聯(lián)想公司企業(yè)文化-

1、聯(lián)想集團(tuán)企業(yè)文化摘要：本文主要表述了聯(lián)想的企業(yè)文化進(jìn)展歷程，分析了其企業(yè)文化在掛念聯(lián)想取得巨大成功的因素，聯(lián)想企業(yè)文化建設(shè)的方法和措施以及聯(lián)想企業(yè)文化理念。了解聯(lián)想的企業(yè)文化，以及這種企業(yè)文化在聯(lián)想進(jìn)展中所起的作用。分析聯(lián)想企業(yè)文化的進(jìn)展歷程.堅(jiān)持理論聯(lián)系實(shí)際,從理論動(dòng)身，分析國內(nèi)其他相關(guān)企業(yè)的企業(yè)文化，并了解相關(guān)企業(yè)的企業(yè)文化的特點(diǎn)。重點(diǎn)考察聯(lián)想的企業(yè)文化的形成，文化理念， 文化建設(shè)的實(shí)踐和方法，以及它們聯(lián)想的進(jìn)展所起的作用。聯(lián)想在并購IBM 之后其企業(yè)文化面臨的新形勢(shì)和需要實(shí)行的措施。關(guān)鍵詞：企業(yè)文化聯(lián)想文化建設(shè)理念概論企業(yè)文化的起源和進(jìn)展歷程企業(yè)文化作為一種管理新潮，是美國的一些管理學(xué)家

2、通過比較日、美兩國企業(yè)的經(jīng)營管理閱歷，于本世紀(jì) 70 年月末 80 年月初提出來的，從而在美國乃至全球興起并帶來了一場企業(yè)管理的新革命，其理論和實(shí)踐給當(dāng)代企業(yè)管理以深刻的影響。我國企業(yè)界、學(xué)術(shù)界對(duì)之也懷有深厚愛好，在理論和實(shí)踐上都取得了較明顯的成果，的企業(yè)文化也開頭受到世界的關(guān)注。80 年月以后，“企業(yè)文化”作為一種管理理論傳入我國，并漸漸成為經(jīng)濟(jì)管理學(xué)界的熱門話題。我國先后成立了“企業(yè)文化爭辯會(huì)”和 13 家省級(jí)的企業(yè)文化社會(huì)團(tuán)體，在西方企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，致力于爭辯有特色的企業(yè)文化理論，經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)、光明日?qǐng)?bào)等報(bào)紙雜志上也相繼登載了很多介紹文化的文章，提出了一些有價(jià)值的見解和看法。有關(guān)人員在對(duì)全

3、球的很多大公司進(jìn)行考察和分析之后發(fā)覺，現(xiàn)代企業(yè)有很多有別于傳統(tǒng)企業(yè)的地方，正是這些差異性的東西在推動(dòng)著企業(yè)的進(jìn)展。實(shí)際上，企業(yè)文化是企業(yè)管理思想進(jìn)展的衍生品，是經(jīng)濟(jì)學(xué)家與管理學(xué)家對(duì)企業(yè)現(xiàn)存的管理意識(shí)，理念，哲學(xué)，價(jià)值現(xiàn)等實(shí)踐活動(dòng)進(jìn)行概括，總結(jié)與分析，從而高度理論化，系統(tǒng)化，然后再用于指導(dǎo)企業(yè)實(shí)踐活動(dòng)，因而企業(yè)文化與企業(yè)管理思想，理念息息相關(guān)，不行分割因此，我們爭辯企業(yè)文化就必需深化爭辯企業(yè)管理思想與理論的進(jìn)展脈絡(luò)。企業(yè)管理思想與理論在歷史上伴隨工業(yè)革命興起并發(fā)達(dá)于西方 資本主義國家，而我國五千年的封建文化都對(duì)工業(yè)與商業(yè)實(shí)行壓制與貶抑狀態(tài)，企業(yè)管理理論與思想幾乎是空白；所以，在企業(yè)文化進(jìn)展初期的

4、幾個(gè)階段基本上都是以西方國家管理理論與實(shí)踐為基礎(chǔ)，來劃分的?！胺止づc優(yōu)勢(shì)”打算階段企業(yè)文化特點(diǎn) 皮鞭加饑餓該階段是以亞當(dāng)斯密為代表的古典理論進(jìn)展階段，時(shí)間跨度是從十八世紀(jì)下半葉到二十世紀(jì)初期。在該階段，資本主義進(jìn)入第一、其次次工業(yè)革命，生產(chǎn)也從手工作坊想機(jī)器生產(chǎn)過度；由于相當(dāng)多的工人在一起進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)，勞動(dòng)分工與協(xié)作得到了較大進(jìn)展，但是那個(gè)時(shí)代基本上還是處于機(jī)器設(shè)備稀缺、人力過剩的要素供應(yīng)時(shí)代，企業(yè)管理主要還是靠資本家以及代理人的閱歷和推斷，主要管理手段是皮鞭加饑餓，增加贏利的途徑還是靠增加勞動(dòng)強(qiáng)度和延長勞動(dòng)時(shí) 間，因此，此時(shí)資本家與企業(yè)員工之間的沖突特別尖銳，斗爭格外激烈?？茖W(xué)管理階段企業(yè)

5、文化的特點(diǎn)胡蘿卜加大棒這一階段是以泰勒等人為代表的科學(xué)管理理論階段，時(shí)間跨度大約從二十世紀(jì)初期到二十世紀(jì)三十年月；十九世紀(jì)末，資本主義生產(chǎn)快速進(jìn)展，生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，勞動(dòng)力緊急；同時(shí)由于資本家與工人的長期對(duì)抗性沖突，企業(yè)的勞動(dòng)效率低下；這個(gè)時(shí)期在企業(yè)管理理論與實(shí)踐方面較有影響的是企業(yè)家福特和管理學(xué)家泰羅：福特的貢獻(xiàn)是成功的在企業(yè)中實(shí)施，“效率工資”（效率與工資掛鉤的一種薪酬制度）與 “流水線”作業(yè)方法;泰勒的基本精神是：只要通過精確地爭辯工人的操作動(dòng)作，依據(jù)最經(jīng)濟(jì)合理的原則，科學(xué)地劃分工種，規(guī)定出標(biāo)準(zhǔn)勞動(dòng)方法準(zhǔn)時(shí)間定額，實(shí)行有差別的計(jì)件工資制度，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)定額者嘉獎(jiǎng)，達(dá)不到者或罰款或淘汰，如此就可以

6、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；這種管理方法引導(dǎo)人們將留意力集中在增量效益的產(chǎn)生上，側(cè)重點(diǎn)在將“蛋糕 做大”面不是拘泥于“將蛋糕平均安排”上，曾經(jīng)收到過肯定效果， 使得企業(yè)效率有肯定的提高；但是由于該理論還是將工人純粹看作是機(jī)械，沒有考慮到工人的感受與反應(yīng)，在實(shí)踐中激起了工人的猛烈抵制，使得泰羅的“科學(xué)管理思想”難以連續(xù)。 113“人際關(guān)系理論階段企業(yè)文化特點(diǎn)金錢加感情這一階段是以梅奧等人為代表的人際關(guān)系理論階段，它興起于20 世紀(jì) 30 年月到其次次世界大戰(zhàn)結(jié)束，之后不斷進(jìn)展，直到現(xiàn)在仍舊在指導(dǎo)著企業(yè)的管理工作。當(dāng)泰羅的“科學(xué)把握理論”難以連續(xù)奏效時(shí)，美國壟斷資本家及其學(xué)者生疏到工人的心理狀態(tài)及合作態(tài)度對(duì)企

7、業(yè)的高效進(jìn)展至關(guān)重要，因此對(duì)工人的心理進(jìn)行了爭辯，從而產(chǎn)生了人際關(guān)系理論，后改稱為行為科學(xué)。行為科學(xué)理論否定了工人是“經(jīng)濟(jì)人”的傳統(tǒng)觀點(diǎn)，指出人的社會(huì)性，是“社會(huì)人”，工人是處于簡單社會(huì)系統(tǒng)中的成員，他們除了追求金錢收入以外，還有社會(huì)，心理方面的需求，即追求人與人之間的友情，安全感、歸屬感、受人敬重等感覺，并且這些因素都直接影響工人的樂觀性和企業(yè)的生產(chǎn)效率。因此，行為科學(xué)主見用社會(huì)和心理方面的因素來激勵(lì)人們提高生產(chǎn)效率故管理的重點(diǎn)在于制造肯定的條件來滿足人們多層次需要，協(xié)調(diào)企業(yè)中人與人之間的關(guān)系，提高生產(chǎn)效率行為科學(xué)理論的深刻意義在于：它使人走進(jìn)了管理的核心，從而也為企業(yè)文化理論的產(chǎn)生和進(jìn)展

8、奠 定 了 基 礎(chǔ) 。 114“全面質(zhì)量把握階段”企業(yè)文化特點(diǎn)質(zhì)量與把握全面質(zhì)量把握這一概念是美國管理學(xué)家戴明提出的，同時(shí)他也是全面質(zhì)量管理的最有名和最有影響的提倡者。但是戴明的這一理論最先在美國幾乎不為人知，反而其觀念與精髓在日本得到了發(fā)揚(yáng)和光 大。該理論核心是認(rèn)為工業(yè)上的問題歸咎于管理者在消退鋪張方面和制造過程中的差異的失敗；為此，他的方法依靠于顧客導(dǎo)向，消退制造和服務(wù)方面的把握，重視團(tuán)隊(duì)協(xié)作和增加對(duì)工人的敬重來實(shí)現(xiàn)很明顯，這是一種較為先進(jìn)的管理思想，它融合了“科學(xué)管理”與“人本主義”的管理思想的優(yōu)點(diǎn)，較好地將企業(yè)中人的因素與制度因素結(jié)合起來；當(dāng)它與日本的團(tuán)隊(duì)文化、忠誠合作精神以及終身雇傭

9、制、員工持股等制度因素結(jié)合起來以后，就產(chǎn)生了無與倫比的驚人效果綜觀日本戰(zhàn)后崛起的過程，盡管還有教育、人口素養(yǎng)等因素的作用，但是全面質(zhì)量管理這一制度支配所起的作用的確不行低估。 115“滿足共性需求階段”企業(yè)文化特點(diǎn)突破與創(chuàng)新共性需求理論只是初見端倪，目前并未形成成熟化的理論，但是當(dāng) 20 世紀(jì) 90 年月初由 DELL 公司提出并很好的加以貫徹以后，這種新思想快速傳播，尤其在互聯(lián)網(wǎng)迅猛進(jìn)展所帶來的電子商務(wù)熱潮中， 這一概念得到了空前的推崇，在企業(yè)界引起巨大反響。這種企業(yè)經(jīng)營理念的核心是快速便捷的迎合和滿足顧客的獨(dú)特需求在全球化的市場經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)進(jìn)入傳統(tǒng)企業(yè)在運(yùn)作過程中，面對(duì)的是一個(gè)群體市場

10、，大部分企業(yè)基于企業(yè)自身利益的本位主義交易觀念，只是簡潔 地依據(jù)市場上的大眾需求，來經(jīng)營自己的產(chǎn)品企業(yè)一旦發(fā)覺產(chǎn)品滯銷，首先考慮的是如何用促銷手段，而忽視了從消費(fèi)者的共性需求中查找突破。但資料表明，越來越多的消費(fèi)者在選擇商品時(shí)，將能否滿足共性需求當(dāng)作首要前提。全球經(jīng)濟(jì)一體化使商品能夠在全世界范圍內(nèi)自由流淌，賣方市場的膨脹使消費(fèi)者對(duì)商品的選擇有了極大余地， “共性化”和“多元化”的價(jià)值觀念及消費(fèi)需求，促使消費(fèi)者在選擇商品時(shí)將共性化需求提到了前所未有的高度。在這種背景下，滿足企 業(yè)共性化需求的企業(yè)文化應(yīng)運(yùn)而生；相應(yīng)的，企業(yè)的經(jīng)營理念與思路也處于深刻變革期,可以預(yù)見，在不久的將來，這種經(jīng)營理念與文化

11、將成為一種格外重要的企業(yè)文化。企業(yè)文化的概念由于企業(yè)文化的進(jìn)展和企業(yè)的管理思想和管理實(shí)踐兩個(gè)部分息 息相關(guān)，那么企業(yè)文化的概念就從這兩個(gè)方面進(jìn)行分析。從管理思想的角度來看，企業(yè)文化是企業(yè)管理部門通過自己的管理實(shí)踐，細(xì)心培植、提倡、塑造的一種為全體成員共同遵守、奉行的價(jià)值觀念、基本信念和行為準(zhǔn)則。從實(shí)踐的角度看，其構(gòu)成要素主要含企業(yè)宗旨、價(jià)值觀念、行為規(guī)章、道德規(guī)范、人員素養(yǎng)、企業(yè)形象等。企業(yè)文化分廣義和狹義兩種，廣義上的企業(yè)文化，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的企業(yè)物質(zhì)文化、制度文化和精神文化的總合；狹義上的企業(yè)文化， 是指企業(yè)在長期經(jīng)營實(shí)踐中形成，并為本企業(yè)職工自覺遵守和奉行的共同價(jià)值觀念、經(jīng)

12、營哲學(xué)、精神支柱、倫理道德、典禮儀式及智力因素和文娛生活的總合?？偟膩碚f，西方學(xué)者們比較統(tǒng)一的看法是：企業(yè)文化的主要內(nèi)涵是價(jià)值觀，一個(gè)企業(yè)組織內(nèi)部所形成的獨(dú)特的文化觀念、價(jià)值觀念、信念、歷史傳統(tǒng)、價(jià)值準(zhǔn)則、行為規(guī)范等等，并且， 依靠于這些文化，企業(yè)內(nèi)部各種力氣統(tǒng)一于共同的指導(dǎo)思想和經(jīng)營哲學(xué)之下。3 企業(yè)文化的作用正是由于企業(yè)文化在企業(yè)建設(shè)與經(jīng)營中的重要價(jià)值，人們?cè)絹碓街匾暺髽I(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)文化有多方面的作用，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一、分散作用。企業(yè)文化像一根紐帶，把職工和企業(yè)的追求緊緊聯(lián)系在一起，使每個(gè)職工產(chǎn)生歸屬感和榮譽(yù)感。企業(yè)文化的這種分散作用，尤其在企業(yè)危難之際和創(chuàng)業(yè)開拓之時(shí)更顯示出

13、巨大的力氣。二、激勵(lì)作用。企業(yè)文化留意爭辯的是人的因素，強(qiáng)調(diào)敬重每一個(gè)人，信任每一個(gè)人，凡事都以職工的共同價(jià)值觀念為尺度，能最大限度地激發(fā)職工的樂觀性和制造性。三、協(xié)調(diào)作用。企業(yè)文化的形成使企業(yè)職工有了共同的價(jià)值觀念， 對(duì)很多問題的生疏趨于全都，增加了他們相互之間的信任、相互溝通和溝通，使企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)更加協(xié)調(diào)。四、約束作用。企業(yè)文化對(duì)職工行為具有無形的約束力，經(jīng)過潛移默化形成一種群體道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則，實(shí)現(xiàn)外部約束和自我約束的統(tǒng)一。五、塑造形象作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化向社會(huì)大眾呈現(xiàn)著企業(yè)成功的管理風(fēng)格、良好的經(jīng)營狀況和高尚的精神風(fēng)貌，從而為企業(yè)塑造良好的整體形象，樹立信譽(yù)，擴(kuò)大影響，是企業(yè)巨大的

14、無形資產(chǎn)。企業(yè)文化的作用也可以形成能夠促進(jìn)企業(yè)持續(xù)成長的良好價(jià)值 觀。企業(yè)的成本有兩個(gè)方面，一是外部交易成本，二是內(nèi)部交易成本。企業(yè)外部成本更多地依靠企業(yè)的市場力量，而企業(yè)的內(nèi)部成本則主要依靠管理效率的提高。優(yōu)秀的企業(yè)文化所產(chǎn)生的分散力和向心力，對(duì)于管理效率的提高又起到至關(guān)重要的作用。聯(lián)想的企業(yè)文化概述聯(lián)想的企業(yè)文化進(jìn)展歷程聯(lián)想集團(tuán)成立于 1984 年，由中科院計(jì)算所投資 20 萬元人民幣、11 名科技人員創(chuàng)辦，建立之初的聯(lián)想公司營業(yè)額僅 300 萬元。到 1994 年?duì)I業(yè)額進(jìn)展為 11 億元的年銷售額，2004 年銷售額 300 億元。今日的聯(lián)想集團(tuán)是 IT 企業(yè)的領(lǐng)先者，主要是在從事臺(tái)式電

15、腦、筆記本電腦和移動(dòng)手機(jī)設(shè)備、服務(wù)器和外設(shè)的生產(chǎn)、銷售，已進(jìn)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)多元化進(jìn)展的大型集團(tuán)公司。聯(lián)想的品牌 PC 在過去連續(xù)七年始終是最暢銷的產(chǎn)品，在2003 年占有PC 市場 27%的份額。同年，聯(lián)想的PC 也以 12.6%的市場份額在亞太區(qū)排名第一。作為一家 IT 技術(shù)與服務(wù)的綜合供應(yīng)者， 聯(lián)想以全面客戶導(dǎo)向?yàn)樵瓌t，滿足家庭、個(gè)人、中小企業(yè)、大行業(yè)和大企業(yè)等類別客戶的需求，為其供應(yīng)針對(duì)性的信息產(chǎn)品和服務(wù)。2004 年 12 月 9 日，聯(lián)想并購 IBM 的 PC 業(yè)務(wù)，這標(biāo)志著聯(lián)想新時(shí)代的開頭。作為一家極富創(chuàng)新性的國際化科技公司，聯(lián)想集團(tuán)目前有聯(lián)想及原IBM 個(gè)人電腦事業(yè)部所組成

16、。總部設(shè)在紐約的Purchase， 同時(shí)在北京和美國北卡羅萊納州的羅利設(shè)立兩個(gè)主要運(yùn)營中心， 在全球有 19000 多名員工。聯(lián)想在這塊版圖上歷經(jīng) 20 年取得了舉世矚目的輝煌戰(zhàn)績， 也譜寫企業(yè)富有魅力的傳奇。通過對(duì)聯(lián)想企業(yè)的進(jìn)展歷程和聯(lián)想文化的理解，聯(lián)想的成功在于依據(jù)企業(yè)所處階段的不同對(duì)企業(yè)文化的進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，即伴隨聯(lián)想一次次的轉(zhuǎn)型，文化也在進(jìn)行一次次的嬗變。伴隨聯(lián)想的文化變遷回顧往昔 20 年，聯(lián)想企業(yè)由柳傳志等 11 名科級(jí)人員創(chuàng)辦的小企業(yè)進(jìn)展壯大為一個(gè)國際性大企業(yè)集團(tuán)。其經(jīng)受過程大致分為五個(gè)階段：2111 聯(lián)想的初創(chuàng)階段（1984 至 1987）這個(gè)階段起始于 1984 年，柳傳志等

17、 11 人靠 20 萬元起家，成立了科學(xué)院計(jì)算機(jī)技術(shù)爭辯所新技術(shù)進(jìn)展公司聯(lián)想集團(tuán)公司的 前身。這個(gè)階段主要是利用技術(shù)服務(wù)積累資金，通過拳頭產(chǎn)品打開市場。這個(gè)時(shí)期的企業(yè)文化主要表現(xiàn)為創(chuàng)業(yè)者們通過爭辯員站柜臺(tái)和制定聯(lián)想天條等方式，探究企業(yè)管理管理。其中，聯(lián)想提出過不看過程看結(jié)果，看功勞不看苦勞的效益觀，質(zhì)量是生命，用戶是皇后的市場觀以及信譽(yù)比金子還貴等道德觀。2112 聯(lián)想的起步階段（1988 至 1993）1988 年 4 月 16 日，聯(lián)想在人民大會(huì)堂召開開創(chuàng)外向型高科技產(chǎn)業(yè)誓師大會(huì)，吹響了聯(lián)想向海外進(jìn)軍的號(hào)角。并于當(dāng)年成立了香港電腦有限公司。其間，聯(lián)想以國際化帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)化，形成技、工、貿(mào)的產(chǎn)業(yè)

18、體系。這個(gè)階段聯(lián)想開頭實(shí)施其以集權(quán)為主的大船結(jié)構(gòu)管理模式， 并在 90 年通過了聯(lián)想集團(tuán)管理大綱，開頭實(shí)行規(guī)范化管理，提倡以求是進(jìn)取精神為核心的文化。1992-1993 年，聯(lián)想開頭嘗試和實(shí)行事業(yè)部體制，漸漸形成集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的艦隊(duì)模式。2113 聯(lián)想的助跑階段（1994 至 1996）這個(gè)階段始于 1994 年 3 月 19 日，聯(lián)想集團(tuán)成立微機(jī)事業(yè)部，年僅 29 歲的楊元慶擔(dān)當(dāng)微機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理。同年，聯(lián)想提出扛起民族微機(jī)工業(yè)大旗口號(hào)，開頭奮起反擊國際競爭對(duì)手。同時(shí)，提出走貿(mào)、工、技的產(chǎn)業(yè)進(jìn)展道路。19 96 年，聯(lián)想總結(jié)出：管理三要素（建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍）的管理理念。2114 聯(lián)想的

19、起跳階段（1997 至 2000）1997 年 11 年，香港和北京聯(lián)想進(jìn)行資產(chǎn)重組和業(yè)務(wù)整合，自此， 聯(lián)想開頭進(jìn)入起跳階段。這個(gè)時(shí)期，聯(lián)想以規(guī)模效應(yīng)占據(jù)市場，以市場推廣樹立品牌。同年8 月，聯(lián)想電腦公司提出建設(shè)認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效的嚴(yán)格文化。于 1999 年，聯(lián)想集團(tuán)提出把個(gè)人追求融入到企業(yè)長遠(yuǎn)進(jìn)展之中，并樂觀開展五總稱謂活動(dòng)。最終為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)大潮和企業(yè)集團(tuán)化進(jìn)展需要，2005 年聯(lián)想有提出建設(shè)公平、信任、觀賞、親情的親情文化。2115 聯(lián)想的轉(zhuǎn)型階段（2001 至現(xiàn)在）這是聯(lián)想目前所處的階段，這個(gè)階段起始于 2001 年 4 月 20 日， 聯(lián)想的誓師大會(huì)，楊元慶等聯(lián)想新一代領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)從

20、柳總等老一代創(chuàng)業(yè)者手中接過聯(lián)想將來的牌匾。這也標(biāo)志著聯(lián)想向高科技和服務(wù)轉(zhuǎn)變， 樂觀備戰(zhàn)多元化和國際化。2001 年，聯(lián)想提出過服務(wù)顧客、精準(zhǔn)求實(shí)、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的核心價(jià)值觀。通過對(duì)以上聯(lián)想已經(jīng)受或正在經(jīng)受的五個(gè)階段的分析，我們可以看出聯(lián)想針對(duì)不同階段實(shí)行了不同的文化導(dǎo)向，從創(chuàng)業(yè)階段為了管好第一桶金的聯(lián)想天條，到起步階段以求實(shí)進(jìn)取為核心的大船文化，從助跑階段的管理三要素（建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍），到起跳階段的嚴(yán)格文化和親情文化，再到 2002 開頭的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的服務(wù)文化，聯(lián)想文化從第一次創(chuàng)業(yè)文化開頭又上升到其次次創(chuàng)業(yè)文化。聯(lián)想的核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀是企業(yè)精神的集中體現(xiàn)，它告知員工“我們應(yīng)當(dāng)怎

21、么做？”或者“什么對(duì)我們是最重要的”。聯(lián)想的核心價(jià)值觀經(jīng)受了長期積累和演化，現(xiàn)在已經(jīng)得到進(jìn)一步明確和豐富，經(jīng)過系統(tǒng)整理和反復(fù)論證，現(xiàn)在確立了四條聯(lián)想核心價(jià)值觀：服務(wù)客戶、精準(zhǔn)求實(shí)、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新圖五：聯(lián)想核心價(jià)值觀的模型服務(wù)客戶：服務(wù)客戶是聯(lián)想的首要價(jià)值觀，由于聯(lián)想最重要的使命就是為客戶制造價(jià)值，聯(lián)想將要成為一個(gè)服務(wù)型公司。聯(lián)想和聯(lián)想人的價(jià)值在于擁有客戶，為客戶供應(yīng)全方位的服務(wù)，讓客戶獲得超出期望的滿足。聯(lián)想人把技術(shù)、產(chǎn)品和方案作為服務(wù)客戶的手段，在全員中樹立一種“客戶至上”的意識(shí)?！拔覀兊拇嬖谌Q于我們能否找到自己的客戶，我們的價(jià)值取決于我們能否滿足客戶的需求”。精準(zhǔn)求實(shí)：聯(lián)想能夠取得今

22、日的成就,從管理和做事的方法來看, 主要得益于聯(lián)想人能夠“以事實(shí)為依據(jù)，用數(shù)據(jù)來說話”，“樂于發(fā)現(xiàn)問題，勇于面對(duì)現(xiàn)實(shí)”。 企業(yè)經(jīng)營管理既是藝術(shù)的，更是科學(xué)的。聯(lián)想人以科學(xué)的態(tài)度對(duì)待每一項(xiàng)工作，“留意目標(biāo)可衡量性和方案的可操作性”；聯(lián)想人以求實(shí)的精神對(duì)待每一件事，“敬重規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，紀(jì)律嚴(yán)明”，養(yǎng)成“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效”的做事風(fēng)格。誠信共享：在股市上，在客戶心目中，在合作伙伴的眼里，聯(lián)想集團(tuán)是一個(gè)以誠信著稱的公司。誠懇做人，留意信譽(yù)；坦誠相待，開誠布公是聯(lián)想人最基本的道德準(zhǔn)則；取信于用戶，取信于員工，取信于合作伙伴是聯(lián)想人的待人之道。 作為一間以人為本的公司，聯(lián)想集團(tuán)在企業(yè)設(shè)計(jì)和目標(biāo)設(shè)立時(shí)充分

23、考慮到了全部員工的進(jìn)展和員工 的仆人地位，努力做到把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長遠(yuǎn)進(jìn)展之 中。今日，聯(lián)想正在進(jìn)一步塑造公平、信任、觀賞、親情的親情文化， 有效地降低企業(yè)管理中的敬重成本和信任成本，激發(fā)了聯(lián)想人的工作激情和工作效率。創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新：曾經(jīng)，老一代聯(lián)想創(chuàng)業(yè)者制造了把 5%的期望變成100%的現(xiàn)實(shí)的拚搏精神，也把每一年，每一天，我們都在進(jìn)步的進(jìn)取信念融入了新一代聯(lián)想人的血液之中。今日，創(chuàng)業(yè)精神已經(jīng)在新一代聯(lián)想人身上得到了繼承和發(fā)揚(yáng)。雖然公司做大了，聯(lián)想人意識(shí)到“創(chuàng)業(yè)永無止境”，還要“開源節(jié)流， 創(chuàng)新奮斗”，還要保持危機(jī)意識(shí)，放下以前的成就，要布滿激情和拼勁，永不滿足，勇于拚搏，不斷超越自我。

24、聯(lián)想把員工看作聯(lián)想仆人， 不期望員工成為“螺絲釘”那樣發(fā)揮作用，而是以仆人的心態(tài)對(duì)待自己的工作，像“發(fā)動(dòng)機(jī)”一樣主動(dòng)工作，并堅(jiān)持學(xué)習(xí)與開拓，機(jī)敏應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)和變化。3 聯(lián)想的使命和遠(yuǎn)景聯(lián)想的使命企業(yè)的使命告知人們：“企業(yè)為什么存在”，企業(yè)存在的理由或價(jià)值是什么？員工在這里工作的意義又是什么？使命宣言是格外有 力的工具，能把全部員工聚集到一起，并激發(fā)他們向使命前進(jìn)。從成立之初聯(lián)想就有著格外明確的使命感，是一個(gè)使命驅(qū)動(dòng)型的公司，并且隨著聯(lián)想的進(jìn)展，聯(lián)想的使命得到了漸漸提升。聯(lián)想的使命可以概括為“四為”：為客戶、為股東、為社會(huì)、為員工為客戶供應(yīng)信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡便、高效、

25、豐富多彩；概括來說就是，讓科技走近大眾，走近我們每一個(gè)人的生活和工作。為社會(huì)服務(wù)社會(huì)文明進(jìn)步；聯(lián)想一如既往地嚴(yán)格遵守著的和其它已開展業(yè)務(wù)的國家和地區(qū)的法律，做當(dāng)?shù)氐暮霉?，為社?huì)貢獻(xiàn)越來越多的稅收，樂觀參與科技、教育、環(huán)保、賑災(zāi)、體育等各種公益事業(yè)，供應(yīng)先進(jìn)科技產(chǎn)品，為社會(huì)的進(jìn)步做出自己的貢獻(xiàn)。為股東回報(bào)股東長遠(yuǎn)利益；聯(lián)想將要成為百年老店，為股東制造長遠(yuǎn)的價(jià)值，不為一時(shí)短期利益而損害長期進(jìn)展。為員工制造進(jìn)展空間, 提升員工價(jià)值，提高工作生活質(zhì)量。聯(lián)想的將來就是大家共同的將來，聯(lián)想的宗旨是與員工共同進(jìn)展。聯(lián)想的遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景告知人們“企業(yè)是什么”，告知人們企業(yè)將做成什么樣子， 是對(duì)企業(yè)將來進(jìn)展的一種期

26、望和描述。只有清楚地描述企業(yè)的遠(yuǎn)景，員工、社會(huì)、投資者和合作伙伴才能對(duì)企業(yè)有更為清楚的生疏。一個(gè)奇特的遠(yuǎn)景能夠激發(fā)人們發(fā)自內(nèi)心的感召力氣，激發(fā)人們強(qiáng)大的分散力和向心力。將來的聯(lián)想應(yīng)當(dāng)是高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想高科技的聯(lián)想在爭辯開發(fā)的投入上逐年增加；研發(fā)人員在公司人員的比重漸漸提高；產(chǎn)品中自己創(chuàng)新技術(shù)的含量不斷提升；研發(fā)領(lǐng)域不斷加寬、加深，尤其是要漸漸從產(chǎn)品技術(shù)、應(yīng)用技術(shù)向核心技術(shù)領(lǐng) 域滲透；技術(shù)將不僅僅為公司產(chǎn)品增值，使其更有特色，同時(shí)也將成為公司利潤的直接 來源；成為全球領(lǐng)先的高科技公司之一服務(wù)的聯(lián)想服務(wù)是DNA：服務(wù)成為融入聯(lián)想每名員工血液的 DNA，服務(wù)客戶的文化根深蒂固;

27、服務(wù)是競爭力：服務(wù)要成為產(chǎn)品業(yè)務(wù)的核心競爭力，成為帶動(dòng)營業(yè)額、利潤增長的重要要素;服務(wù)是新業(yè)務(wù)：服務(wù)業(yè)務(wù)包括服務(wù)外包、運(yùn)營服務(wù)、系統(tǒng)集成、管理詢問等，服務(wù)業(yè)務(wù)將成為聯(lián)想業(yè)務(wù)（尤其利潤）支柱之一。國際化的聯(lián)想10 年以后，公司20%的收入來自于國際市場；公司具有國際化進(jìn)展的視野和與之相對(duì)應(yīng)的人才、文化等；公司的管理水準(zhǔn)達(dá)到國際一流。聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè)和成就聯(lián)想文化建設(shè)的指導(dǎo)思想從 1984 年 11 月創(chuàng)辦以來，經(jīng)受了很多狂風(fēng)暴雨的洗禮，聯(lián)想已經(jīng)探究并形成一些關(guān)于企業(yè)管理和企業(yè)進(jìn)展的基本生疏。圖 1：聯(lián)想企業(yè)管理的“屋頂圖”聯(lián)想把管理看作一間房子，分成三個(gè)部分。第一部分是屋頂， 指的是運(yùn)作層

28、面的管理，產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，這部分對(duì)于不同行業(yè)、不同企業(yè)都是不同的，聯(lián)想也是年年改進(jìn)、年年創(chuàng)新。這是企業(yè)之間競爭的前沿，你在價(jià)值鏈的任何一個(gè)環(huán)節(jié)，每推出一個(gè)新的策略，競爭對(duì)手馬上就會(huì)跟上，稍一疏忽， 必定落后。其次個(gè)部分是圍墻，指的是流程管理，聯(lián)想把運(yùn)作中的一部分進(jìn)行了規(guī)范化、科學(xué)化，形成了物流、信息流和資金流的管理，比如ERP、CRM 等等。不同的行業(yè)、企業(yè)雖然還有不同，但已經(jīng)有了相當(dāng)層面的共同基礎(chǔ)。和國內(nèi)同行相比，聯(lián)想在這部分具有競爭優(yōu)勢(shì)。第三部分是地基，指的是企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制、文化建設(shè)等更深層次的內(nèi)容。一般來講，不管是哪個(gè)行業(yè)，好的企業(yè)本質(zhì)應(yīng)當(dāng)是相同的。在，由于市場

29、經(jīng)濟(jì)的環(huán)境不成熟和生疏方面的緣由，使大多數(shù)企業(yè)在這個(gè)部分的建設(shè)顯得薄弱。從 90 年月中期開頭，聯(lián)想一方面在運(yùn)作層面不斷創(chuàng)新進(jìn)取的同時(shí)，另一方面不遺余力地加大機(jī)制改革和文化建設(shè)的力度?，F(xiàn)在，股東、董事會(huì)、管理層權(quán)責(zé)分明的法人治理結(jié)構(gòu)已經(jīng)建立?！肮芾砣亍敝小敖ò嘧印焙汀皫ш?duì)伍”的一系列做法保證了各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子的團(tuán)結(jié)，包括認(rèn)股權(quán)證在內(nèi)的一系列物質(zhì)和精神的激勵(lì)方式，促使寬敞員工擁有責(zé)任心，中層干部有上進(jìn)心,特殊是集團(tuán)已經(jīng)培育了一批為聯(lián)想事業(yè)而獻(xiàn)身的骨干力氣，集合在一起形成了一支經(jīng)得住狂風(fēng)暴雨錘煉的“斯巴達(dá)克方陣”，這是聯(lián)想最為貴重的財(cái)寶。這就是聯(lián)想管理的“地基”部分。這堅(jiān)實(shí)的地基正是聯(lián)想百折不撓的

30、緣由，是聯(lián)想核心競爭力的所在，也是聯(lián)想和同行業(yè)相比最有優(yōu)勢(shì)的地方。聯(lián)想要實(shí)現(xiàn)的是持續(xù)高速進(jìn)展，要實(shí)現(xiàn)高速，就要依據(jù)千變?nèi)f化的競爭態(tài)勢(shì)在運(yùn)作部分不斷推出正確的競爭策略，靠的就是堅(jiān)實(shí)的 “地基”，要實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)展，更要完全依靠堅(jiān)實(shí)的“地基”。目前， 聯(lián)想老一代的創(chuàng)業(yè)者和奮勉有為的年青領(lǐng)導(dǎo)人能夠成功地完成交接，關(guān)鍵是由于聯(lián)想有一個(gè)良好的機(jī)制和優(yōu)秀的文化風(fēng)范也就是說有一個(gè)堅(jiān)實(shí)的“地基”。聯(lián)想文化建設(shè)的方法和實(shí)踐各企業(yè)在處理外部環(huán)境和整合內(nèi)部資源的過程中，一些方法由于卓有成效而受到反復(fù)強(qiáng)化和使用，并漸漸被大部分成員共享而變成了企業(yè)的文化。而企業(yè)的文化建設(shè)就可以以這個(gè)原理來進(jìn)行建設(shè)。聯(lián)想在文化建設(shè)的過程中，

31、依據(jù)自身的進(jìn)展?fàn)顩r并結(jié)合國際上先進(jìn)的企業(yè)管理和企業(yè)文化理論，形成了一套獨(dú)具特色的企業(yè)文化建設(shè)方法論， 其中“企業(yè)文化螺旋式進(jìn)展模型”是聯(lián)想文化分析重要的理論依據(jù) 之一。企業(yè)文化螺旋式進(jìn)展模型是國際上先進(jìn)企業(yè)文化理論在聯(lián)想的進(jìn)展，是聯(lián)想在企業(yè)文化整理的過程中，聯(lián)想寬敞員工樂觀參與爭辯和貢獻(xiàn)才智，漸漸形成的聯(lián)想人所生疏的一種企業(yè)文化理論。企業(yè)進(jìn)展的基本沖突和螺旋式進(jìn)展歷程從本質(zhì)上看，企業(yè)文化是企業(yè)解決問題的一套基本方法或根本原則。要知道企業(yè)文化的建設(shè)方法，首先就要從分析企業(yè)的基本沖突著手。一般認(rèn)為管理的本質(zhì)就是協(xié)調(diào)各種沖突，管理的過程也就是不斷地將企業(yè)中的惡性問題變?yōu)榱夹詥栴}。盡管企業(yè)面臨諸多的沖

32、突，但企業(yè)管理至少要解決好三對(duì)基本沖突。這三對(duì)沖突如下表：分析角度盾基本矛企業(yè)環(huán)境管理過程企業(yè)進(jìn)展“內(nèi)部運(yùn)營”和“外部進(jìn)展”之間的 矛 盾 “機(jī)敏自主”和“過程把握”之間的 矛 盾 “長期效益”與“短期效益”之間的沖突圖表 2：企業(yè)進(jìn)展中的三對(duì)基本沖突在這三對(duì)沖突中，假如將“對(duì)內(nèi) 對(duì)外”、“把握 機(jī)敏” 組成兩個(gè)維度，那么在這兩個(gè)維度的基礎(chǔ)上就可以派生出四個(gè)象限。假如每個(gè)象限都代表著一種文化導(dǎo)向，我們又可以把企業(yè)文化分為四個(gè)基本導(dǎo)向：目標(biāo)導(dǎo)向、規(guī)章導(dǎo)向、支持導(dǎo)向、創(chuàng)新導(dǎo)向?！斑^程把握”與“機(jī)敏自主”，“外部進(jìn)展”與“內(nèi)部運(yùn)營” 對(duì)于企業(yè)來說都是必要的，它們之間的關(guān)系都是對(duì)立統(tǒng)一和相輔相成的，只

33、是企業(yè)在不同時(shí)期對(duì)它們需要和使用的程度不同而已。關(guān)聯(lián)特征創(chuàng)新導(dǎo)向目標(biāo)導(dǎo)向規(guī)章導(dǎo)向支持導(dǎo)向留意方面相關(guān)要素開放系統(tǒng)學(xué)習(xí)、嘗試、風(fēng)險(xiǎn)、自主、進(jìn)取理性目標(biāo)客戶、指標(biāo)、方案、業(yè)績、價(jià)值內(nèi)部過程紀(jì)律、流程、制度、信息、服從群體關(guān)系團(tuán)隊(duì)、共享、培訓(xùn)、參與、協(xié)作 圖表 3：四種文化導(dǎo)向的關(guān)聯(lián)特征企業(yè)是進(jìn)展的，企業(yè)文化也是不斷變化的。企業(yè)文化一方面要關(guān)注和支持企業(yè)當(dāng)前的生存，另一方面還要為企業(yè)長期進(jìn)展供應(yīng)長久的動(dòng)力。一般而言，企業(yè)文化在企業(yè)的不同進(jìn)展階段，呈現(xiàn)出不同的導(dǎo)向，企業(yè)文化的進(jìn)展都遵循著一種螺旋式上升的路徑：創(chuàng)新（創(chuàng)業(yè)） 導(dǎo)向目標(biāo)導(dǎo)向規(guī)章導(dǎo)向支持導(dǎo)向高層次的創(chuàng)新（創(chuàng)業(yè)）導(dǎo)向，以此來進(jìn)行企業(yè)文化的不斷演

34、進(jìn)，推動(dòng)著企業(yè)管理一步一步邁向更高層次，并形成螺旋式上升態(tài)勢(shì)（圖表 4）。圖四：企業(yè)文化螺旋進(jìn)展模型任何一個(gè)追求長久進(jìn)展的企業(yè)，隨著自己的不斷成熟，遲早都會(huì)完成一次四種文化導(dǎo)向的循環(huán)，都要開展新一輪文化導(dǎo)向旋轉(zhuǎn)的歷程，在進(jìn)展中不斷地演繹自己文化的生命軌跡。國際上諸多“百年老店”的文化進(jìn)展歷史，都證明白這樣一個(gè)企業(yè)文化進(jìn)展的真諦：任何一次文化導(dǎo)向的循環(huán)和延遞，都不是簡潔意義上的文化輪回和重復(fù)，而是在更高起點(diǎn)上的文化進(jìn)化和提升。追求持續(xù)進(jìn)展的企業(yè)總是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，樂觀地推動(dòng)自己的文化不斷地向更高層次進(jìn)展。聯(lián)想文化的螺旋式進(jìn)展歷程聯(lián)想人剛開頭打天下的時(shí)候，既不懂市場，也不懂管理。這個(gè)時(shí)期聯(lián)想面對(duì)的是

35、關(guān)系到能否生存的競爭壓力，布滿了創(chuàng)業(yè)的決心， 也布滿了克服一切困難的拚搏精神。聯(lián)想人敢于嘗試和開拓，拿出了“爭辯員站柜臺(tái)”的士氣和魄力，聯(lián)想人嘴邊常說的話是“用戶就是我們的皇后”。從今，聯(lián)想人把“誠信”看得最重，“寧可丟失金錢，決不丟失信譽(yù)”。在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下還表現(xiàn)出一種格外堅(jiān)決的目標(biāo)導(dǎo)向：那就是“目標(biāo)一旦制定，輪番沖殺，不達(dá)目標(biāo)誓不罷休”。聯(lián)想經(jīng)常用“把聯(lián)想漢字系統(tǒng)由二等獎(jiǎng)變?yōu)橐坏泉?jiǎng)”的故事來鼓舞員工要敢于拚搏和不畏困難，樹立一種“把 5%的期望變成 100%的現(xiàn)實(shí)”的創(chuàng)業(yè)進(jìn)取精神。聯(lián)想也格外留意質(zhì)量觀和效益觀，并不斷強(qiáng)調(diào)：“質(zhì)量就是企業(yè)的生命”，“只認(rèn)功勞，不認(rèn)苦勞”。路走順了，就要想想怎么

36、為長跑做好預(yù)備。聯(lián)想開頭講“管理三要素”，講如何“建班子”、“定戰(zhàn)略”和“帶隊(duì)伍”。還講“做事三原則”、講“溝通四步驟”、講“處理客戶投訴四準(zhǔn)則”等等。一切“圍著目標(biāo)轉(zhuǎn)”就漸漸轉(zhuǎn)變成了“圍著規(guī)章轉(zhuǎn)”，從目標(biāo)導(dǎo)向變成了規(guī)章導(dǎo)向。我們向規(guī)章要“精準(zhǔn)和效率”，期望人人都能夠“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效”，于是把很多事情都放到一個(gè)個(gè)流程制度里去規(guī)范它。比如用“入模子”來統(tǒng)一新員工的價(jià)值觀，比如把在總經(jīng)理室的溝通變成固定的“早餐會(huì)”。當(dāng)公司進(jìn)展越來越大，部門也越來越多的時(shí)候，聯(lián)想人開頭更多地講團(tuán)隊(duì)意識(shí)，告知員工“小公司做事，大公司做人”的道理。要求大家多講相互支持，提倡“互為客戶”的理念，要求員工“對(duì)內(nèi)協(xié)作

37、，對(duì)外謙和”；推行矩陣式管理模式，要求各部門之間相互協(xié)作，資源共享?！坝H情文化”也是在這個(gè)階段提出來的，開頭實(shí)行“稱謂無總”、提倡“公平、信任、觀賞、親情”。這時(shí)的企業(yè)文化也開頭從規(guī)章導(dǎo)向向支持導(dǎo)向過渡。現(xiàn)在的聯(lián)想進(jìn)入了一個(gè)新的階段，面臨新的挑戰(zhàn)，創(chuàng)業(yè)精神又一次回歸成為今日聯(lián)想要重點(diǎn)提倡的企業(yè)文化。聯(lián)想成立之初，面臨的是能否突出重圍、能否生存下去的問題。今日的聯(lián)想已經(jīng)在國內(nèi)市場取得了肯定的優(yōu)勢(shì)，業(yè)務(wù)也已經(jīng)進(jìn)展壯大，因此今日提倡的創(chuàng)業(yè)精神也有了更新的含義，那就是正在提倡“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”、“居安思危，從頭再來”的危機(jī)意識(shí)，“堅(jiān)持學(xué)習(xí)與開拓， 在可承受的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)大膽嘗試新事物和新方法，持續(xù)改進(jìn)工

38、作”的創(chuàng)新意識(shí)，要求員工“做崗位的仆人，象發(fā)動(dòng)機(jī)一樣工作”?，F(xiàn)在， 我們正開頭一項(xiàng)名為“創(chuàng)業(yè)工程”的文化運(yùn)動(dòng)，以激發(fā)寬敞聯(lián)想員工的創(chuàng)業(yè)激情。聯(lián)想企業(yè)文化與其它競爭企業(yè)的比較爭辯聯(lián)想的在國內(nèi)的競爭對(duì)手主要是海爾集團(tuán)和 TCL.他們?cè)谖幕ㄔO(shè)上有很多共同之處，也有很多不同之處。341 海爾、聯(lián)想、TCL 企業(yè)文化建設(shè)的共同點(diǎn)第一、他們都格外高度重視企業(yè)文化的建設(shè)聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)人柳傳志有兩個(gè)有名的比方，一個(gè)是房屋圖，柳傳志認(rèn)為假如把企業(yè)比作一棟房屋，那么地基是企業(yè)文化與企業(yè)制度、屋體是資金流、信息流、物流等、屋頂是各種技術(shù)性的職能管理。柳傳志認(rèn)為哈佛高校商學(xué)院有關(guān)聯(lián)想的案例里更多關(guān)注的是屋體和屋 頂，對(duì)

39、地基這個(gè)部分說不清，而企業(yè)的問題更多地是出在地基部分。另一個(gè)比方是發(fā)動(dòng)機(jī)，公司提倡每個(gè)員工都成為發(fā)動(dòng)機(jī)，而不是螺絲釘。聯(lián)想從 2001 年 11 月開頭，用了一年的時(shí)間借助外部專家進(jìn)行了細(xì)致的調(diào)研，對(duì)聯(lián)想文化進(jìn)行了系統(tǒng)的檢閱和疏理，這樣做， 大大提高了聯(lián)想文化的精確性、普及性和系統(tǒng)性。張瑞敏認(rèn)為自己在企業(yè)里的主要工作之一是做一個(gè)布道者。海爾是最早在企業(yè)里設(shè)置企業(yè)文化中心這一特地機(jī)構(gòu)的企業(yè)，海爾報(bào)不象有些企業(yè)的報(bào)紙，主要是給外面看的，海爾報(bào)揭露問題、批判起人來毫不留情。海爾吃休克魚兼并紅星電器的案例引起了哈佛高校商學(xué)院的關(guān)注，成為知名的企業(yè)管理案例之一，該案例呈現(xiàn)海爾的兼并是以文化為先導(dǎo)的。海爾

40、正是通過這種以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)的方式，將企業(yè)文化轉(zhuǎn)化成一種生產(chǎn)力資源?，F(xiàn)在，海爾將這種文化擴(kuò)展到國際投資方面，海爾在美國的生產(chǎn)車間里也處處以中英文張貼著海爾的理念。TCL 從 1997 年開頭全面推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)，提煉出了適合 TCL 進(jìn)展的核心價(jià)值觀、企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和企業(yè)精神，形成了以合金文化、創(chuàng)新文化和危機(jī)文化為特色的 TCL 文化，提出來文化是明日經(jīng)濟(jì)的時(shí)代命題，大力推行李東生總裁提出的變革創(chuàng)新、知行合一 的理念。TCL 部署了大規(guī)模、高強(qiáng)度的企業(yè)文化創(chuàng)新落實(shí)方案，并將企業(yè)文化建設(shè)工作納入干部KPI 考核指標(biāo)之中。TCL 上上下下都生疏到，不建設(shè)具有國際競爭力的企業(yè)文化，就不行能成為具

41、有國際競爭力的企業(yè)。從這三個(gè)企業(yè)也可以看到優(yōu)秀企業(yè)對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的深刻生疏和重視。其次、都是在進(jìn)展中形成的企業(yè)文化體系聯(lián)想、海爾和 TCL 都有超過 20 年的歷史，三個(gè)企業(yè)在進(jìn)展中都逐步形成并提煉了一整套企業(yè)文化體系。聯(lián)想的核心理念是：把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長遠(yuǎn)進(jìn)展之中；具體的解釋為：辦企業(yè)就是辦人；小公司做事、大公司做人；我們將使全體員工與企業(yè)一起進(jìn)展，使我們的員工由于他們的貢獻(xiàn)能得到社會(huì)的敬重。聯(lián)想用人觀：給你一個(gè)沒有天花板的舞臺(tái)；不惟學(xué)歷重力量，不惟資格重業(yè)績。聯(lián)想大局觀：從聯(lián)想的根本利益動(dòng)身考慮問題。聯(lián)想好員工標(biāo)準(zhǔn)：敬業(yè)精神和上進(jìn)心、有韌性、有責(zé)任感、有悟性、富有創(chuàng)新精神、擅長

42、溝通、既會(huì)工作又會(huì)生活。聯(lián)想精神：求實(shí)、進(jìn)取、創(chuàng)新。聯(lián)想做事風(fēng)格：認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效。聯(lián)想做人風(fēng)格：公平、信任、觀賞、親情。聯(lián)想企業(yè)道德：誠信為本：取信于用戶、取信于員工、取信于合作伙伴。聯(lián)想道德觀：寧可損失金錢、絕不損失信譽(yù)；生意無論大小、一律一視同仁；待人真誠坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤懇懇勞動(dòng)、理直氣壯賺錢。聯(lián)想天條：不利用工作之便謀取私利；不收受紅包；不從事其次職業(yè)；工薪保密。海爾有一本 90 多頁的企業(yè)文化手冊(cè)，對(duì)海爾的企業(yè)文化進(jìn)行了全面詳盡的描述，并在每一個(gè)理念之后配上一個(gè)海爾自己的小案例。比如海爾的核心價(jià)值觀：創(chuàng)新；海爾精神：敬業(yè)報(bào)國、追求卓越；海爾作

43、風(fēng)：快速反應(yīng)、馬上行動(dòng)；海爾生存理念：永久戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永久如履薄冰；海爾用人理念：人人是人才、賽馬不相馬；海爾質(zhì)量理念： 優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的；海爾的營銷理念：先賣信譽(yù)、后賣產(chǎn)品；海爾的競爭理念：浮船法：只要比競爭對(duì)手高半籌；市場理念： 只有淡季思想、沒有淡季市場，只有疲軟的思想、沒有疲軟的市場； 海爾售后服務(wù)理念：用戶永久是對(duì)的；海爾出口理念：先難后易；海爾資本運(yùn)營理念：東方亮了再亮西方；海爾技改理念：先有市場、再建工廠；海爾技術(shù)創(chuàng)新理念：制造新市場、制造新生活；海爾職能工作服務(wù)理念：您的滿足就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)；海爾的資源理念：不在于擁有多少資源，而在于利用多少資源等等，海爾的企業(yè)文化

44、手冊(cè)還對(duì)海爾的 OEC 管理法、80/20 原則、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市場鏈等進(jìn)行了解釋，對(duì)海爾的進(jìn)展歷史、目標(biāo)、個(gè)人修養(yǎng)、識(shí)別標(biāo)志、形象用語等作了闡述。TCL 的企業(yè)目標(biāo)：創(chuàng)全球名牌、建國際企業(yè)；企業(yè)使命：創(chuàng)新科技、共享生活；企業(yè)宗旨：為顧客制造價(jià)值、為員工制造機(jī)會(huì)、為社會(huì)制造效益；企業(yè)精神：敬業(yè)、誠信、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新；競爭策略：研制最好產(chǎn)品、供應(yīng)最好服務(wù)、創(chuàng)建最好品牌；企業(yè)作風(fēng)：全力以赴不一定能成功，不全力以赴肯定不能成功；管理理念：變革創(chuàng)新、知行合一；學(xué)習(xí)理念：勤于思、敏于行、成于變。第三、文化與戰(zhàn)略的協(xié)作企業(yè)文化既是企業(yè)進(jìn)展的動(dòng)力，更是企業(yè)管理的工具。企業(yè)文化不是一成不變

45、的，總的來說它會(huì)隨著企業(yè)的戰(zhàn)略變化而變化，企業(yè)的戰(zhàn)略變化經(jīng)常是企業(yè)對(duì)外界競爭環(huán)境變化的反應(yīng)結(jié)果，這樣的時(shí)候， 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必需懂得用文化的變化來協(xié)作或推動(dòng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。聯(lián)想在創(chuàng)業(yè)之初形成的是生存文化，企業(yè)文化的特征主要是敬業(yè)和危機(jī)感。后來隨著企業(yè)的進(jìn)展壯大，尤其是成立 PC 事業(yè)部以后， 以楊元慶為首的年輕人走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，聯(lián)想文化過渡到嚴(yán)格文化，強(qiáng)調(diào)認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效。在 2000 年，聯(lián)想公司又提出 親情文化的建設(shè)，提倡公平、信任、觀賞、親情，用柳傳志的話來說聯(lián)想需要制造潮濕的空氣。聯(lián)想在新老班子交接和組織分拆的時(shí)期，恰當(dāng)?shù)靥岢鲇H情文化的建設(shè)，以提高員工的滿足度和合作精神， 這種文化建設(shè)格

46、外適應(yīng)當(dāng)時(shí)聯(lián)想即將實(shí)行的公司戰(zhàn)略-向服務(wù)轉(zhuǎn)型。服務(wù)業(yè)的文化不僅需要效率，還需要微笑，聯(lián)想試圖通過對(duì)內(nèi)部員工的影響，提倡員工的合作、支持和自主性，進(jìn)而支持企業(yè)對(duì)外的服務(wù)型業(yè)務(wù)，使客戶滿足。海爾在企業(yè)進(jìn)展的三個(gè)戰(zhàn)略階段的企業(yè)文化建設(shè)重心是不同的。海爾在創(chuàng)業(yè)之初實(shí)行的是專業(yè)化創(chuàng)名牌的戰(zhàn)略(82 年-92 年)，張瑞敏清楚地生疏到產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)名牌戰(zhàn)略的重要性，所以從一開頭就留意質(zhì)量文化的建設(shè)。在多元化戰(zhàn)略階段(92 年-98 年)，一方面留意文化的整合與傳播，以文化為先導(dǎo)進(jìn)行收購與兼并，另一方面建設(shè)服務(wù)文化。在國際化戰(zhàn)略階段(98-今)，海爾突出的是敬業(yè)報(bào)國的理念，提出海爾造的口號(hào)。TCL 之所以在 2

47、002 年在企業(yè)上下大規(guī)模發(fā)動(dòng)企業(yè)文化的變革運(yùn)動(dòng)，是為了 TCL 能順當(dāng)實(shí)施阿波羅方案，將整個(gè)集團(tuán)公司進(jìn)行整體股份制改制，引進(jìn)外資，方案上市。同時(shí)重新制定了企業(yè)進(jìn)展目標(biāo)。原來的文化已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)在的新形勢(shì)，李東生清楚的生疏到：不進(jìn)行文化變革，新的戰(zhàn)略方案將難以順當(dāng)實(shí)施。 4新聯(lián)想的企業(yè)文化整合中外企業(yè)的文化差異：沖突與融合2004 年 12 月 8 日，聯(lián)想正式宣布完成收購 IBM 全球 PC 業(yè)務(wù)， 合并后的新聯(lián)想將以 130 億美元的年銷售額一躍成為全球第三大 PC 制造商。依據(jù)收購交易條款，聯(lián)想已支付予 IBM 的交易代價(jià)為 12.5 億美元，其中包括約 6.5 億美元現(xiàn)金，及按 200

48、4 年 12 月交易宣布前最終一個(gè)交易日的股票收市價(jià)價(jià)值 6 億美元的聯(lián)想股份。交易完成后，IBM 擁有聯(lián)想 18.9%股權(quán)。此外，聯(lián)想將擔(dān)當(dāng)來自IBM 約 5 億美元的凈負(fù)債。這里不說聯(lián)想并購IBM 的各種風(fēng)險(xiǎn)，我想表述的是企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的進(jìn)展具有格外重要的影響，而跨國并購不行避開要涉及到文化的沖突與融合。必需看到, 在收購IBM 個(gè)人電腦部門時(shí)，聯(lián)想同時(shí)還在收購一種極不相同的公司文化。越來越多的大企業(yè)正在從西方公司手中購買重要的企業(yè)。1987 年的哈佛商業(yè)評(píng)論上，邁克爾波特在一項(xiàng)對(duì) 33 家大公司的爭辯中發(fā)覺，通過并購進(jìn)入新的工業(yè)部門的 50%以上的企業(yè)、進(jìn)入全新經(jīng)營領(lǐng)域的 60%的企業(yè)和進(jìn)入完全無關(guān)經(jīng)營領(lǐng)域的 74%的企業(yè)的并購，最終以失敗告終。當(dāng)然，假如雙方能很快解決文化和管理問題，這種東西方的結(jié)合可以實(shí)現(xiàn)。聯(lián)想與IBM 的文化存在巨大差異。企業(yè)要比美國公司更加層級(jí)化。管理者傾向于更加專權(quán)，他們不太習(xí)慣美國管理者和下屬之間那種妥協(xié)關(guān)系。藍(lán)色巨人以一家保守美國公司而著稱，但是很多員工已經(jīng)適應(yīng)了硅谷不經(jīng)意的工作文化。企業(yè)還存在更多的決策層次，從而導(dǎo)致決策拖延。聯(lián)想并購之后的跨文化管理解決文化沖突是收購成功的關(guān)鍵。新聯(lián)想管理層認(rèn)為，聯(lián)想可以克服這種問題，但是速度是至關(guān)