顛覆傳統(tǒng)培訓(xùn)TIIM的模式

1、傳統(tǒng)“填鴨式”培訓(xùn)落地一體化模式的培訓(xùn)始終沒能跳出“知”的窠臼，真正培訓(xùn)的精髓應(yīng)該立于“行”隨著市場競爭的深入， 企業(yè)對培訓(xùn)的重視程度越來越高， 很多管理者已經(jīng)意識到， 企業(yè)最大 的成本是使用沒有經(jīng)過培訓(xùn)的員工。 但在管理實(shí)踐中，無論是內(nèi)訓(xùn)還是外訓(xùn)， 總感覺收效甚 微。不同的培訓(xùn)只是在換一種說法說明同樣的道理，其實(shí)這些道理大家早就明白， 有的則是熱血沸騰之后卻發(fā)現(xiàn)難以付諸實(shí)施，要么似是而非地聽完也就過去了。站在管理者的角度看，企業(yè)花費(fèi)了大量的人力、財力和物力，卻發(fā)現(xiàn)效果并不明顯，甚至與當(dāng)初的期望大相徑庭，久而久之，對待培訓(xùn)就像對待情人的孩子，喜歡但不重視。 問題的原因究竟出在哪里？我們自小耳提

2、面命的就是韓愈的師說：“師者，所以傳道授業(yè)解惑也”一一這幾乎是中國數(shù)千年教育模式的總結(jié)，企業(yè)的培訓(xùn)也與之一脈相承。其實(shí)，這種“填鴨式”教育的本身， 只注重了 “教”，也就是知識的傳授，而忽略了實(shí)際的應(yīng)用。 對培訓(xùn)而言，從“教”到“學(xué)” 只是相當(dāng)于走了一半的路程，知識與實(shí)踐還有很大的一段距離。培訓(xùn)的真諦應(yīng)該是教、學(xué)、 用三位一體的有機(jī)結(jié)合，在三者的互動中，最終落腳在“應(yīng)用”上，這也是與國外先進(jìn)教育 的本質(zhì)區(qū)別。如果能將應(yīng)用變成教育訓(xùn)練的一部分，效果又會如何？山東的一家教育裝備企業(yè)， 濟(jì)南藍(lán)貝思特由年產(chǎn)值 300萬的小型企業(yè)迅速發(fā)展成 3個億的中 型企業(yè)，用了僅僅不到四年的時間，在教育裝備行業(yè)競爭

3、如此激烈的今天，他們純靠市場行為實(shí)現(xiàn)了這種年遞增 300%的驚人速度，一躍成為了該行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，其核心因素就在于 其獨(dú)特的培訓(xùn)方式 TIIM方式（Training Implementation Integration Mode ,培訓(xùn)落地一體 化模式），迅速將管理者的思想透過這種培訓(xùn)落實(shí)為員工的行動。這種培訓(xùn)方式起源于，他們在實(shí)際考校中發(fā)現(xiàn)， 營銷人員的實(shí)踐能力并非像想象的那樣，能對產(chǎn)品知識真正了解、針對不同客戶采取適合的服務(wù)方式，如此以來談何企業(yè)終端競爭力？進(jìn)而發(fā)現(xiàn)企業(yè)的管理浮于表面，決策者的思想都沒有深入貫徹下去，方向不能保持一致何來團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力？最出乎預(yù)料的是，工作數(shù)年的老員工，在技能比

4、賽中，竟然不止一個比不了強(qiáng)化培訓(xùn)一個月的新員工！他們采用傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式，很快發(fā)現(xiàn)幾乎無濟(jì)于事，甚至引起了部分人員的抵觸。但同樣是 培訓(xùn)，為什么西點(diǎn)軍校培養(yǎng)出那么多的將軍、董事長和CE。他們深入研究后發(fā)現(xiàn)，校訓(xùn)只是西點(diǎn)軍校的 “靈魂”，而真正的關(guān)鍵在于她背后的驅(qū)動因素。從組織行為學(xué)的角度看，觀 念影響行為，行為影響習(xí)慣，習(xí)慣改變個性。然而傳統(tǒng)培訓(xùn)一直沒能跳出第一個環(huán)節(jié)“知” 的窠臼，西點(diǎn)軍校恰恰從第二個環(huán)節(jié)“行”入手，這才是其精髓所在。因?yàn)橐粋€人行為模式 的改變只有兩種途徑：觀念改變或者承擔(dān)責(zé)任。 改變觀念顯然無法短期見效，甚至對有些人是徒勞無功，但利用其責(zé)任心和榮譽(yù)感，則能產(chǎn)生立竿見影的效果。

5、正如面對掉到老虎池的孩子，是自己的還是別人的，行為會截然不同；或者面對遲到是罰款10元還是將名字張貼大門口，一般人寧可選擇前者一一錢可以少掙，臉不能不要。他們借鑒西點(diǎn)軍校培訓(xùn)的內(nèi)涵，采用小組競爭并讓結(jié)果公諸于眾的方式，喚起了參訓(xùn)人員的責(zé)任、榮譽(yù)和團(tuán)隊意識，最終解決了困擾培訓(xùn)的幾大問題：利用集體榮譽(yù)感，迅速解決了思 想統(tǒng)一問題一一新推行工作的結(jié)果匯報，誰都不甘心落后他人， 倡導(dǎo)的企業(yè)文化也在耳濡目染中滲透進(jìn)了員工的血液；利用加減分激勵機(jī)制， 解決了員工參與熱情不高的問題，以至于最后不得不限制回答人次；利用群體壓力，解決了大家自動自發(fā)的責(zé)任心問題一一任何人均有可能被選上臺，誰也不想在眾目睽睽之下，

6、看到自己毫無業(yè)績，把“要我干”真正變成了 “我要干”；利用個人得分掛鉤集體的方式，解決了團(tuán)隊協(xié)作不暢的問題一一通過彼此相 互討論、借鑒、學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)了共同提高；利用講師的隨機(jī)提問，解決了大家敷衍培訓(xùn)的問題如果現(xiàn)場提問不能回答，除了丟人現(xiàn)眼外，個人分被扣，同時影響到小組成績；通過模擬現(xiàn)場解決問題，提升了整個團(tuán)隊?wèi)?yīng)對實(shí)際工作的綜合能力，學(xué)習(xí)型組織的建立也水到渠成。TIIM培訓(xùn)落地一體化模式，與其說是一種培訓(xùn)方式，毋寧說是一種管理機(jī)制，是一種將重 心放在實(shí)踐的管理落地機(jī)制。不僅適用于快速發(fā)展的企業(yè)，也適用于變革中的企業(yè)。可以用于培訓(xùn)學(xué)習(xí)、會議組織，也可用于各部門工作成果的檢視和老員工實(shí)際工作能力的晉級

7、考量 等。這種TIIM培訓(xùn)落地一體化模式的精髓在于，強(qiáng)調(diào)了六個維度的建立：.明確培訓(xùn)的主旨和目的解決現(xiàn)實(shí)問題才是培訓(xùn)的根本。應(yīng)在了解培訓(xùn)需求的基礎(chǔ)上，確定不同的培訓(xùn)方式， 并根據(jù)實(shí)際需要成立相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)小組的同時，選定一位權(quán)威公正的主持人。例如，針對計劃總結(jié)的檢討，檢視點(diǎn)就要以產(chǎn)出物的效果、計劃的合理性為主； 對營銷人員實(shí)際技能的考量則可以采用現(xiàn)場模擬介紹產(chǎn)品賣點(diǎn)或者現(xiàn)場安裝，或者針對不同類型客戶的具體問題進(jìn)行解答等；對新規(guī)定的學(xué)習(xí)，則需要事前總結(jié)核心綱要，現(xiàn)場提問學(xué)員的掌握情況等等。每一種方式，都須事先做好充分的準(zhǔn)備。.確?？荚u的公平合理對參與者的考評要做到一視同仁，一絲不茍，否則培訓(xùn)將以失敗告

8、終。 為了保證評分的客觀公正。組數(shù)最好保持五組以上， 除了領(lǐng)導(dǎo)小組的評委，各組再選派一名評委參與評分，各小組的得分為去掉評委的最高、最低分后的平均，然后再加紀(jì)律、問答等其他得分。評委的評分應(yīng)一律公開， 以避免個別評委的私心過重，扣分則要明確標(biāo)注原因，并接受全員監(jiān)督。對明顯有失公允的，取消其評委資格；對惡意或不顧事實(shí)評價的，是主管的予以降職或撤職，是普通員工的予以開除留用察看。這也應(yīng)該作為企業(yè)倡導(dǎo)的正向文化之一。.確保評分的公開和有章可依培訓(xùn)前應(yīng)將參訓(xùn)人員的范圍、分組方式、培訓(xùn)時間、地點(diǎn)、準(zhǔn)備內(nèi)容、評分標(biāo)準(zhǔn)等，告知所 有參與部門及人員，必要時提前填寫相應(yīng)的表單。所有的評分標(biāo)準(zhǔn)，最好事前征求各參與

9、方的意見，且流程要嚴(yán)謹(jǐn)、標(biāo)準(zhǔn)化，并建立必要的制度作保障；對小組或個人的提問，則要事先公布抽樣的方式和比例等。對紀(jì)律的考核，須設(shè)專門的記分員，而且得分最好能當(dāng)場或當(dāng)天公布。.確保調(diào)動起培訓(xùn)人員的參與熱情若培訓(xùn)氛圍死氣沉沉，培訓(xùn)效果必將大打折扣。為了調(diào)動參與者的積極性，在評分標(biāo)準(zhǔn)中要 設(shè)置建議、質(zhì)疑、提問、被動回答等不同加分項。尤其制度學(xué)習(xí)時，需要現(xiàn)場提問加減分。.合理控制時間進(jìn)度時間控制對整個培訓(xùn)的效果至關(guān)重要。主持人應(yīng)嚴(yán)格控制各小組及個人匯報、問答的時間， 以確保培訓(xùn)的嚴(yán)肅性。出現(xiàn)超時，除扣分外，應(yīng)適時強(qiáng)行終止，并進(jìn)入考評環(huán)節(jié)，這也是一 種紀(jì)律觀念的具體體現(xiàn)；對主動提問不切題者可不予加分，免得

10、為爭分隨意發(fā)言。.及時公布排名及落實(shí)獎罰每次培訓(xùn)結(jié)束，領(lǐng)導(dǎo)小組要根據(jù)各參訓(xùn)小組成績進(jìn)行排名，并在公司顯要位置張榜公布，同時附個人得分。但獎罰的依據(jù)只針對團(tuán)隊得分，組長的獎罰要重于一般組員。 獎勵可以考慮采用現(xiàn)金方式，處罰則可考慮月底扣除。這種TIIM培訓(xùn)方式，大大縮短了工作推進(jìn)的日程，且效果顯著。以該企業(yè)周計劃總結(jié)的推 動為例，一般400人以上的企業(yè)，工作計劃、總結(jié)從無到有，且在不斷充實(shí)新進(jìn)人員的情況 下，實(shí)現(xiàn)規(guī)范、量化、可檢視，并有創(chuàng)新內(nèi)容和達(dá)到自我加壓，一般企業(yè)至少需要半年甚至 更多時間，但他們僅僅用了 一個半月的時間。藍(lán)貝思特公司為了推廣 TIIM的培訓(xùn)效果，在講師選拔機(jī)制中融進(jìn)了技術(shù)比

11、武，同時配合了 星級技能評定，員工為了向優(yōu)秀者看齊，工作崗位變成了大家的競技場。通過全員的這種TIIM培訓(xùn)，公司的質(zhì)量、成本、效率均取得了驚人的成果。員工在快速成長的同時，穩(wěn)定 性也有了大幅度的提高。為了便于讀者清晰的了解，后面附該公司的周例會培訓(xùn)方案。附：周例會培訓(xùn)方案一、會議目的為加強(qiáng)公司的基礎(chǔ)管理， 對當(dāng)周系列工作進(jìn)行有效的監(jiān)督落地， 并高效解決日常管理中出現(xiàn) 的重要問題，提高員工自動自發(fā)的管理能力， 特定于每周六召開工作檢視培訓(xùn)會議 （暫定 季度）。二、會議安排時間地點(diǎn)參會人員每周六上午8:30-12:00公司大會議室名單見附表三、會議議程1、會議主題（以中心為小組，共 8組）序號議程

12、要求考核方式計劃用時1小組個人 當(dāng)周結(jié)果 檢視主持人隨機(jī)抽取1人/組（可按位 置）上臺展示本人當(dāng)周工作完成 情況評委按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行 打分3分鐘*8人=24分鐘2小組當(dāng)周結(jié)果檢視中心負(fù)責(zé)人上臺展示本中心當(dāng) 周重要，作的完成情況評委按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行 打分6分鐘*8人=48分鐘3計劃討論討論下周重要，作，不多于5項， 其他另列。研討組員計劃合理性討論完后拷到投 影電腦30分鐘（后10分休息）4下周計劃 出具下周計劃出具：中心負(fù)責(zé)人上臺 展示卜周本中心重要，作評委按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行 打分7分鐘*8人=56分鐘5專題討論重大課題改看研討（母周個）按會前選用課題 研討，獲選組加 分20-30分鐘6學(xué)習(xí)提升案例分享或者制度學(xué)

13、習(xí)按會前選用案例 分享，獲選組加 分10分鐘說明：小組匯報需預(yù)留 2分鐘、個人匯報預(yù)留1分鐘，允許參訓(xùn)人員質(zhì)疑或追加內(nèi)容。每個參訓(xùn)人員提問不得超過 30秒，超時者不計分。2、會議流程當(dāng)周工作完成情況檢視 (中心及個人) 下周計劃討論(中心及個人計劃合理性) 小組下周計劃內(nèi)容展示專題討論學(xué)習(xí)提升3、會議資料提交注意事項項目名稱下周計劃提交時間要求按附件格式要求，具體見批注每周五17點(diǎn)前當(dāng)周總結(jié)每周五21點(diǎn)前按附件格式，每項工作須有明確產(chǎn)出物，核心工作要量化 并跟計劃相對應(yīng)。完成的工作涂藍(lán)色、分階段的涂黃色、 未完成的涂紅色。具體要求見批注專題、案例會議紀(jì)要每周四17點(diǎn)前按附件格式要求提交組委會發(fā)

14、布每17點(diǎn)前四、考核標(biāo)準(zhǔn)1、會議紀(jì)律記分項(以下計入個人得分，然后小組平均)：(1)考勤：正常參與+2分/天；請假0分/天；遲到-1分/次；缺席-3分；(2)電話：響鈴-1分/次；私自接聽-2分/次；(3)離席：私自離席-2分/次；(4)交頭接耳、未舉手發(fā)言者，違反 -1分/次；(5)因工作原因請假，會議紀(jì)律平均分去除請假人。因個人原因請假，計入平均分。2、會議業(yè)務(wù)記分項與標(biāo)準(zhǔn)：(1)計劃出具和結(jié)果檢視由評委會考評，每次滿分10分，按照完成情況不同進(jìn)行評分;(2)紀(jì)律評價由記分員負(fù)責(zé)記分；(3)其他：項目完成情況分值備注計劃出具 (總分10 分，扣兀為 止)未按照規(guī)定格式提交-1未明確重點(diǎn)與日

15、常工作-1重要，作漏項-1/項中心計劃包含直屬員工-1/人直屬部門全員，各分中心部長以上完成時間、責(zé)任人缺項-0.5/項無創(chuàng)新改善類工作-1結(jié)果檢視 （總分10 分，扣完為 止）重點(diǎn)工作未完成-2 至-3視未完成比例扣分完成效果小達(dá)標(biāo)-0.5/項未完成無卜步措施的-1/項未按照格式提交-1總結(jié)與計劃不符-1允許比計劃有增加項其他項目核心指標(biāo)無里:化的-2未按要求時間提交-1在平均分基礎(chǔ)上扣分重大課題被選用+3該分直接加入小組總分案例分享被選用+ 1.5該分直接加入小組總分主動補(bǔ)充并被當(dāng)事人接受+ 1分/條每組上限3分，每人限時30秒被動回答問題者，答對加 分+0.5分/條每組上限3分，打錯者同比扣分主持人加分（只能選3組）+ 1分/組根據(jù)小組表現(xiàn)加入總得分五、考核方式1、會議結(jié)束后，記分員統(tǒng)計小組得分，副組長監(jiān)督，評委得分為去掉最高和最低后的平均。并于當(dāng)天下午15:00前公示。2、小組全員個人得分平均值 +小