江鈴汽車質(zhì)量管理

1、江鈴汽車小組成員： 楊，項，朱，李 向，蔣，魏企業(yè)背景江鈴汽車股份有限公司由1968年成立的江西汽車制造廠發(fā)展而來,2014年汽車銷量30792輛。企業(yè)背景從一家瀕臨倒閉的地方小廠起步，江鈴以開放的理念和富于進取性的發(fā)展戰(zhàn)略從市場中脫穎而出，成為中國商用車領域最大的企業(yè)之一，國內(nèi)汽車行業(yè)發(fā)展最快的企業(yè)和經(jīng)濟效益最好的企業(yè)之一，連續(xù)三年位列中國上市公司百強，2005年被評為中國最具競爭力的汽車類上市公司第一名。江鈴于二十世紀八十年代中期在中國率先通過引進國際上最新的卡車技術制造五十鈴汽車，成為中國主要的輕型卡車制造商。1993年11月，在深圳證券交易所上市，成為江西省第一家上市公司，并于1995

2、年在中國第一個以ADRS發(fā)行方式引入美國福特汽車公司結成戰(zhàn)略合作伙伴。企業(yè)背景1997年，江鈴/福特成功推出中國第一輛中外聯(lián)合開發(fā)的汽車-全順。江鈴吸收世界最前沿的產(chǎn)品技術、制造工藝、管理理念，有效的股權制衡機制、高效透明的運作和高水準的經(jīng)營管理，使公司形成了規(guī)范的管理運作體制，以科學的制度保證了公司治理和科學決策的有效性。江鈴建立了研發(fā)、物流、銷售服務和金融支持等符合國際規(guī)范的體制和運行機制，成為中國本地企業(yè)與外資合作成功的典范。企業(yè)背景江鈴擁有中國一流的發(fā)動機、鑄造、沖壓、車身、總裝等幾十條現(xiàn)代化的生產(chǎn)線，運用國際最新質(zhì)量管理手段和制造體系，進行嚴格的生產(chǎn)過程控制。公司通過國家強制性產(chǎn)品認

3、證（3C）及包括設計開發(fā)環(huán)節(jié)的ISO9001和ISO14000環(huán)保體系認證，江鈴發(fā)動機廠，車橋廠、車架廠等主要部件廠通過全球最嚴格的QS9000質(zhì)量體系認證。江鈴“寶典”皮卡和運霸客貨兩用車成為國家免檢產(chǎn)品。全順商用車2003、2004、2005年連續(xù)榮獲福特全球顧客滿意金獎。江鈴質(zhì)量管理發(fā)展歷史一、質(zhì)量檢驗階段這一階段始于建廠之初的 1968 年至 80 年代初，在這階段江鈴的質(zhì)量管理主要依靠檢驗控制，檢驗員按照技術要求將產(chǎn)品分成合格品和不合格品，合格品流入下道工序，不合格品則按不合格品的處理流程進行相應的處置。檢驗員把關能力的高低成了決定最終產(chǎn)品質(zhì)量水平的直接依據(jù)。質(zhì)量管理人員的主要工作內(nèi)

4、容是編制檢驗規(guī)程和處理不合格品，當時江鈴從上至下的認識是“質(zhì)量是靠檢驗出來的”江鈴質(zhì)量管理發(fā)展歷史二、統(tǒng)計質(zhì)量控制階段這一階段為 80 年代末至 90 年代末，隨著 SPC（統(tǒng)計過程控制）理論和工具的培訓和普及，江鈴逐步對過程和產(chǎn)品的一些重要和關鍵特性采用控制圖對其進行監(jiān)控，對過程參數(shù)和產(chǎn)品參數(shù)的控制起到了很的預警作用，這段時期江鈴人的理念是“質(zhì)量是生產(chǎn)出來的”。江鈴質(zhì)量管理發(fā)展歷史三、全面質(zhì)量管理階段這一階段始于 2000 年左右，隨著全面質(zhì)量管理的思想在江鈴的傳播和 TS16949體系在江鈴的推進，要求采用過程/流程的方法對體系進行監(jiān)控，從產(chǎn)品的設計、開發(fā)、原材料的采購、生產(chǎn)制造、庫存、銷

5、售以及售后服務等過程均要求實施監(jiān)控，江鈴從每個過程的輸入和輸出均進行了細化和制定了相應的過程指標實施監(jiān)控，公司的產(chǎn)品質(zhì)量得到了較大的提升，這一階段江鈴稱之為“質(zhì)量是策劃出來的”。江鈴質(zhì)量管理發(fā)展歷史四、精益質(zhì)量管理階段隨著江鈴 JPS 的深入開展，一些產(chǎn)品制造過程的問題（我們稱之為“隱藏工廠”）逐步顯現(xiàn)出來，單純依靠精益生產(chǎn)的理論和工具很難從根本上查找出原因，而 6 西格瑪則為之提供了大量的分析工具，利用流程分析和數(shù)據(jù)分析的方法可以科學地找到問題的根源，從而制定標本兼治的有效解決方法。江鈴質(zhì)量管理體系顧客導向，流程優(yōu)化，以人為本，持續(xù)改進，塑卓越江鈴品牌公司以八項管理原則作為管理體系的指導思想

6、和基本原則。以顧客為關注的焦點；領導作用；全員參與；過程方法；管理的系統(tǒng)方法；持續(xù)改進；基于事實的決策方法；與供方互利的關系。管理模式公司按下圖展示的模式建立以過程為基礎的管理模式，反映了在規(guī)定輸入要求時，顧客起著重要作用，對顧客滿意的監(jiān)視，要求公司對顧客要求是否得到滿足的感受進行評價。該模式覆蓋公司的所有過程。輸入增值活動圖釋輸出管理職責測量、分析和改進產(chǎn)品實現(xiàn)資源管理管理體系的持續(xù)改進顧客（和其他相關方）滿意產(chǎn)品顧客（和其他相關方）滿意信息流公司產(chǎn)品實現(xiàn)組織結構運行圖 APQP JPS QOS PPAP產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng) 精益生產(chǎn)系統(tǒng) 質(zhì)量操作系統(tǒng) 生產(chǎn)件批準財務成本生產(chǎn)管理人力資源產(chǎn)品開發(fā)供方

7、管理市場營銷測量分析和改進管理職責資源管理產(chǎn)品實現(xiàn)管理體系Instructions操作指導Instructions程序文件/質(zhì)量計劃Instructions質(zhì)量管理體系江鈴的精益質(zhì)量管理江鈴的精益質(zhì)量管理是建立在江鈴的精益生產(chǎn)模式（JPS）和6西格瑪管理模式整合的基礎上形成的，具有江鈴自身的特點。江鈴在先后與日本五十鈴公司和美國福特公司合作后，將日本五十鈴公司的現(xiàn)場5S 管理和看板管理的方法以及福特公司的 FPS（福特生產(chǎn)系統(tǒng)）結合江鈴的實際，經(jīng)過幾年的整合，逐步形成了具有江鈴特色的精益生產(chǎn)系統(tǒng)：JPS（江鈴精益生產(chǎn)系統(tǒng)）江鈴的精益質(zhì)量管理JPS 的目的是消除浪費，包含了 3 大要求：1. 交

8、流、溝通（手段）、2. 員工（主體）、3. 消除浪費（目的）。在體系結構上，JPS 包含了 10 大要素：管理、工作小組、安全與健康、環(huán)保、全面預防性維護（TPM）、制造工程、同步物流、工位過程控制、培訓、工業(yè)物料7 大衡量指標：轉(zhuǎn)貨時間，設備總效率，一次通過率，按計劃生產(chǎn)能力，安全與健康檢查，公司民意測驗，單件生產(chǎn)總成本5 大工具：可視化工廠、快速切換、防錯、TPM、QPS 卡 涵蓋了精益生產(chǎn)的管理精髓。江鈴的6西格瑪推進模式1.導入6西格瑪?shù)谋尘?999 年，江鈴開始根據(jù)福特的全球戰(zhàn)略導入 6 西格瑪，積極策劃推進。選派優(yōu)秀的骨干人員參加福特亞太地區(qū)的黑帶培訓，通過連續(xù)幾年對 6 西格瑪專

9、業(yè)人才隊伍培養(yǎng)的持續(xù)投入，江鈴現(xiàn)已建立起了自己自足的 6 西格瑪專業(yè)人才培訓體系。目前公司已擁有黑帶大師 4 人，黑帶約 40 位，綠帶 500 余人。2.推行6西格瑪?shù)目傮w推進計劃3.江鈴推行精益質(zhì)量管理的主要做法員工職業(yè)化生產(chǎn)系統(tǒng)化工序標準化度量精細化改進持續(xù)化員工職業(yè)化江鈴在推行精益質(zhì)量管理模式中非常重視員工素養(yǎng)和多能工，在 6 西格瑪管理重視人的因素，按照綠帶、黑帶、黑帶主管等（GB、BB、MBB）資質(zhì)體系，按計劃安排培訓，以促進企業(yè)人才的培養(yǎng)和六西格瑪?shù)耐菩?。生產(chǎn)系統(tǒng)化生產(chǎn)系統(tǒng)化是精益質(zhì)量管理的核心子系統(tǒng)，江鈴生產(chǎn)系統(tǒng)化重點工具包括：JIT/MRP、生產(chǎn)布局、自動化、標準化、5S、目

10、視/看板等。其中JIT/MRP 是涉及生產(chǎn)系統(tǒng)全局的軟性關鍵要素，生產(chǎn)布局是涉及生產(chǎn)系統(tǒng)全局的硬性關鍵要素，均對生產(chǎn)效率有著全局性影響。自動化、標準化對質(zhì)量和效率均有重要影響，其中標準化則涉及更廣泛，重要性相對更突出，是精益質(zhì)量管理的第三大法寶。5S、目視、看板等均是保證生產(chǎn)系統(tǒng)作業(yè)效率的重要工具。工序標準化工序是產(chǎn)品形成過程的基本單位，工序質(zhì)量直接決定著產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)效率。工序質(zhì)量受多方面因素影響，概括起來主要有六個方面，即 5M1E（人、機、料、法、環(huán)、測），構成工序標準化的六大要素。工序質(zhì)量的重要評價指標是工序能力指數(shù) CPK，工序質(zhì)量直觀結果表現(xiàn)為合格率、單位工時等指標。CPK 值越

11、大，則說明該過程滿足設計規(guī)范的能力越強。工序質(zhì)量也可通過直方圖、控制圖進行評價和分析。工序質(zhì)量受 5M1E 等外部因素的影響也能反映外部因素的變化，工序質(zhì)量的易評價性就可促進對 5M1E 及外圍工作的有效評價和改善。度量精細化江鈴精益質(zhì)量管理綜合精益生產(chǎn)管理與六西格瑪管理各自自優(yōu)點，充分認識到度量對工作改善的重要意義。度量精細化主要包括六類指標：西格瑪水平（Z）、工序能力指數(shù)（Cpk）、合格率（FTY、RTY）、不良質(zhì)量成本（COPQ）、價值識別度量、浪費識別度量。改進持續(xù)化持續(xù)改進是精益生產(chǎn)、6 西格瑪、ISO9000 體系共同強調(diào)的理念。改進持續(xù)化在精益質(zhì)量管理中起承前啟后作用，是度量精細

12、化的延續(xù)和要求，缺少改進持續(xù)化則度量的作用將削減，而員工職業(yè)化、生產(chǎn)系統(tǒng)化、工序標準化則會缺少新的活力和要求，管理將止步不前甚至于倒退。PK 車車門焊點外觀質(zhì)量改善案例一、項目選擇原則:（1）能帶來可衡量的經(jīng)濟效益（2）是公司急于解決的問題（3）能用量化指標去衡量，容易確定 Y（4）項目是反復出現(xiàn)的事件（5）可將問題轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程（6）項目可以提高顧客滿意度二、問題定義1.問題描述:對缺陷進行精確定義PK 車門焊點凹坑返工率趨勢圖2.完善特許任務書 特許任務書可以用來確定并聚焦項目的范圍，闡明被確認的使命，陳述價值以及問題和機會。任務書同時明確目標和資源，并幫助團隊溝通它們的分工和計劃。3.確認顧

13、客要求和確認過程及項目范圍 確定關鍵顧客及其需求以及確認實現(xiàn)這些需求的流程，是六西格瑪項目工作中關鍵的一步。4.確認過程關鍵變量（KPIVS）先用魚骨圖按人、機、料、法、環(huán)、測 6 個要素將所有輸入列入其中。然后利用因果矩陣計算出各輸入變量對應顧客的重要度：根據(jù)因果矩陣計算的各輸入變量的顧客影響度制作排列圖，按照 80/20 法則確認關鍵輸入變量三、變量的測量1.輸出變量（Y）測量系統(tǒng)分析由于符合百分比 (%)100，說明測量系統(tǒng)可接受。2.輸入變量測量系統(tǒng)分析 綜合圖 8-5 和 8-6 的結果，判定 X1 的測量系統(tǒng)可以通過。重復上述步驟，X2、X3 和X4 的測量系統(tǒng)均可以通過。3.制定

14、數(shù)據(jù)收集計劃在制定數(shù)據(jù)收集計劃時要考慮到能區(qū)分組內(nèi)偏差和組間偏差，并要有足夠的樣本量以滿足統(tǒng)計上的推理，表 4-5 為數(shù)據(jù)收集計劃：四、數(shù)據(jù)分析：通過Minitab 軟件進行分析，最終確認關鍵輸入變量和輸出變量（Y）之間的關系。1.假設檢驗2.關鍵輸入變量改進前狀態(tài)分析從圖 4-11 和圖 4-12 可知，X1（焊接位置）和 X2（焊接電流）的能力顯然不足，而改進前由于焊接時焊槍的擺動導致 X3（焊接角度）隨意性較大，顯然也處于非受控狀態(tài)，所以 X1、X2 和 X3 均需進行改進。3.尋求關鍵輸入變量的最佳狀態(tài) 通過試驗設計（DOE）來確定關鍵輸入變量的最佳狀態(tài)，并可模擬出關鍵輸入變量和輸出變

15、量（Y）之間的函數(shù)關系。函數(shù)關系為：Y3.08+0.750X1+0.750X2-0.750X3五、實施改進措施六、控制階段 從圖 4-13 和圖 4-14 可以看出，X1（焊接位置）和 X2（焊接電流）處于穩(wěn)定受控的狀態(tài)。七.“PK 車車門焊點外觀質(zhì)量改善”項目的推行體現(xiàn)了以下特點：1. 項目的選擇緊密圍繞生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題，而且是重復出現(xiàn)的，改善它可以在成本降低、效率提高、減少浪費等方面取得明顯的效果。2. 項目的改進工作體現(xiàn)了團隊工作法，項目成員分工合作，集思廣益，為項目的改進提供了切入點。3. 項目的推進體現(xiàn)了嚴密的邏輯關系，既采取了頭腦風暴法，又利用了精益生產(chǎn)中的理念，更重要的是采用了 6 西格瑪模式中的一系列分析工具，始終體現(xiàn)了數(shù)據(jù)導向的原則。4. 項目的成功取得了顯著的財務效果。2022/8/30江鈴推行精益質(zhì)量管理模式取得的成績:（一）公司高層重視。（二）嚴格考核，出臺多項制度、辦法。（三）每年年初精心策劃,過程中注重跟蹤、指導。（四）發(fā)揮團隊精神。（五）已建立起了自己自足的 6 西格瑪專業(yè)人才培訓體系。（六）對精益生產(chǎn)和 6 西格瑪兩種管理模式的整合進行了有益的探索。（七）建立了 6 西格瑪信息共享平臺。（八）取得了顯著的財務效果（九）獲得國家多項榮譽2022/8/30江鈴推行精益質(zhì)量管理模式的不足: