關(guān)于我國企業(yè)并購后文化整合存在的問題及其原因

1、關(guān)于我國企業(yè)并購后文化整合存在的問題及其原因論文摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化和市場全球化的開展，市場競爭程度日益加劇，企業(yè)并購行為愈演愈烈，因此，企業(yè)并購成為企業(yè)改革的重要內(nèi)容和途徑，并成為我國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的推進(jìn)器。但從企業(yè)實際并購結(jié)果來看，成功率只有43，而在那些失敗的并購案件中，80以上直接或間接起因于企業(yè)文化整合的失敗。因此，理解我國企業(yè)文化整合遲滯與失敗問題歸因尤其重要。論文關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；文化整合；異質(zhì)文化一、對我國企業(yè)文化整合現(xiàn)狀的根本判斷根據(jù)近些年我國企業(yè)并購整合的大量理論和有關(guān)調(diào)查研究，雖然不少企業(yè)對企業(yè)文化及其整合問題進(jìn)展了一些有益的探究，但企業(yè)文化整合的總體狀況并不令人滿

2、意，表現(xiàn)出兩極開展的不平衡狀態(tài)。一種狀況是：并購企業(yè)對文化整合有高度的認(rèn)識和重視，一批有遠(yuǎn)見卓識的企業(yè)家，能排除事務(wù)抓根本，悉心考慮企業(yè)擴(kuò)張經(jīng)營的全面和重大問題，他們對企業(yè)文化的考慮很深化，能把企業(yè)文化整合工作作為企業(yè)并購、企業(yè)擴(kuò)張的一項重點(diǎn)工程來積極地加以推進(jìn)，可以選用適當(dāng)?shù)姆绞?，順利交融異質(zhì)文化，在企業(yè)中推行適應(yīng)環(huán)境變化的有競爭性、有活力的統(tǒng)一的獨(dú)特的企業(yè)文化，并推動了企業(yè)的成功開展。如青島的海爾、無錫的小天鵝、深圳的康佳、北京的聯(lián)想，等等。如在海爾并購廣東順德洗衣機(jī)廠的案例中，海爾派駐新成立的順德海爾電器的僅為3位高級管理人員，很明顯，這只是一種象征性的指導(dǎo)，即用海爾高度統(tǒng)一的文化精神去

3、同化“順德海爾，而非采用原先以文化進(jìn)攻的方式注入海爾文化去激活。從理論來看，這個形式的運(yùn)用有兩個前提條件：一是并購企業(yè)必須有統(tǒng)一的優(yōu)質(zhì)強(qiáng)勢企業(yè)文化；二是被并購企業(yè)的文化構(gòu)造與并購企業(yè)的文化構(gòu)造相似，主要是在價值觀念上可以認(rèn)同。在順德海爾員工“迅速認(rèn)同了海爾文化后，經(jīng)過調(diào)整市嘗產(chǎn)品、人員和內(nèi)部組織構(gòu)造，“順德海爾迅速煥發(fā)了活力。其成功之道非常重要的一個方面就是他們在擴(kuò)張開展過程中，充分注意到企業(yè)文化的整合與創(chuàng)新。但是這部分企業(yè)為數(shù)不多。另一種狀況是：并購企業(yè)主要是在企業(yè)外部市場進(jìn)展資產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)權(quán)交易，而對文化整合不夠重視，不夠自覺，沒有真正實現(xiàn)從資產(chǎn)到文化的整體組合，導(dǎo)致并購的低效或失敗。這種狀

4、況的企業(yè)占很大比例。例如，1996年浙江省鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)蘇泊爾公司兼并瀕臨破產(chǎn)的老國有企業(yè)武漢液壓閥廠。兼并后初期，對資產(chǎn)、債務(wù)、組織、技術(shù)、員工、產(chǎn)品等進(jìn)展了一系列重組，使企業(yè)的資金、產(chǎn)品、技術(shù)等有了很大的好轉(zhuǎn)，但仍然沒有到達(dá)預(yù)期的效果。因為雙方人員沒有擰成一股繩，出現(xiàn)了“夾生飯，雙方人員的價值觀念及企業(yè)文化仍然是“兩張皮：液壓閥廠的職工放不下架子，看不起鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，而蘇泊爾公司派駐液壓閥廠的人也看不起液壓閥廠的人，認(rèn)為是蘇泊爾公司給了他們一口飯吃。這就激起了被兼并企業(yè)人員的反感，以致一些職工屢次與兼并方人員發(fā)生沖突與對抗。后來雙方都意識到了這個問題，并為之做了大量的工作，才使企業(yè)開場步入正軌。

5、總之，就目前我國企業(yè)并購而言，企業(yè)文化整合尚處于初始階段，在思想、行為方式上尚未跳出傳統(tǒng)方案經(jīng)濟(jì)體制的窠臼，人們對企業(yè)文化整合認(rèn)識和理論上還存在一些誤區(qū)和差距，并購后的企業(yè)文化與并購整合的要求，與現(xiàn)代企業(yè)文化相距甚遠(yuǎn)，還難以適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)開展的要求，未能為企業(yè)開展提供強(qiáng)有力的支持。企業(yè)文化整合遲滯與失敗是目前我國企業(yè)并購重組中亟待解決的問題。二、我國企業(yè)文化整合遲滯與失敗的原因雖然我國并購企業(yè)中文化整合遲滯與失敗的表現(xiàn)形式不同，它們對企業(yè)經(jīng)濟(jì)開展的制約作用存在著程度上的差異，但就其成因來說，卻有著共性特征。并購后企業(yè)文化整合遲滯與失敗既有其客觀原因，也有其主觀原因，是內(nèi)外因素共同影響和作用的

6、結(jié)果。(一)客觀因素：企業(yè)文化的易被忽略性和更替的緩慢性首先，企業(yè)文化的作用特點(diǎn)決定了企業(yè)文化整合容易被忽略。由于企業(yè)的價值形式已經(jīng)深深根植于企業(yè)內(nèi)部，使得文化過程也變得自動機(jī)械，成為一種習(xí)慣行為，令人感覺不到企業(yè)文化的存在，即企業(yè)文化一定程度上表現(xiàn)為潛在性，其作用是無形的，潛移默化的，使并購中往往難以有意識地提出企業(yè)文化的影響和作用。但壞結(jié)果一旦出現(xiàn)往往已積重難返，使人不易適時把握。其次，企業(yè)文化與企業(yè)并購行為相比，前者是“慢變量，后者是“快變量。由于文化的存在可能長于組織的存在，企業(yè)并購之后，原有企業(yè)的文化慣性仍然會在整合的企業(yè)中延續(xù)并存在，既有企業(yè)文化的滯留效應(yīng)決定了企業(yè)文化整合的長期性

7、特征。企業(yè)文化與企業(yè)擴(kuò)張行為、企業(yè)構(gòu)造變化之間的這種時間差，即企業(yè)構(gòu)造變動完成后，企業(yè)文化還需要一段艱辛的磨合階段才能完成交融，這就決定了企業(yè)并購之初，通常會面臨雙方企業(yè)文化對立、文化沖突及文化迷失等困擾，這就為并購擴(kuò)張中的文化整合加大了難度。此外，企業(yè)文化作用的間接性和深層次性等特點(diǎn)還決定了其整合不像經(jīng)濟(jì)行為那樣易見效果，在并購過程中，倘假設(shè)管理者對企業(yè)文化認(rèn)識不深或才能缺乏，就很容易被無視。(二)主觀因素：認(rèn)識上的誤區(qū)和操作上的失當(dāng)1企業(yè)指導(dǎo)者對企業(yè)文化及其整合的無意識或認(rèn)識模糊。我國對企業(yè)文化及其重要性的認(rèn)識主要來自于對美、日的一些成功企業(yè)范例的解析，但在解析過程中，我們更多關(guān)注的是這些

8、成功企業(yè)的成功結(jié)果及其容易學(xué)到的可觀測的表征，而對企業(yè)文化的深化內(nèi)涵及文化整合的作用、過程以及企業(yè)文化整合與有關(guān)經(jīng)營管理活動的聯(lián)絡(luò)等方面還缺乏足夠的認(rèn)識。再加上我國企業(yè)并購起步較晚，缺乏經(jīng)歷，并購企業(yè)文化整合又是企業(yè)文化建立中新的形態(tài)，而我國現(xiàn)有企業(yè)管理在很多方面都還帶有傳統(tǒng)的方案經(jīng)濟(jì)的痕跡，因此，企業(yè)文化作為一種管理資源，一直沒有得到充分的開掘和利用，不少企業(yè)指導(dǎo)者還缺乏運(yùn)用企業(yè)文化導(dǎo)向企業(yè)行為的經(jīng)歷，企業(yè)文化整合意識淡薄，態(tài)度不積極、不明確，在這種情況下，要形成并購企業(yè)的新的文化將是極其困難的。就目前來看，我國大部分企業(yè)指導(dǎo)對企業(yè)并購的認(rèn)識只停留在財務(wù)控制這一層次上，對企業(yè)文化整合的重要性

9、及其深層和整體內(nèi)涵沒有形成正確的認(rèn)識，主要表如今：(1)認(rèn)為企業(yè)文化是很虛的東西，是軟性化的，不屬于并購中應(yīng)考慮的因素，認(rèn)為只要硬件完成合并，軟件問題就容易解決，企業(yè)文化自然就會交融到一起，顯然這是對企業(yè)文化整合涵義理解不夠；(2)企業(yè)文化過分政治化、抽象化。有些人把企業(yè)文化單純理解為企業(yè)的思想政治工作，習(xí)慣于舊的傳統(tǒng)做法，而不考慮實際工作效果，使企業(yè)文化的塑造成為一紙空文。企業(yè)文化建立是一個漸進(jìn)的過程，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)所處的時代環(huán)境以及實際情況相適應(yīng)。企業(yè)精神的提法過分政治化容易陷入空洞的境地，使員工感到目的大、高，難以到達(dá)，從而起不到應(yīng)有的鼓勵作用。企業(yè)文化建立必須從企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀和經(jīng)營特點(diǎn)出

10、發(fā)，才能克制企業(yè)文化價值觀念中的“高、大、空現(xiàn)象；(3)把“企業(yè)文化簡化為一種“口號或片面地等同于文化娛樂活動，對企業(yè)文化整合的層次性認(rèn)識缺乏，從而導(dǎo)致企業(yè)文化整合出發(fā)點(diǎn)錯位，措施不得力，難以獲得實效；(4)對企業(yè)文化整合的難度、復(fù)雜程度和個性化、持續(xù)化、系統(tǒng)化等還沒有足夠的思想準(zhǔn)備，并未從企業(yè)擴(kuò)張開展的整體戰(zhàn)略上把握文化要素在經(jīng)營管理中的重要地位，而企業(yè)基層管理人員往往又缺乏這種交融文化的才能、時間和精力，對對方企業(yè)文化不理解，往往根據(jù)自身的企業(yè)理念，對來自對方的信息作出判斷。這些錯誤的思想意識直接影響企業(yè)文化整合的施行。2企業(yè)文化整合與并購不同步，行為拖沓。許多企業(yè)認(rèn)為并購的三個階段是互相

11、獨(dú)立、別離的，即認(rèn)為在并購會談達(dá)成協(xié)議后，整合工作才開場，因此，文化整合也是在并購協(xié)議簽訂之后自然開場的。實際上，文化整合與并購重組并不是兩個分立的過程，而是一個有機(jī)的整體，文化整合也不是簽訂并購協(xié)議后的下一個環(huán)節(jié)。從并購重組一開場，就需要擬定與并購目的相一致的文化整合方案，即在并購的籌備階段，就要進(jìn)展有關(guān)文化整合的考察、準(zhǔn)備工作，這樣，才能使并購企業(yè)對即將面臨的文化問題有充分的準(zhǔn)備，才能保證重組后文化整合工作的順利開展。3對企業(yè)文化整合的態(tài)度和方法不得當(dāng)。一般來說，企業(yè)文化整合是在確認(rèn)原有企業(yè)文化差異根底上實現(xiàn)文化認(rèn)同和文化歸屬的，因此，不同企業(yè)間的文化差異需要采用不同的方式交融。但在實際操

12、作中，大多數(shù)企業(yè)在有意或無意中普遍采用的只有一種方式，即將并購企業(yè)的文化強(qiáng)迫性地灌輸?shù)奖徊①徠髽I(yè)。一種企業(yè)文化凌駕于另一種企業(yè)文化之上，這種方式有時可能在短期內(nèi)形成一種“統(tǒng)一的企業(yè)文化，使重組外表上風(fēng)平浪靜，但卻容易使其他企業(yè)文化遭到壓抑而產(chǎn)生并積累反感，導(dǎo)致沖突。假如被并購企業(yè)內(nèi)部有較強(qiáng)的文化或內(nèi)部較團(tuán)結(jié)時，就會使企業(yè)內(nèi)穩(wěn)定中深層埋伏著危機(jī)，使企業(yè)文化損耗掉不少“雜交后所應(yīng)具有的優(yōu)勢。現(xiàn)實中，許多并購企業(yè)文化整合的失敗，并不是直接起因于文化沖突，不是被兼并企業(yè)文化無法交融兼并方企業(yè)文化，而是并購方企業(yè)有關(guān)人員的“戰(zhàn)勝者姿態(tài)引起被并購企業(yè)員工的強(qiáng)烈逆反心理，產(chǎn)生過激行為，致使文化整合根本無法有

13、效進(jìn)展，從而阻礙了并購的進(jìn)程。蘇泊爾公司兼并武漢液壓閥廠過程中的沖突一定程度上就是因為并購方人員的歧視態(tài)度傷害了液壓閥廠員工的感情和自尊心，引起反感和抵抗而造成的。(三)體制性和社會性障礙的存在1政府行為的影響。企業(yè)并購是市場經(jīng)濟(jì)活動高度興隆的產(chǎn)物，由于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時期外部配套環(huán)境不完善和市場運(yùn)行規(guī)那么不明確等弊病難以完全克制，加之缺乏企業(yè)并購經(jīng)歷，因此我國并購重組仍不非常標(biāo)準(zhǔn)。從本質(zhì)上講，企業(yè)并購應(yīng)屬企業(yè)行為，由市場主導(dǎo)，即使政府參與企業(yè)并購，更多的也是通過中介組織來進(jìn)展的。而從我國情況看，企業(yè)并購在某種程度上更多地表現(xiàn)為政府內(nèi)部推動的特征，有不少屬于政府的“拉郎配，片面強(qiáng)調(diào)規(guī)?；颉皟?yōu)幫劣，強(qiáng)管

14、弱，富扶貧的解困行為，而非市場的自發(fā)選擇。因此，在企業(yè)文化整合過程中增加了一個利益主體，企業(yè)還必須通過政府協(xié)調(diào)各方面的事宜，這使企業(yè)內(nèi)部資源要素處于本質(zhì)分割狀態(tài)，導(dǎo)致內(nèi)部的文化交流與融通渠道不通暢，從而增加了整合的難度，很難實現(xiàn)文化的統(tǒng)合與協(xié)調(diào)。2傳統(tǒng)文化和舊體制下落后觀念的束縛。企業(yè)并購擴(kuò)張中的危機(jī)常常是因為企業(yè)文化觀念、形式與方式的滯后與陳舊而導(dǎo)致的一系列失誤，從而違犯了根本的經(jīng)濟(jì)規(guī)律和企業(yè)管理的根本原那么。隨著企業(yè)的開展，特別是市場經(jīng)濟(jì)體制逐步建立，企業(yè)并購成為企業(yè)改革的重要內(nèi)容和途徑，成為我國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的推進(jìn)器。但是，由于我國企業(yè)并購是在雙重體制并存，新舊體制轉(zhuǎn)換條件下興起的

15、，因此它不可防止地一方面帶有舊體制的遺留痕跡，另一方面新的矛盾也不斷生成。新舊矛盾交織就構(gòu)成了企業(yè)文化整合與開展的現(xiàn)實困境。傳統(tǒng)文化和舊體制下的落后觀念使企業(yè)并購中的企業(yè)文化整合與開展戴上了沉重的鐐銬?！胺仕涣魍馊颂锏乃枷?，對企業(yè)的吃、喝、拉、雜、睡等事宜，統(tǒng)統(tǒng)由企業(yè)自己辦理，有些企業(yè)指導(dǎo)者甚至用封建官辦企業(yè)的思維方式來看企業(yè)并購重組，“寧為雞頭，不做鳳尾，對外來因素持疑心和恐懼心態(tài)，不想在重組中當(dāng)配角，假如重組使自己的獨(dú)立性受到影響，即使是最正確組合，企業(yè)經(jīng)營者乃至職工的思想抵觸也“可怕的宏大。員工的強(qiáng)依賴性，沒有時間觀念，造成了企業(yè)傾向于“求穩(wěn)怕變、不愿冒險，盲目投資、盲目決策，短期行為

16、盛行，人際關(guān)系封閉等，這些現(xiàn)象在一些國企、集體企業(yè)中表現(xiàn)得尤為明顯。當(dāng)企業(yè)實行并購重組時，給文化整合加大了障礙。另一方面，即使在并購重組企業(yè)文化已培育生成的條件下，各企業(yè)往往還很難擺脫其原有文化剩余的困擾，在這種情況下，那些對企業(yè)并購后經(jīng)濟(jì)開展已失去價值的甚至起阻礙作用的文化因素，將與新文化體系勉強(qiáng)融為一體，形成文化剩余制約作用。最常見的文化剩余機(jī)制，表如今對人際關(guān)系的固化作用，它使企業(yè)在并購之后，難以有效地按照新的構(gòu)造形式進(jìn)展重組，從而形成企業(yè)內(nèi)部“正式組織與“非正式組織的膠著狀態(tài)。而當(dāng)這種受剩余文化約束的非正式組織不能得到正確引導(dǎo)時，便會阻礙企業(yè)新文化功能的發(fā)揮。3社會性障礙的拖累?，F(xiàn)階段，我國處于轉(zhuǎn)型后的穩(wěn)定期，企業(yè)面