日美企業(yè)管理的差異

1、日美企業(yè)管理的差異 在二戰(zhàn)以后的很長一段時間內(nèi)， “日本式管理”曾經(jīng)是落后和低效率的代名 詞，與我們國家改革前的國有企業(yè)一樣。經(jīng)過二戰(zhàn)后 30 年的持續(xù)發(fā)展，日 本產(chǎn)品已經(jīng)得到整個世界的認可，不再是廉價勞動力的象征，其管理和經(jīng)營 方式也開始受到全世界的矚目。而這種變化之后， “日本式管理”被解釋為是一種政府和國民通力合作 的體制、穩(wěn)定的勞資關(guān)系、充滿敬業(yè)精神并忠誠于企業(yè)的高質(zhì)量勞動力、以 質(zhì)量管理小組為中心的小集團活動和遠見卓識的長期投資思想。 因為它畢竟 與以美國為代表的西方式管理有很大的不同， 在美國式經(jīng)營理念風行中國的 時候，比較一下兩者還是很有必要的，我們畢竟是亞洲國家。一、資源的配置

2、和運用在資源配置上，日美兩國有很大的差異。美國企業(yè)更注重提高短期資源 配置效率，因為在激烈競爭市場下，為提高收益率就不得不這樣做。而這樣 做的市場條件是流動的勞動力市場和更開放證券市場。比起來，日本企業(yè)正相反，證券市場的開放性低于美國，競爭沒有美國 那樣激烈，其勞動力流動性低于美國。以廠為家的觀念至今在日本企業(yè)還很 深入人心，頻繁變工作的人不為企業(yè)領導者看重。而在美國，長期呆在一個 企業(yè)的人則被視為沒有進取心。與注重財務性資源管理配置的美國企業(yè)比， 日本企業(yè)則重視人力資源配 置。因此可以說，美國企業(yè)有追求短期業(yè)績的意向，而日本企業(yè)有長期生存 的意向。所以日本企業(yè)破產(chǎn)的數(shù)量沒有美國多，就如同日本

3、個人破產(chǎn)率遠沒 有美國高一樣。在企業(yè)內(nèi)部交流的問題上，美國企業(yè)采取的是面對問題的方式，直來直 去，實話實說。日本企業(yè)則傾向強權(quán)加私下交流。強權(quán)指組織命令，不服從 也得服從；私下交流則更重視人際關(guān)系。此外，兩國在運用人力資源方面區(qū)別很大：日本更重視集團意向做出的 決定，而美國更重視尊重個人的主張；日本人更重視“通才”和“人際關(guān)系 的能力”，美國企業(yè)則重視“價值主導性”和“革新主導性”及“績效- 經(jīng)驗”，換句話說美國企業(yè)更注重創(chuàng)新；美國企業(yè)進行組織改革的公司的比率 小，主要通過更換管理者進行自上而下的改革，而日本企業(yè)對組織的關(guān)心較 多，更重視傳達管理者的想法和提高士氣。值得注意的是，盡管日本企業(yè)重

4、視人際溝通，但是管理者依然有不容置疑的決斷力。東芝公司的前董事長巖田貳夫曾說過：“日本的總裁是個獨裁 者，不僅決定自己的工資，還可以決定自己的接班人，只要不觸犯法律，什幺都可以干。美國的總裁只不過是一個執(zhí)行機關(guān)的頭頭，既不能決定自己的工資，也不能決定自己的接班人?！贝送猓诿绹?，產(chǎn)品、市場組合的構(gòu)成狀態(tài)，與收益性有較為密切的關(guān) 系，而在日本卻與發(fā)展性有較為密切的關(guān)系，即在美國收益性的決定系數(shù)高 于發(fā)展性的決定系數(shù)；而日本恰好相反，其決定系數(shù)是指自變量（經(jīng)營戰(zhàn)略 和組織等）能夠說明因變量（經(jīng)營成果）的不均衡程度。在美國，高速發(fā)展事業(yè)的構(gòu)成比率對收益性和發(fā)展能力兩方面都有較大 的影響。而在日本，市

5、場占有率高的事業(yè)的構(gòu)成比率對發(fā)展性和收益性影響 較大。換句話說，擁有多少高速發(fā)展的事業(yè)對美國企業(yè)的經(jīng)營成果關(guān)系重大； 而在日本，擁有多少市場占有率高的事業(yè)則具有更重要的意義。美國企業(yè)向現(xiàn)有產(chǎn)品改良和制造工藝改良這些回收期較短的活動分配 更多的資源，而日本企業(yè)則向基礎研究和新產(chǎn)品開發(fā)的回收期更長的活動分 配更多的資源（當然從企業(yè)規(guī)模和開發(fā)費用占營業(yè)額比例來說，還是美國更 高，從絕對額上講，日本也不高，所以不能說絕對額是日本高） 。從戰(zhàn)略及 目標的比較中可以看出：美國企業(yè)把投入資本收益率和股價作為標準，采取提高資源配置的機動性、提高短期分配效率的戰(zhàn)略；而日本企業(yè)，則更重視市場占有率、新產(chǎn)品比例的增

6、長目標，與資源配置效率相比，更重視資源的 長期積累。在競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略方面，美國企業(yè)比日本企業(yè)對抗性競爭意識更強，因為在這種高度開放的市場經(jīng)濟中，追求短期目標和股價上漲，使企業(yè)之間制造出更加敵對的市場環(huán)境。比較起來，日本企業(yè)則更傾向于謀求和競爭對手共存，尤其面對外部市場時，日本企業(yè)往往能自然地建立起統(tǒng)一戰(zhàn)線。在中國 的家電和汽車市場上，國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)深深地認識了這一點。二、企業(yè)行為的區(qū)別一般的講，市場經(jīng)濟中的企業(yè)都有一個共同的目標，就是利潤最大化。 如果是一個上市公司， 現(xiàn)值最大化常常是企業(yè)最關(guān)心的， 美國企業(yè)尤其如此可是在對利潤最大化追逐的過程中，企業(yè)則為更具體、更具有多樣性甚至相互對立的目標所支

7、配。比較起來看，美國企業(yè)更重視投資收益率，日本企業(yè)則更重視企業(yè)的市場占有率。換句話可以說，美國企業(yè)重視短期的收益目標，日本則重視長期目標。此外，美國上市公司常常將股價作為僅次于收 益率的重要目標。比較起來，日本企業(yè)只是將股價作為次要的目標。這是因為，在資本市場發(fā)達的美國，公司的買賣活動大多數(shù)通過證券市 場來進行。美國公司出于保護自身的考慮，必需時刻注意股票的價格以及其收購者。公司管理者對股價、每股的收益、紅利等于股東收益相關(guān)的業(yè)績指 標也就相當敏感。一般的講，美國企業(yè)對每股收益的增減，會進行比較頻繁 的紅利修改。日本企業(yè)對收益增加的紅利的修改速度比較慢。 換句話可以說， 美日之間對股東回報方式

8、有差異。某種程度上可以說，美國企業(yè)使用短期紅 利回報投資者，而日本企業(yè)是用長期資本收益回報投資者。美日之間對股價反應敏感的程度不同的理由之一是： 美國企業(yè)管理者常常受到并購的威脅，股價如果長期低迷，企業(yè)則有被收購的危險。而收購意味著企業(yè)自主經(jīng)營權(quán)力的喪失、大量的裁員和管理層被辭退。因為美國是個兼并現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)的社會，管理者有每時每刻提高股價的沖動，為此就得提升在某種程度上的業(yè)績。所以美國上市公司對股價都有一些神經(jīng)質(zhì)，它們經(jīng) 常監(jiān)視誰在購買自己股票。日本則不是這樣，其資本市場沒有美國那樣發(fā)達，交易量沒有美國高， 上市公司也沒有美國那樣普及，日本企業(yè)對股市的波動也就沒有那幺敏感。所以說，美國企業(yè)在

9、以投入資本收益率和股價為目標的同時，為了提高管理資源的短期利用率，一般進行機動的資源配置，在重點市場，則采取與 競爭公司進行正面較量的權(quán)變戰(zhàn)略。這是因為，一方面，美國企業(yè)的產(chǎn)品市場多樣化程度高，收益率低，相 互更敵對，而且上市公司存在著從資本市場尤其是股票市場追求收益的壓 力；另一方面，通過高度流動的勞動力市場，整合公司的資源可以提高短期 效率，同時維持對市場變化的適應力。這種類型的企業(yè)權(quán)力集中在高層，重 視個人決策，直面問題以消除矛盾，產(chǎn)生的是一種高度標準化或者是機械性 的組織結(jié)構(gòu)，可稱之為“機械性權(quán)變模式”。相反，日本企業(yè)則重視市場占有率和新產(chǎn)品比率等長期目標，重視管理 資源的長期積累，以

10、開拓新市場為目標，更重視企業(yè)戰(zhàn)略。這是因為，日本企業(yè)市場收益機會相對比較大，也沒有來自證券市場或 金融市場對收益性或股東利益追求的強烈壓力。 而且日本勞動力市場流動性 低，上市公司相對較少，證券市場不夠活躍，日本企業(yè)重視人際間關(guān)系和組 織改革，可以稱之為“有機性權(quán)變模式”。歸納一下日美企業(yè)行為的差異的話，可以這樣說：日本企業(yè)有機性權(quán)變 模式和富于變化的市場相適應， 而美國企業(yè)機械性的權(quán)變模式適合于穩(wěn)定的市場或變化劇烈的市場三、權(quán)變理論及其意義進入 70 年代以后，權(quán)變理論在美國興起并在世界上受到廣泛的重視。 因為以往的管理理論如行為科學等理論主要側(cè)重于研究加強企業(yè)內(nèi)部組織 管理，并追求放之四海

11、而皆準的、最合理的模式。只是這些模式與規(guī)則并不 存在。因為一個國家一個樣，企業(yè)如果面對的是瞬息萬變的外部環(huán)境、波動 性的市場以及開放的世界，就沒有一個萬能的行為方式，企業(yè)自己必須因地 制宜地應對不斷出現(xiàn)的問題。權(quán)變理論重點在于通過大量實例的研究和概括， 把各種各樣的情況歸結(jié) 為幾個類型并給每一個類型找一種模型， 所以它強調(diào)權(quán)變關(guān)系是兩個或更多 可變因數(shù)之間的函數(shù)關(guān)系。 權(quán)變管理是一種依據(jù)環(huán)境自變數(shù)和管理思想及管 理技術(shù)因變數(shù)之間的函數(shù)關(guān)系，來確定對當時最有效的管理方式。但是權(quán)變理論有一個根本缺陷，就是它沒有一個統(tǒng)一的概念和標準，強 調(diào)變化卻否定管理的一般原理對實踐的指導作用。 由于權(quán)變理論沒有

12、統(tǒng)一的 概念和標準，常使初學者無法適從權(quán)變理論的中心思想是： 企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)部和外部條件 隨機應變，沒有什幺一成不變普遍使用的最好的管理理論和方法。權(quán)變理論 的主要代表人物 Jay Galbraith 在 1973 年指出權(quán)變理論的兩個特點：第一， 組織行為上不存在最好的方式；第二，任何一種組織的方式都不會產(chǎn)生相同 效果。美國的學者盧桑斯則認為權(quán)變理論中環(huán)境是自變量， 而管理的觀念和技 術(shù)是因變量。因此一個企業(yè)在經(jīng)濟衰退和經(jīng)濟繁榮時期所采取的組織形式是 不一樣的。權(quán)變管理理論的核心內(nèi)容是環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系 就是權(quán)變關(guān)系。環(huán)境關(guān)系可以分為內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，內(nèi)部環(huán)境指

13、企業(yè)的 組織系統(tǒng)；外部環(huán)境則是企業(yè)面對著的社會、經(jīng)濟、政治和法律的大環(huán)境以 及供應商、顧客、競爭者、雇員和股東等小環(huán)境。從這個意義上講，不能說美國式管理是最好的，就如同不能說日本式管 理是最好的一樣。 兩種管理方式都卓有成效， 并伴隨了兩國經(jīng)濟的高速增長。 80 年代當日本企業(yè)咄咄逼人般的購買全世界的資產(chǎn)時， 每個國家都在研究日 本式管理方式，并頂禮膜拜地向日本學習。但是隨著九十年代日本經(jīng)濟泡沫 的破裂，日本奇跡也逐漸被人們淡忘。美國式管理就成為唯一的話題。進入二十一世紀后，美國經(jīng)濟雖然還在增長，其互聯(lián)網(wǎng)的神話卻沒有繼 續(xù)，隨之而來的是股市的長期低迷。在今天華爾街出現(xiàn)的眾多丑聞中，像世 通這樣世界著名的上市公司居然將股價上漲作為企業(yè)的最高目標， 并不惜粉 飾財務報表以迎合華爾街分析師的預期。在不久前的判決中，世通的前首席財務官、曾經(jīng)是華爾街的寵兒的蘇利 文在美國法庭當庭