。在2006年3月28日于北京舉行的中國(guó)國(guó)際服裝服飾博覽會(huì)上，杉杉集團(tuán)推出一個(gè)運(yùn)動(dòng)休閑品牌”杉杉modern”.這個(gè)品牌以國(guó)際品牌的運(yùn)作方式來經(jīng)營(yíng)，打造休閑、體育、街頭體育的風(fēng)格，目標(biāo)是進(jìn)入大中城市的中心商場(chǎng)。一向以正裝為主的杉杉核心品牌，此次之所以強(qiáng)勢(shì)推出休閑品牌”杉杉modern，正是為了給杉杉這個(gè)在人們心目中代表著西裝的舊品牌注入新的活力。、同時(shí)，杉杉這些年引進(jìn)了多個(gè)休閑運(yùn)動(dòng)類的國(guó)際品牌，已經(jīng)在這方面積累了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn).國(guó)際品牌需要文化和歷史的積淀,沒有二三十年的時(shí)間樹立不起一個(gè)國(guó)際品牌?！鄙忌计放埔呀?jīng)16歲了，又經(jīng)歷了這樣的鳳凰涅槃，它比其他年輕的品牌更有成功的希望?！编嵱绖傉f。

55、基金單位募集資金，同時(shí)保留部分收益(例如30%以享受分紅和物業(yè)升值之利。一般性情況下，打包的商業(yè)地產(chǎn)仍由原開發(fā)商的關(guān)聯(lián)公司運(yùn)營(yíng)管理。房地產(chǎn)商通過REITs回籠資金投人新項(xiàng)目的開發(fā)，項(xiàng)目成熟后又可以賣給自己的REITs。簡(jiǎn)言之，REITs是將商業(yè)地產(chǎn)證券化的工具，開發(fā)商的銷售從在地產(chǎn)市場(chǎng)售賣商鋪?zhàn)優(yōu)樵谫Y本市場(chǎng)發(fā)售信托憑證，它是開發(fā)商走向成熟的標(biāo)志和必由之路。后來，萬達(dá)集團(tuán)転釀許久的REITs發(fā)行計(jì)劃，也有了突破性進(jìn)展。澳大利亞麥格理銀行旗下一家子公司和總部設(shè)在大連的房地產(chǎn)開發(fā)商萬達(dá)集團(tuán)，計(jì)劃通過將基于內(nèi)地房地產(chǎn)的房地產(chǎn)投資信托基金在香港上市的方式籌集至少1億美元資金.據(jù)悉,該房地產(chǎn)投資信托基金名

56、下約有六處地產(chǎn)。萬達(dá)集團(tuán)的資產(chǎn)包括在北京中央商務(wù)區(qū)的一個(gè)開發(fā)項(xiàng)目，該項(xiàng)目將擁有寫字樓、住宅樓和髙檔酒店。花旗集團(tuán)和麥格理銀行將負(fù)責(zé)發(fā)售。(大連萬達(dá)：商業(yè)地產(chǎn)證券化，商界:中國(guó)商業(yè)評(píng)論，2006年第7期)【模式解析】企業(yè)名稱主營(yíng)業(yè)務(wù)大連萬達(dá)集團(tuán)地產(chǎn)【點(diǎn)評(píng)精價(jià)值主張模式核心以房地產(chǎn)信托基金為工具，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)收益。1。訂單模式，與合作伙伴建立長(zhǎng)期合作關(guān)系。要】2。只租不售，以長(zhǎng)期的租金收入替代了一次性銷售回款模式,同時(shí)強(qiáng)化后期經(jīng)營(yíng)管理。3。在宏觀調(diào)控大背景下萬達(dá)的資金鏈繃得很緊，為了防止資金鏈的斷裂,萬達(dá)選擇了更為直接和快速的融資模式-以40%的股權(quán)置換80億元人民幣的海外資金。4。將商

57、業(yè)地產(chǎn)打包為信托投資基金并籌備海外上市公募,成為內(nèi)地商業(yè)地產(chǎn)證券化的先行者。贏利點(diǎn)銷售收入，租金收入.住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)雖同為地產(chǎn)，但其生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理、銷售、技術(shù)、質(zhì)量、投資、融資的模式都是不一樣的。很多開發(fā)商做住宅地產(chǎn)成功,做商業(yè)地產(chǎn)則不然，而萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域走出了自己成功的模式,值得推薦和學(xué)習(xí).萬達(dá)一直在進(jìn)行商業(yè)模式的探索-從分零出售到整體出售再到不出售，境界不斷攀升.43最新商業(yè)模式100個(gè)案例只租不售的模式使商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)資金的回收周期大大延長(zhǎng)，形成巨大資金壓力。在這樣的情況下,萬達(dá)選擇了將成熟物業(yè)打包為信托投資基金（REITs）,再將基金單位在海外資本市場(chǎng)公開發(fā)售籌集資金.商業(yè)地產(chǎn)

58、的證券化，將會(huì)使萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)作產(chǎn)生飛躍。能夠拿到充裕的資金,然后可以大規(guī)模地并購(gòu)，再把物業(yè)放到REITs中去融資，這可能使它在業(yè)內(nèi)遙遙領(lǐng)先。【案例九十八】分眾上市“擒王”【基本概況】借力資本跑馬圈地,搶先上市在樓宇視頻廣告媒體領(lǐng)域，分眾傳媒在中國(guó)本土的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是聚眾傳媒，分眾與聚眾背后的資本方分別為高盛與凱雷?？梢哉f，分眾和聚眾的競(jìng)爭(zhēng)，背后是兩大資本方的競(jìng)爭(zhēng).因此，借力資本跑馬圈地是分眾步步領(lǐng)先于聚眾的必備招數(shù)，最終結(jié)果在2005年7月13日，分眾傳媒搶先在納斯達(dá)克掛牌上市,江南春及其分眾傳媒明顯已得到國(guó)際資本認(rèn)可,融資總金額達(dá)到1.717億美元,創(chuàng)下中國(guó)概念股在納斯達(dá)克首發(fā)融資的新高。迂

59、回進(jìn)逼,縮小包圍圈分眾的上市顯然催化了聚眾背后的資本力量,在2003年日本軟銀首次提出合并后,再次提出合并建議的是分眾和聚眾各自的投資方以及聚眾美國(guó)上市的主承銷商摩根士丹利，但聚眾傳媒CEO虞鋒拒絕了合并。在兩者談判時(shí)沒有重大進(jìn)展前，以打促談顯然成了分眾理性的選擇。分眾上市以來的第一筆巨額投資，就是先發(fā)制人”地把戰(zhàn)火燒到了聚眾的后院。2005年10月15日，江南春飛赴北京,與國(guó)內(nèi)最大的電梯平面媒體框架媒介正式簽約,以阻擊在公寓電梯視頻廣告占據(jù)優(yōu)勢(shì)的聚眾傳媒.分眾傳媒以超過1億美元的價(jià)格收購(gòu)框架媒介的100股權(quán)，將框架媒介年初以來所整合的全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)悉數(shù)納入分眾旗下。一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，中國(guó)的樓宇巳經(jīng)

60、變成稀缺資源。江南春并購(gòu)框架,是在進(jìn)一步占有著稀缺資源。并購(gòu)使分眾在原有網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上再新增高檔公寓媒體資源,框架的9萬個(gè)電梯海報(bào)廣告位和4000萬的日均網(wǎng)絡(luò)覆蓋人數(shù)與分眾的媒體再整合，將使分眾傳媒的整體媒體接觸幾率再度提高，而此前分眾專注的主要是寫字樓，聚眾重新奪回市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)的可能性也就越來越小了.44最新商業(yè)模式100個(gè)案例挾天子以令諸侯，收官之戰(zhàn)。按預(yù)定計(jì)劃，2006年初聚眾將登陸納市.2005年12月，經(jīng)過再次修改，聚眾上市的表格已經(jīng)全部準(zhǔn)備完畢，上市前的最后一輪融資也已經(jīng)談妥。2500萬美元的風(fēng)險(xiǎn)投資就等著簽字了?！庇蒌h說，按聚眾此時(shí)的計(jì)劃，將融資約1億美元.但這一消息卻最終被分眾并購(gòu)聚