農(nóng)資經(jīng)銷商這樣做最賺錢

1、Word文檔 農(nóng)資經(jīng)銷商這樣做，最賺錢！ 經(jīng)銷商在經(jīng)過激烈的市場競爭洗禮之后，真正的通過銷售產(chǎn)品而能得到的產(chǎn)品價差(也就是毛利潤)被同行競爭擠得一干二凈。迫于市場同類產(chǎn)品競相砸價的壓力，價格也不得不越賣越低，利潤變得特別之薄。再這樣干下去，經(jīng)銷商們將面臨著生存權(quán)的剝奪，將再也沒有存在的空間!爭論經(jīng)銷商的新贏利模式問題迫在眉睫! 都說經(jīng)銷企業(yè)的產(chǎn)品一年到頭就是在為企業(yè)打工：做搬運工、做運輸商、做市場開拓員、做品牌保衛(wèi)者。平常做經(jīng)銷賺不到錢，年底就想看看企業(yè)的表現(xiàn)，能否從利潤中略微抽一點出來當作經(jīng)銷商的返利，讓經(jīng)銷商滿足。年底的紅包有多大?始終秘而不宣的暗扣究竟是多少?經(jīng)銷商翹首以盼的就是企業(yè)年底

2、是否來一個大手筆，來勸慰一下經(jīng)銷商一年銷售下來“受傷的心”?？磥?，經(jīng)銷商要從市場上取得賣貨的利潤的時代好像已經(jīng)過去。企業(yè)年終的返利成了經(jīng)銷商的唯一利潤來源。 莫非，這就是經(jīng)銷商將來贏利模式的全部? 非也!雖然形勢特別嚴峻，經(jīng)銷商的贏利越來越受到擠壓，隨著市場的進展，將會有一些新的贏利模式脫穎而出，問題就看經(jīng)銷商有沒有預(yù)備好，或者從現(xiàn)在開頭就進行一些探究。 一、 創(chuàng)新賺錢創(chuàng)新是一切之源 在這里不得不提及江蘇宏圖三胞公司的“生產(chǎn)+經(jīng)銷+零售式”型贏利模式。在這里還很難將江蘇宏圖三胞公司的贏利模式用一個特別貼切的詞來概括，我們暫用“生產(chǎn)+經(jīng)銷+零售式”贏利模式稱之，但其自稱的“WDM”企業(yè)經(jīng)營模式卻

3、是業(yè)界赫赫出名。該“WDM”模式將“沃爾瑪”、“戴爾”、“麥當勞”的三種經(jīng)營模式有機地結(jié)合到了一起，也就是將生產(chǎn)型、經(jīng)銷型、零售型企業(yè)的贏利模式有機地結(jié)合到了一起，顛覆了傳統(tǒng)的單一的贏利模式。將經(jīng)銷商的上下游的贏利模式都囊括到了一起，將使該種綜合性的贏利模式具有不行替代的劃時代意義。 該種模式為什么會被稱為“生產(chǎn)+經(jīng)銷+零售式”模式呢?原來，沃爾瑪?shù)内A利模式就是通過低價經(jīng)營多種產(chǎn)品來吸引人氣和“薄利多銷”取得利潤，戴爾模式又是通過直銷方式取得無庫存、現(xiàn)場取得訂單削減經(jīng)營費用和取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢，也能取得可觀的經(jīng)營收益，而麥當勞模式又是通過進展連鎖、規(guī)范化管理和服務(wù)取得管理效益和經(jīng)營效益。

4、宏圖三胞將該三種模式悉數(shù)收納并進行有機融合，將生產(chǎn)商渠道商終端商結(jié)合到了一起，也就是將整個營銷價值鏈全部占據(jù)，自然是取得了核心又全面的贏利優(yōu)勢，是對將來經(jīng)銷商贏利模式的有益探究。 二、 配送賺錢切分企業(yè)銷售的幾大步驟，將配送功能提升到銷售中的重要位置上來 對于一些渠道不太廣、經(jīng)銷商不太多的行業(yè)來講，可能還是有很大的空間來連續(xù)經(jīng)銷賺錢的，而作為經(jīng)銷隊伍浩大、混雜、散亂、競爭激烈又無序的快速消費品德業(yè)來講，他們可能得摸索另外的更多的出路。我們不妨將經(jīng)銷行為進行細化分解，來探討將來的經(jīng)銷商贏利模式。 其實，從廠家來講，產(chǎn)品的交易主要分為銷售訂單的獵取以及配送兩部分，隨著社會化分工和專業(yè)化的進展，這種

5、分工會越來越明顯，也就是說，原來的企業(yè)將銷售訂單獵取與配送混在一起做的日子將可能一去不復(fù)返。這樣，將來的經(jīng)銷商也就可從單獨的配送方面來獵取經(jīng)營利益。 這在許多企業(yè)已經(jīng)得到印證。廠家會越來越將配送功能剝離，而一些有遠見的經(jīng)銷商完全可以在經(jīng)銷利潤越來越薄，競爭越來越激烈的狀況下進行轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)為配送專業(yè)服務(wù)商或在經(jīng)銷之外從事部安排送服務(wù)。 可口可樂公司大力推廣的合作伙伴制，這些被稱為“合作伙伴”的經(jīng)銷商只能從配送量中獵取配送費用，而他們假如通過批發(fā)渠道來流通可口可樂產(chǎn)品則不能從公司獲得返利甚至還可能受到懲處;某些啤酒企業(yè)由于每天的運輸量很大，運輸距離也較遠，頻次也較多，自己全部運輸帶來較大的成本、管理

6、壓力，他們已經(jīng)開頭讓有較強運輸力量的一些經(jīng)銷商關(guān)心廠家給數(shù)十家其它經(jīng)銷商送貨，使一些有較強運輸力量的經(jīng)銷商們成了廠家的集成配送商。可以說，這些都能讓迷茫的經(jīng)銷商多了一條活路，多了一個賺錢的方法。 三、 資源賺錢分公司性質(zhì)的總代理模式成了一些又大又強的經(jīng)銷商的新的致富法寶 一些經(jīng)銷商在經(jīng)過多年的經(jīng)銷積累后，在當?shù)赜辛颂貏e強大的經(jīng)銷資源如客戶、渠道網(wǎng)絡(luò)、信譽、資金、政府及公共部門關(guān)系等等，同時內(nèi)部的管理和外部的市場管理水平也漸漸達到甚至超過了一些生產(chǎn)型企業(yè)。假如我們認同將來的競爭是資源與管理的競爭，那么，這些經(jīng)銷商就有可能在將來的“賺錢運動”中拔得頭籌。于是，這些大型經(jīng)銷商也從自己的優(yōu)勢發(fā)揮方向動

7、身，開頭與企業(yè)進行深度的合作，這也是經(jīng)銷商進行新的贏利模式的一種探究。 這些做大做強的經(jīng)銷商，雄霸一方經(jīng)銷資源，他們利用這種資源入股，與一些想打入該區(qū)域市場的生產(chǎn)企業(yè)共同組建分公司，使這些企業(yè)盡快進入市場。北京有幾個大型經(jīng)銷商，由于獨有的經(jīng)銷資源和精彩的經(jīng)銷力量，已與好幾個外地生產(chǎn)企業(yè)組建了銷售公司，通過銷售公司來管理一方市場。他們成了很多企業(yè)的組織機構(gòu)中的一部分，撐大了生存空間，贏得了更多的市場機會，賺取了更多的經(jīng)營效益。 四、 網(wǎng)絡(luò)賺錢向上游進展和向下游滲透，獲得更長的價值鏈中的收益 獲得企業(yè)的品牌利益，轉(zhuǎn)化為經(jīng)營資源，進行貼牌生產(chǎn)，這也就是大家常常提起的“向上游進展”。緊緊抓住自己的下游

8、客戶，緊緊掌握住企業(yè)的營銷4P中的渠道，為企業(yè)供應(yīng)一個相當完善的而緊密的網(wǎng)絡(luò)組織。這就是所謂的“向下游滲透”。無論是向上游或向下游延長，其內(nèi)涵是獵取價值鏈中更長的更多的內(nèi)容，這樣自然獵取了更多的經(jīng)營利益;同時也由于差異化，經(jīng)銷商獲得了競爭優(yōu)勢，自然也能從這種競爭優(yōu)勢中獲得更多的市場效益。 一些經(jīng)銷商通過多年經(jīng)銷取得很好的網(wǎng)絡(luò)后，便開頭讓網(wǎng)絡(luò)生更多的錢。東北地區(qū)有很多經(jīng)銷商，在經(jīng)銷多年后，都做起了自己的品牌。其實，這與越來越多的超市從原來的從廠家、從消費者要利潤漸漸轉(zhuǎn)向推廣自有品牌，通過良好的網(wǎng)絡(luò)和場所要利潤沒什么兩樣。這些經(jīng)銷商或者獨立一個品牌進行生產(chǎn)銷售，或者取得一些大品牌的一些區(qū)域的獨家生

9、產(chǎn)銷售權(quán)，或者成為一些新產(chǎn)品進入市場的鋪市機器。北京有一經(jīng)銷商靠經(jīng)營某一知名飲料品牌大獲勝利后，現(xiàn)在手抓幾大欲進入北京市場品牌進行鋪市和產(chǎn)品推廣，均獲得了可觀的市場推廣費用，也為企業(yè)打開了市場。 許多企業(yè)為什么要做深度分銷，將渠道牢牢掌握住，還不是由于渠道對銷售起了不行替代的作用。而許多經(jīng)銷商卻還未覺醒，讓這種自己手上的資源白白拱手相讓給廠家?？梢哉f，企業(yè)管理細化，渠道下沉，企業(yè)從內(nèi)心上來講是極不情愿的，但不對渠道進行下沉管理，企業(yè)又可能在競爭中處于劣勢。所以，經(jīng)銷商群體完全可以通過向下游滲透，來關(guān)心廠家應(yīng)對市場的急劇變化和層出不窮的競爭。 在這里，根本不用舉例，只要是任何一個經(jīng)銷商，向下游滲

10、透，取得渠道的掌握權(quán)，沒有一個會吃虧而沒嘗到甜頭的。 當然還有一種被專家稱為“管道公司”的經(jīng)銷商模式，也是通過穩(wěn)固自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，從而把自己的渠道當作一種管道，可做不同的產(chǎn)品，通過規(guī)模效應(yīng)或產(chǎn)品互補等取得越來越多的贏利。在這個管道里，做糧油也行，做飲料也行，做小食品也行。這種模式除了現(xiàn)行經(jīng)銷商正在運用之外，在將來也還是一種特別普遍的贏利模式。 五、 管理賺錢將企業(yè)經(jīng)營重點從產(chǎn)品買賣轉(zhuǎn)向經(jīng)營管理，從管理中要效益 有的經(jīng)銷商越來越?jīng)]有耐性去做廠家所稱的“搬運工”了，他們做起了“包工頭”，也就是說，他們有經(jīng)銷權(quán)但不再自己做經(jīng)銷，而是將產(chǎn)品承包給下面的一些業(yè)務(wù)員或伴計，自己只做管理，坐收業(yè)務(wù)員或伴計的

11、漁利。 這種類型的經(jīng)銷商已經(jīng)在有些地區(qū)漸成氣候，并且可以說是愈演愈烈。經(jīng)銷商從廠家進貨之前就讓每個承包業(yè)務(wù)員或伴計上報要貨方案，然后向企業(yè)要貨，進貨后立刻將貨分流給他們，而這些伴計還必需“先款后貨”。有些經(jīng)銷商在年初或月初還給這些承包伴計肯定的銷量指標，假如完成了，還可以賜予肯定的額外嘉獎，很能刺激這些伴計的樂觀性。 這種用管理來賺錢的方式使經(jīng)銷商上了一個臺階，這也是經(jīng)銷商將來進展的一個重要方向。可以說，到了相當多經(jīng)銷商不僅僅靠低價進貨再加價賣出這種死板而又低附加值的方式來賺錢贏利的時候，中國的經(jīng)銷商群體也可能算真正成熟和進展了。由于首先，經(jīng)銷商已經(jīng)走出了只單純靠價格做銷售的圈子，只有走出了這個圈子，又實行了敏捷多變又系統(tǒng)化的多種銷售策略(如4P)組合，才能上到“從管理中要效益”的圈子，這樣才能真正成就始終在為銷售而銷售的中國的經(jīng)