戰(zhàn)略分析之內(nèi)部資源、能力與核心競爭力

1、第三章 戰(zhàn)略分析內(nèi)部資源、能力與核心競爭力第一節(jié) 戰(zhàn)略的內(nèi)部因素分析在對企業(yè)進行詳盡而全面的外部環(huán)境分析之后，接下來要做的確實是通過內(nèi)部分析找出什么是企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)通過從事一系列活動提供產(chǎn)品和服務(wù)，這些活動形成了提供最終產(chǎn)品和服務(wù)的鏈條，而價值的制造確實是源于顧客購買這些產(chǎn)品和服務(wù)的鏈條。為了從事這些活動，企業(yè)需要具備條件相應(yīng)的資源以及運用這些資源的能力。然而要案形成戰(zhàn)略價值，企業(yè)就必須擁有優(yōu)于競爭對手的能力。企業(yè)使用優(yōu)于競爭對手的方式從事生產(chǎn)經(jīng)營活動從而為顧客制造優(yōu)越價值，這是企業(yè)制造競爭優(yōu)勢，也是企業(yè)戰(zhàn)略目標的本質(zhì)。 一、企業(yè)內(nèi)部資源的構(gòu)成 （一）企業(yè)資源 企業(yè)資源，是指企業(yè)所擁有

2、或操縱的有效因素的總合，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其他作業(yè)程序、技能和知識等。按照競爭優(yōu)勢的資源治理基礎(chǔ)理論，企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢要緊是由資源稟賦決定的。企業(yè)的資源要緊分為三種：有形資源、無形資源和組織資源。1有形資源有形資源，是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，要緊包括物質(zhì)資源和財務(wù)資源。物質(zhì)資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等，是企業(yè)的實物資源。財務(wù)資源是企業(yè)能夠用來投資或生產(chǎn)的資金，包括應(yīng)收賬款、有價證券等。有形資源一般都反映在企業(yè)的資產(chǎn)中。然而，由于會計核算的要求，資產(chǎn)負債表所記錄的賬面價值并不能完全代表有形資產(chǎn)的戰(zhàn)略價值。2無形資源無形資源，是指企業(yè)長期積存的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用

3、貨幣精確計量的資源，通常包括品牌、商譽、技術(shù)、專利、商標、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗等。盡管無形資源難以精確量化，但由于無形資源一般都難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代，因此，無形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競爭力的來源。例如，技術(shù)資源確實是一種重要的無形資源，它要緊是指專利、版權(quán)和商業(yè)秘密等。技術(shù)資源具有先進性、獨創(chuàng)性和獨占性等特點，使得企業(yè)能夠據(jù)此建立自己的競爭優(yōu)勢。商譽也是一種關(guān)鍵的無形資源。商譽是指企業(yè)由于治理卓越、顧客信任或其他專門優(yōu)勢而具有的企業(yè)形象，它能給企業(yè)帶來超額利潤。關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量差異較小的行業(yè)，如飲料行業(yè)，商譽能夠講是最重要的企業(yè)資源。那個地點需要注意的是，由于會計核算的緣故，資

4、產(chǎn)負債表中的無形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部無形資源，甚至能夠講，有相當一部分無形資源是由李在企業(yè)資產(chǎn)負債表之外的。3組織資源組織資源，是指企業(yè)協(xié)調(diào)、培植各種資源的技能。它將企業(yè)的有形資源或無形資源整合在一起，以實現(xiàn)投入向產(chǎn)出的轉(zhuǎn)化。組織資資源比有形資源和無形資源更加難以準確界定，它蘊含于企業(yè)的規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和操縱系統(tǒng)中，是企業(yè)實現(xiàn)目標的經(jīng)營風格或行為方式，決定著企業(yè)內(nèi)個人互動、協(xié)作和決策的方式。企業(yè)的內(nèi)部資源條件決定了其能否和如何有效利用外部環(huán)境提供的機會并消除可能的威脅，從而獵取持久的競爭優(yōu)勢。在戰(zhàn)略分析中，企業(yè)應(yīng)當全面分析和評估內(nèi)部資源的構(gòu)成、數(shù)量和特點，識不企業(yè)在資源稟賦方面

5、的優(yōu)勢和劣勢。（二）企業(yè)能力企業(yè)能力，是指企業(yè)配置資源并發(fā)揮其生產(chǎn)和競爭作用的能力。能力來源于企業(yè)有形資源、無形資源和組織資源的整合，是企業(yè)各種資源有機組合的結(jié)果。企業(yè)能力要緊有研發(fā)能力、生產(chǎn)治理能力、營銷能力、財務(wù)能力和組織治理能力等組成。1研發(fā)能力。隨著市場需求的不斷變化和科學(xué)技術(shù)的持續(xù)進步，研發(fā)能力已成為保持企業(yè)競爭活力的關(guān)鍵因素。企業(yè)的研發(fā)活動，能夠加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，更好地滿足消費者的需求。企業(yè)的研發(fā)能力要緊從研發(fā)打算、研發(fā)組織、研發(fā)過程和研發(fā)效果幾個方面進行衡量。2生產(chǎn)治理能力。生產(chǎn)是指將投入（原材料、資本、勞動等）轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品或服務(wù)并為消費者制造效用

6、的活動。生產(chǎn)活動是企業(yè)最差不多的活動。生產(chǎn)治理能力要緊涉及五個方面，即生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存治理、人力治理和質(zhì)量治理。3營銷能力。企業(yè)的營銷能力是指企業(yè)引導(dǎo)消費、爭取競爭優(yōu)勢以實現(xiàn)經(jīng)營目標的能力。企業(yè)的營銷能力能夠分解為以下三種能力：產(chǎn)品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能力。（1）產(chǎn)品競爭能力。產(chǎn)品競爭能力要緊能夠從產(chǎn)品的市場定位、收益性、成長性等方面分析。產(chǎn)品的市場地位能夠通過市場占有率、市場覆蓋率等指標衡量。產(chǎn)品的收益性能夠通過邊際利潤和本量利進行分析。產(chǎn)品的成長性能夠通過銷售增長率、市場擴大率等指標進行比較分析。（2）銷售活動能力。銷售活動能力是對企業(yè)銷售組織、銷售績效、銷售渠道、銷售

7、打算等方面的綜合考察。銷售組織分析要緊包括對銷售機構(gòu)、銷售人員和銷售治理等基礎(chǔ)資料的評估。銷售績效分析是以銷售打算完成率和銷售活動效率為要緊內(nèi)容。銷售渠道分析則要緊分析以下內(nèi)容：銷售渠道結(jié)構(gòu)（如直接銷售和間接銷售的比例）、中間商評價和銷售渠道治理。（3）市場決策能力。市場決策能力是以產(chǎn)品競爭能力、銷售活動能力的分析結(jié)構(gòu)為依據(jù)，領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)市場進行決策的能力。4財務(wù)能力。企業(yè)的財務(wù)能力要緊涉及兩方面：一是籌集資金的能力；二是使用和治理所籌資金的能力?；I集資金能力能夠用資產(chǎn)負債率、流淌比率和已獲利息倍數(shù)等衡量；資金使用和治理能力能夠用投資酬勞率、銷售利潤率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等衡量。5組織治理能力。組織治

8、理能力要緊能夠從以下一些方面進行衡量：（1）職能治理體系的任務(wù)分工；（2）崗位責任；（3）集權(quán)和分權(quán)的情況；（4）組織結(jié)構(gòu)（直線職能、事業(yè)部等）；（5）治理層次和治理范圍的匹配。（三）企業(yè)核心競爭力若企業(yè)的能力能同時滿足以下三個關(guān)鍵測試則可稱之為核心競爭力：1它對顧客是否有價值？2它與企業(yè)的競爭對手相比是否有優(yōu)勢？3它是否專門難被模仿或復(fù)制？換而言之，也確實是看顧客是否對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量給予了額外的價值，而此價值可令企業(yè)在市場上脫穎而出。企業(yè)一般都假定顧客會對自己的能力作出合理的定價，然而，一些確有價值的產(chǎn)品或服務(wù)并沒有得到市場的合理定價的情況時有發(fā)生，因而得到顧客的認但是特不重要的。假如

9、一個企業(yè)擁有能夠提供其競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略能力，則其競爭對手必定會模仿。我們明白，不同的企業(yè)擁有不同的資源和技術(shù)、不同的企業(yè)文化以及不同的思維方式，企業(yè)的能力是長年積存而成的，企業(yè)要想改變自己的原始能力并非易事。容易獵取的能力一般不能直接成為企業(yè)的回去的競爭優(yōu)勢，例如，網(wǎng)站、軟件包、生產(chǎn)制度以及會計專業(yè)人才等。核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相關(guān)于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。企業(yè)具備多種資源，然而，并不是所有的資源都能形成核心競爭力，相反有的可能會消弱企業(yè)的競爭能力。戰(zhàn)略分析的一個重點是識不哪些資源能夠形成企業(yè)的核心競爭力。一把來講，能夠建立企業(yè)核心競爭力的資源要緊包括如下五種：1建立競爭優(yōu)勢的資源。

10、這時只能關(guān)心企業(yè)利用外部環(huán)境中的機會、降低潛在威脅并建立競爭優(yōu)勢的資源。例如兩家提供類似食物的飯店，地理位置成為決定競爭優(yōu)勢的重要資源；而其他（如飯店菜單等）資源則屬于正常經(jīng)營所必需的資源，關(guān)于建立競爭優(yōu)勢的貢獻比較小。2稀缺資源。企業(yè)占有的資源越稀缺，越能滿足顧客的獨特需求，從而越有可能變成企業(yè)的核心競爭力。3不可模仿的資源。假如企業(yè)的某種資源能夠?qū)ｉT容易地被競爭對手模仿，這種資源所能制造的價值將是有限的，企業(yè)難以據(jù)此獲得持久的競爭優(yōu)勢。不可模仿的資源要緊包括獨特的實物資源（如旅游景點、礦山等）、企業(yè)文化、商標、專利、公眾的品牌忠誠度等。4不可替代的資源。波特的五力模型指出了替代產(chǎn)品的威脅力

11、量，同樣，企業(yè)的資源假如能夠?qū)ｉT容易地被替代，即使競爭者不能擁有或模仿企業(yè)的資源，它們也仍然能夠通過獵取替代資源而改變企業(yè)的競爭地位。5持久的資源。資源的缺乏速度越慢，越有利于形成核心競爭力。一把來講，有形資源往往都有自己的損耗周期，而無形資源和組織資源則專門難確定資源的貶值速度。一些品牌資源實際上不斷地升值；而通信技術(shù)和計算機技術(shù)迅速的更新?lián)Q代卻對建立在這些技術(shù)上的核心競爭力構(gòu)成了嚴峻挑戰(zhàn)?？偟膩碇v，企業(yè)只有運用那些能夠建立競爭優(yōu)勢、稀缺的、不可模仿的、不可替代的和持久的資源，才能行車自己的核心競爭力，從而持久地獵取有利的競爭地位。企業(yè)在戰(zhàn)略分析時應(yīng)當排除那些缺乏獨特機制、并非稀有、能夠模仿

12、、存在替代品和貶值較快的資源，而將注意力集中在那些能夠建立企業(yè)核心將爭力的資源上。 二、核心競爭力的辨不企業(yè)的核心競爭力就其本質(zhì)來講特不的復(fù)雜和微妙，一般專門少能滿足前文所提到的三個關(guān)鍵測試，因而識不企業(yè)的核心競爭力并非易事。然而，即便它專門難被識不，但依舊存在幾種識不的方法，包括功能分析、資源分析以及過程系統(tǒng)分析。 （一）功能和資源分析考察企業(yè)功能是識不企業(yè)核心競爭力常用的方法，這種方法盡管比較有效，然而它可能只能識不出具有特定功能的核心競爭力。另一種識不方法是分析企業(yè)的資源，分析實物資源比較容易，例如，企業(yè)商廈所處的區(qū)域、生產(chǎn)設(shè)備以及機器的質(zhì)量等，而分析像商標或者商譽這類無形資源則比較困難

13、。 （二）過程系統(tǒng)分析過程涉及企業(yè)多種活動從而成為系統(tǒng)。過程和系統(tǒng)有可能僅是企業(yè)單一的功能，然而通常都涉及多種功能，因而過程系統(tǒng)本身是比較復(fù)雜的，然而企業(yè)通常依舊會使用這種方式來識不企業(yè)的核心競爭力，因為只有對整個系統(tǒng)進行分析才能專門好地推斷企業(yè)的經(jīng)營狀況。 三、評價核心競爭力 （一）評價的基礎(chǔ)與方法在對企業(yè)的核心競爭力進行識不時，我們會發(fā)覺它們專門難滿足前文提到的三個關(guān)鍵測試（它對顧客是否有價值，它與企業(yè)的競爭對手相比是否有優(yōu)勢，它是否專門難被模仿或復(fù)制），這也是核心競爭力與SWOT分析中的優(yōu)勢的本質(zhì)區(qū)不所在。在 SWOT分析中，產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量優(yōu)越能夠被稱為優(yōu)勢，然而假如競爭對手的產(chǎn)品或服

14、務(wù)的質(zhì)量也專門優(yōu)越，那么即使這關(guān)于顧客而言是有價值的，但這種優(yōu)勢也沒有戰(zhàn)略價值。因而，只有當企業(yè)的核心競爭力不僅僅是企業(yè)的優(yōu)勢( n產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量超越大多數(shù)的競爭對手) , 而且這種能力專門難被模仿時，這種優(yōu)勢關(guān)于企業(yè)來講才具有戰(zhàn)略價值。然而，企業(yè)如何才能明白自己的能力是杏強于競爭關(guān)于?以下是能夠用來比較的幾種方法: 1企業(yè)的自我評價 一種既快速又經(jīng)濟的方法確實是企業(yè)自己在內(nèi)部收集信息，例如，能夠進行績效趨勢分析來推斷企業(yè)經(jīng)營到底是在改善依舊在惡化。另外，企業(yè)的內(nèi)部人員也能夠依照自己的行業(yè)經(jīng)驗來推斷企業(yè)是否在某一特定方面強于競爭對手。 2行業(yè)內(nèi)部比較 行業(yè)專家通常會收集那個行業(yè)內(nèi)企業(yè)的某些數(shù)

15、據(jù)進行企業(yè)間的比較，所收集的數(shù)據(jù)包括市場份額、成本結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵成本以及顧客中意度等。這類信息能夠告訴企業(yè)自 是否強于競爭對手，然而并沒有告訴其導(dǎo)致該結(jié)果的緣故。 3基準分析 基準分析是比較企業(yè)和競爭對手的業(yè)績，包括單個或多種具體活動、系統(tǒng)或過程的比較。最理想的方法是把企業(yè)和一流企業(yè)相比較，元論它們是否處在同一個行業(yè)。另 -一種方法是把企業(yè)與行業(yè)內(nèi)的國內(nèi)外其他企業(yè)進行比較，通?？鐕髽I(yè)會把自己的子公司設(shè)在好幾個不同的國家，因而能夠把企業(yè)與跨國公司在該國家設(shè)立的子公司進行比較，因為它們具有共同的經(jīng)營環(huán)境與戚本結(jié)構(gòu)，特不是信息之間具有專門強的可比性。 4成本驅(qū)動力和作業(yè)成本法企業(yè)使用作業(yè)成本法以及找出

16、企業(yè)的成本驅(qū)動力，與傳統(tǒng)的成本會計方法相比能提供更有用的信息。然而，找出成本驅(qū)動力并非易事，因為作業(yè)一般不僅僅是某項具體的活動，而是由一系列活動形成的系統(tǒng)。因而為了簡便，我們能夠找出對顧客沒有什么價值但投入較多，以及對顧客有價值但投入不夠的活動。 5競爭對手的信息 企業(yè)有多種收集其競爭對手信息的方式，要緊包括:(1)與顧客進行溝通。 (2)與供應(yīng)商、代理人、發(fā)行人以及行業(yè)分析師進行溝通。 (3)對競爭對手進行實地考察。 (4)分析競爭對手的產(chǎn)品。 (5)通過私下溝通、電話交談以及網(wǎng)上交談的方式詢問對方的產(chǎn)品。 (6)雇傭競爭對手的職員。 (二)基準分析概論與實踐基準分析被定義為分析同行業(yè)內(nèi)一流

17、企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的一個連續(xù)系統(tǒng)的過程，其目的是發(fā)覺競爭對手的優(yōu)點和不足，針對其優(yōu)點，取長補短，依照其不足，選擇突破口，從而關(guān)心企業(yè)從競爭對手的行動中獲得思路和經(jīng)驗，沖出競爭者的包圍，超越競爭對手。1.基準對象一般來講，能夠衡量業(yè)績的活動都能夠成為基準對象。然而，把企業(yè)的每一項活動都拿來作為基準對象是不切實際的，企業(yè)能夠要緊關(guān)注以下幾個領(lǐng)域:(1)占用較多資金的活動 (2)能顯著改善與顧客最終阻礙企業(yè)結(jié)果的活動。 2.基準類型 基準對象的不同決定了不同的基準類型，基準類型要緊包括以下幾種：（1）內(nèi)部基準。即企業(yè)內(nèi)部之間互為基準進行學(xué)習與比較。由于企業(yè)內(nèi)部存在著不同地理區(qū)域的部門。它們之間有著不同

18、的的歷史和文不同的業(yè)務(wù)類型以及治理層與職員之間不同程度的融洽關(guān)系，因此可互為基準進行比較。 （2）競爭性基。即直接以競爭對手為基準進行比較。企業(yè)需要收集關(guān)于競爭對手的產(chǎn)品、過程以及業(yè)務(wù)業(yè)績方面的具體信息。用與企業(yè)自身的情況進行比較。由于有些在商業(yè)上比較敏感的信息不容易獵取，因而企業(yè)還需要借助第三方的關(guān)心。 （3）過程或活動基準。即以具有類似核心經(jīng)營的企業(yè)為基準進行比較，然而二者之間的產(chǎn)品和服務(wù)不存在直接競爭的關(guān)系。這類基準分析的目的在于找出企業(yè)做得最突出的方面，例如，生產(chǎn)制造、市場營銷、產(chǎn)品工藝、存貨治理以及人力資源治理等方面。 （4）一般基準。即以具有相同業(yè)務(wù)功能的企業(yè)為基準進行比較。 （5

19、）顧客基準。即以顧客的預(yù)期為基準進行比較。 越來越多的企業(yè)選擇過程或活動基準進行分析，由于基準對象不是直接的競爭對手，因而更容易獵取相關(guān)的信息，從而更有利于企業(yè)發(fā)覺不足之處或創(chuàng)新點。 3.基準分析練習一個企業(yè)進行基準分析的成敗要緊取決于高層治理人員的行為，他們必須清晰地認識到企業(yè)需要改革的地點。企業(yè)實施基準分析的具體步驟如圖 3 -1所示:責任分配組織人員構(gòu)成明晰角色和權(quán)利收集內(nèi)部信息選擇作為基準對象的過程嚴格的重要的確定潛在的合作伙伴基準分析俱樂部成功的合作伙伴掌握領(lǐng)導(dǎo)者的信息 評價考核方法的合理性基準分析的過程分析業(yè)績差距以后目標業(yè)績實施建立新的標準確定目標和時刻表分配責任交流實地考察聽取

20、匯報查看資料圖3 -1 企業(yè)實施基準分析的步驟治理人員在明確基準對象時需要盡可能地精確，例如，企業(yè)考察的是顧客服務(wù)質(zhì)量，那么治理人員就需要對與顧客服務(wù)相關(guān)的具體活動或領(lǐng)域特不熟悉。而顧客服務(wù)包含相當多的活動，例如，訂單治理、咨詢回應(yīng)、顧客投訴的處理、開立信用證以及貨品計價等，這些活動之間差不多上互相獨立的，它們有各自的技術(shù)與治理操縱且屬于不同的過程。下一步要做的確實是建立工作小組，小組成員需要包括涉及每項活動的戰(zhàn)略上、功能上及戰(zhàn)術(shù)上的代表成員。假如企業(yè)需要減少貨品的返回率，那么那個基準分析小組成員就需要包括顧客服務(wù)代表、收貨員、裝載人員以及質(zhì)量操縱治理人員。接下來要做的確實是決定需要進行基準分

21、析的問題，以及哪家企業(yè)需要做如此的分析。借助專家顧問、行業(yè)公會以及行業(yè)雜志的力量，能夠讓企業(yè)的分析朝著正確的方向進展。一旦確認了最優(yōu)對象，基準分析小組就收集對方的數(shù)據(jù)進行分析，把本企業(yè)的業(yè)績與對方的業(yè)績進行比較，以關(guān)心自己找到能夠改進的地點。分析小組通過衡量消除自身與對方差距的收益與成本來決定企業(yè)所要付出的努力水平。(三)市場競爭總論不是所有的行業(yè)都具有相同的競爭力，以下是鼓舞競爭的要緊因素:1.存在大量同質(zhì)的競爭者;2.行業(yè)增長較慢; 3.較高的沉沒戚本; 4.缺乏產(chǎn)品差異化; 5.僅靠大規(guī)模取得優(yōu)勢; 6.競爭對手時常更換; 7.較高的戰(zhàn)略性投資; 8.較高的退出壁壘。與競爭對手進行比較所

22、得出的企業(yè)競爭優(yōu)勢能為企業(yè)帶來有用的戰(zhàn)略信息。一旦找出能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的資產(chǎn)和技術(shù)，接下來要做的確實是按一定的規(guī)模進行改進。只有比目標競爭對手更好，才能稱得上是企業(yè)的競爭優(yōu)勢。第二節(jié) 企業(yè)內(nèi)部因素的分析方法及附加競爭值 一、資源分析考察企業(yè)的核心競爭力首先要做的是資源審計。審計人員需要識不企業(yè)目前所擁有的資源，以及這些資源的生產(chǎn)能力、彈性、平衡性以及對內(nèi)部環(huán)境的阻礙。這些信息的獵取有助于回答資源是如何符合企業(yè)戰(zhàn)略的問題，以及在外部事物中具有何種作用的問題。同時，還能夠看出本企業(yè)資源的優(yōu)勢、劣勢及其獨特的能力，從而最終回答企業(yè)資源能給企業(yè)帶來多少價值這一問題。關(guān)于特定的企業(yè)來講，有些資源具有

23、獨特的優(yōu)勢，例如，培訓(xùn)公司會聘請優(yōu)秀的培訓(xùn)師，律師事務(wù)所會在全球遍布自己的辦事處。 資源審計能夠從以下五個方面來分析，其分不是實物資源、無形資游、人力資摞、技術(shù)資源以及財務(wù)資源。（一）實物資源實物資漉包括企業(yè)差不多擁有的資源以及企業(yè)容易獵取的資源，例如，供應(yīng)鏈或供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。實物資源的審計需要分析其使用的成本效益，衡量資本生產(chǎn)力的一種方式是每單元資本的利潤。存貨和經(jīng)營性資本差不多上資源，然而它們是企業(yè)的融資資本，而使用即時存貨治理(JIT)和生產(chǎn)就能夠減少企業(yè)對經(jīng)營性資本的融資需求。（二）無形資源和其他資源無形資源包括商標和企業(yè)其他的信譽資產(chǎn)、專利以及其他的知識產(chǎn)權(quán)。然而，企業(yè)往往會忽視關(guān)系性資源

24、，例如，企業(yè)與顧客的關(guān)系以及與其他利益相關(guān)者的關(guān)系，包括與媒體或政府的關(guān)系等，這類資源也是企業(yè)的元形資源。 （三）人力資源和勞動力市場 人力資源是提供給企業(yè)的生產(chǎn)性服務(wù)，一般來講，它包括以下幾個方面:1.職員人數(shù)。企業(yè)的職員人數(shù)達到了最優(yōu)水平嗎? 2.技術(shù)基礎(chǔ)。取得技術(shù)資格以及同意過培訓(xùn)的職員可為企業(yè)帶來技術(shù) / 上的支持，從而轉(zhuǎn)化為企業(yè)的業(yè)績。 3.企業(yè)文化。企業(yè)文化關(guān)于一個企業(yè)來講是特不重要的，特不是關(guān)于個人服務(wù)要求較高的企業(yè)。 4.職員對企業(yè)的認知。要了解職員對所屬的企業(yè)是如何認知的，以及應(yīng)該如何組織這些認知。 5.勞動力結(jié)構(gòu)，為了方便調(diào)整勞動力資源，企業(yè)會合理地權(quán)衡雇傭全職和兼職職員的

25、數(shù)量，或者設(shè)計較為靈活的雇傭合同。 6.勞動力和資本的完美結(jié)合。為了達到最有效的資源配置，企業(yè)會在勞動力與機器設(shè)備的使用上作出權(quán)衡。例如，企業(yè)會采納機械化生產(chǎn)的方式或者在勞動力成本相對較低的國家開辦工廠。 7.服務(wù)水平。盡管有些服務(wù)在沒有服務(wù)人員參與的情況下也能夠自動實現(xiàn)，然而有些服務(wù)在關(guān)鍵的時刻依舊取決于服務(wù)人員的素養(yǎng)。在服務(wù)導(dǎo)向型經(jīng)濟中，與顧客的交際能力是讓顧客中意的重要因素。 8.人力資本和知識行業(yè)。知識行業(yè)要求知識產(chǎn)權(quán)的創(chuàng)新，而這種創(chuàng)新在較大程度上取決于那個國家的教育和文化。 （四）技術(shù)資源 由于技術(shù)資源通常比較復(fù)雜，需要較大成本的投入，企業(yè)會因此要么取得較大收益，要么遭受巨大損失。成

26、功的技術(shù)投入會帶來產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)力。在本書第十二章中我們將會討論技術(shù)開發(fā)，在那個地點我們要強調(diào)企業(yè)治理技術(shù)項目特不是IT的能力。（五）財務(wù)資源企業(yè)需要通過融資來擴大規(guī)模。一般來講，有四種不同的融資方式:內(nèi)部融資、債務(wù)融資、股權(quán)融資和資產(chǎn)銷售融資(本書第七章將會對各種融資方式以及企業(yè)在不同進展時期如何確立財務(wù)戰(zhàn)略進行更為詳盡的分析)。融資會給企業(yè)帶來風險，例如，企業(yè)的操縱權(quán)可能會轉(zhuǎn)移到利益相關(guān)者手中、在以后需要支付利息以及需要及時充分地披露信息等。關(guān)于治理人員來講，最便捷的融資方式是用企業(yè)的利潤進行再投資。此外，我們還需要回答如下兩個問題:(1)企業(yè)的哪些活動是具有核心競爭

27、力的? (2)企業(yè)運用資源的效率如何?關(guān)于第一個問題，治理人員需要找出企業(yè)的競爭優(yōu)勢，包括價格優(yōu)勢、人力資源優(yōu)勢以及營銷網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢等。為了較好地解決第二個問題，治理人員需要更加關(guān)注那些有可能破壞企業(yè)競爭力的問題。例如，快餐業(yè)一般是以食品口昧和送餐的速度取得競爭優(yōu)勢的，假如對周邊區(qū)域不熟悉就會阻礙送餐的速度，從而阻礙競爭力。 二、價值鏈分析 （一）將資源轉(zhuǎn)化為價值鏈價值鏈，是指企業(yè)為了滿足長期的市場目標以及整個鏈條的共同利益而進行的戰(zhàn)略協(xié)作。企業(yè)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，出于分析方便的考慮，有必要先將企業(yè)與外部環(huán)境區(qū)分開來，即找出企業(yè)的邊界。企業(yè)的價值鏈并不是孤立存在的。例如，企業(yè)的內(nèi)部后勤與供應(yīng)商的外部

28、后勤之間存在著直接的聯(lián)系。企業(yè)的增值活動也依靠于企業(yè)的外部供給。例如，某人購買了鉆石戒指，盡管該鉆石戒指是珠寶商或設(shè)計師選擇的，然而鉆戒原料的質(zhì)量取決于采礦過程及切割技術(shù)，切割過程增加了鉆戒最終的價值，這一價值形成過程關(guān)于提高顧客的最終中意度特不重要。了解價值體系并使企業(yè)組織的價值鏈與價值體系相吻合有助于企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃。價值鏈分析是對顧客需求進行深入了解的一種分析方法，它把企業(yè)的活動劃分為戰(zhàn)略上相關(guān)的一系列活動，目的是為了進行成本分析以及找出區(qū)不所在，一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢就在于它能比競爭對手更好地安排這些在戰(zhàn)略上特不重要的活動。價值鏈概念有助于我們理解價值是如何被制造或被破壞的。價值鏈的不同驅(qū)

29、動因素包含了不同的信息，以下是三種最常見的價值鏈驅(qū)動因素:1.市場差異化。即瞄準時機進展差異化市場，例如，規(guī)模較小的企業(yè)能夠進展專業(yè)性市場。 2.質(zhì)量保證。即建立詳細的從初級生產(chǎn)到零售的質(zhì)量保證系統(tǒng)。 3.鏈條組織。設(shè)立鏈條組織的目的在于減少交易、存貨及運送費用，找出價值鏈中的瓶頸部分以及無效率部分進行改進。邁克爾波特把價值鏈定義為，顧客情愿為企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)支付的價格。價值能夠用企業(yè)的總收入來衡量，它也是企業(yè)銷售其產(chǎn)品或服務(wù)的價格。假如企業(yè)的總收入超過其總成本，則能夠講該企業(yè)是盈利的。為顧客制造價值是每個企業(yè)的戰(zhàn)略目標。價值的概念最終還得從消費者的角度來理解，這關(guān)于那些與終端消費者距離較

30、遠的企業(yè)來講更加重要，因為顧客對價值的理解是經(jīng)常變化的。（二）波特的價值鏈理論多數(shù)理論認為，企業(yè)戰(zhàn)略的成功與財寶的增加來驚于兩個戰(zhàn)略:一是降低經(jīng)營的戚本;二是盡可能地增加收入。披特認為，企業(yè)應(yīng)該按照戚本最小化或者產(chǎn)品差異化的戰(zhàn)略來分配資源，這是能為企業(yè)帶來競爭性優(yōu)勢和超常利潤的一般性戰(zhàn)略。為顧客制造高于成本的價值是每個企業(yè)的戰(zhàn)略目標，在分析企業(yè)競爭能力時應(yīng)使用的是價值指標而不是成本指標。同一行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都擁有相近的價值鏈。在價值鏈中一般包含的活動有:原料的獵取、產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)設(shè)備的采購、合作協(xié)議的制定以及顧客服務(wù)的供給。企業(yè)專門有必要清晰自己的價值鏈以及競爭對手、供應(yīng)商和代理商等的價值鏈

31、。圖 3 -2中所給出的價值鏈關(guān)注的是行業(yè)附加值或者同一行業(yè)內(nèi)的某個企業(yè)的附加值，井且區(qū)分了企業(yè)的差不多活動與輔助活動對價值的貢獻。價值鏈分析的目的在于找到為企業(yè)貢獻最多增加值的活動，同時規(guī)劃相應(yīng)的戰(zhàn)略進行改善。企業(yè)的經(jīng)營涉及各種各樣的價值活動，盡管這些活動差不多上在為顧客制造價值，但這些價值活動在實物和技術(shù)上差不多上不同的。價值鏈分析關(guān)注的是企業(yè)能夠產(chǎn)生增加值的活動。按照披特的邏輯，經(jīng)營活動不同于經(jīng)營功能，執(zhí)行經(jīng)營功能的是企業(yè)部門。例如，生產(chǎn)部門或者財務(wù)部門，是正式的企業(yè)結(jié)構(gòu)，它們執(zhí)行經(jīng)營功能，而經(jīng)營活動則是具體的工作。單項活動可能涉及多個企業(yè)部門的工作，負責企業(yè)投入到產(chǎn)出的整個過程，與其他

32、活動一起為提供產(chǎn)品服務(wù)，進而給企業(yè)帶來盈利。 （三）價值鏈中的五種差不多活動波特的價值鏈分析區(qū)分了五種差不多活動和四種輔助活動(如圖3-2所示)。五種差不多活動涉及產(chǎn)品的物質(zhì)制造、銷售、轉(zhuǎn)移給賣方和售后服務(wù)等各種活動;輔助活動輔助差不多活動，它們包括提供外購?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種企業(yè)范圍的職能相互支持。圖176 波特的價值鏈模型進料后勤生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)貨后勤服務(wù)市場營銷潤利利潤企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)人力資源治理技術(shù)開發(fā)采購輔助活動差不多活動1五種差不多活動的內(nèi)容（1）進貨后勤。其是指與提供產(chǎn)品或服務(wù)的接收、存儲和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動。例如，進貨、倉儲及存貨操縱等。（2）生產(chǎn)經(jīng)營。其是指將各種投入品

33、轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的各種活動。例如，機械加工、組裝及測試包裝等。（3）發(fā)貨后勤。其是指產(chǎn)品集中、存儲以及配送最終產(chǎn)品的活動。例如，產(chǎn)品庫存、搬運、送貨等。假如企業(yè)提供的是服務(wù)，那么外部后勤則更多的涉及引導(dǎo)顧客消費。（4）市場營銷。其是指提供一種買方購買產(chǎn)品的方式、引導(dǎo)買方進行購買的各種活動。例如，營銷治理、廣告宣傳、銷售渠道選擇以及定價和促銷等。（5）服務(wù)。其是指向顧客提供能使產(chǎn)品保值增值的各種服務(wù)。例如，安裝、維修、使用培訓(xùn)、零部件供應(yīng)、產(chǎn)品生命周期結(jié)束后的回收等。2四種輔助活動以上五種差不多活動中的任何一種差不多上企業(yè)獵取競爭優(yōu)勢的源泉。以下是與差不多活動緊密聯(lián)系的輔助活動，包括四種：（

34、1）企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施要緊是指常規(guī)治理系統(tǒng)和治理活動。例如，打算、財務(wù)、會計、組織機構(gòu)、法律服務(wù)、信息治理系統(tǒng)、辦公自動化等治理行為支持著整個價值活動。從職能上看，它們相互獨立，各自發(fā)揮特有的功能；從功能和效率上看，它們之間相互作用。假如沒有整體的協(xié)調(diào)、配合、互動，就專門難充分發(fā)揮各自特有的功能和效率。治理活動作為一個系統(tǒng)，絕非孤立的行為，假如只強調(diào)某種治理的質(zhì)量或功能，企業(yè)的整體效益就無從產(chǎn)生，也全然無法形成整體的競爭優(yōu)勢。（2）采購。其是指購買各種投入的活動，包括了所有與供貨商有關(guān)的活動。采購活動不僅僅限于企業(yè)的采購部，它涉及整個企業(yè)，盡管采購的費用只占企業(yè)總費用的一小部分

35、，然而采購的質(zhì)量對企業(yè)經(jīng)營的阻礙是巨大的，采購的質(zhì)量低會增加生產(chǎn)的消耗、或降低產(chǎn)品的銷售，從而給企業(yè)帶來專門高的成本。（3）人力資源治理。其是指企業(yè)對職員的治理，它關(guān)注的是人員的招聘、培訓(xùn)、開發(fā)和職員評價以及制定工資、福利政策等等各種活動。一些企業(yè)已認識到，大力投資人力資源治理，并在整個企業(yè)中共同協(xié)調(diào)人力資源治理對企業(yè)具有專門大的潛在優(yōu)勢。招聘和留住優(yōu)秀人才差不多成為企業(yè)的一個重大戰(zhàn)略問題。（4）技術(shù)開發(fā)。其包括技術(shù)訣竅或技術(shù)成分、工藝設(shè)備、生產(chǎn)過程、 產(chǎn)品設(shè)計和研究、辦公自動化等。關(guān)鍵技術(shù)直接與產(chǎn)品或進程相關(guān)、例如煉油廠。每項輔助活動都會涉及差不多活動。例如，在采購活動中，每個步驟都涉及差不

36、多活動，在進貨后勤時期涉及的專門可能是原材料，在生產(chǎn)時期涉及的是資本設(shè)備等。 （四）價值鏈中資源的分解與描述價值鏈不僅僅是機器、資金與人力資源的集合。價值鏈通過組織投入到產(chǎn)出的過程來增加產(chǎn)出的價值。資源本身關(guān)于企業(yè)是沒有價值的，企業(yè)只有通過組織這些資源來匹配價值系統(tǒng)，同時價值系統(tǒng)要確保產(chǎn)出的產(chǎn)品或服務(wù)讓顧客中意，如此才能對企業(yè)產(chǎn)生價值。企業(yè)有必要分析自己是如何利用這些資源來取得競爭優(yōu)勢的，這一分析包括以下步驟:1.識不價值活動那個時期應(yīng)包括成本與相應(yīng)增加值的匹配，以及關(guān)鍵活動的識不。這些關(guān)鍵活動加強了產(chǎn)出的生產(chǎn)或交付能力，它們包括供應(yīng)鏈和分銷鏈。關(guān)于企業(yè)來講，識不這些能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的活動

37、至關(guān)重要。例如，低價格的產(chǎn)品專門可能是驚于低成本的零部件供應(yīng)或者分銷商的讓利。 2.識不成本或價值驅(qū)動因素識不成本驅(qū)動因素是審查每一項價值活動，找出對成本阻礙較大活動的過程。而價值驅(qū)動因素與成本驅(qū)動因素不同，它具有多樣性和多變性。了解特定關(guān)鍵活動的價值驅(qū)動因素，關(guān)于企業(yè)把自己與競爭對手相區(qū)不是必不可少的。 3.識不聯(lián)系企業(yè)的價值活動與這些價值活動之間的聯(lián)系是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。波特強調(diào)活動之間聯(lián)系的重要性，這是因為核心競爭力專門可能會隨著時刻的推移而被競爭對手削弱。例如，銷售部門、生產(chǎn)部門以及采購部門之間的良好溝通能夠關(guān)心減少庫存(投入品和產(chǎn)成品)，購買更昂貴(但更可靠)的設(shè)備可能會帶來成本的

38、節(jié)約和制造環(huán)節(jié)質(zhì)量的改進。重要的是這些活動都沒有被孤立地處理。活動之間的聯(lián)系具有以下兩個作用:(1)活動之間的聯(lián)系表示企業(yè)需要統(tǒng)一規(guī)劃這些活動。例如， JIT方法需要順利運作的生產(chǎn)、發(fā)貨后勤與服務(wù)活動(例如安裝)。 (2)企業(yè)通過權(quán)衡各種活動的成本效益來優(yōu)化活動。例如，對產(chǎn)品設(shè)計的更多投入能夠減少對售后服務(wù)的需求。外部聯(lián)系也專門重要，例如，企業(yè)與它的供應(yīng)商之間的聯(lián)系。資源分析的重點在于如何重新安排資源活動和聯(lián)系，以便為客戶制造更大的價值。 J町的制造過程確實是一個差不多活動與輔助活動之間相聯(lián)系的實例，它涉及企業(yè)外部后勤與市場營銷部門之間的合作。（五）波特價值鏈的應(yīng)用實例價值鏈分析有助于治理層決

39、定如何通過改變活動來降低企業(yè)的經(jīng)營成本或者提高企業(yè)能夠獲得的價值，這種改變將增加企業(yè)的利潤。在那個地點，利潤被定義為顧客支付的價值減去成本的剩余價值。例如，一個玩具制造商可能會花費大量的費用來購買優(yōu)質(zhì)原料(進貨后勤)，生產(chǎn)玩具(生產(chǎn)經(jīng)營)，樹立成功的品牌形象(市場營銷)，組建自己的車隊以便能迅速地向銷售網(wǎng)點運送成品玩具(發(fā)貨后勤)。上述活動使得該玩具制造商能夠收取玩具的溢價，從而增加企業(yè)的價值。而另一個玩具制造商則可能會通過購買其他國家的供應(yīng)商更廉價的原材料來降低成本(進貨后勤)，實施所有玩具制造的機械化和制定每天 24小時營業(yè)的生產(chǎn)打算(生產(chǎn)經(jīng)營)，以及直至送貨卡車裝滿才把玩具運送到特定的銷

40、售網(wǎng)點(發(fā)貨后勤)。那么，該玩具制造商只有通過選擇過程實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，才能以比其競爭對手更低的價格出售玩具。 三、超越競爭對手 差異化意味著企業(yè)擁有獨特的戰(zhàn)略為顧客提供價值。差異化的來源包括提高產(chǎn)品(或服務(wù))的性能、質(zhì)量、可靠性、信譽以及便利性。以下是實現(xiàn)差異化的要緊途徑:1.產(chǎn)品質(zhì)量。這是實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的關(guān)鍵，涉及產(chǎn)品的性能、特點和功能。 2.品牌意識。品牌往往制造感知的差異化。 3.客戶導(dǎo)向。即在市場中建立一貫的形象，例如，快速、周到的服務(wù)都能夠是區(qū)分企業(yè)的因素。 4.客戶群組。 5.產(chǎn)品特色。在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上增添新的功能能夠增加產(chǎn)品的差異化程度。 6.服務(wù)水平。及時和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能使顧客感

41、受到不一樣。同樣，企業(yè)也能夠有意識地規(guī)劃戰(zhàn)略，給顧客提供水平較低但同時成本也較低的服務(wù)，例如自助服務(wù)等。 7.技術(shù)優(yōu)勢。 8.分銷渠道。在某些情況下，限制了銷售渠道可能會導(dǎo)致一種排他的看法，從而產(chǎn)生差異化。 9.產(chǎn)品線廣度。下面我盯針對產(chǎn)品差異化、市場差異化、分銷渠道、技術(shù)的進展和產(chǎn)品創(chuàng)新進行更詳細的闡述。1.產(chǎn)品差異化產(chǎn)品差異化，是指企業(yè)擁有獨特的產(chǎn)品或者使產(chǎn)品多樣化的方式，使得自己的產(chǎn)品不同于競爭對手的產(chǎn)品。信息技術(shù)有利于產(chǎn)品的設(shè)計，例如電腦輔助設(shè)計等。信息系統(tǒng)能夠提高企業(yè)的競爭能力，它能依照顧客的需求向企業(yè)提供最新的信息，從而企業(yè)能夠及時按照顧客的具體要求來調(diào)整它們的產(chǎn)品或服務(wù)。信息系統(tǒng)

42、還能夠用來比較顧客購買不同供應(yīng)商產(chǎn)品的情況，使得企業(yè)不僅僅是按價格來差異化自己的產(chǎn)品。 2.市場差異化企業(yè)能夠通過制造巨大的轉(zhuǎn)換成本來實現(xiàn)市場差異化。轉(zhuǎn)換成本，是指買方改變供應(yīng)來源的產(chǎn)品或服務(wù)而產(chǎn)生!的實際或能預(yù)知的成本，這專門可能是 因為買方需要依靠供應(yīng)商的特定組件、服務(wù)或技能。例如，制造企業(yè)可能會選擇低庫存水平的戰(zhàn)略，現(xiàn)在供應(yīng)商可能會選擇緊密配合制造商，以確保交貨速度和獵取零部件的信息。供應(yīng)商會尋求建立不同的價值鏈部位之間的聯(lián)系，以及降低提供服務(wù)的成本。 3.分銷渠道分銷渠道的獵取和操縱是企業(yè)的一項重要資產(chǎn)。例如，企業(yè)擁有進入超市貨架的便利，就能擁有相關(guān)于競爭對手足夠的競爭優(yōu)勢。然而，這種

43、便利也是來之不易的，它要求企業(yè)能夠不斷地推出新的產(chǎn)品、支持產(chǎn)品的宣傳推廣以及擁有高效率的銷售隊伍。與此相反，假如競爭對手的品牌不能挺進前幾名，那么它將專門難在超市中擁有屬于自己品牌的貨架，從而不得不查找新的渠道將其產(chǎn)品推向市場。然而，企業(yè)的分銷機制并不是一成不變的，而是像大多數(shù)事物一樣擁有生命周期。一個企業(yè)的分銷系統(tǒng)會經(jīng)歷形成、不斷進展、達到相對穩(wěn)定的狀態(tài)，并最終進入衰退期等諸多時期。有些企業(yè)會創(chuàng)建自己的銷售渠道和網(wǎng)點，這些企業(yè)往往是剛進入市場不久同時發(fā)覺自己無法分享市場上現(xiàn)有的銷售渠道的企業(yè)，或者是現(xiàn)有的銷售渠道不能滿足其產(chǎn)品需求的企業(yè)。 4.技術(shù)的進展企業(yè)還能夠通過不斷地進行技術(shù)創(chuàng)新，保持

44、技術(shù)上的優(yōu)勢來獵取競爭優(yōu)勢，這一點關(guān)于高科技企業(yè)來講尤為重要。然而我們時常會問，面對日新月異的科技創(chuàng)新，企業(yè)能否一直保持技術(shù)上的優(yōu)勢?現(xiàn)實中的一些企業(yè)總能在競爭中脫穎而出，這是因為它們在研發(fā)、生產(chǎn)制造以及新產(chǎn)品的推出上不斷地進行創(chuàng)新。另外，企業(yè)無形資源的力量也是不容忽視的，由于企業(yè)的產(chǎn)品多年來一直是最新的，給企業(yè)樹立起了技術(shù)進步的形象，這種無形的壓力會使得其競爭對手一直處于劣勢。技術(shù)進步是企業(yè)提高其生產(chǎn)力和效率的核心，較早采納先進的技術(shù)能給企業(yè)贏得最終的勝利。 5.產(chǎn)品創(chuàng)新成功的企業(yè)是敢于面對不斷變化的現(xiàn)狀以及不斷地審視產(chǎn)品市場政策的企業(yè)。它強調(diào)積極主動，始終著眼于以后的新市場，創(chuàng)新產(chǎn)品、改良

45、設(shè)計、更新工藝、提高產(chǎn)品質(zhì)量以及生產(chǎn)力，同時能夠激勵治理人員和工作人員的創(chuàng)新思維與行動，讓企業(yè)中的每個人都成為有潛力的企業(yè)家，確保每個人都敢于創(chuàng)新。創(chuàng)新需要企業(yè)文化的渲染，這就要求企業(yè)文化能激發(fā)個人與團隊的制造力同時給予各方面的支持與配合，關(guān)于好的方法要給予獎勵。假如價值鏈中的所有為企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的功能相關(guān)于其競爭對手而言均具有創(chuàng)新優(yōu)勢，則有利于企業(yè)獲得新的客戶。企業(yè)能夠選擇生產(chǎn)全新的或更新的產(chǎn)品來實現(xiàn)創(chuàng)新，也能夠選擇采納新的企業(yè)經(jīng)營思路來實現(xiàn)創(chuàng)新。例如，企業(yè)能夠建立生產(chǎn)與市場之間的緊密聯(lián)系，盡量縮短產(chǎn)品到達市場的時刻以及進行良好的項目治理。第三節(jié) SWOT分析 一、SWOT分析的概念及作

46、用企業(yè)評估（或SWOT分析）是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢、外部環(huán)境的機會與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對比。如此既能夠一目了然，有能夠從內(nèi)外環(huán)境的相互聯(lián)系中作出更深入的分析評價。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢是企業(yè)獨有的信息，而外部環(huán)境的機會和威脅則是市場中每個企業(yè)所共有的信息。SWOT分析綜合分析了企業(yè)的內(nèi)部資源與能力，例如企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢以及對環(huán)境的分析，又如行業(yè)內(nèi)競爭所帶來的機會和威脅等。SWOT分析的目的在于明確企業(yè)在市場中所處的地位。 一旦進行了SWOT分析，企業(yè)就能夠確定自己在市場中的地位，從而形成一個有益的平臺，有利于企業(yè)選擇最好的戰(zhàn)略以實現(xiàn)企業(yè)目標。企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢是相關(guān)于市場

47、的期望及其對手來講的，例如，某企業(yè)相對來講較為擅長或者不擅長什么。對企業(yè)的分析必須是公正和客觀的，必須瞄準企業(yè)使命陳述中提出的目標，因為如此能夠大體識不對以后而言重要的優(yōu)勢或劣勢。SWOT分析突出了長期不變的公司目標與更為明確或較易實現(xiàn)的短期目標之間的差異。依照內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析，可能會發(fā)覺往常所建立的目標可能有些全然無法達到或者當初設(shè)置的水平太低，因而能夠重新考慮或修改往常的目標。涉及 SWOT分析的因素眾多，包括加強或限制公司經(jīng)營的決策變量。 二、SWOT的四個要素如圖3-3所示，SWOT分析的四個要素為優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅。 （一）優(yōu)勢 優(yōu)勢是指能為企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)勢的積極因

48、素或獨特能力。其包括治理方面的專業(yè)知識、目前的市場地位、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)結(jié)構(gòu)、財務(wù)資驚、人員配備、形象或聲譽等。企業(yè)需要不斷地查找匹配其優(yōu)勢的機會，從而關(guān)心企業(yè)優(yōu)化協(xié)同效應(yīng)。 （二）劣勢劣勢是指限制企業(yè)進展且有待改正的消極方面。例如，當前的能力或資源的不足、不良形象或聲譽，這些差不多上企業(yè)的劣勢。此外還包括缺乏現(xiàn)金流、高額的沉沒戚本、大量的客戶投訴以及優(yōu)秀人才的短缺等。 （三）機會 機會是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時機。例如，有利于企業(yè)的政府法規(guī)的陽臺、新的市場的出現(xiàn)、不斷改善的經(jīng)濟因素或者競爭對手的破產(chǎn)等。 （四）威脅威脅是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時機。例如，

49、不利于企業(yè)的立法出臺、人們對環(huán)境阻礙的認識、政治或經(jīng)濟的動蕩以及不斷變化的社會條件等。綜合四個要素的分析，把結(jié)果同列在一張“十”字形圖表中加以對比，即為SWOT分析表。圖3-3是一個典型的SWOT分析格式：優(yōu)勢 （Strengths）企業(yè)專家所擁有的專業(yè)市場知識對自然資源的獨有進入性專利權(quán)新穎的、創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)企業(yè)地理位置由于自主知識產(chǎn)權(quán)所獲得的成本優(yōu)勢質(zhì)量流程與操縱優(yōu)勢品牌和聲譽優(yōu)勢劣勢 （Weaknesses）缺乏市場知識與經(jīng)驗無差不的產(chǎn)品和服務(wù) （與競爭對手相比較）企業(yè)地理位置競爭對手進入分銷渠道的優(yōu)先地位產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量低下聲譽敗壞機會（Opportunities）進展中的新興市場 （

50、中國、互聯(lián)網(wǎng)）并購、合資或戰(zhàn)略聯(lián)盟進入具有吸引力的新的細分市場新的國際市場政府規(guī)則放寬國際貿(mào)易壁壘消除某一市場的領(lǐng)導(dǎo)者力量薄弱威脅（Threats）自己的市場上出現(xiàn)新的競爭對手價格戰(zhàn)競爭對手發(fā)明新穎的、創(chuàng)新性的替代產(chǎn)品或 服務(wù)政府頒布新的規(guī)則出現(xiàn)新的貿(mào)易壁壘針對自己產(chǎn)品或服務(wù)的潛在稅務(wù)負擔圖3-3 典型的SWOT分析格式 三、內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配內(nèi)部評價優(yōu)勢和劣勢)應(yīng)確定便于項目利用的企業(yè)優(yōu)勢，和可能阻礙項目的企業(yè)劣勢?？煽疾斓囊o領(lǐng)域包括:(1)產(chǎn)品。例如，產(chǎn)品的年齡、壽命、所處的生命周期時期以及質(zhì)量比較等。(2)生產(chǎn)過程。例如.估價、生產(chǎn)能力以及存貨水平等。(3)分銷。例如，交

51、貨以及倉庫的位置等。(4)人力資源。例如，人員培訓(xùn)、治理技能、人力資源利用以及職員士氣等。(5)市場營銷。例如，成功的促銷、廣告、市場份額、進軍目標細分市場、可確認和不可確認的收益以及產(chǎn)品的受歡迎程度等。(6)財務(wù)。例如，現(xiàn)金供應(yīng)、財務(wù)風險、短期和長期債券等。(7)研究開發(fā)。例如.商業(yè)上可行的產(chǎn)品數(shù)量、新的系統(tǒng)設(shè)計等。 外部評價(機會和威脅)應(yīng)查找企業(yè)可利用的機會(例如，市場需求的增長或經(jīng)濟環(huán)境的改變等)，以及關(guān)心治理層預(yù)測來自外部的威脅(例如，競爭對手的行動以及經(jīng)濟的衰退等)。機會和威脅要緊產(chǎn)生于四個領(lǐng)域，在某一特定行業(yè)中，這不是某個企業(yè)所獨有的，所有企業(yè)都有可能遇到:(1)政治和法律。例如

52、，新的國家勞動法規(guī)以及各級政府補貼等。(2)技術(shù)。例如，新產(chǎn)品或新的生產(chǎn)技術(shù)改善了通信和運輸條件等。(3)經(jīng)濟。例如，可能稅收的變化、匯率以及貿(mào)易管制等。(4)社會和文化。例如，關(guān)于婚姻、教育水平的標準、失業(yè)狀況、提早退休以及工作與生活的態(tài)度等。 （一）優(yōu)勢和劣勢業(yè)績分析可用于識不企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，從而阻礙企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。利潤率和銷售狀況不僅對過去的戰(zhàn)略進行了評價，而且還講明目前產(chǎn)品線的市場活力。能夠使用目標回報率那個指標，因為它考慮到了如此一個事實，即并不是所有的戰(zhàn)略都具有相同程度的風險。股東價值是基于戰(zhàn)略的現(xiàn)金流的貼現(xiàn)，除反映以往戰(zhàn)略的財務(wù)指標之外，那個指標具有前瞻性。但不幸的是，它關(guān)注的

53、是財務(wù)指標，而沒有關(guān)注戰(zhàn)略業(yè)績的其他指標。以下的非財務(wù)指標能更好地衡量企業(yè)的長期表現(xiàn)，它們包括:1產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。這是指產(chǎn)品提供給客戶的價值，同時和預(yù)期的質(zhì)量一樣。 2新產(chǎn)品開發(fā)活動。企業(yè)在原料、裝配、產(chǎn)品設(shè)計和顧客導(dǎo)向等方面是否處于成本劣勢? 3相對成本。企業(yè)在原料、裝配、產(chǎn)品設(shè)計和職職員資等方面是否處于成本劣勢?4客戶中意度或品牌的忠誠度。企業(yè)如何在吸引客戶和建立忠誠度方面是否勝過競爭對手？5治理人或雇主的能力和業(yè)績。企業(yè)是否擁有能夠支持其戰(zhàn)略的治理層以及數(shù)量和質(zhì)量如何？ 關(guān)于企業(yè)來講，了解產(chǎn)品如何出現(xiàn)在目標市場特不重要。在研究如何產(chǎn)生產(chǎn)品差異化時，治理層不應(yīng)該只限于那些客戶期望的產(chǎn)品功能。產(chǎn)品屬性模型表明有兩層生產(chǎn)屬性：（1）核心產(chǎn)品上場上有效的產(chǎn)品要求的最差不多的功能；（2）二次產(chǎn)品附加功能。以這種方式看待產(chǎn)品能關(guān)心企業(yè)戰(zhàn)略家了解產(chǎn)品在第二個層次上的競爭。然而，進展這些技能須特不慎重，因為額外的功能必須要首次獲得買家的購買意愿，而不是僅僅由工程師給產(chǎn)品增加額外成本。 產(chǎn)品或服務(wù)及其組成部分應(yīng)該嚴格、客觀地與競爭對手或者客戶的期望及需要進行對比。它的價值體現(xiàn)在哪里？它是如何與競爭對手的產(chǎn)品