伺服電機公司企業(yè)文化管理計劃

1、泓域/伺服電機公司企業(yè)文化管理計劃伺服電機公司企業(yè)文化管理計劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112168734 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc112168734 h 2 HYPERLINK l _Toc112168735 公司合并資產負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112168735 h 3 HYPERLINK l _Toc112168736 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112168736 h 3 HYPERLINK l _Toc112168737 二、 評價標準 PAGEREF _Toc112168737 h 3

2、HYPERLINK l _Toc112168738 三、 評價指標體系與評價模型 PAGEREF _Toc112168738 h 7 HYPERLINK l _Toc112168739 四、 企業(yè)文化理念的定格設計 PAGEREF _Toc112168739 h 11 HYPERLINK l _Toc112168740 五、 企業(yè)文化管理規(guī)劃的制定 PAGEREF _Toc112168740 h 17 HYPERLINK l _Toc112168741 六、 一體化原則 PAGEREF _Toc112168741 h 20 HYPERLINK l _Toc112168742 七、 績效原則 P

3、AGEREF _Toc112168742 h 22 HYPERLINK l _Toc112168743 八、 品牌文化的基本內容 PAGEREF _Toc112168743 h 23 HYPERLINK l _Toc112168744 九、 品牌文化的塑造 PAGEREF _Toc112168744 h 41 HYPERLINK l _Toc112168745 十、 中國民族文化特征 PAGEREF _Toc112168745 h 52 HYPERLINK l _Toc112168746 十一、 中國企業(yè)文化精髓 PAGEREF _Toc112168746 h 56 HYPERLINK l _

4、Toc112168747 十二、 企業(yè)文化的研究與探索 PAGEREF _Toc112168747 h 65 HYPERLINK l _Toc112168748 十三、 企業(yè)文化的創(chuàng)新與發(fā)展 PAGEREF _Toc112168748 h 84 HYPERLINK l _Toc112168749 十四、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112168749 h 94 HYPERLINK l _Toc112168750 十五、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112168750 h 97 HYPERLINK l _Toc112168751 十六、 法人治理結構 PAGEREF _T

5、oc112168751 h 106 HYPERLINK l _Toc112168752 十七、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112168752 h 118 HYPERLINK l _Toc112168753 十八、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112168753 h 121 HYPERLINK l _Toc112168754 十九、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112168754 h 123公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx有限責任公司2、法定代表人：胡xx3、注冊資本：1030萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理

6、局6、成立日期：2015-11-187、營業(yè)期限：2015-11-18至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經營理念，以“市場為導向、顧客為中心”的企業(yè)服務宗旨，竭誠為國內外客戶提供優(yōu)質產品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業(yè)務。公司堅持提升企業(yè)素質，即“企業(yè)管理水平進一步提高，人力資源結構進一步優(yōu)化，人員素質進一步提升，安全生產意識和社會責任意識進一步增強，誠信經營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。（三）公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月20

7、18年12月資產總額8870.197096.156652.64負債總額2871.842297.472153.88股東權益合計5998.354798.684498.76公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入42645.5434116.4331984.15營業(yè)利潤10443.108354.487832.33利潤總額9891.947913.557418.95凈利潤7418.955786.785341.64歸屬于母公司所有者的凈利潤7418.955786.785341.64評價標準企業(yè)文化的評價分為兩類，一類是對企業(yè)文化發(fā)育和成長客觀狀態(tài)的評價，另一類是對企業(yè)文化管理工

8、作的評價。本書所闡述的主要是對企業(yè)文化發(fā)育和成長客觀狀態(tài)的評價。從根本上講，評價企業(yè)文化優(yōu)劣的標準很簡單，就是看企業(yè)文化與企業(yè)所從事的事業(yè)及市場環(huán)境是否相適應，是否有助于形成企業(yè)的競爭力，是否有助于推動企業(yè)的長遠發(fā)展。但具體來說，評價一個企業(yè)的文化優(yōu)劣，要看企業(yè)文化的引導力、教化力、維系力和激勵力這四種力量的大小。（一）引導力企業(yè)文化無形中發(fā)揮著引導作用；引導企業(yè)的行為，引導員工的行為。優(yōu)秀的企業(yè)文化在人們心目中是一座燈塔，照亮著人們前進的方向，把人們引向光明之途。當企業(yè)制定一項營銷決策時，它會提示決策人不能為一時的銷售盈利而喪失企業(yè)的商譽，應處理好企業(yè)利益與消費利益的關系，處理好眼前利益與長

9、遠利益的關系；當企業(yè)推出一項新的分配制度時，它會告誡管理者，分配制度的精神不在于懲罰，而在于正面激勵；當員工早晨走上工作崗位，它會提醒他們以高度的責任感和專業(yè)精神做好每一件事，不能把工作當成負，擔和賺錢的手段，而應從中尋求創(chuàng)造和奉獻的樂趣。毫無疑問，劣質的企業(yè)文化一定會把人們引向迷途和黑暗。只要看企業(yè)主流文化能否對企業(yè)和員工起到正面引導作用，或引導力大小，即可對企業(yè)文化的優(yōu)劣狀況給出一個大體評價。（二）教化力一個企業(yè)的文化是否有成效，首先要看它能不能提供對企業(yè)從上到下各種角色的教化與訓練。企業(yè)文化的教化力，往往不只是能提供保證企業(yè)業(yè)務經營正常運轉的職業(yè)訓練和角色訓練，即不只是一種純粹的職業(yè)技能

10、、技術和專業(yè)素質訓練，也不只是常規(guī)的社會道，德教育，而是能造就特有的“企業(yè)人”。健康、完美的企業(yè)文化，反映著企業(yè)看問題的獨特的視角、價值觀、思維方式和行為方式，給人以責任感、正義感，使人能夠區(qū)分善惡美丑、是非曲直，引導員工做人以誠相待，做事講信譽，公私應分明，工作應進取，對“企業(yè)人”起著全方位的正面教化作用。而一種病態(tài)的企業(yè)文化，其教化作用則是負面的，它給予員工的必是人世間無公平可言，信譽、名聲不值錢，做人要圓滑、老到，環(huán)境本來是充滿敵意的，工作說得過去就行等。兩種不同的企業(yè)文化，其教化作用是截然不同的。評價一種企業(yè)文化的優(yōu)劣，只要看其教化作用的方向以及教化力的大小，便能得出較為正確的評價意見

11、。（三）維系力維系企業(yè)共同體存續(xù)的核心和基本力量是企業(yè)文化。一個企業(yè)只要有了自己的文化傳統(tǒng)，就有了價值支柱，就有了精神寄托，就有了追求和向往，就有了在逆境中求生存的勇氣和力量。沒有資金，可以用信用得到貸款，引進資金；沒有主意，可以集思廣益，獲取情報，也可以引進人才與技術；陷入困境，可以全員同舟共濟，共渡難關，遇到“外敵人侵”，大家可以“同仇敵氣”，協(xié)同作戰(zhàn)。企業(yè)文化維系力的大小主要通過以下幾個方面得到檢驗：一是企業(yè)能否提供一種物質誘因（或物質刺激）與員工貢獻相平衡的機制，使員工在企業(yè)困難時期能夠犧牲報酬，在景氣時期能夠分享收益；二是企業(yè)能否提供職業(yè)安全保障機制，滿足員工職業(yè)安全感的需要；三是企

12、業(yè)能否創(chuàng)造一種團體認同感，使員工有歸屬感，形成一種靠對共同事業(yè)的認同而不是靠血緣關系或物質利益帶來的團體凝聚力；四是企業(yè)能否通過創(chuàng)造一種成就感與機會均等感，讓員工看到有實現(xiàn)理想的可能；五是企業(yè)能否通過對員工自我價值與企業(yè)經營目標的協(xié)調，使員工找到二者的最佳結合點和最大的發(fā)展空間。（四）激勵力企業(yè)文化的激勵力，也就是企業(yè)文化對文化行為主體能夠產生激發(fā)、動員、鼓動、推進的力量。激勵的結果往往具有某種放大效應。事實上，依照馬斯洛需要層次理論，能夠滿足企業(yè)員工各個層次需要的企業(yè)文化，在其發(fā)揮維系作用的同時，又具有激勵力。一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，給人以明確的目標，在企業(yè)主導價值觀念的引導下，鼓勵人們堅持個性

13、，不斷創(chuàng)新，為人們提供露頭角的廣闊天地；一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，為每一個人提供一種積極向上的價值動力，鼓勵每一個人恪盡職守，超越自我，創(chuàng)造佳績。一種不良的企業(yè)文化肯定沒有這種力量和功效。因此，從企業(yè)文化對組織成員是否具有激勵作用和激勵力的大小，可以對企業(yè)文化的優(yōu)劣程度做出一個大體的評價。評價指標體系與評價模型（一）國外研究成果美國密西根大學商學院的羅伯特，查因教授和西保留地大學商學院的金卡梅隆教授，用了多年時間，構建了一個評價組織有效性的量表，在建立兩個成對維度（靈活性與穩(wěn)定性、關注內部與關注外部）基礎上，將指標分成四個主要群類，分別代表不同特征的組織文化，即團隊型、創(chuàng)新型、層級型和市場型。該量表

14、概括出六個指標來評價組織文化，即主導特征、領導風格、員工管理、組織凝聚、戰(zhàn)略重點和成功標準，使之分別對應四種類型的組織文化，然后畫出圖示。該量表對企業(yè)文化評價的深入研究具有重要價值。同是美國密西根大學商學院的德尼森教授構建了一個能夠描述有效組織的文化特質模型，認為適應性、使命、一致性和投入四種特質與組織有效性相關，在此基礎上，又在每種特質下面開發(fā)出三個子維度。這個模型經過多年試驗，社會認可度較高。美國加州大學的查特曼教授為了從契合度的途徑研究人與組織契合和個體結果變量（如組織承諾和離職）之間的關系，構建了組織價值觀的OCP（組織文化概評）量表。完整的OCP量表由54個測量項目組成七個維度，分別

15、是革新性、穩(wěn)定性、尊重員工、結果導向、注重細節(jié)、進取性和團隊導向。這一研究也具有一定影響。（二）國內早期研究成果有關企業(yè)文化的評價指標體系研究，較早的成果是國家體改委經濟體制與管理研究所和中國人民大學外國經濟研究所1995年發(fā)布的專門課題研究報告，該報告意在建立評價企業(yè)文化優(yōu)劣的客觀尺度，并提供可供進行企業(yè)文化調查的具體操作方法。報告以企業(yè)價值觀為核心，把觀念形態(tài)等軟性因素轉化為數(shù)量關系進行比較，提出了比較完整的評價指標體系。這一體系包括四類共52個具體指標，其測度的內容包括以下四個方面。1、反映企業(yè)成員素質的客觀指標主要測度性別、年齡、文化程度、參加工作時間、在本企業(yè)的工作時間、現(xiàn)任職務。2

16、、反映企業(yè)成員一般價值觀念的指標主要測度個人獨立意識和奮斗精神、對工作意義的理解、對工作穩(wěn)定的重視程度、對自己所在企業(yè)的社會地位及個人晉升機會的重視程度、對目前社會中存在的各種職業(yè)性組織的偏好。3、企業(yè)成員關于企業(yè)的觀念主要測度對技術及技術人員的重視程度、對管理及管理人員的重視程度、對企業(yè)目標的認識、理性地評價企業(yè)的程度、從情感出發(fā)評價企業(yè)的程度、理性地對待企業(yè)中人的行，為及人際關系的程度、從情感和道義出發(fā)評價企業(yè)中人的行為及人際關系的程度、對企業(yè)內外部競爭關系的接受程度、對個人與企業(yè)關系的理解、對企業(yè)內個人之間及部門之間收入差距的可接受程度。4、企業(yè)成員對企業(yè)狀況的評價主要測度企業(yè)橫向溝通狀

17、況、企業(yè)縱向溝通狀況、個人在企業(yè)中的地位、對企業(yè)機構設置狀況的評價、對企業(yè)文化管理狀況的評價、對企業(yè)知名度的評價、對企業(yè)經濟效益的評價、對企業(yè)的喜歡程度。這一企業(yè)文化評價體系的提出在中國具有開創(chuàng)意義。該體系指標設計視野較寬，內容較全，數(shù)量適中，邏輯關系較清楚，為客觀地評價企業(yè)文化狀況提供了一種較好的方法，具有一定理論價值和實踐價值。但是，企業(yè)文化是一個非常復雜的系統(tǒng)，正確評價一種企業(yè)文化的優(yōu)劣，除了通過問卷獲得上述若干“主觀”，評價以外，還應有客觀的企業(yè)生產、經營、技術指標；除了應有評價企業(yè)自身系統(tǒng)功能的指標，還要有企業(yè)對外部環(huán)境適應性的指標。從方法上看，除了有企業(yè)員工、管理者的自我評價，還要

18、有社會評價，包括投資者、合作者、競爭者、消費者以及政府職能部門、新聞媒體及相關專家的評價。這樣，實現(xiàn)主客觀評價結合，企業(yè)內外評價結合，才能使企業(yè)文化的評價體系更為科學實用。（三）國內最新研究成果近幾年來，國內有關企業(yè)文化評價指標及評價模型的研究十分活躍。北京大學光華管理學院因循國外企業(yè)文化量化研究的思路，根據(jù)案例實證分析的結果，確定了由七個維度組成的測評量表：即人際和諧、公平獎懲、規(guī)范整合、社會責任、顧客導向、勇于創(chuàng)新和關心員工成長，這一量表有一定的價值。清華大學經濟管理學院的“企業(yè)文化測評項目科研組”，在對中外企業(yè)文化的量化管理進行了較為系統(tǒng)的研究的基礎上，提出了由八個維度40多個測試項目組

19、成的測評量表。八個維度分別為：客戶導向、長期導向、結果導向、行動導向、控制導向、創(chuàng)新導向、和諧導向和員工導向。這一量表較為詳細，能較為準確地測量出企業(yè)文化的優(yōu)勢所在。中國企業(yè)文化測評中心在吸收了國外成熟的企業(yè)文化量化研究和國內相關研究成果的基礎上，經過數(shù)百家中國企業(yè)的實踐檢驗后建立了“中國企業(yè)文化綜合測量系統(tǒng)”。該系統(tǒng)由企業(yè)文化類型評價、企業(yè)文化核心價值觀評價和企業(yè)文化環(huán)境評價等部分組成，分別從組織和員工個人的角度，測評出企業(yè)文化狀況及運動方向和規(guī)律，使用效果較好。應該說，企業(yè)文化評價指標體系的研究具有重大意義，指標體系科學，評價標準和評價方法也就會進入科學化軌道，長期困擾理論界的企業(yè)文化的量

20、化問題就會有重大突破。企業(yè)文化評價指標體系具有很大的研究潛力，其實用化和市場化的前景無疑也是廣闊的。企業(yè)文化理念的定格設計（一）企業(yè)文化理念定格設計的內容企業(yè)文化理念的定格設計，是指根據(jù)企業(yè)文化管理規(guī)劃的要求，在分析、總結和評價企業(yè)現(xiàn)有文化狀況的基礎上，充分考慮企業(yè)內外環(huán)境因素的影響和市場及科學技術等變化趨勢，找準企業(yè)文化的原點、特點和生長點，用確切的文字語言，把主導的企業(yè)價值觀、道德觀和行為準則等表述出來，形成完整的文化理念體系的過程。企業(yè)文化理念的定格設計大體包括以下內容：（1）企業(yè)的事業(yè)領域及市場定位；（2）企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標；（3）企業(yè)核心價值觀；（4）企業(yè)倫理道德和職業(yè)道德；（

21、5）企業(yè)精神和企業(yè)風尚；（6）企業(yè)經營理念和經營方針；（7）企業(yè)管理理念和管理方針；（8）企業(yè)服務理念和服務規(guī)范；（9）企業(yè)人才、質量、安全、廉政等理念；（10）領導層、管理層及員工層的基本行為準則；（11）企業(yè)的主打宣傳用語及文化形象定位。不同的企業(yè)因規(guī)模、性質、行業(yè)、歷史、組織層次、作業(yè)集中度等不同，企業(yè)理念的內容（即條目）多少有很大差別，條目表述方法和形式也不一樣。（二）企業(yè)文化理念定格設計的原則1、從實際出發(fā)，繼承傳統(tǒng)與積極創(chuàng)新相結合企業(yè)文化理念的定格不能脫離實際，只有使定格后的文化理念與企業(yè)內外環(huán)境、員工現(xiàn)有的素質及心態(tài)相適應，體現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)，才能被企業(yè)多數(shù)員工所認同和接受，才能

22、逐漸扎根于群體意識之中。但定格后的文化理念不是對現(xiàn)有文化和傳統(tǒng)的簡單總結、歸納和凝練，而要充分考慮未來市場的競爭特點和發(fā)展趨勢對企業(yè)的影響，適合企業(yè)未來發(fā)展和提升管理水平的需要，進行一定的升華和創(chuàng)新，反映一定的前瞻性，從而使企業(yè)文化保持先進性，體現(xiàn)新文化的導向力、牽引力和促進作用。2、體現(xiàn)共性與創(chuàng)造個性相結合企業(yè)文化有個性而無共性不能融于社會，有共性而無個性缺乏生命和活力。企業(yè)文化的定格無疑應該具有鮮明的個性特征，即反映企業(yè)獨特的文化信仰和追求。具有個性才能具有針對性和指導性。但也應注意到，在一定的社會制度、市場條件和人文環(huán)境中發(fā)育成長的企業(yè)文化具有很多共性，如市場經濟這個共同的大環(huán)境就塑造出

23、企業(yè)共同的創(chuàng)新觀念、競爭觀念和顧客觀念等；社會主義制度這一大環(huán)境就塑造出企業(yè)的社會責任感、集體主義精神和奉獻意識等。因此，在創(chuàng)造個性的同時，應注重體現(xiàn)共性，注重從社會文化和其他企業(yè)文化中吸收有益的文化成分。3、領導組織、專家?guī)椭c群眾參與相結合企業(yè)文化理念的定格一般由企業(yè)文化管理領導機構或企業(yè)主要領導者發(fā)動，執(zhí)行部門組織實施，經過廣泛發(fā)動群眾，自上而下，自下而上地反復醞釀、討論，企業(yè)文化專家?guī)椭M行提煉概括，然后經企業(yè)領導者和企業(yè)員工共同研討確認，再最后確定下來。企業(yè)文化理念的定格過程既是員工參與討論和決策的過程，也是員工自我啟發(fā)、自我教育及對新文化認同的過程，還是企業(yè)領導者、外部專家、企業(yè)員

24、工之間價值觀念的溝通、融合的過程。所以，企業(yè)文化理念的定格設計不能由企業(yè)領導者個人完成，應由企業(yè)全體干部員工參與及外部專家?guī)椭餐瓿伞?、理念概括的系統(tǒng)性、科學性與表現(xiàn)形式的多樣性相結合好的企業(yè)文化理念，作為企業(yè)生存與發(fā)展的根本指導思想體系，應該是內容完整、特色鮮明、含義明確、表述科學的；文字表達應力求嚴謹，有哲理，同時大氣、時尚，符合。潮流，對員工和社會公眾具有理性感染力和親和力。但對企業(yè)文化理念的定格形式沒有嚴格的規(guī)范，既可以像多數(shù)企業(yè)那樣分條目概括，最后形成一個完整體系，也可以像華為公司創(chuàng)造“華為基本法”那樣，用一種企業(yè)根本大法的形式加以概括。概括的內容和表述方式要力求有專屬性，避免與

25、其他企業(yè)雷同。同時也要注意，文化理念要能延展和細化，派生出具體可操作可執(zhí)行的任務、標準和規(guī)范等，避免空洞無物，好看而無用。（三）企業(yè)文化理念體系建設中應該避免的問題當前，我國企業(yè)文化理念體系建設還處在“初級階段”，應該避免如下問題：（1）企業(yè)文化理念的“老板化”。不少企業(yè)在建構企業(yè)文化理念體系時，以老板的個人意志、觀念取代全員的意志、觀念，用一個人的大腦代替所有人的大腦，把老板這一個特殊文化因子的作用無限放大，排斥其他文化因子的作用，企業(yè)文化完全變成了“老板文化”，變?yōu)槔习鍌€人的價值觀、追求、素質、能力、作風以及個性和品格等的體現(xiàn)。這種現(xiàn)象在民營企業(yè)比較普遍地存在。（2）企業(yè)文化理念的“任期化

26、”。在我國目前體制下，國有企業(yè)領導者有任期，頻繁更迭，三五年換一任，多數(shù)企業(yè)領導者又不太注重文化的傳承，各說各話，各唱各調，導致企業(yè)文化理念隨著企業(yè)領導者的更迭而變軌，導致優(yōu)秀文化流失、中斷，不能持續(xù)積累并一以貫之。企業(yè)文化理念體系呈現(xiàn)明顯的“任期化”短視癥。（3）企業(yè)文化理念體系的“普適化”。在企業(yè)文化理念體系建設實踐中，部分企業(yè)只關注文化共性，忽視個性，企業(yè)文化理念不能反映企業(yè)特有的歷史、傳統(tǒng)、經驗、價值，千篇一律，甲企業(yè)的文化理念搬到乙企業(yè)照樣適用，企業(yè)文化理念成了普適的“真理”，缺乏特色，沒有感召力、親和力、吸引力和沖擊力。（4）企業(yè)文化理念體系的“口號化”。不少企業(yè)請了專業(yè)公司或文人

27、墨客精心策劃、提煉所推出的文化理念，從表面上看非常富有哲理，文辭也很講究，但仔細考量就會發(fā)現(xiàn)其沒有實在的內涵，不能延伸成具體的目標、任務，不能變?yōu)橹贫?、?guī)范加以執(zhí)行，也就是人們通常所說的不能“落地”?？谔柺降钠髽I(yè)文化理念就像一件漂亮的外衣，僅僅給企業(yè)一個好看的包裝，企業(yè)文化成了一種裝飾文化，企業(yè)文化理念體系建設自然流于形式。（5）企業(yè)文化理念體系的“一元化”。有些規(guī)模很大的集團公司，在企業(yè)文化理念體系建設中，出于一種良好的愿望，試圖把全集團幾十甚至上百家下屬企業(yè)，幾萬甚至十幾萬員工的思想全部統(tǒng)一起來，用一套文化理念體系和行為準則規(guī)范大家的行動，忽視了下屬企業(yè)的經營管理特點和成千上萬人的不同需求

28、。這種“一元化”的企業(yè)文化理念體系，不僅壓抑了個性，而且也使企業(yè)文化理念體系僵硬化，窒息了基層企業(yè)的創(chuàng)新精神與競爭活力。（6）企業(yè)文化理念體系的“CI化”。有些企業(yè)把企業(yè)文化理念體系建設混同于企業(yè)推廣CI中的MI導入，多從營銷的角度和塑造企業(yè)外在形象的角度加以設計與傳播，忽視企業(yè)靈魂以人為本的價值體系的完善與提升，企業(yè)文化理念體系成了宣傳廣告語。企業(yè)文化理念體系建設中出現(xiàn)的上述問題，究其原因，既與企業(yè)管理體制有關，例如，不少國有企業(yè)建設企業(yè)文化是做面子工程和政績工程，或是應付差事，應付考核，缺乏加強企業(yè)文化理念體系建設的內在動力；更與企業(yè)對企業(yè)文化的認識有關。盡管企業(yè)文化理論盛行多年，也出現(xiàn)不

29、少企業(yè)文化管理的典型，但時至今日，仍有不少企業(yè)的主要領導者對企業(yè)文化管理的地位與作用認識不到位，或認為經營是實的文化是虛的；或認為企業(yè)文化管理只能錦上添花，不能雪中送炭；或認為企業(yè)文化管理是慢功夫，遠水不解近，渴；或認為企業(yè)文化管理的作用只限于管理范疇，只是領導者的一種管理手段。凡此種種，這些認識問題成為企業(yè)文化理念體系建設的重要障礙。當然，出現(xiàn)的上述問題也與企業(yè)文化管理不得力、投入不到位和缺乏經驗有關。因此，在實踐中急需糾正上述認識上的偏差，把企業(yè)文化理念體系建設推入健康發(fā)展軌道。企業(yè)文化管理規(guī)劃的制定企業(yè)文化管理規(guī)劃是企業(yè)對企業(yè)文化管理進行的整體謀劃和戰(zhàn)略設計，是企業(yè)文化管理的綱領性文件，

30、也可以“企業(yè)文化管理綱要”、“企業(yè)文化發(fā)展綱要”和“企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略”等名稱發(fā)布。企業(yè)文化管理規(guī)劃作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，具有長期性、戰(zhàn)略性和綜合性的特征。企業(yè)文化管理規(guī)劃期限一般為三年至五年，可與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略在期限上保持一致。（一）企業(yè)文化管理規(guī)劃的主要內容1、企業(yè)文化管理的環(huán)境在對企業(yè)文化進行認真“盤點”的基礎上，進一步對企業(yè)文化發(fā)展的政治、經濟及人文環(huán)境作系統(tǒng)分析，關鍵是要理清自身的優(yōu)勢與劣勢，找到外部環(huán)境帶來的機會與威脅，以此判定企業(yè)文化的發(fā)展階段，明晰企業(yè)文化管理的方向和切入點。2、企業(yè)文化管理的指導思想企業(yè)文化管理的指導思想可從政治化內涵、科學化內涵、人本化內涵、市場化內涵

31、四個方面進行概括，體現(xiàn)鮮明正確的政治導向和科學發(fā)展觀的要求，體現(xiàn)以人為中心的現(xiàn)代管理的主旨，體現(xiàn)創(chuàng)新與競爭的市場經濟倫理。3、企業(yè)文化管理的目標企業(yè)文化管理的目標是企業(yè)進行文化建設期望獲得的成果，是企業(yè)文化管理規(guī)劃內容的核心。確定企業(yè)文化管理的目標，主要是明確在規(guī)劃期內企業(yè)文化管理所達到的層次、特征和效果。企業(yè)文化管理的目標從時間上可分解為年度計劃目標；從內容上可分解為若干方面的分目標，如企業(yè)文化理念體系、行為體系和視覺體系的完善程度目標，企業(yè)團隊凝聚力和創(chuàng)新力目標，企業(yè)文化軟實力和品牌影響力目標等，分目標以下還可具體化為若干定性與定量的指標。4、企業(yè)文化管理的實施主要明確在企業(yè)文化管理目標的

32、指導下，采用什么策略、路徑與方法，完成好企業(yè)文化理念的定格設計、企業(yè)文化的內外傳播、企業(yè)文化的推展與實踐鞏固以及企業(yè)文化的完善與創(chuàng)新等，最終達到促進企業(yè)文化健康發(fā)展的目的。5、企業(yè)文化管理的組織領導與保證體系首先，明確企業(yè)要建立健全企業(yè)文化管理的組織領導體系，成立由企業(yè)“一把手”為組長的企業(yè)文化管理領導小組以及執(zhí)行機構，建立企業(yè)文化崗位職責與考核獎勵標準。其次，明確設立企業(yè)文化管理專項經費并納入企業(yè)預算，把企業(yè)文化培訓納入所有干部員工培訓計劃。（二）企業(yè)文化管理規(guī)劃的制定原則企業(yè)文化管理規(guī)劃的制定，決定著企業(yè)文化的發(fā)展方向和發(fā)展速度。具有較強文化意識的企業(yè)對此均給予高度重視。在實踐中，企業(yè)文化

33、管理涉及的因素多，而且復雜多變，因此，在制定企業(yè)文化管理規(guī)劃時，應遵循企業(yè)文化發(fā)展規(guī)律，堅持如下原則：（1）制定企業(yè)文化管理規(guī)劃與制定企業(yè)經營戰(zhàn)略相結合；（2）企業(yè)文化創(chuàng)新設計與繼承優(yōu)良傳統(tǒng)相結合；（3）企業(yè)文化前瞻設計與解決現(xiàn)實問題相結合；（4）企業(yè)文化系統(tǒng)建設與重點突破相結合；（5）制定集團文化規(guī)劃與制定所屬公司企業(yè)文化規(guī)劃相結合。需要說明的是，企業(yè)文化管理規(guī)劃同其他規(guī)劃一樣，隨著內外環(huán)境的變化，其建設目標和實施策略、路徑和方法等也必須因時而變，隨機制宜。因此，企業(yè)文化管理規(guī)劃宜按“滾動計劃”的方式進行控制，一般一年左右進行一次滾動調整。一體化原則（一）精神一體化是企業(yè)文化追求的至高境界一

34、體化原則，即堅持企業(yè)管理人員和一線員工之間的關系一體化，最終實現(xiàn)企業(yè)精神的一體化。在企業(yè)文化管理中，堅持一體原則能夠有效地建立起組織內部人與人之間相互信賴的關系，為實現(xiàn)價值體系的“一體化”創(chuàng)造條件。傳統(tǒng)的管理模式人為地把管理人員與一線員工分割開來，企業(yè)就像一座金字塔，從上到下實行嚴格的等級管理。這種管理模式的前提是，把管理人員視為管理主體，把一線員工視為管理客體，管理的含義即管理主體如何去控制管理客體按照管理主體的意圖和規(guī)劃目標去行事。這種管理模式不但未能解決管理效率的最大化問題，而且造成了管理主體和管理客體的對立。尤其是在信息社會，隨著科技進步以及生產自動化和現(xiàn)代化程度的提高，腦力勞動越來越

35、占主導地位，腦體勞動之間、管理者和被管理者之間的界限越來越模糊。堅持按一體原則建設企業(yè)文化，有助于打破管理人員和一線員工之間的人為“文化界限”，使二者融為一體，建立共同的目標和相互支持、相互信賴的關系，促進企業(yè)精神文化一體化的形成。（二）一體化原則的實踐（1）在企業(yè)文化管理中，實行一體原則，最重要的是要弱化等級制度的影響，把原來，“干部一工人”、“腦力勞動者一體力勞動者”、“管理者一被管理者”等帶有濃厚等級文化色彩的關系，轉變?yōu)橐环N帶有人情色彩的分工協(xié)作關系，千方百計賦予一線員工更大的權力與責任，建立內部一體化關系。實踐證明，這樣做的結果是，一線員工大多數(shù)希望負責任，希望接受富有挑戰(zhàn)性的工作，

36、希望參加各種競賽并希望獲勝。只有給他們創(chuàng)造了這種條件，他們才能減少不滿情緒，主動思考如何把工作做得更好，更出色；企業(yè)管理方式才能由過去純粹的外部控制和外部激勵變成員工的自我控制和自我激勵。（2）從所有權的角度講，在企業(yè)改革深化，尤其是股份制推行過程中，應創(chuàng)造條件使員工持有部分股份，變過去的名義所有為實際所有，這是實現(xiàn)“一體化”的物質基礎。企，業(yè)員工持股并非只是一種法律狀態(tài)，它也是一種心理狀態(tài)。如果一個人擁有一定的企業(yè)的股權，他會認為自己的個人利益與企業(yè)休戚相關，愿意為企業(yè)整體的長期的利益而犧牲個人眼前的利益，愿意以實際行動保護企業(yè)，使其免受傷害。從情感上講，個人所有權心理存在時，員工會為企業(yè)的

37、成功而感到喜悅，為企業(yè)的失敗而感到痛苦，為了公司的進步與繁榮愿意奉獻自我，這恰恰是企業(yè)文化所追求的“價值一體”和“命運共同體”的理想境界?？冃г瓌t（一）企業(yè)文化管理重過程更重結果績效是一項工作的結果，也是一項新工作的起點。在企業(yè)文化管理中堅持績效原則，不光是要善于根據(jù)人們工作績效大小進行獎勵，以鼓勵他們以更好的心理狀態(tài)、更大的努力投入下一輪工作當中；其目的還在于促使人們重視“結果”，避免形式主義、教條主義。傳統(tǒng)的管理與其說重視目標，不如說更重視實現(xiàn)目標的過程。這種管理把主要精力放在過程的標準化和規(guī)范化上，不僅告訴組織成員做什么，而且告訴他們“怎么做”，把工作程序和方法看得比什么都重要。這種管理

38、的思維邏輯是“只要過程正確，結果就一定正確”。員工在工作中必須嚴格執(zhí)行既定的規(guī)程、方法，接受自上而下的嚴密監(jiān)督與控制，員工的工作個性和創(chuàng)新精神受到壓抑。當然，需要說明的是，大生產的流水線，過程的標準化與規(guī)范化是非常重要的。確立績效原則的最終目的不是不強調過程，而是要改變員工在管理中的被動性，增強其主動性及創(chuàng)造精神，追求過程與結果的統(tǒng)（二）績效原則的實踐在實踐中貫徹績效原則，應堅持做到以下兩點：（1）引入目標管理方法。改變傳統(tǒng)管理的思維邏輯，建立起“只要結果正確，過程可，以自主”的觀念。在管理實踐中應引入目標管理的體制，堅持以個人為主、自下而上協(xié)商制定目標的辦法，執(zhí)行目標過程中以自我控制為主，評

39、價目標也以自我檢查、自我評價為主。企業(yè)最終以目標執(zhí)行結果工作績效為唯一尺度進行獎懲，并以此作為晉級、提升和調整工資的依據(jù)，鼓勵人們積極探索、創(chuàng)新，謀求使用最好的方式與方法，走最佳捷徑，完成工作任務，提高工作效率。實際上，這一過程既成為員工自我學習、提高的過程，也成為企業(yè)促進員工勤學向上和能力開發(fā)的過程。（2）轉變管理方式。減少發(fā)號施令和外部監(jiān)督，多為下級實現(xiàn)目標創(chuàng)造條件、提供服務，幫助員工學會自主管理、自我控制、自我激勵。品牌文化的基本內容品牌與企業(yè)文化的關系，猶如枝繁葉茂的大樹與其賴以生長的肥沃土地之間的關系一樣，只有肥沃的企業(yè)文化土壤，才能孕育享譽中外的品牌，或者說，一個知名的品牌背后一定

40、有深厚的企業(yè)文化根基；當然，品牌一旦得到市場認可以后，也以它巨大的擴散效應傳播企業(yè)文化、提升企業(yè)文化。品牌與企業(yè)文化的相互影響與相互融合，形成特有的品牌文化現(xiàn)象。（一）品牌文化的民族性1、品牌文化民族性的根源品牌中具有深刻的民族性文化內涵，它源于品牌制造者的民族責任感和國家意識。在全球經濟一體化的大趨勢下，盡管各國市場緊密相連，很多公司的業(yè)務跨越國界，但品牌還是有國籍的。傳播企業(yè)文化、提升企業(yè)文化。品牌與企業(yè)文化的相互影響與相互融合，形成特有的品牌文化現(xiàn)象。當今國際的競爭已不再是軍事實力的競爭，而是經濟實力的競爭，是綜合國力的競爭。在這場競爭中，企業(yè)作為經濟主體，為國家和民族的發(fā)展肩負著不可推

41、卸的歷史使命。企業(yè)效益好，國家的經濟實力就強，國家在國際社會中的地位就高。一個國家的形象在很大程度上是由其優(yōu)秀企業(yè)、優(yōu)秀產品在世界上的形象樹立起來的。品牌是優(yōu)秀企業(yè)形象的集中體現(xiàn)，一國的國際品牌則更是該國國家形象的體現(xiàn)。奔馳、西門子代表德國的形象，豐田、索尼代表日本的形象，三星、現(xiàn)代代表韓國的形象。當越來越多的人開著福特、吃著麥當勞、喝著可口可樂、抽著萬寶路、用著IBM的時候，誰又能否認這意味著美國人的價值觀、生活方式對本民族文化的沖擊呢？日本著名經濟學者中谷巖男，對品牌的民族性有著深刻的認識。他認為，日本企業(yè)具有一種不同于西方社會的價值體系，這個價值體系來源于日本文化，這就給日本企業(yè)賦予了重

42、要的寶貴的獨特性。如果在生產時不珍惜這種獨特性，冷落了民族文化，便會削弱“產品籍別”。日本人重視“產品籍別”，原因在于他們更看重品牌產品所代表的國家形象和國家榮譽，體現(xiàn)了他們內心世界對產品寄托的濃重的民族“情結”。這種“情結”促使他們多出優(yōu)質品牌產品，不斷涌現(xiàn)的品牌產品又加強了民族的自尊，促進了民族的進步。這種“情結”無論在哪個民族，都是彌足珍貴的。中谷巖男提醒日本企業(yè)家，要使自己的品牌在全球范圍內樹立起強有力的產品籍別，使人聯(lián)想到日本的形象，必須創(chuàng)立一種教義文化理念，它就“像燦爛的北極星那樣為世界各地的經營活動指明方向”。日本松下公司有“產業(yè)報國”等七種文化觀念，并隨歷史發(fā)展和產業(yè)規(guī)模的不斷

43、擴大，逐漸加深它的意義，擴大它的內涵，并用它鼓勵遍及世界的一代又一代松下員工，松下電器才在各國消費者的心中，牢固樹立了日本的品牌形象。2、中國品牌文化民族性的體現(xiàn)愛國主義是中國品牌文化的核心價值觀。這種價值觀是中國品牌文化民族性的集中體現(xiàn)。中國的品牌發(fā)展始終同中華民族經濟的振興、中國現(xiàn)代化的實現(xiàn)緊密聯(lián)系在一起。在備受帝國主義欺凌的舊中國，“工業(yè)報國”、“實業(yè)救國”只能成為眾多民族企業(yè)家的一枕黃粱；新中國成立后我們又長期閉關自守，錯過了追趕西方發(fā)達國家的大好時機；改革開放使中國經濟由封閉走向開放，面對展現(xiàn)在國人面前的中國與世界日益拉大的差距，無數(shù)有著強烈民族責任感的企業(yè)家用自己的實際行動做出了響

44、亮的回答：振興民族品牌，爭創(chuàng)國際品牌。海爾、長虹等企業(yè)明確提出了“敬業(yè)報國”、“產業(yè)報國”的創(chuàng)品牌理念，積極開拓國際市場，創(chuàng)立有中國籍別的國際品牌。這些企業(yè)深知，在經濟全球化條件下，國內外品牌之間的競爭表面看是產品競爭，資金競爭，本質上是文化競爭。品牌是衡量一個國家技術、產業(yè)基礎和國際競爭力的標志，更是物化的國家形象。如果中國企業(yè)沒有強烈的民族責任感，不能在對外開放中創(chuàng)造和發(fā)展自己的品牌，何談樹立國家形象、增強國際競爭力，又何談弘揚中華品牌文化、弘揚中華民族自尊、實現(xiàn)中華民族的偉大復興。時代呼喚著中國的國際品牌。人們欣喜地看到，一批民族企業(yè)已在激烈的國內競爭中站穩(wěn)了腳跟，初步具備了參與國際競爭

45、的實力。國際化經營已成為中國優(yōu)秀企業(yè)經營的發(fā)展趨勢。國際市場上印有“Made in China”標簽的已不僅是礦物、棉花等初級產品，更有家電、機械、醫(yī)藥、服裝等行業(yè)的中國品牌產品。紐約廣場上豎立起的第一塊中文廣告牌三九胃泰廣告，海爾集團電冰箱在德國銷量位居德國進口同類產品第一的信息，傳遞的絕不僅僅是商業(yè)信息，它傳遞的是中國企業(yè)走向世界的決心和中華民族的自信心。中國需要有自己的國際品牌，而中國企業(yè)在愛國主義旗幟下，樹立起產業(yè)報國的信念，把企業(yè)的命運和國家民族的命運緊密聯(lián)系在一起，才可能真正成長為世界級的品牌企業(yè)。愛國主義帶給企業(yè)家的是崇高的思想境界和無盡的力量源泉。（二）品牌文化的人本性1、品牌

46、文化人本性的內涵品牌文化的人本性，即品牌中蘊涵著的以人為本的思想和人性化意識。具體體現(xiàn)為兩個方面：對外體現(xiàn)為企業(yè)一切以顧客為本，把提高人類的生活質量作為生產和服務的基本出發(fā)點。人類生活的最高滿意度，是企業(yè)追求的最佳目標，也是創(chuàng)造品牌的動力。那種企業(yè)利益第一、經濟利益至上的經營意識，創(chuàng)造不出品牌，因為它違反了人本性原則；那些偷工減料、生產假冒偽劣產品的行為，更是一種反人本性的行為。對內體現(xiàn)為企業(yè)以員工為本，在創(chuàng)造品牌過程中充分發(fā)揮全體員工的智慧和創(chuàng)造性，通過對員工充滿人性化的管理，激發(fā)員工的積極性。品牌不單純是科學技術和科學管理的產物，其中也凝結著員工的崇高理想和自覺愿望。2、提高品牌文化人本性

47、含量的必要性提高品牌文化人本性含量，是現(xiàn)代經濟發(fā)展的客觀需要。英國劍橋管理學院管理專家查爾斯?jié)h普登特納和荷蘭著名企業(yè)顧問阿爾方斯特龍佩納斯指出：“現(xiàn)代經濟的基本趨勢是，從簡單走向復雜，從財貨走向知識，從大規(guī)模市場走向區(qū)隔市場，愈來愈多的產品正走向差異化和顧客化?！彼麄兯A見的經濟發(fā)展趨勢和產品發(fā)展趨勢，對企業(yè)慣于向顧客提供千篇一律模式化產品的做法和以企業(yè)為導向控制市場的慣例，提出了嚴峻挑戰(zhàn)。企業(yè)必須研究顧客的不同需要，以顧客的實際需求為導向，強化創(chuàng)造產品的人性化意識，增強產品的人本性含量。而作為品牌，更應順應這一潮流，接受這一挑戰(zhàn)。提高品牌文化人本性含量，也是現(xiàn)代管理發(fā)展的客觀需要。伴隨著社會

48、經濟的變革與發(fā)展，人性的覺醒，對于創(chuàng)造品牌的企業(yè)管理者來說，必須改“物本”管理為“人本”管理。管理中的人本化水平，直接影響品牌人本性含量，從而進一步影響品牌的品級。在傳統(tǒng)的理性主義管理方式中，人員、資本、原材料被視為無差異性的資源，人力資源可以無限制地被切割、買進、賣出，資本和自動化似乎是提高生產率的最主要的源泉。然而，在信息化社會，人是最重要的資源。未來學家約翰奈斯比特指出：在工業(yè)社會中，戰(zhàn)略資源是資本。在新的信息社會中，關鍵的戰(zhàn)略資源已轉變?yōu)樾畔?、知識和創(chuàng)造性。公司可以開發(fā)的有價值的新資源的唯一對象，是它的雇員，這就意味著整個的重點在于人力資源。墨守于早期工業(yè)化時代過時的經營文化的公司，無

49、視信息化社會這一明顯特征，不可能創(chuàng)造出人性化含量高的品牌。日本著名企業(yè)家盛田昭夫指出：現(xiàn)代產業(yè)日益智慧集約化。但是切切不可忘記，機器也好，牲口也好，都無法勝任智慧集約型的工作，一切均求助于人。可見，品牌的人本化，須由管理的人本化實現(xiàn)，管理的人本化，乃“產業(yè)日益集約化”使然。3、品牌文化人本性的表現(xiàn)品牌文化人本性的主要表現(xiàn)是產品與服務的人本性與管理的人本性。（1）產品與服務的人本性。在人本化意識的驅使下，企業(yè)在生產產品、提供服務時，將使用價值、文化價值和審美成分融為一體，使顧客最大限度地體會到自尊、方便、舒適和享受。例如，近年來，美國一些公司成立了“人性設計中心”，深入了解消費者的生活和工作習慣

50、，不斷開發(fā)、創(chuàng)造出符合人性和適應人類需求傾向的產品。同時，品牌標志著顧客的忠誠度和信任度，要贏得顧客對品牌的忠誠，企業(yè)就應該把對顧客的責任感放在首位，真正把顧客當上帝。日本企業(yè)家西武集團前董事長堤義明認為，對企業(yè)最重要的“一是顧客，二是職員、從業(yè)員，三是股東”，工作時應“按顧客的分析去做”。他經常教育員工任何事情都應以顧客為第一優(yōu)先，要求全公司上下都要遵循“顧客至上”和“現(xiàn)場第一主義”。正是這種對顧客的人性化態(tài)度，才使這家著名企業(yè)成為世界品牌。麥當勞公司創(chuàng)始人克洛克是將人性化融進產品和服務的藝術家。他非常關注產品的品質和清潔，他能把這些問題人性化，會讓顧客覺得品質不是身外之物，而是時時與我同在

51、。傳統(tǒng)的經濟學將產品生產者的關注點只定位于偏于物質的所謂“有效需求上”，對人類需要的實質內涵美和人性不感興趣。如果現(xiàn)代企業(yè)不能擺脫傳統(tǒng)經濟學的束縛，生產就會出問題?，F(xiàn)代人的觀點是，任何一種具有令人滿意特質的產品，均能超越“有效需，求”，使消費者得到更多方面的滿足，尤其是人性化需求的滿足。當代是流行品的時代，大機器的生產線創(chuàng)造出的產品往往是雷同的，與現(xiàn)代人的個性化、情感化和多元化需求相沖突。因此，以顧客為本，使產品體現(xiàn)品質、流行與個性等“多元效應”，是產品開發(fā)、設計、生產的艱巨任務。與產品的人本性相適應，其服務也具有顯著的人本性特征。傳統(tǒng)經濟學意義上的企業(yè)同顧客的關系是一賣一買，服務是一種“情分

52、”，不是責任。這種服務觀與品牌文化所堅持的人本性是格格不入的。人性化的服務，以顧客不同需求為導向，把為顧客服務當成責任，向顧客服務不講條件，不設邊界。海爾集團的員工到顧客家中維修產品時，先在地板上鋪一塊布，工作完畢后擦凈地面，從一件一件小事做起，創(chuàng)造了享譽海內外的海爾服務模式。品牌服務的人性化，給顧客以超值的回報，給商家?guī)砜尚刨嚨男蜗蠛蜔o盡的財富。品牌文化的人本性，其內涵是利他主義的。浙江好來西服裝公司產品暢銷海內外，首先在于這個企業(yè)有著“利他的”人性化意識，好來西的當家人認為，創(chuàng)品牌就是做人哲理的企業(yè)化，好來西品牌是一種高尚精神的凝結，是消費者希望的寄托，是對人的尊重。他認為，企業(yè)要服務于

53、消費者，消費者的需求得到最大滿足，企業(yè)才能得到回報。松下幸之助也曾指出，為了促使企業(yè)能合理經營，利益的確不可或缺。然而最終目的在于以事業(yè)提升共同生活的水準。從這個角度看來，經營事業(yè)非私人之事，乃公眾之事，企業(yè)是社會的公器。對社會沒有責任感的公司，認為只要自己賺錢就好的公司，都足以危害社會。這樣的公司不可能有太大的發(fā)展。（2）管理的人本性。人是生產力諸因素中最活躍的因素，只有人才能將生產力的其他因素結合起來，轉化成現(xiàn)實的生產力。許多事例證明，大凡品牌企業(yè)，都是把員工而不是把資本和自動化技術作為創(chuàng)造品牌和提高生產率的最主要源泉。美國管理學家勞倫斯米勒在批評美國缺少人性化管理特征時指出：“公司運轉并

54、不取決于機器運轉情況，而是取決于人的創(chuàng)造力。經理的首要任務就是要創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，使每一個人都能最大限度地發(fā)揮聰明才智。公司真正賴以謀生的，是人的才智，能否創(chuàng)造和管理人的才智是對經濟能力的檢驗。”管理的人本性，強調職業(yè)的同質性，強調聯(lián)結企業(yè)與員工、企業(yè)上下級關系的是人的紐帶而非資本的力量，企業(yè)不是依靠一種規(guī)定職務的體制而組織起來的，而是通過協(xié)作組織起來的；主張通過建立一套人本化的管理體制和制度，以抵消容易滋生的階層意識和地位觀念。日本經濟學家松本厚治把美國的組織結構和組織理念比喻為“砌磚型”，把日本的組織結構和組織理念比喻為“砌石型”。前者將組織結構看做先固定好的架構，然后按架構要求去選擇“

55、磚塊”工人；而后者認為，工人的性格、能力、思維方式各有不同，就像形狀各異的“石塊”，企業(yè)要善于分析他們各自的長短利弊，揚長避短，合理組合。這是一種更重視人性、利用人性、發(fā)展人性的組織理念。管理的人本性，主張在把人視為管理主體的基礎上，充分地尊重人、相信人，發(fā)揮人的創(chuàng)造性。美國學者托馬斯彼得斯和小羅伯特沃特曼引用通用汽車公司一位經理的話，說美國有些公司的員工沒有士氣，是因為他們的“控制制度顯然是按這樣一種假設制定出來的，就是認為90%的員工都是二流子、懶鬼、飯桶和廢物，一有機會就撒謊騙人、偷雞摸狗，再不就是想出別的什么花招來糊弄我們。我們搞的各種制度是想不讓那5%的真正搗蛋鬼來鉆空子，但這樣一來

56、，卻挫傷了95%循規(guī)蹈矩、自覺工作的人們的士氣”?？梢?，對人看法不正確，是導致管理步入制度主義窠臼的根本原因。只有把人視為管理主體，才能真正實現(xiàn)管理的人本化。日本企業(yè)主張充分尊重下級管理者和員工自覺創(chuàng)造的愿望，應相信他們的忠誠和能力，給他們創(chuàng)造一個自由工作的空間和發(fā)展的機會。本田公司甚至把人本精神高度概括為一句鼓勵員工的話，叫做“為自己工作”。他們當然不是鼓勵員工自私自利，而是鼓勵員工將工作當做自己的事業(yè)追求，以此使員工得到最大限度的激勵。在中國企業(yè)，管理的人本性充分體現(xiàn)在以主人翁精神為核心的人本管理方式上。新中國成立之初，幾乎所有的企業(yè)無一例外地倡導“愛廠如家”、“廠興我榮”的群體價值觀。例

57、如，鞍鋼就把“愛廠如家、忠于職守，把個人命運同企業(yè)興衰連在一起的主人翁思想”作為企業(yè)的主要傳統(tǒng)和品格之一。在市場經濟的競爭環(huán)境里，越來越多的品牌企業(yè)深刻意識到了進一步培育員工“愛廠如家”、“廠興我榮”精神的重要性，強化人本化管理，培育企業(yè)命運共同體，充分發(fā)揮員工的集體責任感和榮譽感。同時，企業(yè)品牌地位的變化使得每個員工能直接感受到市場競爭的殘酷性，強化員工與企業(yè)休戚與共的關系?！皬S興我榮、廠衰我恥”的信念被具體化為提升企業(yè)品牌形象的目標。海爾集團的一個員工在商場看到一臺海爾冰箱因擺放時間過長，門封條被劃傷，回家后就動員了全家人及親戚，每隔幾天就到商場去看一下冰箱，并拿著手帕，看到冰箱臟了就擦干

58、凈，還把顧客對海爾的建議及時反饋給廠里?！昂柋鋽[放到了商場里應該是最好的?！闭沁@種員工對企業(yè)的高度認同感和責任感、對企業(yè)品牌的無時不在的關切，鑄成了海爾品牌強大競爭力的基礎。（三）品牌文化的競爭性1、品牌文化本質上就是競爭文化品牌文化的競爭性源于市場經濟發(fā)展的需要。競爭，從我們這個星球上一有生物就開始了。林中樹木拼命伸展枝葉，是為了爭取陽光，以求長得挺直高大；動物拼命奔跑撕咬，是為了爭奪食物，以圖繁衍生存?！拔锔偺鞊瘢m者生存”，從生物延續(xù)到人類的進化，從猿到人是猿與動物競爭的勝利。因為競爭，動物得以進化，人類得以發(fā)展，社會得以進步。在一定意義上說，窒息了競爭，便會窒息發(fā)展，窒息生命。人

59、類競爭與生物競爭本質的不同，在于人類競爭有明確的目標。當市場經濟取代自然經濟以后，人類的競爭便更多地表現(xiàn)為經濟競爭和企業(yè)競爭。競爭目標的重心，也經歷從物向人的轉變過程。“不管顧客需要什么顏色，我的汽車就是黑的?！崩细Ｌ剡@句以“我”為中心的話，典型地反映了企業(yè)以“物”為競爭目標的時期的特點。在那個時期，企業(yè)要戰(zhàn)勝對手，只要在同樣質量、同樣價格的前提下，不顧一切地多生產，就能贏得競爭的主動權。隨著買方市場的出現(xiàn)，企業(yè)競爭的目標已經從產品市場轉移到顧客。如果說，生物界的競爭以生物能否無意識地適應自然為淘汰的標準，企業(yè)間的競爭則以能否自覺地適應，顧客為淘汰的準則。老福特無視顧客、固步自封的傲慢，如果說

60、在賣方市場的時代，人們還無可奈何的話，那么在買方市場的今天，無可奈何的則該輪到仍持老福特理念的人了。福特公司最終被后來居上的通用汽車公司所超越，就在于通用汽車公司聽取了產品使用者的意見反映，在測試電腦輔助設計方面比福特公司領先了10年。美國哈佛大學教授邁克爾波特在被譽為“企業(yè)家的圣經”的競爭戰(zhàn)略一書中，曾把取得競爭優(yōu)勢概括為三種通用戰(zhàn)略：成本領先、別具一格和集中一點。但是，隨著競爭的深化，低成本和低價格的銷售策略，逐漸使得各競爭企業(yè)間的產品趨于“同質化”，產品價格之間的差別越來越小，消費者追逐的“價廉物美”中的“價廉”越來越失去競爭，的實際意義；“物美”（包括服務），即產品造型、企業(yè)形象則成了