六西格瑪管理黑帶考試知識要點

1、2 0 1 7 年 六 西 格 瑪 管 理 黑 帶 考 試 知 識 要 點紅皮書整理序言：為幫助大家學(xué)習(xí)和掌握六西格瑪管理知識，加深對六西格瑪管理知識的認識， 從容應(yīng)對考試。以紅書六西格瑪管理為基礎(chǔ)，適當(dāng)參照藍書六西格瑪管理統(tǒng)計指南 -MINITAB使用指南，編撰了這篇知識要點。所謂要點，即：主要的知識點，重要 的概念、公式和方法、可能的考點以及重難點。希望能對大家有所裨益。特別需要提醒的 是：第一至第四章、 第九第十章的多選題會多一些， 而歷次考試丟分較多的往往是多選題。 第一章 六西格瑪管理概論六西格瑪管理的發(fā)展質(zhì)量概念的演進和質(zhì)量管理的發(fā)展質(zhì)量概念的演進質(zhì)量：一組固有特性滿足要求的程度。

2、 （ ISO9000:2005）（1）質(zhì)量概念中主體的演進質(zhì)量概念中的主體是指“ 什么的質(zhì)量 ”。 產(chǎn)品的質(zhì)量。包括性能、可信性等實物質(zhì)量。 產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。擴展到包括準(zhǔn)時交付、周期時間等服務(wù)質(zhì)量。 產(chǎn)品、服務(wù)和過程的質(zhì)量。過程質(zhì)量涉及 5M1E，質(zhì)量體現(xiàn) Q（實物質(zhì)量）、 C（成 本）、 D（交付）、 E（環(huán)境）、 S（安全）的綜合質(zhì)量。 產(chǎn)品、服務(wù)、過程和體系的質(zhì)量。體系質(zhì)量即管理系統(tǒng)的質(zhì)量。（2）質(zhì)量概念中客體的演進質(zhì)量概念中的客體是指“ 滿足什么要求的質(zhì)量 ”。 符合性質(zhì)量。滿足標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范要求。 適用性質(zhì)量。滿足顧客要求的程度，關(guān)鍵看對顧客是否適用。 顧客及相關(guān)方綜合滿意的質(zhì)量。大質(zhì)

3、量概念，綜合滿足 顧客、股東、員工、供應(yīng) 商及合作伙伴、社會 等利益相關(guān)方 （ 也稱為五大利益相關(guān)方 ）的程度。質(zhì)量管理的發(fā)展經(jīng)歷了質(zhì)量檢驗、統(tǒng)計質(zhì)量控制、全面質(zhì)量管理三大歷史階段。（1）質(zhì)量檢驗階段。（二戰(zhàn)以前）三權(quán)分立：設(shè)計 +制造 +檢驗聚焦于產(chǎn)品質(zhì)量。代表人物： F.W.泰勒（科學(xué)管理之父）。工人自檢、工長監(jiān)督檢查、檢驗員專檢。兩個問題：事后檢驗，死后驗尸；全數(shù)檢驗，成本太高。（2）統(tǒng)計質(zhì)量控制（ SQC）階段（ 20 世紀 40-50 年代） 數(shù)理統(tǒng)計方法與質(zhì)量管理結(jié)合，過程控制，形成了質(zhì)量的預(yù)防性控制與事后檢驗相結(jié) 合的管理方式。代表人物：休哈特（）：統(tǒng)計過程控制（ SPC） 道奇

4、（）、羅米格（）：抽樣檢驗。（3）全面質(zhì)量管理（ TQC）階段（ 1960- ） 全員、全企業(yè)、全過程和多樣化的方法。 代表人物：費根堡姆、朱蘭、戴明、克勞士比、石川馨等。費根堡姆（ Feigenbaum）61 年出版的全面質(zhì)量管理： 全面質(zhì)量管理是為了能在 最經(jīng)濟的水平上并考慮到充分滿足顧客需求的條件下進行市場研究、 設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)， 把企業(yè)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成一體的有效體系。日本在 20世紀 50年代提出全公司質(zhì)量管理（ CWQ）C、QCC、田口方法、 5S管理、 全面生產(chǎn)維護（ TPM）、 QFD、豐田生產(chǎn)方式（ TPS）、老七種、新七種工具。 1979年克勞

5、斯比質(zhì)量免費確定質(zhì)量的藝術(shù)提出“ 零缺陷 ”理論。 1987年： ISO9000標(biāo)準(zhǔn)發(fā)布、六西格瑪方法在摩托羅拉正式實施、馬爾科姆波多 里奇國家質(zhì)量提高法“公共法案 100- 107”，啟動美國國家質(zhì)量獎。 稱為 1987 年三件大事。 什么是質(zhì)量？供不應(yīng)求的時代： 符合性供大于求的時代： 適用性 質(zhì)量新時代： 狹義廣義ISO9000:2005 質(zhì)量定義：一組固有 特性滿足要求的程度 現(xiàn)代質(zhì)量管理經(jīng)歷了一個“點、線、面、體、網(wǎng)”的發(fā)展軌跡從全面質(zhì)量控制（ TQC）到全面質(zhì)量管理（ TQM）實質(zhì)上是質(zhì)量概念從“產(chǎn)品和服 務(wù)質(zhì)量滿足顧客需要”向“大質(zhì)量綜合滿足顧客及相關(guān)方需要”、質(zhì)量管理從“全面

6、的質(zhì)量管理（ T-QM）”向“全面質(zhì)量的管理（ TQ-M）”的演進。ISO8402:1994中對 TQM的定義：“ 一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參加為基礎(chǔ)， 目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途 徑”。全世界有約 80 個國家和地區(qū)都設(shè)立了質(zhì)量獎，其中最著名的有： 美國波多里奇國家質(zhì)量獎 （1987 年設(shè)立）： 獎項：制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、小企業(yè)、教育業(yè)、醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)、非盈利組織 歐洲質(zhì)量獎 （1991 年設(shè)立）： 獎項：大企業(yè)、運營單位、公共部門、中小企業(yè)（分支）、中小企業(yè)（獨立）， 包括質(zhì)量獎、單項獎、入圍獎日本戴明獎 （1951 年設(shè)立）： 獎項：大獎、實施獎、

7、事業(yè)所獎質(zhì)量大師的貢獻（1）（休哈特， 1891-1967）1917年獲加州大學(xué)伯克利分校物理學(xué)博士學(xué)位， 1918-1924 年任西方電氣公司工 程師， 1925-1956 任貝爾實驗室研究員。休哈特創(chuàng)立了統(tǒng)計過程控制理論。 變異不可避免，變異的原因分為偶然因素和系統(tǒng)因素； 單一觀測幾乎不能構(gòu)成客觀決策的依據(jù)。休哈特提出的 PDCA循環(huán)被戴明廣泛采用，后來被稱為戴明循環(huán)。（2）（戴明， 1900-1993）1921 年獲懷俄明大學(xué)工程學(xué)士學(xué)位， 1925年獲科羅拉多大學(xué)數(shù)學(xué)及物理學(xué)碩士學(xué) 位， 1928年獲耶魯大學(xué)物理學(xué)博士學(xué)位。引起效率低下和不良質(zhì)量的原因中有 85%在于企業(yè)的管理系統(tǒng)而只

8、有 15%是由員 工造成的。 戴明質(zhì)量戰(zhàn)略的核心就是 使用統(tǒng)計質(zhì)量控制來識別變異的特殊原因和偶然 原因。戴明管理 14 要點：（1）制定改進產(chǎn)品和服務(wù)的目標(biāo)和實施的計劃，致力于超過競爭對手。（2）采用新的質(zhì)量管理思想。（3）停止依靠大量檢驗來提高質(zhì)量。（4）不要僅憑價格選擇供應(yīng)商，要以總成本最低為目標(biāo)。（5）發(fā)現(xiàn)問題并致力于改進工作體制。（6）采用現(xiàn)代的在崗培訓(xùn)方法。（7）提升領(lǐng)導(dǎo)能力，采用新的領(lǐng)導(dǎo)方式。（8）消除員工的畏懼感。（9）打破部門封鎖，倡導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計、銷售、生產(chǎn)等部門團隊合作。（10）消除那些要求員工做到零缺陷及高生產(chǎn)力水準(zhǔn)的口號、勸誡及目標(biāo)，低質(zhì)量和 低生產(chǎn)率是制度造成的而不是員工

9、的問題。（11）取消工作定額，代之以領(lǐng)導(dǎo)職能強化。（12）消除各種影響員工為自己工作質(zhì)量而自豪的障礙。（13）設(shè)立生動活潑的教育和自我提高計劃。（14）建立使高層管理者能夠推動每個員工按上述 13 條努力工作的機制。 （有考點： 3、8、9、10 條）（3）（朱蘭， 1904-2008） 1924年獲明尼蘇達大學(xué)電子工程專業(yè)學(xué)士學(xué)位。朱蘭質(zhì)量手冊（第 5 版）對質(zhì)量的定義： 質(zhì)量意味著能夠滿足顧客的需要從而使顧客感到滿意的那些產(chǎn)品特性； 質(zhì)量意味著免于不良，即沒有那些需要重復(fù)工作（返工）或會導(dǎo)致現(xiàn)場失效、 顧客不滿、顧客投訴等的差錯。朱蘭質(zhì)量管理三部曲：質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進 將帕累托原

10、理概念化并應(yīng)用于質(zhì)量改進。（4）KaoruIshikawa （石川馨， 1915-1989 年） 1939年畢業(yè)于東京大學(xué)工程系， 1960 年獲工程博士學(xué)位。 因果圖（魚骨圖）的發(fā)明者QCC奠基人之一 全公司質(zhì)量管理（ CWQ）C： 所有部門都參加的質(zhì)量管理 全員參加的質(zhì)量管理 綜合性質(zhì)量管理（5）GenichiTaguchi （田口玄一， 1924- ） 田口方法：線外質(zhì)量控制、線內(nèi)質(zhì)量控制、計量管理技術(shù)、試驗設(shè)計技術(shù)。 質(zhì)量損失函數(shù)（ QLF），把質(zhì)量和經(jīng)濟兩個范疇的概念同一起來 信噪比（ SNR）田口玄一提出了新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)的三階段思想： 系統(tǒng)設(shè)計、參數(shù)設(shè)計、容差設(shè)計 。 質(zhì)量損失函數(shù)

11、：質(zhì)量損失是由于質(zhì)量特性 y 偏離設(shè)計目標(biāo)值造成的，有偏離，就會有損失 。 望目特性的質(zhì)量損失函數(shù)六西格瑪管理的起源和發(fā)展六西格瑪管理的起源摩托羅拉公司的邁克爾哈瑞（ MikelHarry ）、比爾史密斯（ BillSmith ）和理查 德施羅德（ RichardSchroeder ）在 1987創(chuàng)立并實施。 1988 年摩托羅拉公司獲得美國波 多里奇國家質(zhì)量獎。 10年銷售額增長了 5 倍，利潤每年增加 20%，累積收益 140億美元。六西格瑪管理的推廣 博西迪將六西格瑪管理引入聯(lián)合信號公司獲得成功。美國通用電氣（GE）總裁JackWelch 將六西格瑪管理導(dǎo)入通用電氣，將其作為公司四大戰(zhàn)略

12、之一（全球化、服務(wù)、 六西格瑪、電子商務(wù)），獲得巨大成功，六西格瑪為世界所關(guān)注、認識并接受。六西格瑪管理的新發(fā)展 六西格瑪管理是對全面質(zhì)量管理特別是質(zhì)量改進理論的繼承和新發(fā)展， 成為可以使企 業(yè)保持持續(xù)改進、 增強綜合領(lǐng)導(dǎo)能力、 不斷提高顧客滿意度以及經(jīng)營績效并帶來巨大利潤 的一整套管理理念和系統(tǒng)方法。 新六西格瑪是一個領(lǐng)導(dǎo)力管理程序， 是關(guān)于總體業(yè)務(wù)改進 方法，解決了管理人員面臨的兩難問題： 一方面要通過快速的業(yè)務(wù)改進項目達到短期的財 務(wù)目標(biāo)；另一方面還要在關(guān)鍵人才和核心流程方面為未來的發(fā)展積蓄能力。將平衡計分卡（ BSC）、業(yè)務(wù)流程再造（ BRP）、高效率團隊、對核心業(yè)務(wù)流程進行持 續(xù)不斷

13、地監(jiān)控等工具與六西格瑪整合。六西格瑪?shù)母拍?一整套系統(tǒng)的、集成的業(yè)務(wù)改進方法體系，旨在持續(xù)改進企業(yè)業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)客戶滿 意的方法。它通過系統(tǒng)地、集成地采用業(yè)務(wù)改進流程，實現(xiàn)無缺陷的過程設(shè)計（DFSS），并對現(xiàn)有過程進行 DMAIC流程，消除過程缺陷和無價值作業(yè)， 提高質(zhì)量和服務(wù)、 降低成本、 縮短運轉(zhuǎn)周期，達到客戶完全滿意，增強企業(yè)競爭力。（SIGMA，西格瑪）是希臘字母 , 是一個用來定義母體標(biāo)準(zhǔn)偏差的統(tǒng)計測量單位。 它衡 量數(shù)據(jù)的變化程度或離散程度。SIGMA水平衡量我們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)有多少能夠達到顧客要求的水平。流程的 SIGMA水平越高 , 該流程輸出的產(chǎn)品或服務(wù)滿足顧客要求的程度

14、就越高 , 也就是缺陷就越 少。六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計含義 西格瑪水平是將過程輸出的平均值、標(biāo)準(zhǔn)差與質(zhì)量要求的目標(biāo)值、規(guī)格限聯(lián)系起來進行比較，是對過程滿足質(zhì)量要求能力的一種度量。西格瑪水平越高，過程滿足質(zhì) 量要求的能力就越強。六西格瑪水平是指在上下規(guī)格限內(nèi)容納 12，且實際分布中心與規(guī)格中心重合 時，低于下規(guī)格限和高于上規(guī)格限的面積（概率）均為 0.001ppm，總?cè)毕萋蕿槭畠|分 之二。實際流程輸出特性的分布中心與規(guī)格中心往往不重合。在計算過程長期運行缺陷 概率時，一般考慮將上述正態(tài)分布的中心向左或向右偏移 1.5 ，此時一側(cè)的缺陷率 為 3.4ppm，另一側(cè)可忽略不計，總?cè)毕莞怕蕿?3.4ppm。因

15、此，通常所說的六西格瑪 質(zhì)量水平代表 3.4DPMO，即每百萬次缺陷機會有 3.4 次缺陷。六西格瑪?shù)墓芾砗x（1）獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略管理的目的是獲取競爭優(yōu)勢和核心競爭力。六西格瑪?shù)谋举|(zhì)是通過管理創(chuàng)新 和技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)建組織的核心競爭力。首先，六西格瑪要與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合， 使得六西格瑪能夠支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達成， 提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力；其次，要從戰(zhàn)略層面定位六西格瑪，從戰(zhàn)略層面推進六西格瑪管理，制定六西格 瑪管理戰(zhàn)略實施規(guī)劃。（2）持續(xù)改進的活動 實施六西格瑪并不一定要達到六西格瑪水平的質(zhì)量，而在于對過程進行突破性改 進和創(chuàng)新。（3）科學(xué)的問題解決方法體系：在方法層面強調(diào)系統(tǒng)集成與創(chuàng)新，是一整套

16、業(yè)務(wù)改 進方法體系。（4）六西格瑪管理文化：企業(yè)文化是一個企業(yè)擁有的核心理念和價值觀。企業(yè)實施 六西格瑪，需要打造顧客導(dǎo)向、持續(xù)改進、勇于變革、數(shù)據(jù)說話的六西格瑪管理文化。六西格瑪管理的作用解決困擾公司的重要而復(fù)雜的難題，降低不良質(zhì)量成本。追求卓越的公司： 首先確立公司的使命、愿景、價值觀；其次基于使命、愿景和價值觀，確立戰(zhàn)略 目標(biāo)和戰(zhàn)略方案，其三是要設(shè)立能驅(qū)動戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)、檢測戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵績效指標(biāo) （KPI），并將 KPI 橫向分解到相關(guān)職能部門和流程，縱向?qū)訉臃纸獾綀F隊和員工。產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量問題運營成本問題生產(chǎn)率、流程周期問題市場和顧客流失問題環(huán)境和安全問題不良質(zhì)量成本（ costofp

17、oorquality ，COPQ）3-4 西格瑪水平， 不良質(zhì)量成本可占銷售額的 20%40%，六西格瑪企業(yè)只占 1%5%。 一般企業(yè)的平均利潤水平僅占銷售額的 1%4%。對于一個 3 西格瑪水平的企業(yè)來說，提高一個西格瑪水平可獲得收益：利潤增長 20%產(chǎn)能提高 1218%勞動力減少 12%資本投入減少 10%30%建立持續(xù)改進和創(chuàng)新的企業(yè)文化，消除溝通壁壘 企業(yè)文化：企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中形成的，為本企業(yè)所特有的，且為企業(yè)多 數(shù)成員共同遵循的宗旨（使命）、最高目標(biāo)（愿景）、價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī) 范（價值觀）等的總和及其在企業(yè)活動中的反映。企業(yè)文化是企業(yè)中獨特的做事方法。 六西格瑪?shù)臉?biāo)

18、準(zhǔn)是“完美”，也是一種文化。 實施六西格瑪，有助于消除溝通壁壘，增進無邊界合作的文化。全面提升核心競爭力和經(jīng)營成熟度 六西格瑪可以作為一種全面提升核心競爭力和經(jīng)營成熟度的戰(zhàn)略。（1）提高顧客滿意度。（2）減少缺陷錯誤，降低風(fēng)險和成本。（3）改進產(chǎn)品及服務(wù)，使企業(yè)獲得持續(xù)的成功。（4）加快改進的速度4、培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者，促進員工職業(yè)發(fā)展 六西格瑪是一種可以在組織內(nèi)增強和加速新思維的發(fā)展和分享的方法，帶給員工 的是解決問題的方法，為企業(yè)持續(xù)、突破性的改進和創(chuàng)新提供了必須的管理工具和操 作技巧。高層領(lǐng)導(dǎo)在六西格瑪管理中的作用1、六西格瑪管理在企業(yè)發(fā)展中的作用GB/T19580： 高層領(lǐng)導(dǎo)的作用A）確

19、定和展開組織價值觀、 長短期方向和績效目標(biāo)；均衡顧客及其他相關(guān)方的利 益；與員工和關(guān)鍵供應(yīng)商雙向溝通。B）創(chuàng)立授權(quán)、主動參與、創(chuàng)新、快速反應(yīng)、學(xué)習(xí)和遵守法規(guī)的環(huán)境，恪守道德規(guī) 范并影響組織的相關(guān)方。高層領(lǐng)導(dǎo)最基本的職能定位和作用： 確定使命、愿景、價值觀 高層領(lǐng)導(dǎo)的重要職能：領(lǐng)航和引導(dǎo)高層領(lǐng)導(dǎo)在六西格瑪推進過程中的承諾和關(guān)鍵角色 領(lǐng)導(dǎo)層的支持和參與是六西格瑪成功的第一關(guān)鍵要素，成功推行六西格瑪管理并 獲得豐碩成果的企業(yè)都擁有來自高層的高度重視和卓越領(lǐng)導(dǎo)。六西格瑪管理是自上而 下推行的， 始終取決于企業(yè)的最上層， 必須獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的認同。 最高管理層的作用：（1）制定 25 年的六西格瑪戰(zhàn)略目標(biāo)

20、（2）授權(quán)一個推進小組（3）制定推進計劃（4）領(lǐng)導(dǎo)層親身參與六西格瑪價值觀與企業(yè)文化六西格瑪價值觀（1）以顧客為中心：強調(diào)“傾聽顧客的聲音”（ VOC）（2）基于數(shù)據(jù)和事實的管理：強調(diào)用數(shù)據(jù)和事實說話（3）聚焦于過程改進：過程是采取改進行動的主要對象（4）有預(yù)見的積極管理（5）無邊界合作：消除職能之間、層級之間乃至合作伙伴之間的溝通壁壘（6）追求完美，容忍失?。涸谕七M六西格瑪管理過程中，可能會遇到挫折和失敗， 企業(yè)應(yīng)建立鼓勵創(chuàng)新和變革、容忍失敗的文化環(huán)境。六西格瑪價值觀的融入與企業(yè)文化變革 高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)將六西格瑪價值觀融入企業(yè)原有的價值觀，變革企業(yè)文化，使員工 的信念、態(tài)度和期望與六西格瑪管理

21、同步。六西格瑪價值觀可以強化企業(yè)好的文化，變革不利于企業(yè)的風(fēng)氣。六西格瑪管理與企業(yè)戰(zhàn)略1. 企業(yè)戰(zhàn)略的制定和部署戰(zhàn)略：指組織為適應(yīng)未來環(huán)境的變化， 追求長期生存和發(fā)展而進行的整體謀劃和決策。 戰(zhàn)略是達成愿景、實現(xiàn)使命的手段。（1）戰(zhàn)略制定采用 SWOT分析，SWOT是優(yōu)勢（ strengths ）、劣勢（weaknesses）、機會（opportunities ）、 威脅（ threats ）的縮寫，其中優(yōu)勢劣勢主要著眼于組織自身的實力及其與競爭對手的比 較，而機會與威脅分析將注重外部環(huán)境的變化及其對企業(yè)可能產(chǎn)生的影響。（2）戰(zhàn)略部署制定和展開戰(zhàn)略規(guī)劃、 配置資源、 制定關(guān)鍵績效測量方法和目標(biāo)

22、， 監(jiān)視戰(zhàn)略規(guī)劃進展。 平衡計分卡（ balancedscorecard ，BSC）是戰(zhàn)略部署的典型方法。1992 年，哈佛商學(xué)院的羅伯特卡普蘭和復(fù)興方案公司總裁戴維諾頓提出平衡 計分卡的概念，認為任何單一的績效指標(biāo)都難以反映組織的績效全貌，必須用一個平 衡的指標(biāo)體系來要求組織才能使之健康地發(fā)展。平衡財務(wù)與非財務(wù)目標(biāo)；平衡股東、顧客、員工等利益相關(guān)方的價值；平衡短期 和長期目標(biāo)；平衡領(lǐng)先性和滯后性指標(biāo)。（3）關(guān)鍵績效測量系統(tǒng)（組織績效評審） 建立完善的關(guān)鍵績效測量系統(tǒng)有利于監(jiān)測戰(zhàn)略的部署。 關(guān)鍵績效測量系統(tǒng)應(yīng)包括以下 5W1H要素：為什么測量（ why）：是關(guān)鍵指標(biāo)，反映組織的核心競爭力 測量

23、什么（ what）：除了測量指標(biāo)名稱、指標(biāo)值之外，還包括指標(biāo)定義和計算 公式。如何測量（ how）：測量方法、數(shù)據(jù)來源、獲取方法及測量規(guī)程 何時測量（ when）：測量時間或頻次在何處測量（ where）：測量點所在的地點、部門或過程。 誰測量分析和改進（ who）（即 5W1H）2. 六西格瑪： 作為一種企業(yè)戰(zhàn)略六西格瑪： 作為戰(zhàn)略績效改進的方法 將六西格瑪作為戰(zhàn)略績效改進方法，將六西格瑪項目與組織目標(biāo)密切聯(lián)系。關(guān)鍵績效評審是在戰(zhàn)略實施過程中，高層領(lǐng)導(dǎo)掌控公司戰(zhàn)略實施和運作狀況、尋找改 進決策點的重要手段：（1）評審組織績效的當(dāng)前水平；（2）評審組織績效的趨勢；（3）競爭績效和標(biāo)桿績效對比；

24、（4）評審績效結(jié)果是否達到了關(guān)鍵的績效要求。六西格瑪戰(zhàn)略風(fēng)險分析 風(fēng)險的定義：對目前所采取的行動，在未來達不到預(yù)期結(jié)果（失?。┑目赡苄?。 其大小可用失敗的概率和失敗的后果兩個變量來標(biāo)示。六西格瑪管理戰(zhàn)略的風(fēng)險可包括：（1）六西格瑪戰(zhàn)略與企業(yè)其他戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性。（2）六西格瑪管理對企業(yè)文化帶來的挑戰(zhàn)。（3）六西格瑪在管理和技術(shù)方面的阻力。在管理方面的阻力：缺乏科學(xué)合理的項目實施規(guī)劃、機械模仿、沒有建立六西格 瑪組織結(jié)構(gòu)、沒有建立六西格瑪管理程序。在技術(shù)方面的阻力主要是缺乏對六西格瑪 管理的專業(yè)培訓(xùn)和咨詢。（4）六西格瑪管理與企業(yè)實際情況的適應(yīng)性。六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu) 由高層領(lǐng)導(dǎo)、倡導(dǎo)者、資深黑帶

25、（ MBB）、黑帶（ BB）、綠帶（ GB）等構(gòu)成。高層領(lǐng)導(dǎo) 推行六西格瑪獲得成功的關(guān)鍵因素，成功推行六西格瑪管理并獲得豐碩成果的企 業(yè)都擁有來自高層的高度認同、支持參與和卓越領(lǐng)導(dǎo)。倡導(dǎo)者 六西格瑪管理的關(guān)鍵角色，以戰(zhàn)略的視角對六西格瑪管理進行全面的戰(zhàn)略部署、 項目策劃及目標(biāo)確定、資源分配與過程監(jiān)控，最終對六西格瑪活動整體負責(zé)。核心任務(wù)： 充分認識變革，為六西格瑪確定前進方向 確認和支持六西格瑪管理全面推行，制定戰(zhàn)略性的項目規(guī)劃 決定“該做什么”，確定任務(wù)的實施優(yōu)先順序 合理分配資源、提供必要的支持消除障礙 檢查進度、確保按時、按質(zhì)完成既定目標(biāo) 了解六西格瑪管理工具和技術(shù)的應(yīng)用 管理及領(lǐng)導(dǎo)資深

26、黑帶和黑帶資深黑帶 : 企業(yè)變革代言人。主要職責(zé)為： 擔(dān)任公司高層領(lǐng)導(dǎo)和倡導(dǎo)者的六西格瑪管理高級參謀， 具體協(xié)調(diào)、 推進六西格瑪管 理在全公司或特定領(lǐng)域、部門的開展，持續(xù)改進公司的運作績效擔(dān)任培訓(xùn)師 幫助倡導(dǎo)者、管理者選人選項 為黑帶提供指導(dǎo)和咨詢 作為指導(dǎo)者，保證黑帶及其團隊順利完成項目 具體指導(dǎo)和協(xié)助黑帶及其團隊在六西格瑪改進過程中完成每個步驟的關(guān)鍵任務(wù) 為團隊在收集數(shù)據(jù)、 統(tǒng)計分析、 設(shè)計試驗及與關(guān)鍵管理人員溝通等方面提供意見和 幫助。黑帶 ：六西格瑪管理中最重要的角色。主要職責(zé)為： 領(lǐng)導(dǎo)、策劃、培訓(xùn)、輔導(dǎo)、傳遞、發(fā)現(xiàn)、確認、影響、溝通 黑帶需要具備的技能：管理和領(lǐng)導(dǎo)能力 決策制定 溝通

27、團隊建設(shè)和談判 策劃、調(diào)度和行動 關(guān)注全局 人際交往能力綠帶 ： 黑帶項目團隊的成員或較小項目的團隊負責(zé)人，六西格瑪管理中最基本的力量。 提供相關(guān)過程的專業(yè)知識 建立綠帶項目團隊，并與非團隊的同事進行溝通 促進團隊觀念轉(zhuǎn)變 把時間集中在項目上 執(zhí)行改進計劃以降低成本 與黑帶討論項目的執(zhí)行情況及今后的項目 保持高昂的士氣項目負責(zé)人 達成對六西格瑪?shù)墓沧R 協(xié)助選擇黑帶、綠帶 為黑帶、綠帶提供資源支持 關(guān)注黑帶、綠帶的項目實施過程 協(xié)調(diào)所管轄范圍內(nèi)的黑帶、綠帶項目，保持與業(yè)務(wù)方向的一致性 確保過程改進能夠落實，保持改進成果。六西格瑪管理的推進步驟 一般用 45年完成 導(dǎo)入期、加速期、成長期和成熟期

28、四個階段 三類阻力： 技術(shù)阻力 （對方法的恐懼、技術(shù)力量的不足等）、 管理阻力 （部門間的溝 通壁壘、激勵機制和資源缺乏等）和 文化阻力 （觀念上不認同、靠經(jīng)驗和感覺做決策，變 革動力缺失等）。當(dāng)推進的動力難以抵御阻力時，六西格瑪管理推進就會失敗。六西格瑪管理的推進步驟導(dǎo)入期（1）起步（2）培訓(xùn)與改進實踐（3）堅持不懈與獲得成功加速期 制定六西格瑪財務(wù)預(yù)算、核算和審核辦法 建立項目成果發(fā)布、共享、認可和獎勵制度 加大培訓(xùn)力度 建立六西格瑪管理程序成長期 完善六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu) 拓展六西格瑪實施領(lǐng)域 完善六西格瑪培訓(xùn)體系成熟期將六西格瑪融入企業(yè)，成為企業(yè)文化。 使六西格瑪價值觀與公司的使命、

29、 愿景和核心價值觀高度融合， 強化觀念和行為方 式的改變將六西格瑪與組織其他管理戰(zhàn)略、體系和改進方法整合 使六西格瑪成為日常工作的一部分六西格瑪改進的模式 DMAICDMAIC過程活動D：確認顧客的關(guān)鍵需求并識別需要改進的產(chǎn)品或流程，確定項目團隊，制定項目計 劃，決定要進行測量、分析、改進和控制的關(guān)鍵質(zhì)量特性( CTQ)，將改進項目界定 在合理的范圍內(nèi)。M：對現(xiàn)有過程測量和評估，制定目標(biāo)及績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，識別影響過程輸出Y 的輸入Xs，并驗證測量系統(tǒng)的有效性，確定過程基線A：通過數(shù)據(jù)分析確定輸出 Y 的關(guān)鍵 Xs。I ：尋找最優(yōu)改進方案并實施。階段活動要點D明確問題，確定 Y(CTQ/CTP)M

30、確定基準(zhǔn)，測量 Y，XsA確定要因，確定 Y=f (x)I消除要因，優(yōu)化 Y=f (x)C保持成果，更新 Y=f (x)C：對具(見書2.1 過程六西于過六西程和整體2.1.1. 過1.過過程：改進成果進行固化。DMAIC過程活動要點及工 P36-37) 第二章 六西格瑪與過程管理 管理基礎(chǔ)過程管理是現(xiàn)代管理的基礎(chǔ) 格瑪?shù)暮诵膬r值觀之一就是聚焦 程改進，減少和消除過程變異。 格瑪管理應(yīng)當(dāng)基于組織的業(yè)務(wù)過 業(yè)務(wù)系統(tǒng)，聚焦于過程和系統(tǒng)的 改進。程的定義 程的定義 將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或 相互作用的一組活動。 (ISO9000:2005) 過程的任務(wù)在于將輸入轉(zhuǎn)化為輸出，輸出就是過程的產(chǎn)品(或

31、服務(wù))，輸入、輸 出及過程特性應(yīng)當(dāng)可測，輸入和預(yù)期的輸出可以有形，也可以無形，輸出可能是預(yù) 期的，也可能是非預(yù)期的。 對形成的產(chǎn)品是否合格不易或不能經(jīng)濟地進行驗證的過程稱為“特殊過程”。 ISO9001:2008 標(biāo)準(zhǔn) 7.5.2 生產(chǎn)和服務(wù)過程的確認即是針對特殊過程提出的要求。 如焊接、鑄造、混凝土澆注等均為特殊過程。增值是對過程的期望，即每一個過程均應(yīng)該是增值的過程，否則應(yīng)該改進或刪除。為了使過程增值，組織應(yīng)當(dāng)對過程進行策劃，即識別過程的要求，進行過程設(shè)計并 形成程序，建立過程績效測量和控制方法 將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的動因是活動，而且是一組相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。 過程具有延展性，一個過程可

32、分解為子過程，幾個子過程可集成為一個大過程。 根據(jù)所含活動的多少、大小，過程可以是一個大過程，也可以是一個小過程。關(guān)鍵輸入變量 KPIV關(guān)鍵輸出變量 KPOV2.過程鏈和過程網(wǎng)絡(luò) 過程鏈?zhǔn)侵附M織內(nèi)或組織間一個個首尾串接的過程構(gòu)成的鏈條，過程網(wǎng)絡(luò)則是由 多個過程鏈串接、并接構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)。前過程的輸出就是后續(xù)過程的輸入 前過程應(yīng)當(dāng)主動識別和確定后續(xù)過程的要求 后續(xù)過程應(yīng)當(dāng)向前過程提出要求， 并向前反饋過程輸入質(zhì)量等相關(guān)信息， 前過程據(jù) 此進行設(shè)計、控制和改進如果過程鏈反映的是組織之間的大過程鏈接， 則該過程就是鏈接供應(yīng)商、 組織和顧 客的供應(yīng)鏈過程之間的鏈接既可串接，也可并接 一個過程會有多個輸入多

33、個輸出 構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成所謂“體系”或“系統(tǒng)” 在過程網(wǎng)絡(luò)中起主導(dǎo)作用的過程稱為關(guān)鍵過程過程負責(zé)人和相關(guān)方 相關(guān)方：與組織的業(yè)績與成就有利益關(guān)系的個人或團隊（見五大利益相關(guān)方）。價值鏈與過程類別 價值是通過將原材料和其他要素轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩驮谔囟〞r間、特定地點、以特定方式 需要的產(chǎn)品或服務(wù)來實現(xiàn)的。價值鏈具有增值作用的過程鏈（網(wǎng)絡(luò)）構(gòu)成價值鏈。 價值鏈就是在產(chǎn)品實現(xiàn)全過程中所 有增值步驟組成的全部有組織、有內(nèi)在聯(lián)系的一系列活動。價值鏈增強了業(yè)務(wù)活動內(nèi)部的關(guān)鍵聯(lián)系， 也增大了組織成功的可能性， 價值鏈的任 何一個鏈條中斷或弱化都會影響價值傳遞價值鏈確定了職能部門的貢獻率 價值鏈被細化到公司的操作單位層面過

34、程類別 組織的增值分為兩類：一類是直接為顧客增值；另一類是為組織自身增值。 增值最大、最顯著的過程稱為“核心過程”或主要價值創(chuàng)造過程。 支持過程或關(guān)鍵支持過程，如人力資源、財務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施以及信息技術(shù)管理過程。 識別的方法：（卓越績效）通過價值鏈分析等方法， 定量或定性地分析過程的增值能力和對組織成功的貢獻， 然后將那些創(chuàng)造最大價值的過程識別出來列為價值創(chuàng)造過程。 識別出的價值創(chuàng)造過程 既要能體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略的有力支撐，又要能滿足組織當(dāng)前獲利能力的需要。過程與職能、項目的關(guān)系1.過程與職能的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)：人員的職責(zé)、權(quán)限和相互關(guān)系的安排（ ISO9000:2005）。 組織中正式確定的使工作任務(wù)得以

35、分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：分工明確，有利于專業(yè)化和知識共享，并減少人員和資源的 重復(fù)配置，節(jié)約成本。缺點：各部門容易過分強調(diào)本部門的重要性和利益，追求職能目標(biāo)而忽視整體目 標(biāo)，部門之間相互隔離導(dǎo)致看不到整體利益，難以橫向協(xié)調(diào)和溝通。 傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)動態(tài)和復(fù)雜的環(huán)境。2.過程與項目的關(guān)系 項目：由一組有起止日期的、協(xié)調(diào)和受控的活動組成的獨特過程。該過程要達到 符合包括時間、成本和資源的約束條件在內(nèi)的規(guī)定要求的目標(biāo)。（ ISO9000:2005） 項目管理：把各種知識、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項目之中，以達到項目的要求。 在項目管理過程中，應(yīng)建立有關(guān)時間、成本和范圍等

36、的過程和產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)，即 項目管理關(guān)鍵績效測量指標(biāo)，以檢測、控制和評審項目管理過程與結(jié)果。顧客需求分析顧客的識別1. 顧客及其細分顧客：接受產(chǎn)品的組織或個人。（ ISO9000:2005）。 除了傳統(tǒng)意義上的顧客外，過程輸出的接受者還包括 社區(qū)、股東、員工等其他利 益相關(guān)方。（1）按產(chǎn)品接受者的情況： 外部顧客：組織外部接受產(chǎn)品或服務(wù)的組織或個人。 內(nèi)部顧客：組織內(nèi)部依次接受產(chǎn)品或服務(wù)的人員或部門。（2）按照接受產(chǎn)品的提供方式分： 中間顧客：經(jīng)銷商、分銷商或其他渠道伙伴 最終顧客：組織產(chǎn)品或服務(wù)的使用者（3）按產(chǎn)品接受的時間順序： 過去顧客：已經(jīng)接受過組織產(chǎn)品或服務(wù)的顧客 當(dāng)前顧客：正在接受組

37、織產(chǎn)品或服務(wù)的顧客 潛在顧客：尚未接受過組織產(chǎn)品或服務(wù)，但有購買欲望的顧客或競爭對手的顧客（4）按照顧客層次、業(yè)務(wù)量、市場區(qū)域、產(chǎn)品特性等分： 大中小型顧客、關(guān)鍵顧客和一般顧客等。（顧客）要求 ：明示的、通常隱含的或必須履行的需求和期望。2. 六西格瑪項目的顧客 首先要分析六西格瑪項目的顧客是誰？ 然后分析各種顧客的需求是什么？有哪些需求？哪些是關(guān)鍵顧客需求？如何將顧 客的需求轉(zhuǎn)化為項目目標(biāo)等。顧客滿意與顧客忠誠1. 顧客滿意顧客滿意 ：顧客對其要求已被滿足的程度的感受 ”注 1：顧客抱怨是一種滿意程度低的最常見的表達方式，但沒有抱怨并不一定表 明顧客很滿意。注 2：即使規(guī)定的顧客要求符合顧客

38、的愿望并得到滿足，也不一定確保顧客滿意。 顧客滿意的程度取決于顧客的價值觀和期望值（認知質(zhì)量）與所接受的產(chǎn)品或服務(wù)狀 況的比較。2. 卡諾（ Kano）質(zhì)量模型（狩野紀昭）顧客忠誠 顧客忠誠是指顧客在對某一產(chǎn)品或服務(wù)的滿意度不斷提高的基礎(chǔ)上，重復(fù)購買該 產(chǎn)品或服務(wù)，以及積極向他人推薦該產(chǎn)品或服務(wù)的表現(xiàn)。市場營銷調(diào)研研究表明：保留現(xiàn)有顧客的成本比贏得新顧客的成本要低得多（1：6）顧客數(shù)據(jù)的收集 顧客除了產(chǎn)品使用者和潛在使用者，必要時還應(yīng)包括分銷商、產(chǎn)品維修人員等在 產(chǎn)品壽命周期內(nèi)關(guān)系密切的外部及內(nèi)部的組織和人員。環(huán)境法規(guī)、安全標(biāo)準(zhǔn)等國家和 行業(yè)的法令、法規(guī)以及標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范也應(yīng)列入顧客要求的范疇。收

39、集 VOC的方法：1. 顧客調(diào)查2. 顧客抱怨和投訴的處理同類產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤和售后服務(wù)信息分析將有關(guān)的政策法規(guī)等納入顧客要求或作為產(chǎn)品開發(fā)的約束條件分析公司的戰(zhàn)略和策略在產(chǎn)品開發(fā)中的貫徹方式，提煉出必要的顧客要求產(chǎn)品發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢分析常用的顧客調(diào)查方法：書面郵寄調(diào)查（ E-mail ） 比電話調(diào)查和專人訪問需要的時間長，強迫性最小，返回率低，成本低，有助于 統(tǒng)計分析。電話調(diào)查 返回率高，比書面調(diào)查有更大的靈活性。專人訪問 最強有力的信息收集技術(shù)之一，收集定性信息的高效方法，成本高。焦點小組 定性的小組討論，成本低。顧客數(shù)據(jù)的分析對顧客要求的表述要求： 用語簡潔，無歧義 一項顧客需求只表達一個特定

40、的意思 不把對應(yīng)的工程技術(shù)解決方案納入顧客需求 便于工程技術(shù)人員理解同一級別的顧客需求彼此獨立，內(nèi)容無覆蓋與交叉 可使用親和圖法整理分析顧客數(shù)據(jù)。使用親和圖法整理分析顧客數(shù)據(jù)的步驟：（1）把每項顧客需求分別填在一張小紙條上，去掉重復(fù)的內(nèi)容，再把所有紙條排列起 來；（2）把內(nèi)容相近的紙條聚為一堆，起一個可以概括其內(nèi)容的名字，作為高一級的顧客 需求，另外寫在紙上；（3）將新寫的紙條按內(nèi)容相近程度聚堆、命名，作為更高一級的顧客要求，另外寫在 紙上；（4）如有必要，繼續(xù)上一過程，直到顧客需求被系統(tǒng)而分層次地組織起來。關(guān)鍵顧客要求的轉(zhuǎn)化應(yīng)用 QFD將顧客對產(chǎn)品的需求進行多層次的演繹分析，利用量化評估方法

41、，識別 關(guān)鍵顧客需求（ criticalcustomerrequirements， CCR）并逐層轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的設(shè)計要求、零部件特性、工藝要求，以指導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計和保證產(chǎn)品質(zhì)量。經(jīng)營結(jié)果過程績效度量指標(biāo)1. 離散型數(shù)據(jù)度量指標(biāo)單位 （unit） ：過程加工過的對象，或傳遞給顧客的一個產(chǎn)品或一次服務(wù)缺陷 （defect） ：產(chǎn)品（或服務(wù)）沒有滿足顧客的要求或規(guī)格標(biāo)準(zhǔn) 缺陷機會：單位產(chǎn)品上可能出現(xiàn)缺陷的位置或機會。（1）單位缺陷數(shù)（ DPU）：單位產(chǎn)品上平均的缺陷個數(shù)（ 2）機會缺陷率（ DPO）：每次機會中出現(xiàn)缺陷的比率。表示樣本中缺陷數(shù)占全部機 會數(shù)的比例。（3）百萬機會缺陷數(shù)（ DPM）ODPMO

42、=DPO106（4）最終合格率（ processfinalyield ，PFY） 通過檢測的最終合格單位數(shù)占過程全部投產(chǎn)單位數(shù)的比例。（5）一次合格率（ firsttimeyield， FTY）沒有返工返修通過的過程輸出單位數(shù)計算出的合格率（6）流通合格率（ rolledthroughputyield ，RTY） 彼此獨立的串行生產(chǎn)過程，流通合格率為各子過程一次合格率的乘積。 1.連續(xù)型數(shù)據(jù)度量指標(biāo)（見 5.5 過程能力分析）水平對比 （ benchmarking ）什么是水平對比 又稱標(biāo)桿管理或典范借鑒，是指利用量化標(biāo)準(zhǔn)尋找行業(yè)內(nèi)或外部同類活動的最佳 實踐，即將過程、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量同公認的處

43、于領(lǐng)先地位的過程、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量進 行比較，從而認清目標(biāo)，并據(jù)此指引自己的改進以達到最佳績效水平的系統(tǒng)化過程。 2.為什么要進行水平對比發(fā)現(xiàn)自身存在的改進機會，為六西格瑪確定方向； 通過“比”、“學(xué)”，實現(xiàn)“趕”、“超”。3. 水平對比的作用和好處 通過與先進企業(yè)的對比，明確改進機會 利用外部資源確立有效的行動目標(biāo) 引入最好的行為方式 建立正確的績效測量方法 激勵和激發(fā)團隊 減少變革的障礙 使組織變得更具有競爭力 使組織可以更好地滿足最終顧客的需求水平對比的主要應(yīng)用范圍（1）公司戰(zhàn)略（2）顧客需求水平對比的一般模型和步驟 （見書 P55圖 2-9 、2-10 ）水平對比在六西格瑪管理中的應(yīng)用（

44、1）用于六西格瑪?shù)膶?dǎo)入（2）用于六西格瑪項目選擇（3）用于確定和達成六西格瑪項目的目標(biāo)財務(wù)收益經(jīng)濟性六西格瑪?shù)暮诵奶卣?六西格瑪管理的核心特征是高顧客滿意度和低資源成本。2. 六西格瑪管理與財務(wù)收益（1）增加收益 開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)，縮短進入市場的時間 開拓市場，增加市場份額 縮短周期時間，加快資金周轉(zhuǎn) 提高準(zhǔn)時交付率（2）降低成本 降低符合性成本 降低非符合性成本 降低成本 效益=產(chǎn)量單位成本降低額 降低不合格率 效益 =產(chǎn)量（改進后 RTY-改進前 RTY）單位成本基本財務(wù)模型（1）終值（ FV）與現(xiàn)值（ PV）（ 2）凈現(xiàn)值（ NPV）（ Excel 中的 NPV函數(shù)） 指將投資項目在有效

45、期內(nèi)或壽命期內(nèi)的凈現(xiàn)金流量按一定的折現(xiàn)率全部這算到零 期的累計現(xiàn)值之和。（ 3）內(nèi)部收益率（ IRR）（ 4）投資收益率或回報率（ ROI）（可能有計算題）質(zhì)量成本和不良質(zhì)量成本（1）質(zhì)量成本概念的演進20世紀 50 年代由朱蘭、費根堡姆等提出。 為了確保和保證滿意的質(zhì)量而發(fā)生的費用以及沒有達到滿意的質(zhì)量所造成的損 失。傳統(tǒng)的質(zhì)量成本包括：（1）預(yù)防成本：為了預(yù)防故障所支付的費用。（2）鑒定成本：為評定質(zhì)量要求是否被滿足而進行試驗、檢驗和檢查所支付的費 用。（3）內(nèi)部故障（損失）成本：產(chǎn)品在交付前不能滿足質(zhì)量要求所造成的損失。（4）外部故障（損失）成本：產(chǎn)品在交付后不能滿足質(zhì)量要求所造成的損失

46、。（2）符合性成本、非符合性成本與不良質(zhì)量成本 符合性成本是指在現(xiàn)行過程中無故障情況下完成所有顧客需求所支付的費用。 符 合性成本包括預(yù)防成本和鑒定成本（預(yù)先檢驗預(yù)防部分）。 非符合性成本是指由于現(xiàn)行過程的故障造成的損失。 非符合性成本包括鑒定成本 （查明故障原因部分）和故障成本（內(nèi)部 +外部） 不良質(zhì)量成本 =預(yù)防成本和鑒定成本中不增值部分 +現(xiàn)代質(zhì)量成本中的故障成本 傳統(tǒng)的質(zhì)量成本在故障成本方面的收集范圍過窄， 忽視了三方面的“隱藏成本”： 一是工作和過程質(zhì)量（特別是非生產(chǎn)過程的工作和過程質(zhì)量）故障損失； 二是盡管生產(chǎn)著合格產(chǎn)品但過程低效率的損失，這種低效率來自過大的資源消耗 和非增值的過

47、程步驟等； 三是由于不良質(zhì)量而導(dǎo)致的銷售損失，包括因質(zhì)量問題以及產(chǎn)能不足而導(dǎo)致的顧 客流失等。從長遠和總體的角度看，質(zhì)量水平越高，其質(zhì)量成本越低。 （多項選擇判斷題可能性大） 第三章 六西格瑪項目管理項目管理概述1、項目管理的起源 一般把現(xiàn)代項目管理與亨利甘特（ HenryGantt ）發(fā)明的統(tǒng)計圖表緊密聯(lián)系在一起， 20 世紀 50 年代是被公認的現(xiàn)代項目管理學(xué)科起源的時間。項目管理包括啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾五大過程。 六西格瑪項目管理中項目啟 動包括項目選擇和項目立項表的制定； 規(guī)劃過程即項目計劃制定； 執(zhí)行和監(jiān)控過程包括項 目團隊建設(shè)、改進、 DMAIC或 DFSS的具體實施和監(jiān)控

48、；收尾包括項目總結(jié)、評審與分享。（1）20 世紀初甘特圖（2）20 世紀四五十年代一些適合項目管理思想的方法和技術(shù)的出現(xiàn)為現(xiàn)代項目 管理的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。（3）20 世紀 50年代后期到 60年代關(guān)鍵路線法（ CPM）和計劃評審技術(shù)（ PERT） 的出現(xiàn)和廣泛應(yīng)用。（4）20 世紀七八十年代項目管理已經(jīng)被公認為是一種有生命力并能實現(xiàn)復(fù)雜的 企業(yè)目標(biāo)的良好方法。（5）20世紀 90年代后現(xiàn)代項目管理逐步發(fā)展成為獨立的學(xué)科體系， 成為現(xiàn)代管 理學(xué)的重要分支。2、項目的定義及基本特征（1）項目的定義一組有起止日期的、 協(xié)調(diào)和受控的活動組成的獨特古城， 該過程要達到符合包括時間、 成本和資源約束條件在

49、內(nèi)的規(guī)定要求的目標(biāo)。（ ISO9000:2005） 。 項目是受時間和成本約束的、用以實現(xiàn)一系列既定的可交付物（達到項目目標(biāo)的范 圍）、同時滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和需求的一次性活動。項目是一項有待完成的任務(wù)，有著特定的環(huán)境和要求； 項目是在一定的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，利用有限的資源（人力、物力、財力等）在規(guī)定的時 間內(nèi)完成的任務(wù)； 任務(wù)必須滿足一定的性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)指標(biāo)等要求。（2）項目的特征 項目的短暫性：項目都有明確的時間框架。 項目的目標(biāo)性：項目要有明確的可度量的目標(biāo)。項目的可預(yù)測性：項目的所有任務(wù)都可以由項目管理者根據(jù)時間、資源等參數(shù)進行 管理，同時還可以根據(jù)項目執(zhí)行情況預(yù)測項目是成功還是失敗。項目

50、的可限制性：項目要受到時間、成本、資源的限制。 項目的動態(tài)性：項目是動態(tài)發(fā)展的，可能發(fā)生不能預(yù)期的變化。 項目成功要具備以下條件：在規(guī)定的時間內(nèi)完成所有任務(wù)； 項目成本不多于原資源預(yù)算； 項目的質(zhì)量符合說明書中的目標(biāo)質(zhì)量。六西格瑪項目選擇1、六西格瑪項目的定義 六西格瑪項目是指由職責(zé)明確的團隊通過運用六西格瑪方法，在規(guī)定時間內(nèi)，尋 找最佳方案并實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的特定過程。2、選項原則（1）有意義 （meaningful ） 支持顧客滿意的改善 支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn) 目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性 要強調(diào)過程的改進 要為企業(yè)帶來較大的經(jīng)濟效益（2）可管理 （manageable） 欲解決的問題應(yīng)清晰可測 ，范圍應(yīng)

51、清晰可控 ，項目應(yīng) 得到管理層的支持和批準(zhǔn) 。3.1. 2 項目選擇流程 步驟一：確定項目的大方向項目 Y 步驟二：將 Y 分解為若干 y，并確定本項目針對哪個方面進行改進 步驟三：針對選定的需要改進的 y，明確顧客關(guān)注的關(guān)鍵質(zhì)量特性 （criticaltoquality， CTQ）；步驟四：根據(jù) CTQ確定項目課題具體項目的名稱。 1、確定 Y（1）根據(jù)卓越績效評價中發(fā)現(xiàn)的改進機會確定項目方向；2）根據(jù)公司或部門的平衡計分卡中的指標(biāo)弱項確定項目的改進方向；3）通過競爭對手和水平對比，找到存在的突出差距；4）根據(jù)內(nèi)外部 VOC分析，確定主要的改進方向。8 個要點 ：戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵點 顧客關(guān)注或

52、投訴的熱點 部門間的矛盾點 財務(wù)效益的增長點目標(biāo)展開的問題點統(tǒng)計數(shù)據(jù)的異常點 長期困擾企業(yè)的難點 與競爭對手比較的薄弱點2、分解 Y項目 Y 一般是公司級的指標(biāo)，如顧客滿意度低、生產(chǎn)效率低等。在確定了項目的大方向 Y 后，需要分析影響 Y 的主要方面，逐層分解，確定要改 進的 y。跨部門的定義為黑帶項目，部門內(nèi)的定義為綠帶項目，簡單的問題可用QCC或現(xiàn)場改進解決。3、明確對應(yīng)于 y 的關(guān)鍵特性需要針對 y 聽取 VOC，確定顧客最關(guān)心的 CTQ。4、優(yōu)選和確定項目課題（1）優(yōu)選項目用帕累托優(yōu)先指數(shù)（ Paretopriorityindex ， PPI）進行優(yōu)先級排序確定優(yōu)先改進 的機會。（2）

53、確定項目一種方式是直接將顧客的 CTQ確定為改善項目；二是通過矩陣圖找出影響顧客 CTQ 的相關(guān)流程，確定一個或幾個流程的改善作為改進項目。（3）進行完整的問題描述。言簡意賅地定義問題并使之量化。（4）確定項目課題名稱（5）描述項目目標(biāo)： SMART原則Specific ：具體的Measurable ：可測Attainable ：可行Relevant ：相關(guān)TimeBound：有時間限制六西格瑪項目選擇需注意的問題（1）項目欲解決的問題與企業(yè)發(fā)展重點或 CTQ沒有聯(lián)系，體現(xiàn)不出項目價值，無法得到 管理層的支持和承諾；（2）改進內(nèi)容不是針對顧客 CTQ；（3）沒有針對 Y 進行分析、分解，直接將

54、 Y 作為改進項目；（4）欲解決的問題原因已經(jīng)明確，改進措施也明確；（5）項目衡量指標(biāo)不明確或項目目標(biāo)沒有挑戰(zhàn)性；（6）項目難度太大，超出項目團隊的能力和授權(quán)；（7）項目改進空間太小。（可能以多選題形式出現(xiàn)）六西格瑪項目立項表和計劃項目立項表和計劃概述1、項目立項表概述（項目授權(quán)書） 項目名稱 項目背景及選題理由 問題/ 機會陳述 目標(biāo)陳述項目團隊組成及職責(zé)分工 項目所設(shè)計的過程和職能范圍、約束和假定 項目利益相關(guān)方及其影響總體里程碑進度表（階段性任務(wù)及時間安排） 倡導(dǎo)者的批準(zhǔn)和授權(quán)2、項目計劃概述 在制定項目計劃時，團隊成員可以參照以下步驟完成：（1）任務(wù)分解（ workbreakdowns

55、tructure ，WBS） 將階段性工作分解為可執(zhí)行、可跟蹤的工作單元（任務(wù)、活動或關(guān)鍵階段），還 可以制定工作任務(wù)分解表：WBS編號任務(wù)名稱工作內(nèi)容輸入輸出標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任人（2）估算任務(wù)時間并確定任務(wù)之間的關(guān)系E=（ O+4M+）P /6E 為時間估計結(jié)果； O為樂觀估計時間； M為正常估計時間； P 為悲觀估計時間（3）編制工作計劃團隊在界定項目時，就應(yīng)該注意項目計劃的編制和制定?？梢圆捎酶侍貓D （Ganttchart ）等工具制定項目計劃。（ MicrosoftProject 可繪制甘特圖）。項目規(guī)劃工具1、甘特圖 （Ganttchart ）甘特圖顯示隨時間的推移項目任務(wù)之間的關(guān)系。可增加里

56、程碑事件的標(biāo)志、項目 進展圖示、任務(wù)負責(zé)人等。甘特圖的主要缺點是不能在圖上清晰地和嚴密地顯示各項任務(wù)之間的相互關(guān)聯(lián)、 互為條件、互為因果的依存關(guān)系，以及在時間上的先行和后續(xù)的銜接關(guān)系；不能找出 關(guān)鍵的活動和路徑，不易對周期時間的縮短和資源的利用進行優(yōu)化等缺點。 2、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)1956 年，美國杜邦公司在制定協(xié)調(diào)企業(yè)不同業(yè)務(wù)部門的系統(tǒng)規(guī)劃時，運用網(wǎng)絡(luò)方 法制定出一套網(wǎng)絡(luò)計劃，借助于網(wǎng)絡(luò)表示各項工作及其所需要的時間，并表示出各項 工作之間的相互關(guān)系，從而找出編制與執(zhí)行計劃的關(guān)鍵路線，稱為“關(guān)鍵路徑法” （criticalpathmethod ，CPM）。1958 年，美國海軍武器局在制定北極星導(dǎo)

57、彈計劃（導(dǎo)彈核潛艇計劃）時，應(yīng)用網(wǎng) 絡(luò)方法和網(wǎng)絡(luò)形式，注重對各項任務(wù)安排的評價和審查，把這種方法稱為“計劃評審 技術(shù)”（ programevaluationandreviewtechnique ，PERT）。上述兩種方法統(tǒng)稱為 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù) ，在我國稱為網(wǎng)絡(luò)圖、箭條圖矢線圖，或稱為 統(tǒng)籌法。項目文檔（1）項目立項表及其更新（2）WBS、項目計劃（甘特圖、網(wǎng)絡(luò)圖等）及其更新（3）不良質(zhì)量成本測算報告（4）項目收益預(yù)測與資源需求預(yù)算（5）團隊規(guī)則（6）會議紀要、電子郵件及學(xué)習(xí)筆記等（7）項目狀態(tài)分析資料、報告和演講材料（8）項目效果測評和確認（9）行之有效的措施的標(biāo)準(zhǔn)化（10）項目總結(jié)報告六西格瑪

58、項目團隊建設(shè)團隊的組建和授權(quán)1.團隊組成要素 團隊成員必須確定的內(nèi)容包括使命、基礎(chǔ)、目標(biāo)、角色、職責(zé)、主要里程碑、授 權(quán)等。2.選擇團隊成員（1）團隊領(lǐng)導(dǎo) / 組長：由黑帶或綠帶擔(dān)任（2）核心成員：實施項目計劃的人（3）擴展成員：財務(wù)、供應(yīng)商代表、流程專家等（4）業(yè)務(wù)負責(zé)人：所在部門或流程的管理者（5）倡導(dǎo)者（6）項目指導(dǎo)人： MBB團隊發(fā)展階段階段 1：形成期 被選為成員感到自豪 忐忑不安 新的團隊經(jīng)歷 小心謹慎 不完全理解團隊任務(wù)階段 2：震蕩期 個人主義思考 外部忠誠的制約 態(tài)度動蕩不定 對抗 完全理解團隊任務(wù)階段 3：規(guī)范期 團隊融合 高度協(xié)作 愿意溝通 沖突較少 關(guān)注團隊目標(biāo)階段 4

59、：執(zhí)行期團隊已經(jīng)成熟 高度凝聚的單元 關(guān)注過程 感到滿意 實現(xiàn)目標(biāo)團隊動力與績效建立團隊的技巧 選擇成員要考慮： 具有團隊精神 團隊工作的經(jīng)驗 良好的溝通能力愿意接受挑戰(zhàn) 勇于揭露潛在的問題團隊建設(shè)的步驟：（1）仔細分析任務(wù)，確定所需的技能組合和工作風(fēng)格，以形成相互補充、相互促進 的組合；（2）向每一位團隊成員講述團隊愿景、目標(biāo)及對個人的任務(wù)要求（3）提供必要的技能培訓(xùn)（4）共同建立團隊規(guī)則（5）監(jiān)控進度，保證團隊凝聚，并不斷向目標(biāo)邁進（6）注意團隊工作中的成績，并給予祝賀2.指導(dǎo)團隊的技巧（1）團隊激勵T（truth ）：黑帶應(yīng)與團隊成員坦誠溝通，分享經(jīng)驗 A（accountable ）：團

60、隊成員應(yīng)該為自己的績效負責(zé) R（respect ）：本著正直與坦誠的原則，相互學(xué)習(xí)，交換心得 G（growth ）：團隊成員經(jīng)由學(xué)習(xí)而成長 E（empowered）：讓團隊成員取得授權(quán)T（trust ）：成員之間應(yīng)互相信任（2）團隊培訓(xùn)：一般由 BB或 MBB擔(dān)任培訓(xùn)團隊績效評估 在項目團隊的發(fā)展過程中，應(yīng)當(dāng)不斷對項目團隊的績效進行評估，及時發(fā)現(xiàn)團隊 發(fā)展中的問題，也是向管理層反饋信息的手段。團隊工具頭腦風(fēng)暴法 一般分為三個階段：第一階段關(guān)注小組創(chuàng)造出的點子的數(shù)量；第二階段需要審視 這些點子，刪除與實現(xiàn)目標(biāo)無關(guān)的點子；第三階段包括對篩選下來的點子做進一步的 審視，并按小組的意見，對它們進行優(yōu)先