堅持客戶為導(dǎo)向

1、堅持客戶為導(dǎo)向在企業(yè)的客戶、員工、股東及其他利益攸關(guān)者(Stakeholder)中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將誰置于 優(yōu)先的地位，這反映了企業(yè)的目的，反映了企業(yè)對自己存在價值的認(rèn)識，它影響到企業(yè)的經(jīng) 營戰(zhàn)略、資源配置、成本控制、利潤分配、客戶關(guān)系及供應(yīng)商關(guān)系，人力資源管理等等幾乎 一切方面。故而，對企業(yè)的行為、企業(yè)的競爭力和可持續(xù)成長產(chǎn)生決定性的影響。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，美國和主要西方發(fā)達(dá)國家，在公司治理領(lǐng)域逐漸形成一種主流的 觀點(diǎn)，這就是管理的首要職責(zé)是為股東創(chuàng)造價值。盡管無論企業(yè)界還是理論界，關(guān)于公司目 的是追求股東價值最大化還是追求利益攸關(guān)者總體利益的更大化和利益分配的合理化的爭 論還在繼續(xù)，但現(xiàn)實(shí)的

2、情況是，股東價值正在轉(zhuǎn)變?yōu)樵u價企業(yè)的一個全球化標(biāo)準(zhǔn)。 麥肯錫 公司的麥肯錫國際研究所(McKinsey Global Institute)在1996年所做的“關(guān)于生產(chǎn)率的國際比 較”的研究表明，(1)盡管德國勞動力的人均資本占有量比美國高40%，但德國的勞動生產(chǎn) 力卻低于美國；(2)盡管日本的儲蓄率非常之高，日本人的工作時間更長，但日本的人均產(chǎn) 出低于美國。為什么會造成上述差別呢？研究報告認(rèn)為，這是由于德國和日本的經(jīng)理人將其 他目標(biāo)優(yōu)先于為股東創(chuàng)造價值，而不是由于兩種社會存在根本的差別。美國股票市場對企業(yè) 具有更大的約束作用，促使經(jīng)理人按照股東價值最大化的目標(biāo)更有效率地使用他們的資源。發(fā)生在2

3、001年中期的IT泡沫的破滅，中止了美國連續(xù)108個月的增長奇跡，像安然 (Enron)、世界通信(WorldCom)等眾多大公司不斷爆出會計丑聞。一些貪婪的經(jīng)理人正是在 股東價值最大化的口號下，使股東價值遭受到前所未有的損毀，為使經(jīng)理人與股東利益最大 限度一致的股票期權(quán)制度客觀上助長了這種現(xiàn)象。但盡管如此，企業(yè)的目的是追求價值最大 化，企業(yè)價值最大化就是股東價值最大化，這種觀點(diǎn)的主流地位并未從根本上動搖。其實(shí)， 作為創(chuàng)造財富的基本要素之一，資本并不比勞動和企業(yè)家的貢獻(xiàn)更大，作為出資者的股東， 其所承受的風(fēng)險也并不比其他利益攸關(guān)者更大。那么股東價值優(yōu)先為什么會成為美國和主要 西方國家企業(yè)界的選

4、擇，而且其在生產(chǎn)力的表現(xiàn)上更為優(yōu)異？有一派學(xué)者認(rèn)為，是由于這些 國家資本市場的規(guī)模和效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他要素市場，使股東價值成為評價企業(yè)績效的最客觀 也最有效的尺度。但是，對于像華為這樣的非上市公司，特別是企業(yè)家兼管理者的私人公司，以及像華為 這樣的員工持股的私營企業(yè)，上述觀點(diǎn)并不適用。華為公司是一家非上市公司，它主要靠自身經(jīng)營創(chuàng)造的自有資金支撐企業(yè)增強(qiáng)潛力的投 入和快速成長的資金需求，雖然華為也借貸，但其借貸能力也是由其自有資本的比例一所有 者權(quán)益/總資產(chǎn)決定的，并一直保持了良好的資信。對于這種主要不依賴資本市場融資和估 值的公司來說，認(rèn)為資本市場的規(guī)模和效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他要素市場、從而使股東價值

5、成為評 價企業(yè)績效的最客觀也是最有效的尺度的觀點(diǎn)，也不適用。事實(shí)上，華為公司總裁任正非先生不止一次在公司內(nèi)部的干部大會上強(qiáng)調(diào)、并親自撰文 論述：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由。這并非是商業(yè)上的韜光養(yǎng)晦，或者是人際間的取 與之道，而是華為核心管理層實(shí)實(shí)在在的認(rèn)識，是華為處理公司內(nèi)外重大利益關(guān)系的出發(fā)點(diǎn)。首先，華為公司是一家實(shí)行員工持股的私有公司，大部分員工都持有公司股票，是公司 的股東。在這種股權(quán)結(jié)構(gòu)和企業(yè)制度下說公司的目的是追求股東價值最大化、或者說企業(yè)價 值最大化就是股東價值最大化便失去了原有的意義。因為員工就是股東，他們既是剩余索取 者，又是剩余之前利益的索取者，二者的利益關(guān)系不是對立的，

6、而是一致的。在這種情況下 如果再去區(qū)分員工和股東誰應(yīng)當(dāng)擺在更優(yōu)先的位置，自然就沒有意義了。相反，讓同時是股 東的員工判斷一下他們與客戶誰應(yīng)當(dāng)擺在優(yōu)先位置，員工、也是股東肯定會毫不猶豫地指出 客戶是第一位的。其次，在華為公司，老員工因為進(jìn)入公司的時間長，歷史貢獻(xiàn)大，故從總體上看，持股 的比例要明顯高于新員工。在這種持股結(jié)構(gòu)下如果主張公司的目的是追求股東價值最大化， 無疑會造成新老員工的對立。因為很顯然，股東價值最大化當(dāng)然是誰持股多，誰的利益就更 大。事實(shí)上，華為公司不僅在觀點(diǎn)上堅決擯棄了股東價值最大化的觀點(diǎn)，而且在實(shí)踐上對老 員工的持股數(shù)量是封頂?shù)?，同時每年都向優(yōu)秀新員工配股，這等于是在不斷稀釋

7、老員工的股 票。當(dāng)然，這樣做由于激發(fā)了新員工的努力和貢獻(xiàn)，由此增加的效益使老員工的收益只是相 對地減少了，但絕對地增加了。除此以外，華為公司還會根據(jù)每年企業(yè)效益的增長幅度適當(dāng) 加大稅前的薪酬分配比例，這實(shí)際上是加大新員工的薪酬分配比例，這又是直接與股東價值 最大化相悖。所以，像華為這樣的員工持股的私有公司不會將股東或員工的利益擺在最優(yōu)先 的位置，而一定會將客戶的利益擺在優(yōu)先位置，這是一個必然的結(jié)果。再有，強(qiáng)調(diào)為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，還會使公司避免由于追求企業(yè)利潤最大 化或股東價值最大化所導(dǎo)致的短期行為，促使經(jīng)營者追求長期目標(biāo)，自覺地將新創(chuàng)造出的價 值按照客戶、企業(yè)潛力增長、員工、股東，

8、以及其他利益攸關(guān)者的優(yōu)先順序合理分配，以使 公司可持續(xù)的成長。最后，也是非常重要的，強(qiáng)調(diào)為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，還有 助于在企業(yè)的一切經(jīng)營活動中牢固樹立客戶導(dǎo)向的方針，把客戶真正放在心上。從而為選擇 技術(shù)創(chuàng)新方向、加速新技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化、產(chǎn)品開發(fā)快速響應(yīng)客戶需求、建立鞏固的客戶關(guān)系， 以及為客戶提供優(yōu)質(zhì)的及時的服務(wù)指明方向，并有效地防止技術(shù)創(chuàng)新脫離客戶需求的純技術(shù) 傾向，以及防止企業(yè)經(jīng)營中的非商業(yè)化傾向。筆者受西方微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)理論和資本結(jié)構(gòu)理論的影響，最初曾與華為總裁任正非先生討論 過是否將為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由中的“唯一”二字去掉，但任總堅決不同意。他說， 自華為創(chuàng)立那一天起，客戶

9、就是華為的衣食父母，我們的利潤是客戶對我們優(yōu)質(zhì)服務(wù)的認(rèn)可 和回報。一旦偏離了為客戶服務(wù)這個公司存在的根本，我們的增長速度就會放慢，利潤就會 下降，客戶就會拋棄我們，我們也就失去了存在的意義。這已經(jīng)是被華為的成長歷程一再證 明了的。如果細(xì)讀二十世紀(jì)美國公認(rèn)的最偉大的兩個企業(yè)家(Entrepreneur)亨利福特和薩姆沃 爾頓的自傳，以及兩個最偉大的經(jīng)理人(Executive)艾爾弗雷德斯隆和杰克韋爾奇的自傳， 我們會發(fā)現(xiàn)，凡是企業(yè)家都將自己企業(yè)的目的定位為是為顧客存在的，凡是經(jīng)理人都將企業(yè) 的目的定位為是為股東存在的。這也許是由于經(jīng)理人受雇于股東，它必須追求股東價值最大 化；而企業(yè)家是自己雇傭自

10、己，他十分清楚自己是為顧客而存在的。我們看到，這兩類人對 企業(yè)目的的理解是不同的，這必然會影響到他們的經(jīng)營。堅持客戶導(dǎo)向還提出了一個根本性的問題，即企業(yè)的目的應(yīng)當(dāng)依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)來定義？像 華為公司這樣的私營企業(yè)的成功實(shí)踐表明，企業(yè)的目的應(yīng)當(dāng)由企業(yè)的最低綱領(lǐng)決定。什么是 企業(yè)的最低綱領(lǐng)呢？就是為客戶提供更有經(jīng)濟(jì)價值的產(chǎn)品和服務(wù)，并從中獲取企業(yè)生存和發(fā) 展的必要的利潤和現(xiàn)金流。顯然企業(yè)最低綱領(lǐng)中如果有也只能有一個最大化目標(biāo)，即客戶價 值的最大化，企業(yè)價值是因此才更大化、持久化的，后者取決于前者?；谏婺繕?biāo)的企業(yè) 最低綱領(lǐng)沒有給股東價值最大化留下任何立足之處。那么我們再回到生產(chǎn)率和競爭力的比較上去，究竟為股東價值最大化的企業(yè)和為客戶價 值和利益攸關(guān)者價值更大化的企業(yè)哪一類的競爭力更高？成長動力更強(qiáng)？更具有可持續(xù) 性？華為的例子支持的是后者。其根本原因在于，將客戶利益擺在首位和為企業(yè)的利益攸關(guān) 者創(chuàng)造更大的價值并在他們之間合理分配，是比為股東價值最大化的目