項目管理視角下的電力工程項目管理研究

1、工程管理視角下的電力工程工程管理研究工程管理視角下的電力工程工程管理研究新世紀伊始，中國國家電力公司開場進展體制改革，形成發(fā)電與電網(wǎng)并存的場面，隨之產(chǎn)生了發(fā)電有限責任公司以及電網(wǎng)經(jīng)營企業(yè)，由此，與競爭需要相適應的電力市場大致形成。實現(xiàn)廠網(wǎng)分開根本完成了我國電力產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)重組，并邁出了市場化改革的關(guān)鍵一步。因此，原來電力工程的工程管理體系已不能與市場協(xié)調(diào)開展，創(chuàng)新的、與時俱進的工程工程管理的產(chǎn)生成為必要。隨著目前市場上競爭的日益加烈，電力企業(yè)要進步企業(yè)效益，加強企業(yè)競爭力，就必須增強對電力工程工程的管理，而一套與自身特點相符的工程工程管理體系的建立和以及詳細的操作程序和方法就顯得極其重要。電力工

2、程工程管理應該提升為一種理念：以企業(yè)總體戰(zhàn)略目的以及企業(yè)資源的總體規(guī)劃指導下的工程組合管理。由此在實現(xiàn)電力工程工程管理目的的同時，使得企業(yè)利益最大化。1電力工程工程管理的傳統(tǒng)形式我國電力工程工程的管理根本上采用的是比擬傳統(tǒng)的管理形式，就是業(yè)主分別和各個專業(yè)的設計承包商以及施工承包商進展承包合同的簽訂，然后，業(yè)主再與監(jiān)理單位進展委托-代理合同的簽訂，由此形成了業(yè)主和承包商以及監(jiān)理三方構(gòu)成的工程工程管理形式。在這一形式下，監(jiān)理單位受業(yè)主的委托，承當起對施工階段的進度、質(zhì)量以及費用的控制、合同和信息的管理。盡管實行這種監(jiān)理制形式的初衷和出發(fā)點是好的，然而在詳細的操作過程中發(fā)現(xiàn)，其最終的效果卻不盡令人

3、滿意。在最初的施行階段，工程的監(jiān)理通常只是參與管理施工階段，特別是把重點放在對施工質(zhì)量的管理上。然而，隨著目前我國管理思想的不斷深化開展以及工程監(jiān)理制在不斷的探究過程中獲得的進展，現(xiàn)行的工程監(jiān)理制呈現(xiàn)出多種新的開展方向，在工民建領(lǐng)域尤為突出，單單在此領(lǐng)域工程監(jiān)理制就出現(xiàn)了兩種新開展方向。一種是監(jiān)理從一開場的施工階段改為向其前期延伸，并且介入到電力施工工程的設計工作上來，另外更有監(jiān)理還兼為投資者進展融資的咨詢工作等等。另外一種是監(jiān)理在工作的性質(zhì)劃分上更為詳細，業(yè)主除了原來聘請監(jiān)理單位進展主要的控制質(zhì)量工作以外，還再另外聘請一家公司來管理負責投資方面的工作，這樣的公司被稱之為投資監(jiān)理。然而在電力行

4、業(yè)中，按目前傳統(tǒng)的做法，監(jiān)理的角色仍然只是施工期的質(zhì)量檢驗員，而其的主要工作還僅限于控制施工過程的質(zhì)量。2電力工程工程管理傳統(tǒng)形式的缺陷上世紀80年代以來，我國國家的經(jīng)濟體制進展了改革，在此根底上一些管理體制也發(fā)生了很大變化。原來由國家財政統(tǒng)一建籌的投資變成了由國家、地方、企業(yè)以及個人投資的多元新格局。而行業(yè)主責任制的推行施行，以及通過招標和投標的承發(fā)包制的施行實行，都為工程的建立投入了鼓勵以及競爭機制，由此在調(diào)開工程參與各方的積極性上起到了關(guān)鍵作用，并克制了原來方案經(jīng)濟體制下工程建立領(lǐng)域的存在的缺陷。但是上述這些改革，并沒能完全的解決傳統(tǒng)工程管理所存在的各種缺陷。當前我國的工程管理大多是依靠

5、臨時組建的管理機構(gòu)，而其中的組成人員是臨時調(diào)集起來的，并沒有太多工程管理的經(jīng)歷。另外，由于管理班子的臨時性，成員之間也缺乏一定的契合度。這樣一來，管理程度和效率自然也跟不上。隨著消費的不斷開展，建立工程規(guī)模的不斷擴大，技術(shù)程度復雜程度的不斷加深，這樣的管理形式就很難以符合復雜工程的要求。此外，就工程監(jiān)理方面來說，監(jiān)理介入工程工程管理的階段過遲，從而不能真正實現(xiàn)對工程全過程的管理。而且目前的監(jiān)理只側(cè)重于質(zhì)量的監(jiān)視，而無視對工程在投資以及進度方面的管理，再且，在監(jiān)理制的施行過程中，監(jiān)理單位的職責和待遇又不成正比，即其職責太高而待遇過低，由此形成了二者之間的矛盾關(guān)系，從而導致監(jiān)理商不能實在履行職責。

6、這樣一來，為了彌補現(xiàn)行的工程監(jiān)理制施行過程中的缺陷，采用另一種可行的方式來施行工程工程管理成為必然。3建立電力工程工程管理形式從我國電力工程特征以及工程管理的現(xiàn)狀來看，可以由行業(yè)業(yè)主組建屬于自己的工程管理單位來進展工程工程的管理。這種形式是符合我國現(xiàn)實情況的。首先，由于我國工程工程長時間一直實行的是平行發(fā)包的形式，使得設計和施工相脫節(jié)，并且在設計這一階段也存在著經(jīng)濟與技術(shù)相別離的情況。而電力工程建立工程更與一些別的專業(yè)相關(guān)聯(lián)，比方機電、地質(zhì)、金屬構(gòu)造、設備、水工等等，目前國內(nèi)的工程管理單位還不能同時具備這些專業(yè)管理技能。盡管隨著我國工程總承包以及工程工程管理形式的推行，情況會有所改觀，然而這種

7、形式的全面施行需要時間，并且承包商從長期以來單一性質(zhì)的效勞單位向全方位、全過程工程管理企業(yè)的轉(zhuǎn)變也需要很長一段時間。另外，行業(yè)主責任制的推行，使得我國目前的的工程工程管理主要以業(yè)主工程管理為主。由于目前我國工程建立工程還涉及包括業(yè)主、承包商、工程咨詢機構(gòu)、以及政府主管部門和金融機構(gòu)，因此，相應的工程工程管理就包括各參與方的工程管理，主要可以劃分為業(yè)主方以及承包商方工程管理兩大類型。業(yè)主方和承包商方分別承當者工程的宏觀全過程管理以及微觀部分管理。由此可見，要建立新工程管理形式時，要從業(yè)主方入手，讓其認識到推行新形式的可行性和優(yōu)越性。在電力工程領(lǐng)域?qū)嵭杏懈麟娏ζ髽I(yè)組建工程管理單位，并與其簽訂委托合

8、同，承當起電力工程工程全方位全過程管理的職責。其次，建立工程管理企業(yè)。目前我國還沒有可以獨立完成電力工程全方位管理的工程工程管理企業(yè)，由此一來，電力企業(yè)方就只能靠自己組建起工程管理企業(yè)來從事工程管理。從人員方面來看，電力企業(yè)應充實其工程管理的專業(yè)人員，可以從各單位包括各網(wǎng)、省公司、發(fā)電集團公司等聘請專業(yè)才能突出并且管理經(jīng)歷豐富的人員。另外，還可以采用請進來原那么，從專業(yè)工程管理企業(yè)引進一些高層次和多專業(yè)的人員，包括像注冊建筑師、注冊城市規(guī)劃師、咨詢工程師、注冊監(jiān)理工程師、注冊律師、注冊造價師等。并借由這些專業(yè)人士帶動一批專業(yè)助理，從而形成多專業(yè)全方位的電力工程工程管理梯隊。與此同時，組織助理人

9、員進展業(yè)務考評以及理論考試，合格者可以獲得相應的執(zhí)業(yè)資格。另外，組建矩陣式的工程管理組織構(gòu)造。工程進程代表矩陣的程度方向，其中包含可行性研究、籌劃、設計等階段；而各專業(yè)那么代表矩陣的垂直方向，涉及到的專業(yè)領(lǐng)域包括電力工程的水工、地質(zhì)、設備、建筑、構(gòu)造、安裝等。由于工程管理企業(yè)以工程工程為管理對象，而其具有一次性特征，因此工程管理企業(yè)中的組織機構(gòu)和管理形式都要適應工程管理的要求。此外，實行目的工程管理。在工程管理的施行過程中，目的管理包括對質(zhì)量、進度、投資和以及平安控制目的的管理。要實現(xiàn)目的管理，就需要以業(yè)主的詳細要求以及工程客觀情況為根據(jù)確立工程的目的，從而形成一定的目的體系，以此確定目的方案

10、和與此相關(guān)的詳細措施對策，以確保在工程管理過程中管理目的的實現(xiàn)。最后，實行施行工程管理形式。電力工程相關(guān)管理企業(yè)大多數(shù)由作為業(yè)主方的電力企業(yè)進展組建，盡管如此，工程管理企業(yè)作為獨立經(jīng)濟實體，采取的是與市場相協(xié)調(diào)的市場化運作形式，即與電力工程建立單位簽訂合同委托管理。實行工程管理企業(yè)與工程建立單位委派的代表進展合作，共同承當起管理職責，協(xié)調(diào)和管理現(xiàn)常除此以外，監(jiān)理商，設計單位，施工單位以及設備供給商分別與工程建立單位簽訂相應的承發(fā)包合同，并且由代表工程建立單位的工程管理單位施行對工程從開場籌劃到開工的全過程管理。在市場經(jīng)濟條件下，工程管理企業(yè)應該與市場協(xié)調(diào)開展，并且應抓住我國當前工程管理企業(yè)沒有完全推行這一有利條件，