信息系統(tǒng)項目管理師筆記1020

1、信息系統(tǒng)項目管理師第1章 緒論一、項目的特點： 臨時性、 獨特性、 漸進(jìn)性。二、項目批準(zhǔn)的依據(jù)： 市場需求、營運需求、客戶要求、技術(shù)進(jìn)步、法律要求；三、管理項目包括： 識別要求、確定清楚可實現(xiàn)的目標(biāo)、權(quán)衡質(zhì)量、范圍、時間和成本的要求， 項目范圍 時間 成本三者要平衡。四、項目管理的技術(shù)： 工作分解結(jié)構(gòu)WBS、關(guān)鍵路徑分析和掙值管理；五、項目管理5方面的專業(yè)領(lǐng)域知識：項目管理知識體系；2，應(yīng)用領(lǐng)域的知識、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定；3，項目環(huán)境知識；4，通用的管理知識和技能；5，軟技能（處理人際關(guān)系技能）。六、理解項目環(huán)境： 社會環(huán)境、政治環(huán)境、自然環(huán)境；七、一般的管理知識和技能：財務(wù)管理和會計；購買和采購；銷

2、售和營銷；合同和商業(yè)法律；制造和分配；后勤和供應(yīng)鏈；戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和運作計劃；組織結(jié)構(gòu)、組織行為、人事管理、薪資、福利和職業(yè)規(guī)劃、健康和安全實踐。八、處理人際關(guān)系技能： 1有效的溝通 2對組織施加影響 3領(lǐng)導(dǎo) 4激勵 5談判與沖突管理 6解決問題。九、項目管理辦公室PMO： PMO是在管轄范圍內(nèi)集中、協(xié)調(diào)的管理項目的組織單元。PMO監(jiān)視項目、大項目或各類項目組合的管理。由PMO管理的項目除了彼此相關(guān)的管理外不必要有特定的關(guān)系。PMO關(guān)注與上級組織或客戶的整體業(yè)務(wù)目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的項目或子項目之間的協(xié)調(diào)計劃、優(yōu)先級和執(zhí)行情況。 PMO的管理范圍，從以培訓(xùn)、軟件、標(biāo)準(zhǔn)政策和規(guī)程、模版的形式提供項目管理支持功

3、能，到實際直接的管理項目和結(jié)果，可提出建議、中止項目，可參與對共享的項目人員進(jìn)行選擇、管理和重新部署。 PMO可以存在于任何組織結(jié)構(gòu)中，包括職能型組織。十、IPMA的資質(zhì)認(rèn)證級別： A 特級項目經(jīng)理 B 高級項目經(jīng)理 C項目管理經(jīng)理 D項目管理助理經(jīng)理十一、項目管理學(xué)科的發(fā)展方向： 全球化、多元化、專業(yè)化十二、項目經(jīng)理的一般要求：1廣博的知識 2 豐富的經(jīng)歷 3 良好的協(xié)調(diào)能力 4 良好的職業(yè)道德 5 良好的溝通與表達(dá)能力 6 良好的領(lǐng)導(dǎo)能力其中信息系統(tǒng)項目經(jīng)理所需知識包括三個部分：項目管理 系統(tǒng)集成行業(yè) 客戶行業(yè)十三、怎樣做好一個項目經(jīng)理：1 真正理解項目經(jīng)理的角色 2 重視項目團隊的管理，

4、獎罰分明 3 計劃 4 真正理解一把手工程，經(jīng)常匯報 5 注重用戶參與第2章一、項目生命期通常規(guī)定：1 每個階段應(yīng)完成哪些技術(shù)工作 2 每個階段的交付物應(yīng)何時產(chǎn)生，對每個交付物如何進(jìn)行評審、驗證和確認(rèn)3 每個階段都有哪些人員參與4 如何控制和批準(zhǔn)每個階段二、項目生命周期的一些特征：1 初始階段費用和人員水平較低，中間階段達(dá)到最高，項目接近結(jié)束時快速下降2 項目初始階段不確定性最高，風(fēng)險最高3 項目初始階段，項目干系人影響項目的最終產(chǎn)品特征和項目最終費用的能力最高三、典型的信息系統(tǒng)項目的生命期模型：1 瀑布模型 可行性分析、需求分析、軟件設(shè)計、編碼、測試、運行維護(hù)上一階段的輸出是下一階段的輸入，

5、減少各階段間的反復(fù)，上一階段確認(rèn)后才進(jìn)行下一階段 以相對較小的費用開發(fā)軟件2 螺旋模型 軟件開發(fā)是一系列的增量發(fā)布 四個階段 制定計劃、風(fēng)險分析、實施工程、客戶評估強調(diào)風(fēng)險分析，適用于龐大復(fù)雜的高風(fēng)險的系統(tǒng)3 迭代模型每個階段包括不同比例的所有活動（需求分析、設(shè)計、編碼、測試）從組織管理的角度描述周期，分四個階段：初始、細(xì)化、構(gòu)造、移交四、信息化項目的生命周期：可行性分析、業(yè)務(wù)重組、信息系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)需求分析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)實現(xiàn)、系統(tǒng)測試、系統(tǒng)實施、系統(tǒng)試運行、運營與維護(hù)等階段五、項目干系人：每個項目一般都包含以下關(guān)鍵干系人：項目經(jīng)理、客戶、執(zhí)行組織、項目成員、項目管理團隊、出資人、有影響力的

6、人、PMO六、組織的影響 組織結(jié)構(gòu)的類型：職能型 和項目型 矩陣型（弱矩陣、平衡矩陣、強矩陣）七、項目管理系統(tǒng)：是指用于管理項目的工具、技術(shù)、方法、資源和規(guī)程。第3章 項目管理過程一、項目經(jīng)理在任何時候都應(yīng)該和團隊一起共同確定哪些過程適合于具體項目，以及各過程適合于該項目的嚴(yán)格程度、依據(jù)和成果等二、項目管理規(guī)劃過程組：啟動 規(guī)劃 執(zhí)行 監(jiān)控 收尾 其中，啟動過程組包括：制定項目章程 制定項目范圍說明書 規(guī)劃過程組包括 定義項目范圍、制定項目管理計劃、識別項目活動并排定進(jìn)度等組成 執(zhí)行過程組包括 指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行、執(zhí)行質(zhì)量保證、項目團隊建設(shè)、信息發(fā)布、獲取供方響應(yīng)和選擇供方；監(jiān)控過程組包括 監(jiān)

7、督項目執(zhí)行情況，在必要時采取糾正措施以便控制項目或階段執(zhí)行的過程組成。收尾過程組包括項目收尾和合同收尾；戴明環(huán)：計劃 執(zhí)行 檢查 行動 四環(huán)節(jié)循環(huán) 第4章 項目可行性研究與評估一、項目可行性對項目所涉及的領(lǐng)域、投資的額度、投資效益、采用技術(shù)、所處環(huán)境、融資措施、產(chǎn)生的社會效益進(jìn)行全方面的評價?？尚行砸话惆ㄈ齻€方面，可能性、效益性和必要性可能性包括技術(shù)、物資、資金和人員支持的可行性效益性包括實施項目所能帶來的經(jīng)濟效益和社會效益必要性包括社會環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)意愿、人員素質(zhì)、認(rèn)知水平等因素。信息系統(tǒng)項目可行性分析包括: 技術(shù)可行性、經(jīng)濟可行性、運行環(huán)境可行性以及其他方面可行性的分析。其中技術(shù)可行性一般應(yīng)

8、當(dāng)考慮：進(jìn)行項目開發(fā)的風(fēng)險、人力資源的有效性、技術(shù)能力的可能性、物資產(chǎn)品的可用性；經(jīng)濟可行性分為：支出分析、收益分析、收益投資比和投資回收期分析、敏感性分析；運行環(huán)境分析分為：用戶單位的管理體制、工作習(xí)慣、人員素質(zhì)、數(shù)據(jù)資源積累、軟硬件平臺等方面；其他方面分析包括：法律可行性、社會可行性等方面；二、可行性研究的步驟：1 確定項目規(guī)模和目標(biāo) 2 研究正在運行的系統(tǒng) 3 建立新系統(tǒng)的邏輯模型 4 導(dǎo)出和評價各種方案 5 推薦可行性方案 6 編寫可行性研究報告 7 遞交報告；三、進(jìn)行初步可行性評估從以下幾個方面進(jìn)行衡量： 分析項目的前途、初步估計和確定項目中的關(guān)鍵技術(shù)和核心問題、初步評估必須進(jìn)行的輔

9、助性研究；四、通過項目的初步可行性研究應(yīng)該能夠回答下面的問題： 1 項目進(jìn)行投資建設(shè)的必要性 2 項目建設(shè)的周期 3 項目需要的人力、財力資源 4 項目的功能和目標(biāo)是否可以實現(xiàn) 5 項目的經(jīng)濟效益、社會效益是否可以保證 6 項目從經(jīng)濟上、技術(shù)上是否是合理的五、初步可行性研究的主要內(nèi)容： 1 市場和生產(chǎn)能力 2 設(shè)備與材料投入分析 3 網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、物理布局方案的選擇 4 項目設(shè)計包括項目總體規(guī)劃、信息系統(tǒng)設(shè)計和設(shè)備計劃、網(wǎng)絡(luò)工程規(guī)劃 5 項目進(jìn)度安排 6 項目投資與成本估算六、機會研究、初步可行性研究、詳細(xì)可行性研究、評估與決策是投資前期的四個階段 前三個階段可視情況合二為一或省略前兩個階段，詳細(xì)

10、可行性研究是必須的。 升級改造項目只做初步和詳細(xì)可行性研究，小項目只做詳細(xì)可行性研究。七、詳細(xì)可行性研究的依據(jù)： 1 國家經(jīng)濟和社會發(fā)展的長期規(guī)劃，地方和部門的發(fā)展規(guī)劃，相關(guān)政策、法律等 2 項目主管部門對項目設(shè)計開發(fā)建設(shè)要求請示的批復(fù) 3 項目建議書或建議書批準(zhǔn)后簽訂的意向性協(xié)議 4 國家、地區(qū)、企業(yè)的信息化規(guī)劃和標(biāo)準(zhǔn)5 市場調(diào)研和報告 6技術(shù)、產(chǎn)品或工具的有關(guān)資料7 國家有關(guān)經(jīng)濟法規(guī)八、詳細(xì)可行性研究的原則和程序框架基本原則：科學(xué)性原則、客觀性原則、公正性原則方法：經(jīng)濟評價法、市場預(yù)測法、投資估算法、增量凈效益法等投資估算法：投資費用一般包括固定資金和流動資金兩部分，固定資金又分為設(shè)計開發(fā)

11、費、設(shè)備費、場地費、安裝費及項目管理費；投資估算法分為數(shù)量性估算（即比例估算法）、研究性估算、預(yù)算性估算和投標(biāo)性估算增量凈效益法（有無比較法）：將有項目時的成本（效益）與無項目時的成本（效益）進(jìn)行比較，求得兩者差額；九、詳細(xì)可行性研究的內(nèi)容 1 概述 2 需求確定 3 現(xiàn)有資源、設(shè)施情況分析 4 設(shè)計技術(shù)方案 5 項目實施進(jìn)度計劃建議 6 投資估算和資金籌措計劃 7 項目組織、人力資源、技術(shù)培訓(xùn)計劃 8 經(jīng)濟和社會效益分析 9 合作/協(xié)作方式其中主要內(nèi)容和方法有：1 市場需求預(yù)測： 市場當(dāng)前需求的大小與組成、地域范圍、市場細(xì)分、前十年的預(yù)測、市場滲透率、定價結(jié)構(gòu)；需求預(yù)測: 對產(chǎn)品潛在需求的預(yù)

12、測、對潛在供應(yīng)的估計、對項目市場滲透程度的估計、某段時期內(nèi)潛在的需求特性；進(jìn)行需求預(yù)測的基本步驟：確定、收集分析當(dāng)前消費量和一段時間內(nèi)的變化率按細(xì)分市場將該消費量數(shù)據(jù)分類確定以往需求的主要決定因素預(yù)測這些決定因素今后的發(fā)展和對需求的影響對決定因素進(jìn)行推斷來預(yù)測需求。預(yù)測需求的方法：消費水平法、最終用途或消費系數(shù)法。2 配件和投入的選擇供應(yīng)：配件和投入的分類、配件投入的選擇和說明、配件和投入的特點（質(zhì)量性能、來源與數(shù)量、單位成本、供應(yīng)計劃）；3 信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)及技術(shù)方案的確定技術(shù)評價應(yīng)反映以下方面：技術(shù)的先進(jìn)性、實用性、可靠性、連鎖效果、后果的危害性；4 技術(shù)與設(shè)備選擇其中技術(shù)選擇：技術(shù)選擇、技術(shù)

13、獲得方式、技術(shù)費用；5 網(wǎng)絡(luò)物理布局設(shè)計: 基本設(shè)施、社會經(jīng)濟環(huán)境、當(dāng)?shù)貤l件；6 投資、成本估算與資金籌措：總投資費用、資金籌措、開發(fā)成本、財務(wù)報表(現(xiàn)金流動表、凈收入報表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表)；7 經(jīng)濟評價和綜合分析：經(jīng)濟評價：企業(yè)經(jīng)濟評價、國民經(jīng)濟評價；綜合分析：不確定性分析、綜合分析；十、詳細(xì)可行性研究的步驟及報告的編寫： 1 步驟：委托和簽訂合同、組織人員和制定計劃、調(diào)查研究和收集資料、方案設(shè)計和選優(yōu)、經(jīng)濟分析與評價、編寫詳細(xì)可行性研究報告。 2 詳細(xì)可行性研究的結(jié)構(gòu): 第1部分 概述 1 項目背景 2 可行性研究的結(jié)論 第2部分 項目技術(shù)背景與發(fā)展概況 3 項目提出的技術(shù)背景 4 項目的

14、技術(shù)發(fā)展現(xiàn)狀 5 編制項目建議書的過程及必要性第3部分 現(xiàn)行系統(tǒng)業(yè)務(wù)、資源、設(shè)施情況分析6 市場情況調(diào)查分析 7 客戶現(xiàn)行系統(tǒng)業(yè)務(wù)、資源、設(shè)施情況調(diào)查第4部分 項目技術(shù)方案 8 項目總體目標(biāo) 第5部分 實施進(jìn)度計劃 9 項目實施進(jìn)度計劃第6部分 投資估算與資金籌措計劃 10 項目投資估算第7部分 人員及培訓(xùn)計劃 11 項目組人員組成 第8部分 不確定性（風(fēng)險）分析 12 項目風(fēng)險 第9部分 經(jīng)濟和社會效益預(yù)測與評價 13 經(jīng)濟效益預(yù)測 14 社會效益分析與評價第10部分 可行性研究結(jié)論與建議 15 可行性研究報告結(jié)論 1 6附件十一、效益的量化和計算方法： 1 函數(shù)求解法 2 相關(guān)關(guān)系法 3

15、模糊數(shù)學(xué)法 4 專家意見法5 成本降低法 6 利潤增加法十二、項目論證圍繞市場需求、開發(fā)技術(shù)、財務(wù)經(jīng)濟三方面開展，回答5個問題：1 項目產(chǎn)品或市場的需求如何 2 項目實施需要多少人力、物力資源，供應(yīng)條件如何？3 項目需要 多少資金，籌措渠道如何？ 4 項目采用的技術(shù)是否先進(jìn)適用，生命力如何？5 項目規(guī)模多大，物理布局的指向性如何？十三、項目論證的作用：1 確定項目是否實施的依據(jù) 2 是籌措資金、向銀行貸款的依據(jù)3 是編制計劃、設(shè)計、采購、施工及機構(gòu)設(shè)備、資源配置的依據(jù)4 是防范風(fēng)險、提高項目效率的重要保證；十四、項目論證的一般程序：1 明確項目范圍和業(yè)主目標(biāo) 2收集并分析相關(guān)資料 3 擬定多種

16、實施方案4 多方案分析比較 5 選擇最優(yōu)方案進(jìn)一步論證 6 編制項目論證報告、環(huán)境影響報告書和采購方式審批報告7 編制資金籌措計劃和項目實施進(jìn)度計劃。十五、項目評估由國家、銀行或有關(guān)機構(gòu)等第三方進(jìn)行評估，依據(jù)有：1 項目建議書及批準(zhǔn)文件 2 項目可行性研究報告 3報送單位的申請報告及主管部門的初審意見 4 有關(guān)資源、配件、燃料、水電、交通、通信、資金等方面的協(xié)議文件5 必要的其他文件和資料。十六、項目評估的程序：1 成立評估小組，進(jìn)行分工，制定評估工作計劃 2 開展調(diào)查研究、收集數(shù)據(jù)資料，對可行性研究報告等資料進(jìn)行審查和分析3 分析與評估 4 編寫評估報告 5 討論、修改報告 6 專家論證 7

17、 評估報告初稿。十七、項目評估的內(nèi)容：1 項目與企業(yè)概況評估 2 項目建設(shè)的必要性評估 3 項目建設(shè)規(guī)模評估4 資源、配件、燃料及公用設(shè)施條件評估 5 網(wǎng)絡(luò)物理布局條件和方案評估6 技術(shù)和設(shè)備方案評估 7 信息安全評估 8 安裝工程標(biāo)準(zhǔn)評估 9 實施進(jìn)度評估 10 項目組織、勞動定員和人員培訓(xùn)計劃評估 11 投資估算和資金籌措12 項目的財務(wù)效益評估 13 國民經(jīng)濟效益評估 14 社會效益評估 15 項目風(fēng)險評估。十八、項目評估報告內(nèi)容大綱：1 項目概況 2 詳細(xì)評估意見 3 總結(jié)和建議。第5 章 項目整體管理一、項目管理中項目團隊可進(jìn)行的活動包括：1 分析和理解項目范圍 2 把產(chǎn)品需求的驗收

18、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行歸檔 3 將已明確的信息用結(jié)構(gòu)化的方法納入項目管理計劃 4 準(zhǔn)備工作分解結(jié)構(gòu)5 采取恰當(dāng)?shù)男袆邮鬼椖堪凑账?guī)劃的范圍和過程來實施6 對項目狀態(tài)、過程和產(chǎn)品進(jìn)行度量和監(jiān)督 7 分析項目風(fēng)險。二、項目管理中整體管理的過程包括：1 制定項目章程 2 制定項目范圍說明書 3 制定項目管理計劃 4 指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行5 監(jiān)督和控制項目工作 6 整體變更控制 7 項目收尾三、制定的項目章程要描述以下內(nèi)容：1 項目需求 2 項目的商業(yè)需求、項目概述或產(chǎn)品需求 3 項目的目的或論證結(jié)果 4 項目干系人的需求和期望 5 指定項目經(jīng)理及授權(quán)級別 6 概要的里程碑計劃7 項目干系人的影響 8 職能組織 9

19、組織的、環(huán)境的和外部的假設(shè)和約束10 論證項目的業(yè)務(wù)方案，包括投資回報率 11 概要預(yù)算制定項目章程的輸入包括：1 合同 2 工作說明書 3 環(huán)境和組織因素 4 組織過程資產(chǎn)四、項目范圍說明書的內(nèi)容：1 項目和范圍的目標(biāo) 2 產(chǎn)品或服務(wù)的需求和特點 3 產(chǎn)品的驗收標(biāo)準(zhǔn) 4 項目的邊界5 項目需求和交付物 6 項目約束 7 項目假設(shè) 8 最初的項目組織 9 最初定義的風(fēng)險10 進(jìn)度里程碑 11 初始WBS 12 成本概算 13 項目配置管理的需求 14 已批準(zhǔn)的需求。項目目標(biāo)具有三個特性：多目標(biāo)性 優(yōu)先性 和層次性項目目標(biāo)的確定通過以下過程：1 項目情況分析 2 項目問題界定 3 確定項目目標(biāo)因

20、素 4 建立項目目標(biāo)體系5 項目目標(biāo)體系中的各目標(biāo)的關(guān)系確認(rèn)。項目開始時，項目經(jīng)理最重要的任務(wù)是確認(rèn)總目標(biāo)，一般項目總目標(biāo)涉及項目的時間(進(jìn)度要求)、費用（成本要求）、技術(shù)與產(chǎn)品（項目整體交付成果或交付物）三個方面，每個方面都有相應(yīng)的目標(biāo)要求。制定項目范圍說明書的工具和技術(shù)：項目管理方法論 項目管理信息系統(tǒng) 專家判斷。五、項目管理計劃的內(nèi)容：1 所使用的項目管理過程 2 每個特定項目管理過程的實施程度3 完成這些過程的工具和技術(shù)的描述 4 選擇的項目的生命周期和相關(guān)的項目階段5 如何用選定的過程來管理具體的項目 6 如何執(zhí)行工作來完成項目目標(biāo)7 如何監(jiān)督和控制變更 8 如何實施配置管理 9 如

21、何維護(hù)項目績效基線的完整性10 與項目干系人進(jìn)行溝通的要求和技術(shù) 11 為項目選擇的生命周期模型 12 為解決某些遺留問題和未定的決策，對于其內(nèi)容、嚴(yán)重程度和緊迫程度進(jìn)行評審。13 里程碑列表 14 資源日歷 15 進(jìn)度基線 16 成本基線 17 質(zhì)量基線 18風(fēng)險庫項目管理計劃可包含若干輔助計劃：1 范圍管理計劃 2 進(jìn)度管理計劃3 成本管理計劃 4 質(zhì)量管理計劃 5 過程改進(jìn)計劃6 人員配備管理計劃 7 溝通管理計劃 8 風(fēng)險管理計劃 9 采購管理計劃。六、指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行需項目經(jīng)理和項目團隊執(zhí)行以下行動來執(zhí)行項目管理計劃：1 執(zhí)行活動、支出資金、付出努力以完成項目或階段性目標(biāo) 2 配備

22、人員進(jìn)行培訓(xùn)，管理已分配到項目或階段中的項目團隊成員3 獲取報價、投標(biāo)、出價或提交方案書 4 從潛在的供應(yīng)商中選擇合適的供應(yīng)商5 獲取、管理和使用包括原料、工具、設(shè)備和設(shè)施在內(nèi)的資源6 按照規(guī)劃好的方法或標(biāo)準(zhǔn)實施項目計劃 7 創(chuàng)建、驗證和確認(rèn)項目或階段性交付物8 管理風(fēng)險和實施風(fēng)險應(yīng)對活動 9 管理供應(yīng)商 10 把已批準(zhǔn)的變更應(yīng)用于項目的范圍、計劃和環(huán)境中11 建立并管理項目組內(nèi)部和外部的溝通渠道12 收集項目或階段性數(shù)據(jù)，并匯報成本、進(jìn)度、技術(shù)、質(zhì)量的進(jìn)展和狀態(tài)信息，以便進(jìn)行項目預(yù)測 13 收集和記錄經(jīng)驗教訓(xùn)并實施已批準(zhǔn)的過程改進(jìn)活動。七、監(jiān)督和控制項目工作： 1 把當(dāng)前項目績效和項目管理計

23、劃進(jìn)行對比2 評估當(dāng)前績效，決定是否采取糾正和預(yù)防措施3 分析、跟蹤并監(jiān)控項目風(fēng)險，確保能夠?qū)︼L(fēng)險進(jìn)行識別、匯報，以及有效執(zhí)行風(fēng)險應(yīng)對計劃4 提供支持性信息，以便進(jìn)行狀態(tài)報告、進(jìn)度度量和項目預(yù)測5 提供預(yù)測以更新當(dāng)前的成本和進(jìn)度信息6 監(jiān)控變更的實施。八、整體變更控制：1 識別可能發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的變更2 影響整體變更控制的相關(guān)因素，確保只有已批準(zhǔn)的變更才能實施3 評審并批準(zhǔn)變更申請4 通過規(guī)范化變更申請流程來管理已批準(zhǔn)的變更5 管理基線的完備性確保只有已批準(zhǔn)的變更才能集成到項目中6 評審并審批所有書面的糾正措施和預(yù)防措施7 根據(jù)已批準(zhǔn)的變更，控制項目范圍、成本、預(yù)算、進(jìn)度和質(zhì)量需求8 記錄變更

24、申請的所有影響9 驗證缺陷修復(fù)的正確性10 基于質(zhì)量報告控制項目質(zhì)量，使其符合標(biāo)準(zhǔn)。在整個項目的高度上應(yīng)用配置管理系統(tǒng)，要達(dá)到三個目標(biāo)：1 建立一種有效的方法，以便以統(tǒng)一的方式進(jìn)行變更識別、請求、批準(zhǔn)，評估變更的價值和效果；2 通過對每項變更進(jìn)行影響分析，持續(xù)不斷的對項目進(jìn)行驗證和改進(jìn)；3 為蝦米管理團隊提供一種與項目干系人之間就變更進(jìn)行溝通的機制。九、項目收尾要完成項目的整體收尾，兩個規(guī)程是必須的：1 管理收尾規(guī)程覆蓋整個項目，同時在每個階段完成時規(guī)劃和準(zhǔn)備階段性收尾；2 合同收尾規(guī)程涉及結(jié)算和中止任何項目所建立的合同、采購或買進(jìn)協(xié)議，也定義來為支持項目的正式管理收尾所需的與合同相關(guān)的活動；

25、十、階段名稱輸入輸出技術(shù)制定項目章程合同、工作說明書、環(huán)境和組織因素、組織過程資產(chǎn)項目章程項目選擇方法、項目管理方法、專家判斷、項目管理信息系統(tǒng) 制定項目范圍說明書項目章程、工作說明書、企業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書項目管理方法論、項目信息系統(tǒng)、專家判斷制定項目管、理計劃項目范圍說明書、項目管理過程、企業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)項目管理計劃項目管理方法論、項目信息系統(tǒng)、專家判斷指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行項目管理計劃；批準(zhǔn)的糾正措施、預(yù)防措施、變更申請、缺陷修復(fù)；經(jīng)驗證的缺陷修復(fù)；管理收尾規(guī)程交付物；變更申請；已實施的變更、糾正措施、預(yù)防措施、缺陷修復(fù)；工作績效信息項目管理方法論、項目信息系統(tǒng)監(jiān)督

26、和控制項目工作項目管理計劃；工作績效信息；被拒絕的變更申請推薦的糾正措施、預(yù)防措施、缺陷修復(fù)；預(yù)測；變更申請項目管理方法論、項目信息系統(tǒng)、掙值管理、專家判斷整體變更控制項目管理計劃；變更申請；工作績效信息；推薦的糾正措施、預(yù)防措施、缺陷修復(fù)；交付物批準(zhǔn)的變更申請、糾正措施、預(yù)防措施、缺陷修復(fù)；拒絕的變更申請項目管理計劃更新；范圍說明書更新；經(jīng)驗證的缺陷修復(fù)；交付物項目管理方法論、項目信息系統(tǒng)、專家判斷項目收尾項目管理計劃；合同；企業(yè)環(huán)境因素；組織過程資產(chǎn)；工作績效信息；交付物管理收尾規(guī)程；合同收尾規(guī)程最終的產(chǎn)品、服務(wù)和項目結(jié)果；組織過程資產(chǎn)；。第6章 項目范圍管理一、項目范圍管理主要包括：范圍

27、計劃編制、范圍定義、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)WBS、范圍確認(rèn)、范圍控制。二、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）1 工作分解結(jié)構(gòu)是面向可交付物的層次型結(jié)構(gòu)，是對完成項目目標(biāo)、創(chuàng)造可交付物所需執(zhí)行的項目工作的分解，它組織和定義來整個項目的范圍，把項目工作細(xì)分為更小的更易管理的工作單元，最底層的WBS單元叫工作包。2 創(chuàng)建WBS的意義：A 分解項目，相關(guān)人員對項目一目了然，把握項目，控制過程；B 保證項目的系統(tǒng)性和完整性；C 建立完整的項目保證體系，將項目總目標(biāo)關(guān)注焦點分解到可控單元；D 明確項目相關(guān)各方的工作界面，便于責(zé)任劃分和落實；E 最終的工作分解結(jié)構(gòu)，可作為進(jìn)度計劃和控制的工具；F 為建立項目溝通管理提供依

28、據(jù)，便于把握信息重點；G 是項目各項計劃和控制措施制定的基礎(chǔ)和主要依據(jù)。3 工作分解結(jié)構(gòu)主要表現(xiàn)形式：A 分級的樹形結(jié)構(gòu) B 表格形式 4 項目工作分解的主要步驟：A 識別項目交付物和相關(guān)項目工作； B 對WBS的結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織；C 對WBS進(jìn)行分解； D 對WBS中各級工作單元分配標(biāo)識符或編號；E 對當(dāng)前的分解級別進(jìn)行檢驗，確保其必須、足夠詳細(xì)。4 WBS模板的最終結(jié)構(gòu)分類：A 把主要的項目可交付物和子項目作為第一層；B 外包的子項目結(jié)構(gòu) ；C 把項目的生命期作為一層，項目交付物作為第二層；D 在每個WBS分支采用不同的分解方法。三、階段名稱輸入輸出技術(shù)范圍規(guī)劃企業(yè)環(huán)境因素；組織過程資產(chǎn)；項目

29、章程；范圍說明書；項目管理計劃范圍管理計劃專家判斷；模板、表格或標(biāo)準(zhǔn)范圍定義組織過程資產(chǎn)；項目章程；范圍說明書；項目范圍管理計劃批準(zhǔn)的變更申請范圍說明書；變更申請；范圍管理計劃產(chǎn)品分析；備選方案識別；專家判斷；項目干系人分析創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)組織過程資產(chǎn)；范圍說明書；項目范圍管理計劃；批準(zhǔn)的變更申請范圍說明書；WBS；WBS字典；范圍基線；范圍管理計劃；變更申請WBS模板；分解技術(shù)范圍確認(rèn)范圍說明書；WBS字典；范圍管理計劃；交付物已接受的交付物；變更申請；推薦的糾正措施檢查范圍控制范圍說明書；WBS；WBS字典；范圍管理計劃；績效報告；批準(zhǔn)的變更申請；工作績效信息范圍說明書；WBS；WBS字典

30、；范圍基線；變更申請；推薦的糾正措施；組織過程資產(chǎn)；項目管理計劃變更控制系統(tǒng)；偏差分析；重新規(guī)劃；配置管理系統(tǒng)第7章 項目時間管理一、項目時間管理過程：活動定義、活動排序、活動的資源估算、活動歷時估算、制定進(jìn)度計劃和進(jìn)度控制。二、階段名稱輸入輸出技術(shù)活動定義企業(yè)環(huán)境因素、組織的過程資產(chǎn)、項目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)、WBS字典、項目管理計劃項目活動清單、活動清單屬性、里程碑清單、發(fā)起的變更分解、模版、滾動式規(guī)劃、專家判斷、規(guī)劃組成部分、活動排序活動清單、活動清單屬性、項目范圍說明書、里程碑清單、批準(zhǔn)的變更請求項目計劃網(wǎng)絡(luò)圖、活動清單（更新）、活動屬性（更新）、請求的變更前導(dǎo)圖法、箭線圖法、進(jìn)度

31、計劃網(wǎng)絡(luò)模版、確定依賴關(guān)系、提前和滯后。活動資源估算企業(yè)環(huán)境因素、組織的過程資產(chǎn)、活動清單、活動屬性、資源可用性、項目管理計劃活動資源需求、更新的活動屬性、資源分解結(jié)構(gòu)、更新的資源日歷、變更請求。專家判斷法、替換活動確定、公開的估算數(shù)據(jù)、項目管理軟件、自下而上的估算活動歷時估算企業(yè)環(huán)境因素、組織的過程資產(chǎn)、項目范圍說明書、活動清單、活動清單屬性、活動資源需求、資源日歷、項目管理計劃活動歷時估算結(jié)果、活動清單屬性（更新）專家判斷、類比估算法、參數(shù)式估算、歷時的三點估算、預(yù)留時間。制定進(jìn)度計劃組織的過程資產(chǎn)、項目范圍說明書、活動清單、活動屬性、項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖、活動資源需求、資源日歷、活動持續(xù)時間估

32、算、項目管理計劃項目進(jìn)度計劃、進(jìn)度模型數(shù)據(jù)、進(jìn)度基準(zhǔn)、資源需求（更新）、活動屬性（更新）、項目日歷（更新）、請求的變更、項目管理計劃更新進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析、關(guān)鍵路徑法、進(jìn)度壓縮、假設(shè)情景分析、資源平衡、關(guān)鍵鏈、項目管理軟件、所采用的日歷、超前和滯后、進(jìn)度模型。進(jìn)度控制項目進(jìn)度計劃、進(jìn)度基準(zhǔn)、績效報告、已批準(zhǔn)的變更需求進(jìn)度模型數(shù)據(jù)（更新）、進(jìn)度基準(zhǔn)（更新）、績效衡量、變更需求、建議的糾正措施、組織過程資產(chǎn)、活動清單（更新）、活動屬性（更新）、項目管理計劃（更新）進(jìn)展報告、進(jìn)度變更控制系統(tǒng)、績效測量、項目管理軟件、偏差分析、計劃比較甘特圖第8章 項目成本管理一、包括成本估算、項目預(yù)算編制、項目成本控制三

33、方面內(nèi)容。二、項目造價=項目成本+盈利。三、成本預(yù)算的三個作用：保證項目各項工作獲得所需的資源；是一種控制機制和度量標(biāo)準(zhǔn)；為項目管理者監(jiān)控項目施工進(jìn)度提供標(biāo)尺。四、階段名稱輸入輸出技術(shù)成本估算企業(yè)環(huán)境因素、組織的過程資產(chǎn)、項目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)、WBS字典、項目管理計劃項目成本估算結(jié)果、相關(guān)支持性細(xì)節(jié)文件和結(jié)果、請求的變更、成本管理計劃（更新）類比估算法、確定資源費率、自下而上的成本估算、項目管理軟件、賣方投資分析、準(zhǔn)備金分析、質(zhì)量成本成本預(yù)算項目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)、WBS字典、活動成本估算、活動成本估算的支持性細(xì)節(jié)、項目進(jìn)度計劃成本基準(zhǔn)計劃、項目資金需求、項目管理計劃（更新）、請

34、求的變更成本總計、管理儲備、參數(shù)模型、支持的合理化原則成本控制成本基準(zhǔn)、項目資金需求、成本績效報告、工作績效信息、批準(zhǔn)的變更申請、項目管理計劃成本估算（更新）、成本基線（更新）、績效衡量、預(yù)測完工、請求的變更、建議的糾正措施、組織過程資產(chǎn)（更新）、項目管理計劃更新成本變更控制系統(tǒng)、績效測量、預(yù)測技術(shù)、項目績效評估、項目管理軟件、偏差管理第9章 項目質(zhì)量管理一、分為質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制三個階段。二、階段名稱輸入輸出技術(shù)質(zhì)量規(guī)劃項目章程、項目管理計劃、項目范圍說明書、組織過程資產(chǎn)、環(huán)境和組織因素質(zhì)量管理計劃、質(zhì)量度量指標(biāo)、質(zhì)量檢查單、過程改進(jìn)計劃、項目管理計劃（更新）成本效益分析、基準(zhǔn)分析

35、、實驗設(shè)計、質(zhì)量成本質(zhì)量保證質(zhì)量管理計劃、質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)、過程改進(jìn)計劃、工作績效信息、變更請求、質(zhì)量控制測量請求的變更、建議的糾正措施、組織過程資產(chǎn)（更新）、項目管理計劃更新質(zhì)量計劃工具和技術(shù)、質(zhì)量審計、過程分析、質(zhì)量控制工具和技術(shù)、基準(zhǔn)分析質(zhì)量控制質(zhì)量管理計劃、質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量檢查表、組織過程資產(chǎn)、工作績效信息、已批準(zhǔn)的變更請求、產(chǎn)品、服務(wù)和結(jié)果建議的糾正措施、建議的預(yù)防措施、請求的變更、建議的缺陷修復(fù)、已確認(rèn)的缺陷修復(fù)、項目管理計劃更新、質(zhì)量控制度量、組織過程資產(chǎn)（更新）檢查、控制圖、帕累托圖、統(tǒng)計抽樣、流程圖、趨勢分析、缺陷修復(fù)審查第10章 項目人力資源管理包括組織計劃編制、組建項目團隊

36、、項目團隊建設(shè)、管理項目團隊四部分；優(yōu)秀團隊建設(shè)分為四個時期：形成期、震蕩期、正規(guī)期和表現(xiàn)期；項目團隊建設(shè)的關(guān)鍵：激勵理論、影響和能力、項目經(jīng)理的5種權(quán)力類型：合法的權(quán)力、強制力、專家權(quán)力、獎勵權(quán)力、潛示權(quán)力項目經(jīng)理的9條基本影響因素：權(quán)力、任務(wù)分配、預(yù)算支配、員工升值、薪金待遇、實施處罰、工作挑戰(zhàn)、專門技術(shù)、友誼。人力資源的負(fù)荷和平衡的調(diào)節(jié) CPM算法和資源柱狀圖項目經(jīng)理有兩種方法來最有效的使用團隊成員：資源負(fù)荷和資源平衡 七、階段名稱輸入輸出技術(shù)人力資源計劃編制活動資源估計、環(huán)境和組織因素、項目管理計劃角色和職責(zé)、項目的組織結(jié)構(gòu)圖、人員配備管理計劃組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述、人力資源模版、人際網(wǎng)

37、絡(luò)、組織理論組建項目團隊角色和職責(zé)、項目的組織結(jié)構(gòu)圖、人員配備管理計劃、環(huán)境和組織因素、組織過程資產(chǎn)項目人員分配、資源日歷、人員配備管理計劃（更新）、資源可用性事先分派、談判、采購、虛擬團隊項目團隊建設(shè)項目人員分配、人員配備管理計劃團隊績效評估一般管理技能、培訓(xùn)、團隊建設(shè)活動、基本原則、同地辦公（集中）、認(rèn)可和獎勵、管理項目團隊項目人員分配、角色和職責(zé)、項目的組織結(jié)構(gòu)圖、人員配備管理計劃、績效評估、團隊績效評估、組織過程資產(chǎn)人員配備管理計劃（更新）、變更請求、組織過程資產(chǎn)（更新）觀察和對話、項目績效評估、沖突管理、問題日志第11章 項目溝通管理一、IT 行業(yè)的溝通具有以下特點：對信息管理缺乏重

38、視和規(guī)范、忽視非正式的溝通方式、習(xí)慣使用專業(yè)術(shù)語、組織缺乏風(fēng)險防范意識、組織人員流動大。二、項目溝通管理過程包括：溝通計劃編制、信息分發(fā)、績效報告、項目干系人管理四個階段。三、溝通的藝術(shù)包括以下內(nèi)容：發(fā)送接收模式、媒介選擇、寫作風(fēng)格、表達(dá)技巧、會議管理技巧。四、改善溝通的軟技巧項目溝通的幾個原則：1 溝通內(nèi)外有別 2 非正式的溝通有利于關(guān)系融洽 3 采用對方能接受的溝通風(fēng)格 4 溝通的升級原則 5 掃清溝通的障礙人際溝通風(fēng)格四種類型：理想型、實踐型（操縱）、表現(xiàn)型（親和）、理性型（分析）。五、高效的會議方案1 事先制定一個例會制度 2 放棄可開可不開的會議 3 明確會議的目的和期望結(jié)果4 發(fā)布

39、會議通知 5 在會議之前將會議資料發(fā)到參會人員 6 借助音視頻技術(shù) 明確會議規(guī)則 8 會議后要總結(jié)，提煉結(jié)論 9 會議要有紀(jì)要 10 做好會議的后勤保障六、項目需求溝通系統(tǒng)集成項目需求分析一般分為兩個階段：立項初期和項目啟動階段。如何在需求分析階段進(jìn)行更好的溝通1 應(yīng)該了解項目背景、涉及到的業(yè)務(wù)屬性和基本規(guī)律、業(yè)界的主流技術(shù)、業(yè)界和本企業(yè)的過往成果經(jīng)驗；2 了解項目本身的需求信息；3 項目組以業(yè)務(wù)咨詢的角色對客戶的業(yè)務(wù)模式提出建議。4 確定項目需求。項目溝通模版包括項目任務(wù)書、項目進(jìn)度狀態(tài)圖、需求變更表等九、階段名稱輸入輸出技術(shù)溝通計劃編制組織過程資產(chǎn)、項目章程、項目管理計劃、項目范圍說明書溝

40、通管理計劃、溝通需求列表項目干系人分析、溝通需求分析、溝通技術(shù)信息分發(fā)工作績效信息、溝通管理計劃更新的項目管理計劃、組織過程資產(chǎn)溝通技術(shù)、信息收集和檢索系統(tǒng)、信息分發(fā)方法、取得的經(jīng)驗教訓(xùn)績效報告工作績效信息、項目管理計劃、預(yù)測、已批準(zhǔn)的變更請求、可交付物績效報告、預(yù)測、需求變更、更新的項目管理計劃、建議的糾正措施、組織過程資產(chǎn)信息表示工具、績效信息收集和編輯、狀態(tài)評審會議項目干系人管理項目管理計劃、溝通管理計劃、組織過程資產(chǎn)問題解決、更新的項目溝通管理計劃、組織過程資產(chǎn)溝通方法、問題日志第12章 項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險既包括對項目目標(biāo)的威脅，也包括促進(jìn)項目目標(biāo)的機會。風(fēng)險的屬性包括風(fēng)險事件的隨機

41、性、風(fēng)險的相對性、風(fēng)險的可變性；風(fēng)險的分類：按風(fēng)險后果劃分、按風(fēng)險來源劃分、按風(fēng)險是否可管理劃分、按風(fēng)險影響范圍劃分、按風(fēng)險后果的承擔(dān)者劃分、按風(fēng)險的可預(yù)測性劃分。風(fēng)險成本包括：風(fēng)險損失的有形成本、無形成本、風(fēng)險預(yù)防與控制的費用、風(fēng)險成本的負(fù)擔(dān)。項目風(fēng)險管理包括：風(fēng)險管理計劃編制、風(fēng)險識別、定性風(fēng)險分析、定量風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對計劃編制、風(fēng)險監(jiān)控。項目風(fēng)險管理與項目管理其他過程的關(guān)系：1 從項目的成本、質(zhì)量和時間目標(biāo)來看，風(fēng)險管理與項目管理目標(biāo)一致；2 風(fēng)險管理通過風(fēng)險分析來識別和評估不確定性，向項目范圍管理提出任務(wù)；3 風(fēng)險管理為項目計劃的制定提供依據(jù)；4 風(fēng)險管理是項目成本管理的一部分，能增

42、強項目成本預(yù)算的準(zhǔn)確性和現(xiàn)實性；5 從項目的實施過程來看，風(fēng)險在項目實施過程中由潛在變?yōu)楝F(xiàn)實；6 項目風(fēng)險管理指出與人有關(guān)的風(fēng)險，支持了項目人力資源管理。項目風(fēng)險分析對項目的好處：1 通過風(fēng)險分析，可加深對項目風(fēng)險的認(rèn)識理解，澄清各方案的利弊，了解風(fēng)險對項目的影響，減少或分散風(fēng)險；2 通過檢查和分析可用的信息、數(shù)據(jù)和資料，可明確項目的各有關(guān)前提和加深；3 通過風(fēng)險風(fēng)險可提供項目計劃的可信度，改善項目組織和外部機構(gòu)的溝通；4 編制應(yīng)急計劃時更有針對性；5 能夠?qū)⑻幚盹L(fēng)險后果的各方式結(jié)合起來，在項目管理中減少被動，增加主動；6 有利于在項目管理中增加和抓住機會；7 為以后的規(guī)劃和設(shè)計工作提供反饋；

43、8 明確項目到底應(yīng)該承受多大損失；9 為項目施工、運營選擇合同形式和制定應(yīng)急計劃提供依據(jù)；10 可以使決策更有把握，更符合項目的方針和目標(biāo)，從整體上降低風(fēng)險；11 可推動項目執(zhí)行組織和管理團隊積累有關(guān)風(fēng)險的資料和數(shù)據(jù)，改進(jìn)將來的項目管理；八、階段名稱輸入輸出技術(shù)風(fēng)險管理計劃編制組織過程資產(chǎn)、項目章程、項目管理計劃、項目范圍說明書、環(huán)境和組織因素風(fēng)險管理計劃規(guī)劃會議風(fēng)險識別組織過程資產(chǎn)、項目章程、項目管理計劃、項目范圍說明書、環(huán)境和組織因素風(fēng)險記錄、項目管理計劃（更新）文檔評審、信息收集技術(shù)、檢查表、假設(shè)分析、圖解技術(shù)定性風(fēng)險分析項目管理計劃、組織過程資產(chǎn)、工作績效信息、項目范圍說明、風(fēng)險紀(jì)律風(fēng)

44、險記錄（更新）風(fēng)險概率及影響評估、概率及影響矩陣、風(fēng)險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估、風(fēng)險種類、風(fēng)險緊急度評估定量風(fēng)險分析項目管理計劃、組織過程資產(chǎn)、風(fēng)險記錄風(fēng)險記錄（更新）數(shù)據(jù)收集和表示技術(shù)、定量風(fēng)險分析和建模技術(shù)風(fēng)險應(yīng)對計劃編制風(fēng)險管理計劃、風(fēng)險記錄風(fēng)險記錄（更新）、風(fēng)險相關(guān)的合同協(xié)議負(fù)面風(fēng)險的應(yīng)對策略、正向風(fēng)險的應(yīng)對策略、同時適應(yīng)威脅和機會的應(yīng)對策略、應(yīng)急響應(yīng)策略風(fēng)險 監(jiān)控項目管理計劃、工作績效信息、批準(zhǔn)的變更請求建議的糾正措施、變更申請、風(fēng)險記錄（更新）、組織過程資產(chǎn)（更新）風(fēng)險評估、風(fēng)險審計和定期的風(fēng)險評審、差異和趨勢分析、技術(shù)的績效評估、預(yù)留管理第13章 項目采購管理項目采購管理過程包括采購計劃編制

45、、編制合同、招標(biāo)、供方選擇、合同管理、合同收尾六個階段。項目采購管理是從項目外購買或獲取工作所需的原材料、產(chǎn)品、貨物和服務(wù)的過程。項目采購的產(chǎn)品和服務(wù)及其質(zhì)量應(yīng)該滿足3個條件：產(chǎn)品的通用性、可獲取性和經(jīng)濟性項目采購的方式可分為招標(biāo)采購和非招標(biāo)采購。五、階段名稱輸入輸出技術(shù)采購計劃編制項目章程、項目管理計劃、項目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)和字典、環(huán)境和組織因素、組織過程資產(chǎn)、風(fēng)險記錄采購管理計劃、工作說明書（SOW）、自制/外購決定、項目管理計劃（更新）自制/外購分析、專家判斷、合同類型、編制合同采購管理計劃、工作說明書（SOW）、自制/外購決定、項目管理計劃采購文檔、評估標(biāo)準(zhǔn)、工作說明書（更新）

46、標(biāo)準(zhǔn)表格、專家判斷招標(biāo)采購文檔、組織過程資產(chǎn)合格賣方清單、采購文件包、建議書投標(biāo)人會議、廣告供方選擇建議書、評估標(biāo)準(zhǔn)、組織過程資產(chǎn)、風(fēng)險數(shù)據(jù)庫、風(fēng)險相關(guān)的合同協(xié)議、合格賣方清單、采購文件包選擇的供方、合同、合同管理計劃、資源可用性加權(quán)系統(tǒng)、獨立估算、篩選系統(tǒng)、合同談判合同管理合同、績效報告、已批準(zhǔn)的變更申請、工作績效信息、選擇的供方組織過程資產(chǎn)（更新）、請求的變更、建議的糾正措施、合同文件合同變更控制系統(tǒng)、買房主持的績效評審、檢查和審計、績效報告、支付系統(tǒng)、索賠管理、記錄管理系統(tǒng)合同收尾合同文件、合同收尾過程、合同文件、正式驗收和收尾、經(jīng)驗教訓(xùn)過程審計、記錄管理系統(tǒng)第14章 合同管理一、合同的

47、實質(zhì)條件：合同由采購方（甲方）和供應(yīng)方（乙方）雙方協(xié)商一致達(dá)成，部分合同也可能會有中介方（代理機構(gòu)、融資中介機構(gòu)、公證機關(guān)）等作為丙方存在。二、甲方的主要責(zé)任是明確需求，提供詳細(xì)招標(biāo)文件，組織評標(biāo)委員會進(jìn)行標(biāo)書的評定工作，確定中標(biāo)者，和中標(biāo)方協(xié)商簽訂最終合同，對合同變更的管理，對乙方工作績效的審核和對乙方工作成果的及時支付。甲方擁有的主要權(quán)利有根據(jù)合同規(guī)定對乙方的績效進(jìn)行考核并決定是否終止合同，對乙方未能完全履行合同追究違約責(zé)任，對最終交付物進(jìn)行驗收以決定接受或拒絕，在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上對合同進(jìn)行修改。乙方通常在收到甲方的招標(biāo)通告、邀標(biāo)請求或采購單后準(zhǔn)備相應(yīng)的標(biāo)書、建議書和報價單。在確認(rèn)中標(biāo)后，

48、乙方與甲方就合同最終具體條款進(jìn)行磋商談判，簽訂最終合同，執(zhí)行合同標(biāo)的，向甲方報告執(zhí)行績效信息，對甲方的合同變更請求進(jìn)行響應(yīng)，協(xié)助甲方進(jìn)行驗收工作，提供甲方支付項的發(fā)票。乙方的權(quán)利：根據(jù)合同規(guī)定的支付期限向甲方提出支付請求，對甲方的違約責(zé)任進(jìn)行追究，在協(xié)商一致基礎(chǔ)上對合同的修改。三、合同的形式要件：合同可以由書面形式（含合同書、信件和數(shù)據(jù)電文（電報、電傳、電子郵件等）、口頭形式或其他形式訂立，法規(guī)規(guī)定用書面形式的應(yīng)采用書面形式。四、合同的程序要件分為自行成立、保證成立、確認(rèn)成立和批準(zhǔn)成立。五、合同的訂立采用要約和承諾的形式要約是希望和他人訂立合同的意思表示，要約邀請是希望他人向自己發(fā)出要約的意思

49、表示。寄送的價目表、拍賣公告、招標(biāo)公告、商業(yè)廣告等均為要約邀請。要約到達(dá)受要約人時立即生效。六、要約失效的四個情況：1 拒絕要約的通知到達(dá)要約人；2要約人依法撤銷要約；3承諾期屆滿，受要約人未做出承諾；4 受要約人對要約的內(nèi)容作出實質(zhì)性變更。七、承諾是受要約人同意要約的意思表示，一般以書面通知的方式作出。承諾通知到達(dá)要約人即生效，承諾生效時合同成立。八、合同簽訂：采用合同書形式簽訂合同的，自雙方簽字或蓋章時合同成立，采用信件、數(shù)據(jù)電文等形式訂立合同的，可在合同成立之前簽訂確認(rèn)書，簽訂確認(rèn)書時合同成立。九、合同的轉(zhuǎn)讓和分包：轉(zhuǎn)讓是乙方將自己在合同中的所有權(quán)利和義務(wù)轉(zhuǎn)移給第三人，由第三人與甲方繼續(xù)

50、合同的履行，所以合同的轉(zhuǎn)讓必須征得甲方同意；項目轉(zhuǎn)包和分包是乙方將合同標(biāo)的的全部或部分交由第三人提供，合同中甲方和乙方的權(quán)利義務(wù)沒有變化，甲方和第三人之間不存在任何法律關(guān)系。十、合同終止的幾種情況：1 合同履行完畢 2 合同解除 3 義務(wù)抵消 4 免除義務(wù) 5 權(quán)利義務(wù)歸于一方。第15章 配置管理一、產(chǎn)品配置是指一個產(chǎn)品在其生命周期各個階段所產(chǎn)生的各種形式和各種版本的文檔、計算機程序、部件及數(shù)據(jù)的集合，該集合中的每一個元素稱為該產(chǎn)品配置中的一個配置項（CI）,配置項主要有兩大類：屬于產(chǎn)品組成部分的工作成果，例如需求文檔、設(shè)計文檔、源代碼等，屬于項目管理和機構(gòu)支撐過程域產(chǎn)生的文檔，例如工作計劃、

51、項目質(zhì)量報告等。配置項的主要屬性有：名稱、標(biāo)識符、文件狀態(tài)、版本、作者、日期等。可能置于配置管理下的主要工作產(chǎn)品如下：計劃、過程描述、需求、設(shè)計數(shù)據(jù)、圖紙、產(chǎn)品規(guī)范、代碼、編輯器、產(chǎn)品數(shù)據(jù)文件、用戶手冊、測試規(guī)約、操作和安裝手冊、可執(zhí)行程序、維護(hù)文檔、產(chǎn)品技術(shù)出版物等。二、配置管理系統(tǒng)是整個項目管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，包括提交建議的變更過程、評審和批準(zhǔn)建議的變更的跟蹤系統(tǒng)，為授權(quán)和控制變更規(guī)定的批準(zhǔn)級別，和確認(rèn)批準(zhǔn)的變更的方法。配置管理的目的在于運用配置標(biāo)識、配置控制、配置狀態(tài)統(tǒng)計和配置審計，建立和維護(hù)工作產(chǎn)品的完整性。配置管理可概括為采用技術(shù)手段和行政手段進(jìn)行管理和監(jiān)督的一套規(guī)范化方法，對配置

52、項的功能特性和物理特性加以標(biāo)識，并將其文檔化，控制這些特性的變更，報告變更進(jìn)行的情況和變更實施的狀態(tài)以及驗證與規(guī)定需求的一致性。三、配置管理流程主要包括9大部分：制定配置管理計劃、識別配置項、建立配置管理系統(tǒng)、創(chuàng)建或發(fā)行基線、跟蹤變更、控制變更、建立配置管理記錄、執(zhí)行配置審核、版本控制。四、項目配置管理的任務(wù)：1 制定項目配置管理計劃 2 確定配置標(biāo)識規(guī)則 3 實施變更控制 4 報告配置狀態(tài) 5 進(jìn)行配置審核 6 進(jìn)行版本管理和發(fā)行管理。配置管理計劃主要內(nèi)容包括配置管理軟硬件資源、配置項計劃、基線計劃、交付計劃、備份計劃等。主要步驟有：1 建立并維護(hù)配置管理的組織方針 2 確定配置管理需使用的

53、資源 3 分配責(zé)任 4 培訓(xùn)計劃5 確定配置管理的項目干系人，并確定其介入時機 6 制定識別配置項的準(zhǔn)則7 制定配置項管理表 8 確定配置管理軟硬件資源 9 制定基線計劃 10 制定配置庫備份計劃 11 制定變更控制流程 12 制定審批計劃。六、基線由一組配置項組成，構(gòu)成了一個相對穩(wěn)定的邏輯實體，基線常常對應(yīng)于開發(fā)過程中的里程碑，一個產(chǎn)品可以有多個基線，主要屬性有名稱、標(biāo)識符、版本、日期等。七、配置管理員根據(jù)項目計劃文檔、配置管理計劃等文檔，識別將置于配置管理之下的配置項和有關(guān)的工作產(chǎn)品，識別配置項的主要步驟如下：1 識別配置項 2 為每個配置項指定唯一性的標(biāo)識號 3 確定每個配置項的重要特征

54、 4 確定配置項進(jìn)入配置管理的時間 5 確定每個配置項的擁有者的責(zé)任6 填寫配置項管理表 7 審批配置項管理表建立配置管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括存儲媒體、規(guī)程和訪問該配置系統(tǒng)的工具、用于記錄和訪問變更請求的工具。建立和管理配置管理系統(tǒng)的主要步驟如下：1 建立適用于多控制等級配置管理的管理機制 2 存儲和檢索配置項 3 共享和轉(zhuǎn)換配置項4 存儲和復(fù)原配置項的歸檔版本 5 存儲、更新和檢索配置管理記錄 6 創(chuàng)建配置管理報告7 保護(hù)配置管理系統(tǒng)的內(nèi)容 8 權(quán)限分配創(chuàng)建基線或發(fā)行基線交付給外部顧客的稱為發(fā)行基線，內(nèi)部使用的稱為構(gòu)造基線。創(chuàng)建基線或發(fā)行基線的主要步驟：1 獲得CCB（配置控制委員會）的授權(quán) 2

55、 創(chuàng)建構(gòu)造基線或發(fā)行基線 3 形成文件 4 使基線可用。變更管理變更的來源兩個：用戶和開發(fā)人員本身。變更管理的任務(wù)：分析變更、記錄和追蹤變更、采取措施保證變更在受控狀態(tài)下進(jìn)行。十一、配置庫 主要作用：1 記錄和配置有關(guān)的所有信息 2 利用庫中的信息可評價變更的后果3 從庫中可提取各種配置管理過程的管理信息，可查詢回答許多配置管理的問題。配置庫有三類：開發(fā)庫、受控庫、產(chǎn)品庫。十二、變更控制 變更控制委員會CCB，也叫配置控制委員會，是配置項變更的監(jiān)管組織，其任務(wù)是對建議的配置項變更做出評價、審批以及監(jiān)督已批準(zhǔn)變更的實施。成員可以包括項目經(jīng)理、用戶代表、項目質(zhì)量控制人員、配置控制人員等。變更請求和

56、變更控制：1 利用配置庫實現(xiàn)變更控制 配置項的三個狀態(tài)：工作、評審和受控變更請求的理由：消除缺陷、適應(yīng)運行平臺的變更、信息系統(tǒng)擴展要求等；變更請求的主要內(nèi)容：變更描述和對變更的審批。變更控制過程：配置管理員提出配置項變更審批請求，控制對配置項內(nèi)容的變更。CCB審批項目經(jīng)理或顧客的配置項變更請求報告實施變更控制的主要步驟：1 在整個生命周期中控制對配置項的變更 2 在把經(jīng)過更改的配置項納入配置管理系統(tǒng)之前，獲得批準(zhǔn) 3 使那些涉及變更的配置項在保證準(zhǔn)確性和完整性的前提下進(jìn)入和退出配置管理系統(tǒng) 4 進(jìn)行審查變更 5 記錄變更和變更原因。故障報告FR：包含F(xiàn)R ID、CCB評估意見、故障修復(fù)信息。十

57、三、版本管理 版本包括各種文件、技術(shù)文檔和程序版本。配置管理員負(fù)責(zé)版本編號及控制工作。配置項的狀態(tài)有三種：草稿Draft、正式發(fā)布Released和正在修改Changing。各有各自的版本號規(guī)則。配置項版本控制流程：1 創(chuàng)建配置項 2 修改處于草稿狀態(tài)的配置項 3 技術(shù)評審或領(lǐng)導(dǎo)審批 4 正式發(fā)布 5 變更。十四、配置審核 配置審核的任務(wù)是驗證配置項對配置標(biāo)識的一致性。驗證包括：1 對配置項的處理是否有背離初始的規(guī)格說明或已批準(zhǔn)的變更請求的現(xiàn)象 2 配置標(biāo)識的準(zhǔn)則是否得到了遵循 3 變更控制規(guī)程是否已遵循，變更記錄是否可供使用4 在規(guī)格說明、項目產(chǎn)品和變更請求之間是否保持了可追溯性。配置審核工作主要集中在兩個方面：功能配置審核和物理配置審核。如何實施配置審核：1 實施配置審核的時機：信息系統(tǒng)產(chǎn)品交付或正式發(fā)行前；信息系統(tǒng)開發(fā)的階段性工作結(jié)束；維護(hù)工作中，定期進(jìn)行。2 實施配置審核的責(zé)任人，可以包括項目組人員及非項目組人員。3 配置審核工作的開展。配置審核工作的步驟：1 由項目經(jīng)理決定何時進(jìn)行配置審核工作 2 質(zhì)量保證組或項目組的配置管理組指定該項目的配置審核人員 3 項目經(jīng)理和配置審核員決定審核范圍4 配置審核員準(zhǔn)備配置審核檢查單 5配置