管理風(fēng)格在銷售中的使用

1、管理風(fēng)格在銷售中的運用信諾必拓西點學(xué)習(xí)方案第八期衡量指點者的3要素模型完成義務(wù)TASK建立并組織團隊 TEAM開展個人INDIVIDUAL-約翰.阿代爾銷售中指點與管理LEADERSHIP &MANAGEMENT理念想象 行動方法 鼓勵鼓舞 監(jiān)視追蹤 結(jié) 果 過 程 指點做對的事 管理把事情做對 挑戰(zhàn)/改動 維持次序 藝術(shù) 科學(xué) 長久目的 短期規(guī)劃 創(chuàng)新冒險 謹慎解危 LEADERSHIP & MANAGEMENT指點 藝術(shù)提供遠大的理念想象鼓勵他人使任務(wù)有效能做對的事挑戰(zhàn)改動人需求指點 管理 科學(xué)提供行動的方法監(jiān)視追蹤使任務(wù)有效率把對的事做對維持次序資源需求管理 指點與管理 設(shè)立方向 改動歷

2、史突破次序 承當(dāng)風(fēng)險目的長久誘導(dǎo)向前提出遠景及戰(zhàn)略 規(guī)劃預(yù)算 維持現(xiàn)況發(fā)明次序降低風(fēng)險目的短線謹慎限制注重規(guī)劃及預(yù)算 提供焦點 提供稽核 有效的指點與管理指點管理因人因事調(diào)整指點與管理的功能比重權(quán)益SITUATIONAL LEADERSHIP - 5 box drawing 情境式指點民主式 民主式 通知 闡明 商議 分擔(dān) 授權(quán) 權(quán)威式 互動式 參與式-Blanchard & Hersey 1968(由 經(jīng) 理)保 留(和 員 工)分 享Situational Leadership Styles I經(jīng)理做決定“告知下屬監(jiān)視完成權(quán)威式：經(jīng)理做決定“解釋決定組織構(gòu)造并監(jiān)視民主式：向員工咨詢意見員工

3、提供分析經(jīng)做決定，組織構(gòu)造并監(jiān)視參與式：團隊分析義務(wù)“共同做決定共同承當(dāng)責(zé)任互動式民主式：決議權(quán)被授予下屬經(jīng)理設(shè)定權(quán)限員工完成并匯報指點的六大功能 組 織 指 揮 協(xié) 調(diào) 控 制 激 勵 創(chuàng) 新銷售經(jīng)理的職能指點管理指出方向 整合團隊 鼓勵/啟發(fā) 呵斥艱苦，本質(zhì)，有利的改動規(guī)劃/編列資源監(jiān)控/問題處置 組織/人員配置 帶來可預(yù)測，短期的成果銷售經(jīng)理的中心才干整合區(qū)域管 理地域管理者業(yè)務(wù)管理者人員管理者團隊領(lǐng)袖運用權(quán)威利用權(quán)益影響部屬促進協(xié)作鼓勵給予命令和指示維持紀律 目的選才教導(dǎo)與反響 培訓(xùn)評價與開展 溝通 決策處理問題執(zhí)行跟蹤制定方案設(shè)定目的市場分析規(guī)劃區(qū)域執(zhí)行銷售客戶管理指點者的挑戰(zhàn)不同類

4、型的下屬政府的限制,醫(yī)院招標環(huán)境的轉(zhuǎn)變目的的挑戰(zhàn)忙于銷售，很少有空去規(guī)劃未來不同價值觀的下屬自我的提高業(yè)務(wù)代表 總部管理層 銷售經(jīng)理改動指點的理念和態(tài)度 舊風(fēng)格 新風(fēng)格穩(wěn)定的企業(yè)構(gòu)造強調(diào)控制/匯報等級制和權(quán)威性封鎖式的/從上至下的交流以角色為中心程序/制度一致性以任務(wù)時間長短論賞個人任務(wù)責(zé)任/擔(dān)任制不愿承當(dāng)風(fēng)險/進展改革偏重內(nèi)部高層規(guī)劃/中層協(xié)調(diào)/下層執(zhí)行動態(tài)的順應(yīng)性強的企業(yè)注重目的/成就，權(quán)益下放經(jīng)理是凝聚力的中心全方位的交流以目的/戰(zhàn)略為中心任務(wù)進程的效益/管理個性開展以任務(wù)成果論賞團隊/各隊之間協(xié)作精神接受挑戰(zhàn)/不斷順應(yīng)新環(huán)境偏重市場戰(zhàn)略方向/規(guī)劃相一致卓有效果的指點者取決于個人素質(zhì)組織

5、素質(zhì)人際關(guān)系素質(zhì)他以為那方面做得好？哪方面的改善可以使他成為更有效果的指點者？個人素質(zhì)在壓力下堅決果斷具有豐富的常識能從閱歷中汲取教訓(xùn)勇于承當(dāng)責(zé)任積極性高，自動擅長處理問題老實，值得信任有邏輯性思想有決心，魄力任務(wù)熱情高良好的交流溝通才干組織素質(zhì)擅長安排完成義務(wù)不接受大意的或敷衍的任務(wù)定期監(jiān)視任務(wù)的進程確保下屬確實了解有關(guān)現(xiàn)實協(xié)調(diào)團隊有效任務(wù)仔細斟酌，使員工盡其能明確任務(wù)目的人際關(guān)系素質(zhì)樂意為下屬講話關(guān)懷員工個人業(yè)績與員工溝通良好視員工為獨立個體，公平對待樂于培訓(xùn)，培育員工了解員工的優(yōu)點及短處受員工尊崇決策時聽聽員工的看法讓員工了解與其有關(guān)的公司事務(wù)在適當(dāng)?shù)臅r候表揚員工指點的魅力: 所謂魅力就

6、是一種自然的影響力，不假外求，就對部屬產(chǎn)生一種有形與無形的吸引力。 許多人以為“魅力一詞很籠統(tǒng)不易詳細的加以衡量，其實，我們可以從幾方面來察看：當(dāng)主管在位時，他的所作所為皆能獲得與他共事的上司、同事與部屬們的一定，給他應(yīng)有的掌聲，當(dāng)主管因升遷或其他緣由要分開原先的任務(wù)崗位時，大家都感到依依不舍，總之，他博得大家對他的思念，他永遠“活在大家的心目中。情境指點者三種必備技巧1。2。3。透過察看員工情況與開展需求的才干與志愿，來決議最適宜的領(lǐng)導(dǎo)方式，去配合員工的目的和任務(wù)自然地運用各種指點方式的才干為完成個人及組織的目的，跟員工達成有關(guān)指點方式的協(xié)議情境指點的益處更有靈敏性和調(diào)適性更自然更周詳更有技

7、巧更有效假設(shè)他是一位情境指點者情境指點者的第一種技巧1。診斷透過察看員工情況與開展需求的才干與志愿，來決議最適宜的領(lǐng)導(dǎo)方式，去配合員工的目的和任務(wù)才干 才干是員工所具備的、有關(guān)某個目的或義務(wù)的知識和技巧，才干由業(yè)績來反映。 然而，假設(shè)有人給予正確的指示和支持，經(jīng)過一段時間以后才干也可以培育。經(jīng)過正規(guī)教育、在職教導(dǎo)和閱歷積累可獲得才干。閱歷包括那些可由以前的任務(wù)閱歷得到 的技巧，例如更好地制定方案、組織、處理問題和溝通。 這些技巧是普通性的，通常是很多不同義務(wù)的關(guān)鍵部分。四種開展階段 高高才干高承諾 D4中上才干不穩(wěn)定的承諾中下才干低承諾低才干高承諾 中 D1 低 D3 D2 已開展 開展中 3

8、-5年 1-2年 6月-1年 0-6月-Blanchard等 1985D1員工的特點他是初學(xué)者他具有自動性他充溢熱情他情愿學(xué)習(xí)D2員工的特點由于對任務(wù)難度的低估,他開場感到波折他的熱情開場下降他正開場了解他有本人的想法他將本人的想法和他的期望進展比較D3員工的特點他以為本人知道他情愿獨立任務(wù)但缺乏自信心他有時會自我疑心他的承諾在興奮和憂慮間動搖D4員工的特點他有自信心獲得勝利他置信本人的才干他喜歡獨立任務(wù)他有時喜歡冒險The Four Development LevelsD1The Enthusiastic Beginner 熱情的初始者D2The Disillusioned Learner

9、夢醒的學(xué)習(xí)者D3The Capable，but Cautious，Performer 勉強的奉獻者D4The SelfReliant Achiever 顛峰的表現(xiàn)者員工的四種開展階段D4D3D2D1已開展開展中能 力承 諾-Blanchard等 1985指點者LEADER目的指出支持性和指示性行為學(xué)習(xí)運用四種指點方式：指揮，教導(dǎo)，支持和授權(quán)學(xué)習(xí)如何由一種方式移到另一種方式情境指點者的第二種技巧1。診斷2。靈敏性自然地運用各種指點方式的才干指示行為告知員工“做什么，何時做，如何去做 設(shè)定時限指出員工的角色 設(shè)定目的親密留意績效 核對進度支持行為鼓勵雙向溝通 解釋緣由傾聽和提供支持 聽取員工的問題

10、員工參與決策 要求建議鼓勵獨立處理問題舉例:怎樣支持 怎樣指點? 四種指點方式指示行為支持行為低高高高支持低指示行為低支持低指示行為高支持高指示行為低支持高指示行為S3S2S4S1支持教練指點授權(quán)授權(quán)的定義 指點者將某一特定責(zé)任范圍內(nèi)的決定權(quán)賦予一位下屬。為何授權(quán)鼓勵/鼓勵培育個人 -培養(yǎng)獨立性、自自信心與信任感 -提高滿意度、動力與承諾性評價其未來開展的潛力使任務(wù)具有靈敏性假設(shè)個人有特殊才干，有利于發(fā)揚本人管理本人授權(quán)的7個步驟Why？What？How this can be done？TimeFeedbackBudget/Timing/ReportingTraining/Coaching/understanding授權(quán)的內(nèi)在心思妨礙失去掌控他們能夠犯錯我不可以一日無事他們能夠做的更好老板會以為我很閑其它借口 我的屬下都是菜鳥 我需求繼續(xù)掌控 我的屬下格局不夠大 我事必躬親 我本人做會更快更好 我擔(dān)代不起犯錯 我對這些人沒自信心管理的迷思 授權(quán)讓主管權(quán)限減少 屬下的任務(wù)習(xí)性難改 質(zhì)量代表完美