項目管理培訓(xùn)(全版)

1、管理特別課題(項目管理)1A: 入門目的: 了解項目管理的環(huán)境2內(nèi)容本單元為本課程的基礎(chǔ)，我們將:預(yù)覽整門課程內(nèi)容了解上課的形式3課程之旅(1)入門：了解項目管理的環(huán)境 ITO 模型: 什么是產(chǎn)出和效果以及為什么分清兩者對項目管理很重要？4課程之旅(2)項目剖析（計劃編制）: 描述項目涉及的工作 過程模型（成本和資源估算）: 估計項目所需時間和成本的方法 干系人管理: 有效管理與項目利益相關(guān)的人員和機(jī)構(gòu)5課程之旅(3)項目治理: 有效管理直接參與項目的人員項目的問題與風(fēng)險: 有效應(yīng)對意料中及意外事件 項目啟動: 使項目工作得以正式開展 6課程之旅(4)項目監(jiān)控: 跟蹤監(jiān)視項目的進(jìn)程 結(jié)束項目:

2、 如何從每一個項目中吸取有益的經(jīng)驗課程總結(jié): 探討課堂中提出的問題 7項目與商務(wù)日常運作本課程只討論商業(yè)項目項目涉及的工作：并非重復(fù)以前做過的某件事具有相當(dāng)規(guī)模項目是：新鮮和復(fù)雜的與商務(wù)日常事務(wù)不同我們把日常事務(wù)稱為“商務(wù)日常運作”商業(yè)項目的管理必須區(qū)別于商務(wù)日常運作的管理8案例分析準(zhǔn)備課程中我們會經(jīng)常進(jìn)行小組討論現(xiàn)在我們需要:分組每組就用于小組討論的項目提出兩個建議請針對每一項目（使用以下模板）:命名指出其目的根據(jù)各組提議的兩個項目我將建議采用其中哪一個用作以后小組討論的議題9小組練習(xí) 模板110B: ITO 模型目的: 探討產(chǎn)出與效果的區(qū)別以及分清兩者對項目管理的意義11我的方法我假設(shè)大家

3、對效果與產(chǎn)出的區(qū)別已有基本概念，以便我們能夠探討一些重要問題。然后我將介紹 ITO模型最后我將對產(chǎn)出與效果進(jìn)行明確的定義12兩個模型先介紹IPO 模型IPO = “投入-過程-產(chǎn)出”一個運用已久的理念，解釋如何通過對資源的使用獲得產(chǎn)出然后探討 ITO 模型ITO =“投入-轉(zhuǎn)化-效果”一種新的視角，解釋如何將資源轉(zhuǎn)化為效果（收益）13為什么專注于效果很重要?“效果”告訴我們“為什么要進(jìn)行這一項目”“效果” 使我們能夠分析某一項目的收益“效果”是衡量項目成功與否的基礎(chǔ)14我們需要理解“過程”這一概念什么是一個“過程”? 一個“過程”就是 “一系列使用資源、制造產(chǎn)出的工作” 一個“過程”是“有組織

4、有步驟的工作”15一個過程中的IPO 模型PROCESS過程IN PUTS投入OUTPUTS產(chǎn)出IPO = “投入-過程-產(chǎn)出”資源 (唯有資源)有組織有步驟的工作產(chǎn)品16什么是一個項目?一個項目是:一個以前沒發(fā)生過的較大規(guī)模的過程“一系列大型、新鮮的工作”討論:舉例：不能稱為項目的“一系列工作” 我們將某些“一系列工作”稱為“項目”而對其他 “一系列工作”不稱之為“項目” ，為什么這種區(qū)分是必要的？17一個項目中的IPO模型.PROJECT項目INPUTS投入OUTPUTS產(chǎn)出IPO = “投入-過程-產(chǎn)出”項目 - 特殊級別的“過程”資源 (唯有資源)有組織有步驟的工作產(chǎn)品18一個項目的結(jié)

5、果所有項目都有兩種不同的“預(yù)期結(jié)果” :產(chǎn)出：我們生產(chǎn)、建造或修理的東西效果：我們希望達(dá)到的目標(biāo)效果有兩種:預(yù)期效果我們希望將其最大化.非預(yù)期（不希望發(fā)生的）效果我們希望將其最小化19項目目標(biāo)與約束條件效果定義項目的目標(biāo)項目時間要求和預(yù)算是約束條件而不是目標(biāo)一個項目要獲得完全的成功就必須：實現(xiàn)其預(yù)期效果符合時間和預(yù)算要求20商業(yè)效果: 一個新的模型21某用戶使用某產(chǎn)出 以獲得某效果通過對產(chǎn)出的利用獲得效果利用/使用 或 消費效果投入某項目經(jīng)理做某工作 . 以制造某產(chǎn)出項目產(chǎn)出時間 因果順序22產(chǎn)出與效果產(chǎn)出通常是“東西”直到完成某一過程才會產(chǎn)生產(chǎn)出定義項目的“范圍”效果：通常是“世界變化狀態(tài)的

6、衡量”受項目的影響范例：增長了的收入降低了的成本獲得加強(qiáng)的員工士氣23ITO 模型ITO = “投入-轉(zhuǎn)化-效果”利用/使用或消費 CONSUMPTIONOUTCOMES效果PROJECT項目INPUTS投入OUTPUTS產(chǎn)出24效果用什么衡量?產(chǎn)出的質(zhì)量 (“目的符合性”產(chǎn)出符合客戶使用的要求 )用戶傾向（用戶愿意以積極的態(tài)度和手段使用產(chǎn)出的意愿）外部影響25收益-成本分析預(yù)期效果是否足以彌補(bǔ)項目投入的資源？沒必要一定將收益：用現(xiàn)金流的形式表現(xiàn);用金錢衡量當(dāng)收益無法用金錢衡量時，資助人必須判斷以下兩者哪個更重要：財務(wù)支出非財務(wù)性回報26示例為舉例說明本課程的概念，我們將使用一個虛擬的案例：S

7、PMC(上海塑料模型公司）項目更換一臺舊的注模設(shè)備公司有10臺機(jī)器其中一臺 (#OZ45) 使用了30年。#OZ45 專門用于為貿(mào)易商生產(chǎn)“勤奮工人” 系列的工具箱#OZ45有許多問題，包括:經(jīng)常停止運轉(zhuǎn)高運營成本高不合格率27SPMC 項目: 名稱與目標(biāo) 合適的項目名稱重置加工設(shè)備項目目標(biāo)表述:此項目的目標(biāo)是改進(jìn) “勤奮工人”產(chǎn)品系列的生產(chǎn)28SPMC 項目: 效果與產(chǎn)出預(yù)期效果:減少成本 提高客戶滿意度重置加工設(shè)備項目的產(chǎn)出包括：一臺新的注模設(shè)備一個新廠棚 (用來存放新機(jī)器)改變了的零部件成品堆放箱的布局圖一系列新的生產(chǎn)過程與程序一項工人培訓(xùn)計劃29小組討論針對所選項目：列出有限的幾個預(yù)期

8、效果列出主要產(chǎn)出使用以下模板30小組練習(xí)2 模板31小結(jié)ITO 模型解釋了工作、產(chǎn)出和效果之間的關(guān)聯(lián)一個項目是大型、“一次性”的一系列工作ITO 模型告訴我們一個項目的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)是怎樣的針對本單元的問題？32ITO 輔導(dǎo)練習(xí)目的: 加深對單元B中有關(guān)概念的理解33下一個討論議題教科書項目管理知識體系指南有提及效果和收益嗎？書本的角度與今天課堂的內(nèi)容有什么區(qū)別？針對三峽工程:試舉其中一些效果列出主要產(chǎn)出34C: 項目剖析(計劃編制）目的: 探討在計劃編制和管理中起關(guān)鍵作用的項目結(jié)構(gòu)性特征35輔導(dǎo)練習(xí)討論36項目工作模型的建立在著手開展一個項目的工作之前我們必須了解有哪些工作要做因此我們以每一項產(chǎn)出

9、為單位進(jìn)行研究，將涉及的工作分解成連續(xù)相嵌的各個層面工作分解的最高層面是“階段”每一階段分解成相關(guān) “活動”每一活動分解成相關(guān)“任務(wù)”37階段一個階段是制造某一產(chǎn)出的一組（系列）工作將每一產(chǎn)出的過程劃分成7個階段是比較典型的情況 (通常是 3至12個階段)若一個項目有很多產(chǎn)出，就有很多個階段38SPMC項目示例SPMC項目的產(chǎn)出之一為工人的培訓(xùn)計劃可將其劃分為7個典型階段:評估工人的技能并找出不足之處明確培訓(xùn)要求選擇培訓(xùn)公司制定計劃試點培訓(xùn)全面實施計劃計劃回顧與評估39描述一個項目涉及的工作盡管階段將項目劃分成更小一級的單位，但仍然太粗略。在商業(yè)項目中我們通常：將階段細(xì)分為活動（約7個活動）將

10、活動細(xì)分為任務(wù)（約7個任務(wù)）提問：用此方法，每一產(chǎn)出需要完成的任務(wù)總共有多少？40活動: SPMC 示例我們來看SPMC項目其中一個階段試點培訓(xùn)可有6項活動:設(shè)計試點培訓(xùn)內(nèi)容和方法確定參加者和時間、地點舉辦試點培訓(xùn)課程獲得參與者的反饋評估參與者學(xué)到的知識根據(jù)培訓(xùn)要求記錄需要進(jìn)行的修改41任務(wù): SPMC示例讓我們看其中一項活動確定參加者和時間、地點有4項任務(wù):確定參加的員工注冊準(zhǔn)備參加的員工預(yù)訂試點培訓(xùn)課程所用的房間預(yù)訂視聽設(shè)備42工作分解結(jié)構(gòu)所有階段、活動和任務(wù)的總和稱為工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）商業(yè)項目的WBS有三個層面：階段活動任務(wù)任務(wù)有時候進(jìn)一步分解成步驟在大型項目中將工作僅分為三個層面是

11、不夠的，因此我們會使用更復(fù)雜的工作分解結(jié)構(gòu)。類似三峽工程這樣的項目其任務(wù)數(shù)量可達(dá)數(shù)百萬。43任務(wù)任務(wù)項目計劃和管理中單位最小的“系列工作”每一任務(wù)都有完成的期限使用資源才能完成通常以命令的形式表述如“定購新的注模機(jī)器”44現(xiàn)在我們通過對WBS的每一項任務(wù)進(jìn)行提問的方式來分析項目：每一任務(wù)要多長時間才能完成?本項任務(wù)的開始取決于哪些任務(wù)的完成?需要什么人來完成工作?需要購買哪些產(chǎn)品和服務(wù)?WBS的作用45WBS的樣式WBS經(jīng)常按下列方式呈鋸齒狀排列 :階段1活動1.1任務(wù)1.1.1任務(wù)1.1.2任務(wù)1.1.3活動1.2任務(wù)1.2.1任務(wù)1.2.2任務(wù)1.2.3任務(wù)1.2.4階段 2活動 2.1任

12、務(wù) 2.1.1任務(wù) 2.1.2活動 2.2任務(wù)2.2.1任務(wù) 2.2.2任務(wù) 2.2.346通過 WBS 來制定一份工作計劃現(xiàn)在我們可以決定每項任務(wù)何時進(jìn)行，這就叫一份工作計劃。要制定一份完整的工作計劃，我們需要知道:每項任務(wù)需要多長時間，這被稱為任務(wù)期限。各項任務(wù)是怎樣互相銜接的:這被稱為任務(wù)的相互依存性例如，在前面SPMC的任務(wù)示例中:在確定參加試點培訓(xùn)的員工前我們無法對其進(jìn)行注冊在知道誰（多少人）將參加試點培訓(xùn)前我們無法預(yù)訂房間我們可以在任何時候預(yù)訂視聽設(shè)備展示工作計劃最常用的方式是用甘特圖表47甘特圖展示任務(wù)和時間關(guān)聯(lián)的可視模型:日歷WBS每條橫線的長度代表實施任務(wù)的時間 任務(wù) 2.2

13、.1 任務(wù) 2.2.2 任務(wù) 2.2.348制定里程碑表關(guān)于里程碑：一個里程碑是某一時點發(fā)生的重要事件用里程碑來跟蹤項目的進(jìn)度和預(yù)算執(zhí)行情況通常，項目時間長達(dá)多少周就需要多少里程碑?dāng)?shù)（如一項目持續(xù)一年，約需50個里程碑）制定里程碑表時：選擇重要任務(wù)記錄以下內(nèi)容（用一個兩列的表）：任務(wù)名稱計劃完成時間 49在甘特圖表上標(biāo)明里程碑時間WBS50規(guī)劃和監(jiān)控工作分解結(jié)構(gòu)用于制定項目的計劃里程碑表用于監(jiān)控項目51項目中有兩種不同類型的工作一類是制造每一產(chǎn)出的工作另一類是對項目進(jìn)行計劃和管理的工作52項目中兩種不同類型的工作“端線下” 工作制造項目產(chǎn)出“端線上” 工作項目的計劃和管理 “端線”“端線上”的

14、工作占項目總勞動力的15%53小組練習(xí)針對所選項目選擇一個產(chǎn)出確定制造此產(chǎn)出的各階段選擇其中某一階段確定該階段中的各項活動選擇其中某一活動確定該活動中的各項任務(wù)使用以下模版54小組練習(xí)3 模板A55小組練習(xí)3 模板B56小組練習(xí)3 模板C57小結(jié)本單元中我們探討了用于以下目的的方法：描述一個項目里的工作制定一個項目的計劃制定里程碑表區(qū)分項目中兩種不同類型的工作58D: 項目過程模型 （成本和資源估算）目的: 探討預(yù)測項目所需資源的兩種技巧59單元C回顧項目階段活動任務(wù)工作計劃時間產(chǎn)出WBS60我們現(xiàn)在需要估算資源需求估算： 項目需要的人力端線上端線下為購買產(chǎn)品和服務(wù)需要的費用61自上而下 (基

15、于產(chǎn)出)的估算項目產(chǎn)出就每一產(chǎn)出問兩個問題:“制造這一產(chǎn)出需要購買什么以及采購的成本？”“制造這一產(chǎn)出需要什么人員及其工時？”工時?$?資源計劃采購計劃只有當(dāng)我們過去做過類似項目并有相關(guān)數(shù)據(jù)時才能回答這兩個問題62自下而上 (基于工作/任務(wù))的估算項目階段活動任務(wù)產(chǎn)出工時?$?資源計劃采購計劃63基于產(chǎn)出的估算只有滿足以下條件才能采用:可以從其他歷史項目獲得相關(guān)信息擁有熟悉每項產(chǎn)出制造過程的人員基于產(chǎn)出方法的優(yōu)勢:可以較早進(jìn)行：項目范圍一經(jīng)界定即可進(jìn)行估算預(yù)測更準(zhǔn)確不確定程度較低基于產(chǎn)出的估算常用于工程和建筑行業(yè)64基于工作/任務(wù)的估算在下列情況必須采用:無法從其他項目獲取相關(guān)信息沒有對每項產(chǎn)

16、出制造都有經(jīng)驗的人員基于工作估算的弱點:只有在完成WBS時才可以進(jìn)行估計預(yù)測精確度通常較差不確定性高對于新穎度高的項目必須采用基于工作的估算65討論兩種技巧使用以上方法各需要什么信息?兩種方法都需要擁有專業(yè)技能的人員66時間任務(wù)將里程碑與估算聯(lián)系起來費用預(yù)測$5,000$1,000$3,000ABC$4,000$10,000$7,000D里程碑67來源?任務(wù)來自 WBS里程碑來自工作計劃估算來自我們對人力和采購的分析68時間任務(wù)我們對里程碑的了解?$5,000$1,000$3,000ABC$4,000$10,000$7,000D里程碑有名稱如 “完成工人培訓(xùn)計劃的設(shè)計”里程碑有價值如 $6,0

17、00里程碑有時限在時間橫坐標(biāo)上顯示69里程碑的進(jìn)度表#名稱時間費用 ($)總共 ($)A完成工人培訓(xùn)計劃的設(shè)計30-01-20056,0006,000B計劃測試25-02-20057,00013,000C對可交付成果作出進(jìn)度安排5-03-20053,00016,000D計劃實施30-06-200514,00030,00070計劃支出 (PE) 表時間WBS這是基于里程碑作出的支出表總費用 $000 xxxxxxxxxxxxxxxxxx30201071 “PE” 曲線上的變量資源可表示為：(內(nèi)部) 人力費用支出 (外部):資源產(chǎn)品以上兩者72小組練習(xí)針對所選項目就你們在小組練習(xí)2中列出的三個產(chǎn)出

18、對每一產(chǎn)出：確定采用哪種方法來估算其成本和勞力簡要解釋理由使用以下模版73小組練習(xí)4模板74小結(jié)我們探討了估算項目所需資源的兩種方法：自上而下 (直接審視項目的每一產(chǎn)出)自下而上 (審視項目涉及的工作)我們可以通過里程碑體現(xiàn)的信息來制作費用支出圖項目中有兩種不同類型的工作:端線上端線下75E: 干系人的管理目的: 探討管理與項目利益相關(guān)人員和機(jī)構(gòu)的技巧76干系人分析的重要性這是必須在項目生命周期早期進(jìn)行的關(guān)鍵一環(huán)讓重要干系人清楚了解他們在項目實施過程中需要應(yīng)對的政治環(huán)境干系人：任一受項目影響或?qū)椖坑袧撛谟绊懥Φ娜藛T或機(jī)構(gòu)77干系人分析為以下各項提供了原始信息：干系人管理計劃（使干系人積極參與

19、到項目中）溝通計劃問題/風(fēng)險管理 (項目管理必須涵蓋的方面)對干系人進(jìn)行分析的意義78干系人通常指：擁有者受益人領(lǐng)頭人顧客/用戶資助人/投資者有影響力者項目經(jīng)理項目組成員被影響者其他這是確定項目干系人的簡單第一步。我們將對其逐個定義。79擁有者項目擁有者是指對項目資助人負(fù)責(zé)以及對實現(xiàn)預(yù)期效果負(fù)責(zé)的人（們）。80受益人受益人是指項目實現(xiàn)預(yù)期效果后得到一系列益處的人。受益人在項目中較被動，因此不如其他干系人重要。81領(lǐng)頭人領(lǐng)頭人是那些推動項目的人尤其是在項目早期。領(lǐng)頭人非常重要因為他們通常成為項目的擁有人。82用戶用戶是使用或利用項目產(chǎn)出的人并因此激發(fā)項目效果的人。用戶是所有項目中至關(guān)重要的干系人

20、。83資助人/投資者資助人是為項目提供部分或所有資源的人。資助人是投資者他們在今天投入資金以求在未來獲得預(yù)期效果。注意：資助人未必是受益人。84對項目有影響力者對項目有影響力者是其觀點和看法易被別人接受和尊重的人。若你能夠使這些有影響力的人員/機(jī)構(gòu)站在你這邊，項目可因此獲得巨大支持；若你無法獲得其認(rèn)同，他們有能力促使很多人反對/不支持你的工作。85項目團(tuán)隊項目組成員是重要的干系人。項目經(jīng)理是將項目產(chǎn)出提交給項目擁有者的“供應(yīng)商”。86被影響者被影響者是因為項目而處于不利境地的人。被影響者是重要干系人，必須認(rèn)真分析其需求和期望并實施有效管理。87干系人身份重疊一些個人和機(jī)構(gòu)（如社區(qū)群眾）有可能在

21、某一項目中有多重干系人身份唯一不允許的干系人身份重疊是項目經(jīng)理不能同時作為項目擁有者。這違反了項目治理的重要原則之一 。88簡單的干系人登記表89SPMC干系人登記表示例干系人利益關(guān)聯(lián)管理方案工人其工作對項目有重要影響。若他們反對項目，項目就無法進(jìn)行。我們將對工人實施特別培訓(xùn)計劃。SPMC執(zhí)行委員會若項目成功，他們會獲得額外利潤。他們擔(dān)心項目的風(fēng)險。執(zhí)行委員們將成為項目籌劃指導(dǎo)委員會的成員。90小組練習(xí)針對所選項目：列出三個干系人針對每一干系人填寫“干系人登記表”使用以下模版91小組練習(xí)5 模板92小結(jié)我們介紹了項目利益關(guān)聯(lián)的概念，并探討了管理 干系人的一種常用方法。93輔導(dǎo)練習(xí)目的: 加深對

22、單元C, D & E內(nèi)容的理解94明天的討論議題教科書中哪些部分探討:項目剖析（計劃編制） 過程模型（成本和資源估算） 干系人的管理 書本的角度與今天課堂內(nèi)容的角度有什么不同?95F: 項目治理目的: 探討結(jié)合崗位與職責(zé)的項目管理組織模型96輔導(dǎo)練習(xí)討論97項目組織管理項目中有很多干系人其中一些直接參與項目的工作我們需要有效處理與這些人的關(guān)系，以便：他們能有效實施其職能我們能有效管理他們項目治理模型 (PGM)將有關(guān)干系人的崗位與職責(zé)有組織地結(jié)合起來，以實現(xiàn)上述兩個目的。98項目中的關(guān)鍵人物到目前為止我們所談及的項目關(guān)鍵人物有 :項目擁有者: 對預(yù)期效果負(fù)責(zé)項目經(jīng)理: 對項目產(chǎn)出負(fù)責(zé)項目資助人

23、: 起主導(dǎo)作用的干系人項目用戶: 利用/使用項目產(chǎn)出而實現(xiàn)預(yù)期效果的人我們還提到其他哪些干系人?99項目治理模型的目的現(xiàn)在我們來探討一個模型，它把所有直接參與項目工作的人員有效地組織起來100普遍的項目治理模型籌劃指導(dǎo)委員會項目經(jīng)理項目組成員項目擁有者顧問組或顧問委員會項目專業(yè)人士項目行政經(jīng)理101籌劃指導(dǎo)委員會 (SC)籌劃指導(dǎo)委員會項目擁有者籌劃指導(dǎo)委員會由以下成員組成:項目擁有者組織中一小部分有權(quán)力的人物或愿意支持項目的人只有 SC 才能改變對項目范圍的界定102項目經(jīng)理 PM項目經(jīng)理:負(fù)責(zé)交付項目產(chǎn)出負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)項目工作有權(quán)使用和調(diào)配項目資源項目經(jīng)理向籌劃指導(dǎo)委員會報告工作項目經(jīng)理10

24、3項目擁有者和項目經(jīng)理項目擁有者是項目經(jīng)理的客戶項目經(jīng)理是項目擁有者的供應(yīng)商項目經(jīng)理不能同時作為項目擁有者項目經(jīng)理也不對實現(xiàn)項目的預(yù)期效果負(fù)責(zé)任104顧問組或顧問委員會項目通常會涉及一些非項目組成員的人，如：社區(qū)團(tuán)體法律顧問我們就每項有需要的工作設(shè)立一個單獨的顧問組/委員會。換句話說，大量的小型顧問團(tuán)體比一個大型的顧問團(tuán)體更容易管理。根據(jù)其承擔(dān)的任務(wù)，這些顧問組/委員會向項目經(jīng)理或者項目籌劃指導(dǎo)委員會報告工作。顧問組或顧問委員會105項目專業(yè)人士項目專業(yè)人士是獨立的專家，主要以下為三類（并非所有項目都需要他們的存在）：項目監(jiān)理顧問確保項目的進(jìn)行遵守有關(guān)規(guī)定和要求商業(yè)誠信顧問確保項目組與外界的商

25、業(yè)交易具有專業(yè)水準(zhǔn)及符合商業(yè)道德質(zhì)量顧問確保技術(shù)產(chǎn)出符合既定要求項目專業(yè)人士106項目行政經(jīng)理項目行政經(jīng)理（只設(shè)在大型項目中）負(fù)責(zé)管理所有程序性、行政、文秘方面的事務(wù)。項目行政經(jīng)理107PGM 職責(zé)確定所有關(guān)鍵干系人都必須明確其相關(guān)職責(zé)：個人（以崗位說明書的形式）機(jī)構(gòu)（以章程的形式）所有關(guān)鍵干系人都必須簽字認(rèn)可其職責(zé)108小組練習(xí)針對所選項目，明確：項目擁有者項目經(jīng)理哪些人應(yīng)進(jìn)入項目籌劃指導(dǎo)委員會？你的項目需要任何顧問嗎若需要，在哪些方面？你的項目規(guī)模是否足夠大以致需要獨立的項目專業(yè)人士的協(xié)助？若答案肯定，需要哪些專業(yè)人士？使用以下模版109小組練習(xí)6 模板A110小組練習(xí)6 模板B111小結(jié)

26、我們探討了有效協(xié)調(diào)管理項目中關(guān)鍵干系人的治理模型。112G 項目中的問題與風(fēng)險目的: 探討對項目中問題與風(fēng)險的管理113問題與風(fēng)險管理決定能否獲得期望結(jié)果的三個因素中的第二個是:外部影響，如壞天氣我們無法控制外部影響, 但在這里我們將探討如何通過有效管理來減輕他們對項目的影響114單元主題無論項目計劃做得如何好、如何細(xì)致周到, 總會出現(xiàn)意料之外或不希望發(fā)生的事情 (或兩種情況同時發(fā)生)。有很多經(jīng)實踐證明有效的應(yīng)對技巧。115問題與風(fēng)險的例子在 SPMC 中：項目經(jīng)理退出/離職。 很明顯，這肯定會給項目帶來損害。這就是風(fēng)險的一個例子。風(fēng)險是損害項目的事件。生產(chǎn)商制造出一種新的塑料鑄模機(jī)器因此，我

27、們必須在兩種機(jī)器中擇其一。 這是問題的一個例子。 問題是必須解決的事件盡管它們不一定損害項目。116內(nèi)容風(fēng)險管理風(fēng)險登記表問題管理問題登記表117風(fēng)險管理的三個步驟識別風(fēng)險分析風(fēng)險制定減輕風(fēng)險方案將以上工作記錄在風(fēng)險登記表中118識別風(fēng)險最佳方法是項目所有成員一起研討有時候風(fēng)險不期而至119風(fēng)險機(jī)制引發(fā)事件后果鏈影響120舉例項目經(jīng)理離職沒有決策人收益延期成本增加121分析風(fēng)險三個步驟:評估引發(fā)事件發(fā)生的可能性。我們用系數(shù)1-5來表示, “1” 表示不太可能發(fā)生，“5” 表示很可能發(fā)生。評估事件影響（impact）所帶來損害的嚴(yán)重性。也用系數(shù)1-5來表示, “1”表示損害很小，“5” 表示損害

28、非常嚴(yán)重。將以上兩系數(shù)相乘, 得出的結(jié)果為風(fēng)險度(RE)。 RE 可在1 (低) 到 25 (高)之間。122分析某一影響的嚴(yán)重性對項目的損害只有六種形式:收益減少收益延期成本增加成本提前發(fā)生（先于計劃時間發(fā)生某成本）非預(yù)期效果增加非預(yù)期效果提前發(fā)生123分析風(fēng)險.可能性:衡量概率嚴(yán)重性: 衡量影響的嚴(yán)重程度1234512345124管理風(fēng)險任何措施的采取是為了:降低風(fēng)險發(fā)生的可能性 或者減輕風(fēng)險影響的嚴(yán)重程度只有在成本可行的情況下才采取行動所有用來管理風(fēng)險的行動統(tǒng)稱為減輕風(fēng)險計劃 (RMP)125風(fēng)險登記表概覽資料夾中有一模板顯示了分析風(fēng)險最復(fù)雜的方法（僅作為供大家了解的信息）我們在這里只探

29、討一種適用于大多數(shù)項目的簡單方法126SPMC風(fēng)險分析示例風(fēng)險: 項目經(jīng)理離職可能性 = 3影響成本增加 (需要尋找替換者)收益延期 (換人的過程浪費時間)嚴(yán)重性 = 4風(fēng)險度 = 12減輕風(fēng)險方案提供獎金以勸說經(jīng)理留至項目結(jié)束培訓(xùn)項目副經(jīng)理可在項目經(jīng)理缺席情況下迅速接管其職責(zé)127問題管理的三個步驟識別/確定問題分析問題制定管理方案我們將以上工作記錄在問題登記表中128問題登記表概覽資料夾中有一模板顯示了分析問題的最復(fù)雜方法（僅作為供大家了解的信息）這里我們將探討一種簡單的方法, 如使用數(shù)字而不是文字來表示問題的重要性。129SPMC問題分析示例問題: 兩種機(jī)器同時可用重要性 = 5狀態(tài) =

30、 已解決被指派解決問題的人 = 總工程師解決方案 = 訪問德國后, 決定購買新的機(jī)器,因為其生產(chǎn)能力增加10%，成本卻只增加5%130小組練習(xí)針對所選項目:找出一個風(fēng)險分析其可能性確定它對項目的影響.評估其嚴(yán)重性計算風(fēng)險度制定一個減輕風(fēng)險方案使用以下模板131小組練習(xí)7模板132小結(jié)我們討論了對項目風(fēng)險和問題的管理這使我們能夠應(yīng)對項目中不期而至的事件133輔導(dǎo)練習(xí)目的: 加強(qiáng)對單元F、G內(nèi)容的理解134下一個討論議題教科書哪些部分探討:項目治理 問題管理 風(fēng)險管理 教科書的角度與今天課堂的內(nèi)容有什么不同？135H 項目啟動目的： 審視項目開始前的準(zhǔn)備工作136輔導(dǎo)練習(xí)討論137項目啟動項目在開

31、始前必須獲得批準(zhǔn)組織在批準(zhǔn)項目之前需要了解其成本和收益我們將項目的重要細(xì)節(jié)記錄在一個稱為“商業(yè)文案”的重要文件中現(xiàn)在我們看一看商業(yè)文案的結(jié)構(gòu)138單元主題管理一個項目的最佳辦法就是做好計劃。若項目計劃糟糕，你將無法開展管理。139項目啟動概要的目的是獲得對撰寫商業(yè)文案的批準(zhǔn)商業(yè)文案包含重要信息供項目資助人就是否批準(zhǔn)項目作出決定項目啟動就是準(zhǔn)備商業(yè)文案啟動概要商業(yè)文案批準(zhǔn)140簡化商業(yè)文案是項目的 “基石”（基礎(chǔ)性）文件之一在實際項目中，我們需要兩份“基石”文件：商業(yè)文案用于決定項目是否值得投資項目計劃:基于商業(yè)文案但有更多詳細(xì)的計劃性內(nèi)容項目計劃用于指導(dǎo)項目工作的開展本單元中我們不討論項目計劃

32、141商業(yè)文案的作用組織擁有者項目經(jīng)理員工與供應(yīng)商$產(chǎn)品與服務(wù)項目產(chǎn)出預(yù)期效果142項目啟動需注意的兩點由發(fā)起人/促進(jìn)者“擁有”項目通常由項目經(jīng)理指派的人員撰寫143商業(yè)文案的內(nèi)容旨在回答以下問題:我們應(yīng)當(dāng)對項目投資嗎?與其他項目相比的優(yōu)先性?從以下各方面界定項目:效果產(chǎn)出大概的工作計劃/時間框架預(yù)算/資源初步收益報告，成本與風(fēng)險分析:預(yù)期效果所有資源風(fēng)險登記表就項目治理模型提出建議提供綱領(lǐng)性計劃討論所需的資源144模板概覽小型商業(yè)文案模板145小組練習(xí)針對所選項目, 討論以下問題:項目資助人/投資者是誰?他們對商業(yè)文案必要性的了解程度?誰準(zhǔn)備商業(yè)文案?你們認(rèn)為商業(yè)文案的準(zhǔn)備需要多長時間?14

33、6小組練習(xí)8 模板147小結(jié)商業(yè)文案與商業(yè)計劃是項目管理的基石與“參考框架”項目計劃編制就是準(zhǔn)備商業(yè)文案與商業(yè)計劃148I 項目監(jiān)控目的: 用一種簡單的方式去監(jiān)控項目的進(jìn)程和狀態(tài)149單元主題當(dāng)一個項目正在進(jìn)行時，我們需要:確定其進(jìn)程符合要求如果有偏差，就要采取措施。因為預(yù)期效果只有在產(chǎn)出被交付和利用之后才能實現(xiàn)，而且許多工作往往在獲得產(chǎn)出之前就已完成，所以我們只能監(jiān)控兩個變量:時間成本150內(nèi)容審核/評估項目進(jìn)展的形式進(jìn)展報告的形式151管理模型原則: 在任何時間、任何工作層面都需要有一個模型，以確保:計劃中的任務(wù)得到執(zhí)行項目環(huán)境得到分析時間和成本獲得監(jiān)控與計劃不一的偏差得到處理有效管理新的

34、進(jìn)展152項目評估討論會項目應(yīng):每周由項目組進(jìn)行評估每月由籌劃指導(dǎo)委員會進(jìn)行評估籌劃指導(dǎo)委員會不是第二個項目工作組:籌劃指導(dǎo)委員會對預(yù)期效果負(fù)責(zé)他們不應(yīng)過多干涉項目產(chǎn)出的細(xì)節(jié)153項目工作組應(yīng)當(dāng)大概每周正式開會一次項目經(jīng)理主持會議沒有必要準(zhǔn)備非常正式的會議文件，但應(yīng)有會議紀(jì)要會議應(yīng)對每一產(chǎn)出及其進(jìn)程進(jìn)行詳細(xì)討論154籌劃指導(dǎo)委員會應(yīng)每月開例會通常由項目擁有者主持會議需準(zhǔn)備正式會議文件同時進(jìn)行會議記錄籌劃指導(dǎo)委員會僅限于討論五項議程155提交給籌劃指導(dǎo)委員會的簡報進(jìn)展情況報告預(yù)算執(zhí)行情況報告問題報告風(fēng)險報告其他事項156進(jìn)展報告有效準(zhǔn)備進(jìn)展報告的關(guān)鍵在于抓住重點：自上次報告以來的事件回顧預(yù)測到下

35、一次報告前有可能發(fā)生的事件再次確認(rèn)項目計劃的有關(guān)安排新聞簡報附上更新過的甘特圖157進(jìn)展報告內(nèi)容 時間任務(wù)第二部分第一部分158預(yù)算執(zhí)行情況報告很多項目管理中對此項報告的處理很糟糕。我們將討論一個非常簡單的基于預(yù)算報表內(nèi)容的技巧預(yù)算報表有兩種形式:基于日期基于里程碑基于日期的形式更容易理解，但基于里程碑的形式更有份量。這里我們只探討基于日期的形式159簡單的預(yù)算表報告日期截至至報告日期從現(xiàn)在到項目結(jié)束項目結(jié)束時實際 / 預(yù)測A: 此數(shù)字表明到目前為止的實際支出B:此數(shù)字表明基于實際情況我們預(yù)測從現(xiàn)在到項目結(jié)束所需的支出C: 此數(shù)字是A與B相加之和，表明我們基于實際情況預(yù)測在項目結(jié)束時所需的總支出。計劃D:此數(shù)字表明原計劃到目前為止的預(yù)算支出E:此數(shù)字表明原計劃從現(xiàn)在到項目結(jié)束的預(yù)算支出F: