氫氧化鈷項(xiàng)目人力資源管理制度

1、泓域/氫氧化鈷項(xiàng)目人力資源管理制度氫氧化鈷項(xiàng)目人力資源管理制度xxx（集團(tuán)）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112128844 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112128844 h 3 HYPERLINK l _Toc112128845 二、 行業(yè)發(fā)展面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc112128845 h 4 HYPERLINK l _Toc112128846 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112128846 h 7 HYPERLINK l _Toc112128847 四、 項(xiàng)目概況 PAGEREF _Toc11

2、2128847 h 8 HYPERLINK l _Toc112128848 五、 企業(yè)人員招募的方式 PAGEREF _Toc112128848 h 11 HYPERLINK l _Toc112128849 六、 實(shí)施內(nèi)部招募與外部招募的原則 PAGEREF _Toc112128849 h 17 HYPERLINK l _Toc112128850 七、 工作輪班制度的概念和種類 PAGEREF _Toc112128850 h 18 HYPERLINK l _Toc112128851 八、 兩班制 PAGEREF _Toc112128851 h 20 HYPERLINK l _Toc112128

3、852 九、 三班制 PAGEREF _Toc112128852 h 20 HYPERLINK l _Toc112128853 十、 多班制 PAGEREF _Toc112128853 h 21 HYPERLINK l _Toc112128854 十一、 企業(yè)勞動(dòng)分工 PAGEREF _Toc112128854 h 25 HYPERLINK l _Toc112128855 十二、 面試提問的技巧 PAGEREF _Toc112128855 h 28 HYPERLINK l _Toc112128856 十三、 面試環(huán)境的布置 PAGEREF _Toc112128856 h 32 HYPERLIN

4、K l _Toc112128857 十四、 確立績(jī)效評(píng)審與申訴系統(tǒng)的內(nèi)容和意義 PAGEREF _Toc112128857 h 33 HYPERLINK l _Toc112128858 十五、 績(jī)效考評(píng)主體的確定 PAGEREF _Toc112128858 h 35 HYPERLINK l _Toc112128859 十六、 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的類型 PAGEREF _Toc112128859 h 36 HYPERLINK l _Toc112128860 十七、 績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)要求 PAGEREF _Toc112128860 h 39 HYPERLINK l _Toc112128861 十八、

5、工作時(shí)間的概念 PAGEREF _Toc112128861 h 41 HYPERLINK l _Toc112128862 十九、 勞動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112128862 h 42 HYPERLINK l _Toc112128863 二十、 工傷的概念 PAGEREF _Toc112128863 h 43 HYPERLINK l _Toc112128864 二十一、 工傷認(rèn)定申請(qǐng) PAGEREF _Toc112128864 h 44 HYPERLINK l _Toc112128865 二十二、 職業(yè)安全衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容和分類 PAGEREF _Toc112128865 h 46

6、 HYPERLINK l _Toc112128866 二十三、 崗位安全教育的內(nèi)容和要求 PAGEREF _Toc112128866 h 48 HYPERLINK l _Toc112128867 二十四、 項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益 PAGEREF _Toc112128867 h 48 HYPERLINK l _Toc112128868 營(yíng)業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc112128868 h 49 HYPERLINK l _Toc112128869 綜合總成本費(fèi)用估算表 PAGEREF _Toc112128869 h 51 HYPERLINK l _Toc112128870 利潤(rùn)

7、及利潤(rùn)分配表 PAGEREF _Toc112128870 h 52 HYPERLINK l _Toc112128871 項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc112128871 h 54 HYPERLINK l _Toc112128872 借款還本付息計(jì)劃表 PAGEREF _Toc112128872 h 57 HYPERLINK l _Toc112128873 二十五、 進(jìn)度規(guī)劃方案 PAGEREF _Toc112128873 h 58 HYPERLINK l _Toc112128874 項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表 PAGEREF _Toc112128874 h 58產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（一）增強(qiáng)

8、經(jīng)濟(jì)動(dòng)力和活力充分發(fā)揮投資的關(guān)鍵作用、消費(fèi)的基礎(chǔ)作用和出口的促進(jìn)作用，優(yōu)化勞動(dòng)力、資本、土地、技術(shù)、管理等要素配置，增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的均衡性、協(xié)同性和可持續(xù)性。（二）培育壯大新興產(chǎn)業(yè)把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展新方向，落實(shí)中國(guó)制造2025，以集群化、信息化、智能化發(fā)展為路徑，加快發(fā)展以節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)為重點(diǎn)的先進(jìn)制造業(yè)，以信息服務(wù)業(yè)為重點(diǎn)的新興生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)，以文化休閑旅游業(yè)為重點(diǎn)的新興生活性服務(wù)業(yè)。（三）推動(dòng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)推動(dòng)區(qū)內(nèi)具有優(yōu)勢(shì)的裝備制造、材料工業(yè)、食品工業(yè)以及生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)、生活性服務(wù)業(yè)圍繞生產(chǎn)技術(shù)、商業(yè)模式、供求趨勢(shì)的變化，滿足新需求，采用新技術(shù)、新模式，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化升級(jí)。（四）提升創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)能力加快推進(jìn)創(chuàng)新

9、發(fā)展，以企業(yè)為創(chuàng)新主體，逐步完善政策、人才和市場(chǎng)環(huán)境，形成創(chuàng)新支撐經(jīng)濟(jì)發(fā)展的格局。行業(yè)發(fā)展面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)1、行業(yè)發(fā)展面臨的機(jī)遇（1）國(guó)家戰(zhàn)略推動(dòng)新能源汽車及鋰電池行業(yè)快速發(fā)展中國(guó)政府始終高度關(guān)注氣候變化對(duì)人類社會(huì)的影響，并積極推進(jìn)碳減排的工作；中國(guó)于2020年在聯(lián)合國(guó)大會(huì)上正式提出2030年前實(shí)現(xiàn)“碳達(dá)峰”、2060年前實(shí)現(xiàn)“碳中和”的戰(zhàn)略目標(biāo)。與此同時(shí)，韓國(guó)、英國(guó)、德國(guó)、法國(guó)等國(guó)家均提出將在2030-2040年左右全面禁售燃油車，加大對(duì)新能源汽車產(chǎn)業(yè)的補(bǔ)貼并不斷提高碳排放要求。各國(guó)政府大力支持新能源汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，未來新能源行業(yè)將維持高速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)；而硫酸鎳及三元前驅(qū)體作為新能源汽車上游的核

10、心原材料，具有廣闊的市場(chǎng)前景。（2）高鎳化趨勢(shì)推動(dòng)市場(chǎng)鎳需求增加，供需缺口擴(kuò)大隨著市場(chǎng)對(duì)于新能源汽車?yán)m(xù)航里程的需求不斷提高，對(duì)動(dòng)力電池的能量密度也提出了更高要求。為解決上述問題，同時(shí)緩解鈷價(jià)上升帶來的成本提升問題，三元鋰電池向高鎳化發(fā)展已成為必然趨勢(shì)。從需求端來看，高鎳化趨勢(shì)進(jìn)一步催生了市場(chǎng)對(duì)硫酸鎳等含鎳原料的需求；從供給端來看，印尼等主要鎳金屬出口國(guó)對(duì)原材料直接出口的管控趨嚴(yán)，導(dǎo)致鎳金屬的供需缺口持續(xù)擴(kuò)大。鋰電池回收業(yè)務(wù)應(yīng)運(yùn)而生，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)，有效降低了電池成本，緩解了供需矛盾。未來，鋰電池回收業(yè)務(wù)規(guī)模將持續(xù)增長(zhǎng)。（3）電池退役量增加帶動(dòng)鋰電池回收產(chǎn)業(yè)發(fā)展一般動(dòng)力電池的使用壽命在4-8年

11、，2014年裝機(jī)的動(dòng)力電池在2018年迎來首批退役潮，且后續(xù)大量動(dòng)力電池逐漸步入退役期，報(bào)廢量的高峰期即將到來。根據(jù)EVTank統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2020年中國(guó)市場(chǎng)鋰電池理論回收量達(dá)到47.8萬噸，其中車用動(dòng)力電池理論回收量達(dá)到25.7萬噸，預(yù)計(jì)到2025年中國(guó)鋰電池理論回收量將達(dá)到98.8萬噸，其中動(dòng)力電池回收量超過57萬噸，增長(zhǎng)幅度明顯。未來，大量報(bào)廢鋰電池亟待具有資質(zhì)的企業(yè)進(jìn)行回收利用，將推動(dòng)鋰電池回收行業(yè)快速發(fā)展。2、行業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)（1）新興技術(shù)快速發(fā)展，對(duì)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)格局造成影響鋰電池行業(yè)具有技術(shù)密集型的特點(diǎn)，技術(shù)的產(chǎn)生與迭代速度較快。現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)格局中，磷酸鐵鋰電池、三元鋰電池、錳酸鋰電池和鈷

12、酸鋰電池等為主流的技術(shù)路線，上述技術(shù)路線的最終應(yīng)用領(lǐng)域?yàn)樾履茉雌?、電?dòng)工具、3C電子以及電動(dòng)兩輪車等領(lǐng)域。其中，電動(dòng)工具、電動(dòng)兩輪車及消費(fèi)類電子產(chǎn)品領(lǐng)域主要采用錳酸鋰、鈷酸鋰和三元鋰電池等技術(shù)路線。鈷酸鋰電池能量密度高、充放電穩(wěn)定和加工性能良好，主要應(yīng)用于成本敏感性較低的中高端3C電子產(chǎn)品領(lǐng)域；錳酸鋰電池原材料資源豐富、成本較低、安全性能較好，主要應(yīng)用于低端3C電子產(chǎn)品、電動(dòng)工具和電動(dòng)兩輪車領(lǐng)域；三元鋰電池相對(duì)于鈷酸鋰電池具有低成本及高安全性能的優(yōu)勢(shì)，相對(duì)于錳酸鋰電池具有高能量密度及高循環(huán)性能的優(yōu)勢(shì)，三種技術(shù)路線市場(chǎng)化應(yīng)用場(chǎng)景不同、各有利弊，相互之間尚無明顯的替代效應(yīng)，但不排除未來新興技術(shù)快

13、速發(fā)展，對(duì)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)格局造成影響的可能。動(dòng)力電池領(lǐng)域主要采用三元鋰電池和磷酸鐵鋰電池技術(shù)路線，三元鋰電池具有高比容量、高能量密度和高倍率的優(yōu)點(diǎn)，主要應(yīng)用于電動(dòng)乘用車領(lǐng)域；磷酸鐵鋰電池具有成本低、安全性高、循環(huán)壽命長(zhǎng)等優(yōu)勢(shì)，主要應(yīng)用于電動(dòng)商用車和儲(chǔ)能領(lǐng)域。2019年下半年以來，寧德時(shí)代CTP技術(shù)以及比亞迪刀片電池技術(shù)的推出使磷酸鐵鋰電池在保持成本優(yōu)勢(shì)的同時(shí)提升了能量密度，促使特斯拉等新能源乘用車廠商加大了對(duì)磷酸鐵鋰電池的采購(gòu)力度，對(duì)三元鋰電池形成一定的沖擊。目前三元鋰電池和磷酸鐵鋰電池在動(dòng)力電池領(lǐng)域各有優(yōu)劣，預(yù)計(jì)兩種技術(shù)路線將互相競(jìng)爭(zhēng)、長(zhǎng)期并存。此外，氫燃料電池、鈉離子電池等新興技術(shù)路線未來可能在

14、動(dòng)力電池領(lǐng)域得到應(yīng)用及推廣，對(duì)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)格局造成影響。總體而言，鋰電池行業(yè)已形成多種技術(shù)路線并存的競(jìng)爭(zhēng)格局，但新興技術(shù)快速發(fā)展，若未來鋰電池的主流技術(shù)路線發(fā)生變化，其他類型的電池在安全、性能、環(huán)保、價(jià)格、市場(chǎng)接受度等方面更具有比較優(yōu)勢(shì)，將對(duì)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)格局造成重大影響。（2）鋰電池回收行業(yè)有待進(jìn)一步規(guī)范因鋰電池大規(guī)模應(yīng)用的時(shí)間較短，鋰電池回收行業(yè)仍處于起步階段。雖然國(guó)家工信部頒布了新能源汽車廢舊動(dòng)力蓄電池綜合利用行業(yè)規(guī)范條件等文件，但文件出臺(tái)時(shí)間尚短，整體效果尚未顯現(xiàn)；就目前而言，符合規(guī)范條件的白名單企業(yè)的實(shí)際回收量偏低，市場(chǎng)仍面臨規(guī)?？傮w較小、回收網(wǎng)絡(luò)不健全及回收機(jī)制不規(guī)范等問題，一定程度上制約了

15、行業(yè)發(fā)展。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場(chǎng)知名度，產(chǎn)品銷售形勢(shì)良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計(jì)未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長(zhǎng)。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項(xiàng)目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對(duì)公司發(fā)展的制約，為公司把握市場(chǎng)機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí)，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升

16、產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國(guó)產(chǎn)化的需求，才能在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，保持公司在領(lǐng)域的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位。項(xiàng)目概況（一）項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名稱：xxx（集團(tuán)）有限公司2、項(xiàng)目性質(zhì)：技術(shù)改造3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xxx（待定）4、項(xiàng)目聯(lián)系人：馬xx（二）主辦單位基本情況面對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實(shí)力，配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時(shí)，公司注重履行社會(huì)責(zé)任所帶來的發(fā)展機(jī)遇，積極踐行“責(zé)任、人本、和諧、感恩”的核心價(jià)值觀。多年來，公司一直堅(jiān)持堅(jiān)持以

17、誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)來贏得信任。公司以負(fù)責(zé)任的方式為消費(fèi)者提供符合法律規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過程中，綜合考慮其對(duì)消費(fèi)者的影響，確保產(chǎn)品安全。積極與消費(fèi)者溝通，向消費(fèi)者公開產(chǎn)品安全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，努力維護(hù)消費(fèi)者合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品升級(jí)，為行業(yè)提供先進(jìn)適用的解決方案，為社會(huì)提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。公司自成立以來，堅(jiān)持“品牌化、規(guī)?；?、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強(qiáng)調(diào)服務(wù)，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅(jiān)持不懈推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽(yù)第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完

18、美，對(duì)客戶以誠(chéng)相待，互動(dòng)雙贏。公司在“政府引導(dǎo)、市場(chǎng)主導(dǎo)、社會(huì)參與”的總體原則基礎(chǔ)上，堅(jiān)持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效。不斷促進(jìn)企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補(bǔ)齊生態(tài)環(huán)境保護(hù)不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹立并切實(shí)貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補(bǔ)短板，推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。（三）項(xiàng)目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項(xiàng)目選址位于xxx（待定），占地面積約69.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。（四）項(xiàng)目總

19、投資及資金構(gòu)成本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資34134.40萬元，其中：建設(shè)投資27411.97萬元，占項(xiàng)目總投資的80.31%；建設(shè)期利息369.34萬元，占項(xiàng)目總投資的1.08%；流動(dòng)資金6353.09萬元，占項(xiàng)目總投資的18.61%。（五）項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資34134.40萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx（集團(tuán)）有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）19059.25萬元。（六）申請(qǐng)銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額15075.15萬元。（七）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：68900.00

20、萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：60265.62萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：6269.22萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：11.38%。5、全部投資回收期（Pt）：6.98年（含建設(shè)期12個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：36657.14萬元（產(chǎn)值）。（八）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃從可行性研究報(bào)告的編制到工程竣工驗(yàn)收、投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)共需12個(gè)月的時(shí)間。企業(yè)人員招募的方式企業(yè)人員的招募有內(nèi)部招募和外部招募兩種具體的招募方式，即通過企業(yè)內(nèi)部和外部?jī)煞N途徑來補(bǔ)充崗位人員的空缺，不斷滿足企業(yè)對(duì)各類工作崗位人員的需求。（一）內(nèi)部招募的特點(diǎn)內(nèi)部招募是指通過內(nèi)部晉升、工作調(diào)換、工作輪換、人

21、員重聘等方法，從企業(yè)內(nèi)部人力資源儲(chǔ)備中選拔出合適的人員補(bǔ)充到空缺或新增崗位上的活動(dòng)。1、內(nèi)部招募的優(yōu)勢(shì)。（1）準(zhǔn)確性高。從招聘的有效性和可信性來看，由于對(duì)內(nèi)部員工有較充分的了解，如對(duì)該員工過去的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)資料較容易掌握，管理者對(duì)內(nèi)部員工的性格、工作動(dòng)機(jī)以及發(fā)展?jié)撃艿确矫嬉灿斜容^客觀、準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，使其對(duì)內(nèi)部員工的全面了解更加可靠，提高了人事決策的成功率。（2）適應(yīng)較快。從運(yùn)作模式來看，現(xiàn)有的員工更了解本組織的運(yùn)營(yíng)模式，與從外部招募的新員工相比，他們能更快地適應(yīng)新的工作。（3）激勵(lì)性強(qiáng)。從激勵(lì)方面來分析，內(nèi)部招募能夠給員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì)，強(qiáng)化員工為組織工作的動(dòng)機(jī)，也增強(qiáng)了員工對(duì)組織的責(zé)任感。尤其是各

22、級(jí)管理層人員的招募，這種晉升式的招募往往會(huì)帶動(dòng)一批人作一系列晉升，從而能鼓舞員工土氣。同時(shí)，也有利于在組織內(nèi)部樹立榜樣。通過這種相互之間的良性互動(dòng)影響，可以在組織中形成積極進(jìn)取、追求成功的氛圍。（4）費(fèi)用較低。內(nèi)部招募可以節(jié)約大量的費(fèi)用，如廣告費(fèi)用、招聘人員與應(yīng)聘人員的差旅費(fèi)等，同時(shí)還可以省去一些不必要的培訓(xùn)項(xiàng)目，減少組織因崗位空缺而造成的間接損失。此外，從組織文化角度來分析，員工在組織中工作了較長(zhǎng)一段時(shí)間后，已基本融入了本組織的文化，對(duì)本組織的價(jià)值觀有了一定的認(rèn)同，因而對(duì)組織的忠誠(chéng)度較高、離職率低，避免了招聘不當(dāng)造成的間接損失。許多企業(yè)都特別注重從內(nèi)部選拔人才，尤其是管理者和高層管理者。2、

23、內(nèi)部招募的不足。盡管內(nèi)部招募有如上所述的許多優(yōu)勢(shì)，但其本身也存在著明顯的不足，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）因處理不公、方法不當(dāng)或員工個(gè)人原因，可能會(huì)在組織中造成一些矛盾，產(chǎn)生不利的影響。內(nèi)部招募需要競(jìng)爭(zhēng)，而競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果必然有成功與失敗，并且失敗者占多數(shù)。競(jìng)爭(zhēng)失敗的員工可能會(huì)心灰意冷、士氣低下，不利于組織的內(nèi)部團(tuán)結(jié)。內(nèi)部招募還可能導(dǎo)致部門之間“挖人才”，現(xiàn)象，不利于部門之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作。此外，如果在內(nèi)部招募過程中，按資歷而非能力進(jìn)行選擇，將會(huì)誘發(fā)員工養(yǎng)成“不求有功，但求無過”的心理，也給有能力的員工的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)置了障礙，導(dǎo)致優(yōu)秀人才外流或被埋沒，削弱企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。（2）容易造成“近親繁殖”。同一

24、組織內(nèi)的員工有相同的文化背景，可能會(huì)產(chǎn)生“團(tuán)體思維”現(xiàn)象，抑制了個(gè)體創(chuàng)新，尤其是當(dāng)組織內(nèi)部重要崗位主要由基層員工逐級(jí)升任，就可能會(huì)因缺乏新人與新觀念的輸入，而逐海產(chǎn)生一種固守僵化的思維意識(shí)，這將不利于組織的長(zhǎng)期發(fā)展。許多觀察人士認(rèn)為，美國(guó)通用汽車公司20世紀(jì)90年代所面臨的嚴(yán)重問題就是與其長(zhǎng)期實(shí)行的內(nèi)部招募策略有關(guān)。幸運(yùn)的是，美國(guó)通用汽車公司已經(jīng)意識(shí)到這點(diǎn)，開始注意吸收“新鮮血液”。（3）有可能出現(xiàn)“裙帶關(guān)系”的不良現(xiàn)象?！叭箮шP(guān)系”一方面損害了招聘的公平公正原則；另一方面也滋生了組織中的“小團(tuán)體主義”，引發(fā)組織內(nèi)的政治斗爭(zhēng)，從而削弱了組織發(fā)展的動(dòng)力。（4）采用內(nèi)部招募的方法，在培訓(xùn)上有時(shí)并不

25、經(jīng)濟(jì)。因?yàn)橐淮位顒?dòng)產(chǎn)生了兩類需要培訓(xùn)的員工：一類是被提拔的員工，另一類是填補(bǔ)被提拔的員工留下空缺的員工。（5）采用內(nèi)部招募的方法，尤其是管理者的內(nèi)部提拔，有可能產(chǎn)生一種把人晉升到他所不能勝任的職位的傾向。此外，由于是從基層逐步晉升上來，組織的高層管理者多數(shù)年齡偏大，不利于冒險(xiǎn)和創(chuàng)新精神的發(fā)揚(yáng)。而冒險(xiǎn)和創(chuàng)新則是處于新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下組織發(fā)展至關(guān)重要的兩個(gè)因素。要彌補(bǔ)或消除內(nèi)部招募的不足，需要人力資源部門做大量的、更細(xì)致的工作。（二）外部招募的特點(diǎn)1、外部招募的優(yōu)勢(shì)。外部招募相對(duì)于內(nèi)部招募而言，成本比較大，而且也存在著較大的風(fēng)險(xiǎn)，但具有以下三點(diǎn)優(yōu)勢(shì)。（1）帶來新思想和新方法。從外部招募來的員工對(duì)現(xiàn)有的組

26、織文化有一種嶄新的、大膽的視角，而較少有感情的依戀。典型的內(nèi)部員工已經(jīng)徹底被組織文化同化了，受慣性思維影響，既看不出組織有待改進(jìn)之處，也沒有進(jìn)行變革、自我提高的意識(shí)和動(dòng)力，整個(gè)組織缺乏競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)和氛圍，可能呈現(xiàn)出一潭死水的局面。通過從外部招募優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理專家，就可以在無形中給組織原有員工施加壓力、激發(fā)斗志，從而產(chǎn)生“艙魚效應(yīng)”。特別是高層管理人員的引進(jìn)，這一點(diǎn)尤為突出，因?yàn)樗麄冇心芰χ匦滤茉旖M織文化。例如，惠普公司的董事會(huì)曾經(jīng)出人意料地聘用朗訊公司的一個(gè)部門經(jīng)理來任首席執(zhí)行官（CEO）以重塑惠普公司的文化。（2）有利于招聘一流人才。外部招募的人員來源廣，選擇余地很大，能招聘到許多優(yōu)秀人

27、才，尤其是一些稀缺的復(fù)合型人才。這樣可以節(jié)省內(nèi)部培訓(xùn)費(fèi)用。（3）樹立形象的作用。外部招募也是一種很有效的交流方式，組織可以借此在其員工、客戶和其他外界人士中樹立良好的形象。2、外部招募的不足。（1）甄選難度大、時(shí)間長(zhǎng)。組織希望能夠比較準(zhǔn)確地測(cè)量應(yīng)聘者的能力、性格、態(tài)度、興趣等素質(zhì)，從而預(yù)測(cè)他們?cè)谖磥淼墓ぷ鲘徫簧夏芊襁_(dá)到組織所期望的要求。而研究表明，這些測(cè)量結(jié)果只有中等程度的預(yù)測(cè)效果，僅僅依靠這些測(cè)量結(jié)果來進(jìn)行科學(xué)的錄用決策是比較困難的。為此，一些組織還采用如推薦信、個(gè)人資料、自我評(píng)定、同事評(píng)定、工作模擬、評(píng)價(jià)中心等方法。這些方法各有各的優(yōu)勢(shì)，但也都存在著不同程度的缺陷。這就使錄用決策耗費(fèi)的時(shí)間

28、較長(zhǎng)。（2）進(jìn)入角色慢。從外部招募來的員工需要花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間來進(jìn)行培訓(xùn)和定位，才能了解組織的工作流程和運(yùn)作方式，增加了培訓(xùn)成本。（3）招募成本大。外部招募需要在媒體發(fā)布信息或者通過中介機(jī)構(gòu)招募，一般需要支付一筆費(fèi)用，而且由于外界應(yīng)聘人員相對(duì)較多，后續(xù)的挑選過程也非常的煩瑣與復(fù)雜，不僅耗費(fèi)了很多的人力、財(cái)力，還占用了很多的時(shí)間，所以外部招募的成本較大。（4）決策風(fēng)險(xiǎn)大。外部招募只能通過幾次短時(shí)間的接觸，就必須判斷候選人是否符合本組織空缺崗位的要求，而不像內(nèi)部招募那樣經(jīng)過長(zhǎng)期的接觸和考察，所以，很有可能因?yàn)橐恍┩獠康囊蛩兀ㄈ鐟?yīng)聘者為了得到這份工作而夸大自己的實(shí)際能力等）而作出不準(zhǔn)確的判斷，進(jìn)而增加

29、了決策的風(fēng)險(xiǎn)。（5）影響內(nèi)部員工的積極性。如果組織中有勝任的人未被選用或提拔，即內(nèi)部員工得不到相應(yīng)的晉升和發(fā)展機(jī)會(huì)，內(nèi)部員工的積極性可能會(huì)受到影響，容易導(dǎo)致“招來女婿，氣走兒子”的現(xiàn)象發(fā)生。因此，外部招募一定要慎重。實(shí)施內(nèi)部招募與外部招募的原則1、高級(jí)管理人才選拔應(yīng)遵循內(nèi)部?jī)?yōu)先原則。高級(jí)管理人才為組織服務(wù)一方面是依靠自身的專業(yè)技能、素質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)，能夠?yàn)榻M織服務(wù)；另一方面是對(duì)組織文化和價(jià)值觀念的認(rèn)同，愿意為組織貢獻(xiàn)自己全部的能力和知識(shí)，而外部招募人員是無法在短期內(nèi)完成和實(shí)現(xiàn)的。2、外部環(huán)境劇烈變化時(shí)，組織必須采取內(nèi)外結(jié)合的人才選拔方式。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化時(shí)，行業(yè)的經(jīng)濟(jì)技術(shù)基礎(chǔ)、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和整體游

30、戲規(guī)則發(fā)生根本性的變化，知識(shí)老化周期縮短，原有的特長(zhǎng)、經(jīng)驗(yàn)成為學(xué)習(xí)新事物、新知識(shí)的一種障礙，組織受到直接影響。這種情況下，從組織外部、行業(yè)外部吸納人才和尋求新的資源，成為組織生存的必要條件之一。不僅因?yàn)榻M織內(nèi)部缺乏所需專業(yè)人才，時(shí)間也不允許坐等組織內(nèi)部人才的培養(yǎng)成熟，因此必須采取內(nèi)部招募與外部招募相結(jié)合、內(nèi)部培養(yǎng)與外部專業(yè)服務(wù)相結(jié)合的措施。3、處于快速成長(zhǎng)期的組織應(yīng)當(dāng)廣開外部渠道。處于成長(zhǎng)期的組織，由于發(fā)展速度較快，僅僅依靠?jī)?nèi)部招募與培養(yǎng)無法跟上組織的發(fā)展。同時(shí)組織受人員規(guī)模的限制，選擇余地相對(duì)較小，無法得到最佳的人選。這種情況下，組織應(yīng)當(dāng)采取更為靈活的措施，廣開渠道，吸引和接納需要的各類人才

31、。同時(shí)，處于快速成長(zhǎng)期的組織，由于提供給新員工的職位比較多，員工在短時(shí)間內(nèi)得到晉升的機(jī)會(huì)大，利用外部招募可以很容易吸引人才以及留住人才。工作輪班制度的概念和種類工作輪班制作為企業(yè)工作時(shí)間組織的基本形式，是指在工作日內(nèi)組建不同班次的生產(chǎn)組，在同一工作地輪番進(jìn)行生產(chǎn)的勞動(dòng)協(xié)作形式。企業(yè)的工作輪班制，除特殊的情況實(shí)行單班制，即每天組織一班生產(chǎn)之外，主要是指多班制，即每天組織兩班或兩班以上的員工輪流進(jìn)行生產(chǎn)，完成工作任務(wù)?？傊ぷ鬏啺嘀剖翘刂冈趯?shí)行多班制生產(chǎn)條件下，組織各班員工按規(guī)定的時(shí)間間隔和班次順序，輪流進(jìn)行生產(chǎn)或工作活動(dòng)的一種勞動(dòng)組織形式，它體現(xiàn)了員工在時(shí)間上的分工與協(xié)作關(guān)系。企業(yè)無論實(shí)行單班

32、制還是多班制，主要取決于自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的性質(zhì)和特點(diǎn)。例如，發(fā)電、化工、石油、冶金等類型的企業(yè)，其主要生產(chǎn)工藝過程都是連續(xù)性的，除特殊情況外不能隨意間斷，這類企業(yè)為了滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，必須實(shí)行多班制；而機(jī)械制造、紡織、輕工、建筑等類型的企業(yè)，其生產(chǎn)工藝過程是可以間斷進(jìn)行的，這類企業(yè)不必強(qiáng)制實(shí)行多班制，可以根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際需要以及生產(chǎn)技術(shù)組織條件，選擇單班制或多班制。一般來說，實(shí)行單班制的勞動(dòng)組織工作也比較簡(jiǎn)單，員衛(wèi)生活起居比較有規(guī)律，有利于員工的身體健康，但不能充分發(fā)揮廠房、機(jī)器設(shè)備等固定資產(chǎn)的潛能。而實(shí)行多班制，不但有利于挖掘固定資產(chǎn)的潛力，縮短生產(chǎn)周期，擴(kuò)大生產(chǎn)空間，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率

33、，增加產(chǎn)出，還能為社會(huì)提供更多的就業(yè)機(jī)會(huì)。但工作輪班組織需要投入更多人力、物力和財(cái)力，需要精心設(shè)計(jì)、嚴(yán)格管理，才能提高人力資源時(shí)間配置的效益。根據(jù)企業(yè)實(shí)際靈活安排工時(shí)制度也是工作時(shí)間組織的一項(xiàng)重要內(nèi)容。企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況試行較為靈活的工作時(shí)間制度，即采取軟化工時(shí)的模式。例如，實(shí)行彈性工作制，即每周制度工時(shí)不變，在每天工作時(shí)間中規(guī)定有核心時(shí)間，在核心時(shí)間內(nèi)必須上班，核心時(shí)間之外可以自由選擇上下班時(shí)間；實(shí)行非全時(shí)工作制，即以天或以周為單位，其工時(shí)長(zhǎng)度可以少于社會(huì)的正常工時(shí)，如一天只工作4-6小時(shí)，一周只做3-4天工作，這一制度最適合家庭主婦；實(shí)行分職制，即將一個(gè)職業(yè)崗位拆分，由兩個(gè)人分擔(dān)，兩個(gè)人

34、共同從事全時(shí)的工作，工資與福利待遇按各人所做的工時(shí)按比例分配；實(shí)行在家做工和野外工作分開的大班制等。設(shè)計(jì)靈活而適宜的工時(shí)制度，有助于緩和冗員過多的矛盾，滿足勞動(dòng)者的實(shí)際需要，有利于勞動(dòng)者的身心健康和提高勞動(dòng)積極性。兩班制兩班制是每日分早、中兩班組織生產(chǎn)，員工不上夜班。這有利于身體健康，也便于機(jī)器設(shè)備的維修保養(yǎng)和做好生產(chǎn)前的準(zhǔn)備工作。員工倒班也比較簡(jiǎn)單，每隔一周輪換一下即可。目前，很多企業(yè)根據(jù)具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)推行了兩班制，即全年從1月1日起到12月31日，每工作1天后休息1天，每個(gè)工作日不超過12小時(shí)（包括正餐和工間休息時(shí)間）D，如上班日與國(guó)家規(guī)定的節(jié)假日（元旦、春節(jié)、勞動(dòng)節(jié)和國(guó)慶節(jié)等）重疊，

35、按照國(guó)家規(guī)定支付相應(yīng)加班費(fèi)。推行兩班制的企業(yè)主要是值守性、窗口性的后勤、保障、供應(yīng)、服務(wù)等類的崗位，如倉(cāng)庫(kù)保管員、消防安全員、車站售票員、銀行營(yíng)業(yè)員、短途乘務(wù)員等。三班制三班制是每天分早、中、夜三班組織生產(chǎn)。根據(jù)公休日是否進(jìn)行生產(chǎn)，又可分為間斷性三班制和連續(xù)性三班制。實(shí)行三班制必須組織好員工的倒班，對(duì)連續(xù)性三班制的員工還要組織好輪休。（一）間斷性三班制間斷性三班制是指有固定公休日的形式，即公休日停止生產(chǎn)，全體員工休息，公休日后輪換班次。其倒班方式分為正倒班和反倒班。正倒班是甲、乙、丙三班員工都按早中夜的順序倒班，即原來的早班倒中班，原來的中班倒夜班，原來的夜班倒早班。反倒班是甲、乙、丙三班員工

36、，即原來的早班倒夜班，原來的夜班倒中班，原來的中班倒早班。間斷性三班制兩種倒班方式，上述兩種倒班方式在間斷性三班制中都可采用，但一般以采取正倒班為好，因?yàn)楣萑涨白詈笠话嗟膯T工就是公休日后第一班的員工，這樣可以避免出現(xiàn)因公休日全部停止生產(chǎn)而工作無法交接的現(xiàn)象。 （二）連續(xù)性三班制對(duì)于生產(chǎn)過程不能間斷的企業(yè)，一年內(nèi)除了設(shè)備檢修或停電等時(shí)間外，每天必須連續(xù)組織生產(chǎn)，公休日也不間斷。這時(shí)必須實(shí)行連續(xù)性三班制。員工不能一起休息，只能組織輪休。在原來的每周48小時(shí)工時(shí)制下，企業(yè)可以實(shí)行三班輪休制、三班半輪休制和四班輪休制。實(shí)行每周40小時(shí)工時(shí)制后，三班輪休制和三班半輪休制都超過了制度工時(shí)，不宜再采用。四

37、班輪休制即四班三運(yùn)轉(zhuǎn)，也稱四三制。四班三運(yùn)轉(zhuǎn)的輪休制，是以八天為一個(gè)循環(huán)期，組織四個(gè)輪班，實(shí)行早、中、夜三班輪流生產(chǎn)，保持設(shè)備連續(xù)生產(chǎn)不停，員工每工作八天輪休兩天的輪班工作制度。多班制多班制主要是指每天組織四個(gè)或四個(gè)以上工作班輪番進(jìn)行生產(chǎn)的輪班制度，主要包括四八交叉、四六工作制和五班輪休制。（一）四八交叉四八交叉也稱四班交叉作業(yè)，是指在一晝夜24小時(shí)內(nèi)組織四個(gè)班生產(chǎn)每班工作8小時(shí)，前后兩班之間的工作時(shí)間相互交叉。甲、乙、丙、丁四個(gè)班次的交叉時(shí)間一般為兩小時(shí)，在交叉時(shí)間里，接班員工進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備工作，了解和研究完成本班生產(chǎn)任務(wù)的一些關(guān)鍵性問題，并與上一班員工一起進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)。這樣可以加強(qiáng)各班之間的

38、協(xié)作，縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備和交接班時(shí)間，更充分利用工時(shí)和設(shè)備工具。（二）四六工作制四六工作制是指每一個(gè)工作日由原來組織三班生產(chǎn)，改為四班生產(chǎn)，每班由8小時(shí)工作制改為6小時(shí)工作制。四六工作制是20世紀(jì)80年代在我國(guó)煤炭企業(yè)井下采掘員工中開始實(shí)行的工作時(shí)間制度，一般適于在井下采煤、掘進(jìn)、開拓延伸的員工以及礦建工程中的掘進(jìn)員工中實(shí)行。如果范圍擴(kuò)大，需要增加人員過多，勢(shì)必影響效率，加大成本。但在企業(yè)冗員較多，人浮于事，一線崗位卻留不住人的客觀情況下，實(shí)行四六工作制不失為解決企業(yè)富余人員問題、增加一線崗位吸引力的一條有益途徑。（三）五班輪休制五班輪休制即五班四運(yùn)轉(zhuǎn)，它是員工每工作十天輪休兩天的輪班制度。五班四運(yùn)

39、轉(zhuǎn)的輪休制，是以十天為一個(gè)循環(huán)期，組織五個(gè)輪班，實(shí)行早、中、夜三班輪流生產(chǎn)，保持設(shè)備連續(xù)生產(chǎn)不停，并每天安排一個(gè)副班，按照白天的正常時(shí)間上班（不超過6小時(shí)）負(fù)責(zé)完成清洗設(shè)備、打掃衛(wèi)生、維護(hù)環(huán)境等輔助性、服務(wù)性工作任務(wù)。1、五班輪休制是我國(guó)企業(yè)推行40小時(shí)工時(shí)制度以后，在原四班三運(yùn)轉(zhuǎn)基礎(chǔ)上實(shí)行的一種新的輪班制度，它保證了企業(yè)員工某月平均工作時(shí)間不超過1664小時(shí)（283x8）的規(guī)定。具體倒班方式、該輪班制適用于連續(xù)生產(chǎn)的大中型企業(yè)。為了組織好多班制生產(chǎn)，除了要解決輪休、倒班方法外，還應(yīng)注意以下幾個(gè)問題。2、工作輪班的組織應(yīng)從生產(chǎn)的具體情況出發(fā)，以便充分利用工時(shí)和節(jié)約人力。在一個(gè)企業(yè)里，并非各類員

40、工都須實(shí)行統(tǒng)一的輪班制度。例如，在化工企業(yè)，有的化工產(chǎn)品的操作員工需要三班連續(xù)工作，但包裝員工也可組織兩班制甚至單班制生產(chǎn)。再如，車間的檢修員工，除在系統(tǒng)停車大修或主要設(shè)備發(fā)生故障時(shí)需要實(shí)行多班制，通常只需要實(shí)行單班制。3、要平衡各個(gè)輪班人員的配備。應(yīng)注意各班人員數(shù)量保持大致相等避免相差過多。在業(yè)務(wù)素質(zhì)、技術(shù)力量的配備上，也要注意平衡，防止把骨干力量都集中在一個(gè)班，使其余各班力量相對(duì)削弱，各班人員配備后應(yīng)盡量保持相對(duì)固定，避免調(diào)動(dòng)頻繁，以利于加強(qiáng)班組管理和員工之間的聯(lián)系。4、建立健全交接班制度。在交接班時(shí)，對(duì)于交接設(shè)備的完整、清潔潤(rùn)滑和安全，機(jī)器的使用和運(yùn)轉(zhuǎn)，工具的有無丟失，產(chǎn)品的質(zhì)量和數(shù)量，

41、在制品的完成程度，以及生產(chǎn)中存在的問題，都要按規(guī)定的手續(xù)交接清楚。這樣不僅能明確各班員工的責(zé)任，使各班員工更關(guān)心本班生產(chǎn)，還能夠加強(qiáng)各班之間的協(xié)作，使上一班員工關(guān)心下一班員工的工作，主動(dòng)為下一班創(chuàng)造有利的生產(chǎn)條件。5、適當(dāng)組織各班員工交叉上班。當(dāng)員工從事前后密切銜接的不同工序時(shí)，為了便于下一班員工在接班前做好準(zhǔn)備工作和上一班員工做好結(jié)束工作，可以把各班員工上下班的起止時(shí)間進(jìn)行適當(dāng)交叉；或者，下一班員工中的一部分員工提前上班，先做好生產(chǎn)準(zhǔn)備工作。這就可使前后兩班的工作更密切配合，減少不必要的工時(shí)損失。6、工作輪班制對(duì)人的生理心理會(huì)產(chǎn)生一定的影響，特別是夜班對(duì)人的影響最大?？茖W(xué)家和社會(huì)學(xué)者的研究表

42、明，倒班制可以使員工的生物鐘發(fā)生極大混亂。當(dāng)員工在短時(shí)間內(nèi)頻繁改變上班時(shí)間時(shí)，他們的睡眠周期就不能適應(yīng)。國(guó)外調(diào)查資料表明，有8%長(zhǎng)期上夜班的員工因睡不好覺而垮掉，而在每個(gè)星期輪班時(shí)，有60%的人在班上打盹。倒班特別是經(jīng)常上夜班給員工造成許多身心危害，還造成許多工業(yè)事故。例如，美國(guó)三里島核電站和蘇聯(lián)切爾諾貝利核電站出現(xiàn)的核泄漏事故大都發(fā)生在后半夜。為了解決夜班疲勞、員衛(wèi)生理心理不適應(yīng)和工作效率下降的問題，一般可采用兩種辦法。（1）適當(dāng)增加夜班前后的休息時(shí)間。（2）縮短上夜班的次數(shù)，如采取四班三運(yùn)轉(zhuǎn)的倒班辦法。企業(yè)勞動(dòng)分工（一）企業(yè)勞動(dòng)分工的概念與作用勞動(dòng)分工是在科學(xué)分解生產(chǎn)過程的基礎(chǔ)上所實(shí)現(xiàn)的勞

43、動(dòng)專業(yè)化，使許多勞動(dòng)者從事著不同但又相互聯(lián)系的工作。勞動(dòng)分工有三個(gè)主要層次，即一般分工、特殊分工和個(gè)別分工。一般分工是按社會(huì)生產(chǎn)的大類劃分的，如農(nóng)業(yè)、工業(yè)、建筑業(yè)、交通運(yùn)輸、商業(yè)等。特殊分工是一般分工的再分解、再細(xì)化，將上述大類分解成許多行業(yè)，如農(nóng)業(yè)可分為種植、林業(yè)、畜牧、漁業(yè)，工業(yè)可分為冶金、化工、機(jī)械等。一般分工與特殊分工是社會(huì)內(nèi)部的分工，簡(jiǎn)稱社會(huì)分工。個(gè)別分工是企業(yè)范圍內(nèi)的分工，它是每個(gè)企業(yè)內(nèi)部各部門以及每個(gè)生產(chǎn)者之間的分工。個(gè)別分工是把生產(chǎn)、服務(wù)過程分解為若干局部的勞動(dòng)，各個(gè)局部的勞動(dòng)既相互聯(lián)系，又各自獨(dú)立，具有專門的職能。企業(yè)的勞動(dòng)分工，正是建立在社會(huì)分工基礎(chǔ)上的個(gè)別分工。勞動(dòng)分工對(duì)

44、促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展、提高勞動(dòng)效率具有極其重要的作用具體表現(xiàn)在五個(gè)方面。1、勞動(dòng)分工一般表現(xiàn)為工作簡(jiǎn)化和專門化。這有利于勞動(dòng)者較快提高級(jí)熟練程度，不斷積累經(jīng)驗(yàn)，完善操作方法，提高勞動(dòng)效率。2、勞動(dòng)分工能不斷改革勞動(dòng)工具，使勞動(dòng)工具專門化。由于勞動(dòng)分工，勞動(dòng)者長(zhǎng)期從事一種工作。為了提高效率，勞動(dòng)者必須要尋找或設(shè)計(jì)制造出適應(yīng)這種工作的專門工具。這樣，通用工具就慢慢被專用工具代替了。同時(shí)，由于專用工具從通用工具中逐步分化出來，又促進(jìn)了勞動(dòng)的進(jìn)一步分工。3、有利于配備員工，發(fā)揮每個(gè)勞動(dòng)者的專長(zhǎng)。每個(gè)勞動(dòng)者的勞動(dòng)能力和特長(zhǎng)客觀上存在差異。勞動(dòng)分工形成的具有不同特點(diǎn)的局部勞動(dòng)，可以為每個(gè)勞動(dòng)者提供與本人的勞

45、動(dòng)能力和特長(zhǎng)相適應(yīng)的工作。4、勞動(dòng)分工大大擴(kuò)展了勞動(dòng)空間，使產(chǎn)品生產(chǎn)過程有更多的勞動(dòng)者同時(shí)參與，因而有利于縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，加快生產(chǎn)進(jìn)度。5、勞動(dòng)分工可以防止勞動(dòng)者經(jīng)常轉(zhuǎn)換工作崗位而造成的工時(shí)浪費(fèi)。（二）企業(yè)勞動(dòng)分工的形式職能分工。企業(yè)全體員工按所執(zhí)行的職能分工，一般分為員工、學(xué)徒、工程技術(shù)人員、管理人員、服務(wù)人員及其他人員。這是企業(yè)勞動(dòng)組織中最基本的分工，是研究企業(yè)人員結(jié)構(gòu)、合理配備各類人員的基礎(chǔ)。1、專業(yè)（工種）分工。它是職能分工下第二個(gè)層次的分工。專業(yè)或工種分工是根據(jù)企業(yè)各類人員工作性質(zhì)的特點(diǎn)所進(jìn)行的分工。例如，工程技術(shù)人員及管理人員可以按專業(yè)特點(diǎn)分為設(shè)計(jì)人員、工藝人員、計(jì)劃人員、財(cái)會(huì)

46、人員、統(tǒng)計(jì)人員等；生產(chǎn)員工按從事生產(chǎn)工藝的性質(zhì)及使用工藝裝備的特點(diǎn)進(jìn)行分工，如機(jī)械制造業(yè)的工種有造型工、冶煉工、鍛工、車工、銑工、電工等。這類分工對(duì)有計(jì)劃地培訓(xùn)人員是非常重要的，同時(shí)也是研究每類人員構(gòu)成的基礎(chǔ)2、技術(shù)分工。這是指每一專業(yè)和工種內(nèi)部按業(yè)務(wù)能力和技術(shù)水平高低進(jìn)行的分工。例如，技術(shù)人員分為助理技術(shù)員、技術(shù)員、助理工程師、工程師和高級(jí)工程師。每個(gè)專業(yè)及工種的級(jí)別，應(yīng)該規(guī)定相應(yīng)的業(yè)務(wù)能力和技術(shù)水平規(guī)范。進(jìn)行這種技術(shù)分工，有利于發(fā)揮員工的技術(shù)業(yè)務(wù)專長(zhǎng)，鼓勵(lì)員工不斷提高自己的專業(yè)和技術(shù)水平。企業(yè)應(yīng)使各個(gè)技術(shù)等級(jí)的人員保持合理的比例，注意提高員工隊(duì)伍的素質(zhì)，以適應(yīng)企業(yè)不斷提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)水平的需要

47、。面試提問的技巧面試技巧是面試過程中應(yīng)對(duì)和解決某些難點(diǎn)、疑點(diǎn)或盲點(diǎn)問題的一些訣竅，是面試過程中成功經(jīng)驗(yàn)與失敗教訓(xùn)的不斷積累，“問、聽、觀、評(píng)”是面試中四項(xiàng)重要而關(guān)鍵的基本功。就“問”即提問而言，無論何種面試都有導(dǎo)入過程，在導(dǎo)入階段中的提問應(yīng)自然、親切、漸進(jìn)式地進(jìn)行。例如：“什么時(shí)候到的？”“你是怎么來的？”同時(shí)，面試考官的發(fā)言與提問，應(yīng)力求使用規(guī)范性以及不會(huì)給應(yīng)聘者帶來誤解的語言，通俗、簡(jiǎn)明地表達(dá)自己提問的內(nèi)容。每個(gè)提問的安排順序，應(yīng)當(dāng)先易后難、循序漸進(jìn)，先熟悉后生疏，先具體后抽象，讓應(yīng)聘者逐漸適應(yīng)、開闊思路，并盡快進(jìn)入角色。當(dāng)然，提問方式的選擇，以及恰到好處進(jìn)行轉(zhuǎn)換、擴(kuò)展、收縮和結(jié)束問題提問

48、，也有很多值得注意的技巧。面試考官作為面試的召集者，也是面試的主持者，其提問的方式以及問題決定了從應(yīng)聘者那里可以得到什么信息以及可以得到多少信息。一般來說，面試考官應(yīng)運(yùn)用一些提問的技巧來影響面試的方向以及進(jìn)行的步調(diào)，主要提問方式有七種。（一）開放式提問開放式提問讓應(yīng)聘者自由發(fā)表意見或看法，以獲取信息，避免被動(dòng)。一般在面試開始的時(shí)候運(yùn)用，用以緩解面試的緊張氣氛，消除應(yīng)聘者的心理壓力，使應(yīng)聘者充分發(fā)揮自己的水平和潛力。開放式提問又分為無限開放式和有限開放式。無限開放式提問沒有特定的答復(fù)范圍，目的是讓應(yīng)聘者說話，有利于應(yīng)聘者與面試考官溝通，如“談?wù)勀愕墓ぷ鹘?jīng)驗(yàn)”等問題。有限開放式提問要求應(yīng)聘者的回答

49、在一定范圍內(nèi)進(jìn)行，或者對(duì)回答問題的方向有所限制。（二）封閉式提問封閉式提問是指讓應(yīng)聘者對(duì)某一問題作出明確答復(fù)，如“你是否從事過秘書工作？應(yīng)聘者一般用“是”或“否”回答。它比開放式提問更加深入、直接。封閉式提問可以表示兩種不同的意思：一是表示面試考官對(duì)應(yīng)聘者答復(fù)的關(guān)注，一般在應(yīng)聘者答復(fù)后立即提出一些與答復(fù)有關(guān)的封閉式問題；二是表示面試考官不想讓應(yīng)聘者就某一問題繼續(xù)談?wù)撓氯?，不想讓?yīng)聘者多發(fā)表意見。（三）清單式提問清單式提問是指鼓勵(lì)應(yīng)聘者在眾多選項(xiàng)中進(jìn)行優(yōu)先選擇，以檢驗(yàn)應(yīng)聘者的判斷、分析與決策能力。例如，在回答“你認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量下降的主要原因是什么？”的問題時(shí)，對(duì)所給出的各個(gè)選項(xiàng)進(jìn)行優(yōu)先選擇。（四）

50、假設(shè)式提問假設(shè)式提問是指鼓勵(lì)應(yīng)聘者從不同角度思考問題，發(fā)揮應(yīng)聘者的想象能力，以探求應(yīng)聘者的態(tài)度或觀點(diǎn)。例如：“如果你處于這種狀況，你會(huì)怎樣處理？”（五）重復(fù)式提問重復(fù)式提問是指讓應(yīng)聘者知道面試考官接收到了應(yīng)聘者的信息，檢驗(yàn)獲得信息的準(zhǔn)確性。例如：“你是說.如果我理解正確的話，你說的意思是”（六）確認(rèn)式提問確認(rèn)式提問是指鼓勵(lì)應(yīng)聘者繼續(xù)與面試考官交流，表達(dá)出對(duì)信息的關(guān)心和理解。例如：“我明白你的意思!這種想法很好!”（七）舉例式提問這是面試的一項(xiàng)核心技巧，又稱行為描述提問。傳統(tǒng)的面試往往集中問一些信息，十分注意求職申請(qǐng)表中所填的內(nèi)容，加以推測(cè)分析。同時(shí)還詢問應(yīng)聘者過去做過的工作，據(jù)此來判斷其將來能

51、否擔(dān)任此任，這是完全必要的。但有時(shí)應(yīng)聘者也會(huì)編造一些假象。為了克服這一點(diǎn)，在考察應(yīng)聘者的工作能力、工作經(jīng)驗(yàn)時(shí)，可針對(duì)其過去工作行為中特定的例子加以詢問?；谛袨檫B貫性原理，所提問題應(yīng)涉及工作行為的全過程，而不應(yīng)集中在某一點(diǎn)上。例如，“過去半年中你所建立最困難的客戶關(guān)系是什么？當(dāng)時(shí)你面臨的主要問題是什么？你是怎樣分析的？采取什么措施？效果怎樣？”等，從而能較全面地考察一個(gè)人。當(dāng)應(yīng)聘者回答該問題時(shí)，面試考官可通過應(yīng)聘者解決某問題或完成某項(xiàng)任務(wù)所采取的方法和措施，鑒別應(yīng)聘者所談問題的真假，了解應(yīng)聘者實(shí)際上解決問題的能力。面試中一般可讓應(yīng)聘者列舉應(yīng)聘職務(wù)要求的、與其過去從事工作相關(guān)的事例，從中總結(jié)和評(píng)

52、價(jià)應(yīng)聘者的相應(yīng)能力。面試提問時(shí)，應(yīng)關(guān)注以下幾個(gè)問題。1、盡量避免提出引導(dǎo)性的問題。不要問帶有提問者本人傾向的問題如以“你一定”或“你沒有，開頭的問題，又如“當(dāng)你接受一項(xiàng)很難完成的任務(wù)時(shí)，會(huì)感到害怕嗎？”“你不介意加班，是嗎？”“你經(jīng)常提出建設(shè)性的意見嗎？”等問題。目的是不要讓應(yīng)聘者了解面試考官的傾向、觀點(diǎn)和想法，以免應(yīng)聘者為迎合面試考官而掩蓋其真實(shí)的想法。2、故意提問一些相互矛盾的問題，引導(dǎo)應(yīng)聘者作出可能矛盾的回答，來判斷應(yīng)聘者是否在面試中隱瞞了真實(shí)情況。3、面試中非常重要的一點(diǎn)是了解應(yīng)聘者的求職動(dòng)機(jī)，這是一件比較困難的事，因?yàn)橐恍?yīng)聘者往往把自己真正的動(dòng)機(jī)掩蓋起來。但面試考官可以通過其離職原

53、因、求職目的、個(gè)人發(fā)展、對(duì)應(yīng)聘崗位的期望等方面加以考察，再與其他的問題聯(lián)系起來綜合加以判斷。如果應(yīng)聘者高職低就、高薪低就，或離職原因講述不清，或頻繁離職，則需引起注意。在這方面，一定要注意通過應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷分析應(yīng)聘者的價(jià)值取向，而不要輕信應(yīng)聘者自己的觀點(diǎn)。4、所提問題要直截了當(dāng)，語言簡(jiǎn)練，有疑問可馬上提出，并及時(shí)做好記錄。并且，不要輕易打斷應(yīng)聘者的講話，對(duì)方回答完一個(gè)問題后，再問第二個(gè)問題5、面試中，除了要傾聽?wèi)?yīng)聘者回答的問題，還要觀察其非語言行為，如面部表情、眼神、姿勢(shì)、講話的聲調(diào)語調(diào)，從中可以反映出應(yīng)聘者的一些個(gè)性，以及是否誠(chéng)實(shí)、是否有自信心等情況。面試環(huán)境的布置面試的環(huán)境應(yīng)該舒適、適宜

54、，有利于營(yíng)造寬松的氣氛。握手、微笑、簡(jiǎn)單的寒暄、輕松幽默的開場(chǎng)白、舒適的座位、適宜的照射光線和溫度，以及沒有令人心煩意亂的噪聲，這些都能起到作用。面試的環(huán)境必須是安靜的。許多面試者喜歡選擇自己的辦公室作為面試的場(chǎng)所，但難免遇到意外的電話、工作方面的干擾等。因此，一些小型的會(huì)議室也是不錯(cuò)的面試場(chǎng)所。在面試的環(huán)境方面，值得注意的是面試中面試考官與應(yīng)聘者的位置如何安排，面試中有如下四種常見的位置排列。確立績(jī)效評(píng)審與申訴系統(tǒng)的內(nèi)容和意義績(jī)效考評(píng)階段是績(jī)效管理的重心，它不僅關(guān)系到整體績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)行的質(zhì)量和效果，也將涉及員工當(dāng)前和長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。為此，除了需要對(duì)績(jī)效考評(píng)過程中上述可能出現(xiàn)的各種考評(píng)誤差給予高

55、度重視，以確?？?jī)效考評(píng)準(zhǔn)確性的同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)重視考評(píng)的公正公平性，帶有偏見、缺乏公正公平性的考評(píng)可能滋生員工中不良的思想情緒，不但損害組織和各級(jí)主管人員的管理活動(dòng)，還會(huì)對(duì)以后的績(jī)效管理活動(dòng)產(chǎn)生嚴(yán)重的干擾和破壞。為了保證考評(píng)的公正公平性，企業(yè)人力資源部門應(yīng)當(dāng)確立兩個(gè)保障子系統(tǒng)。1、企業(yè)員工績(jī)效評(píng)審子系統(tǒng)。這一系統(tǒng)的主要功能是：監(jiān)督各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效組織員工的績(jī)效考評(píng)工作；針對(duì)績(jī)效考評(píng)中存在的主要問題進(jìn)行專題研究，提出具體的對(duì)策；對(duì)員工考評(píng)結(jié)果進(jìn)行必要復(fù)審復(fù)查，確保考評(píng)結(jié)果的公平公正性；對(duì)存在嚴(yán)重爭(zhēng)議的考評(píng)結(jié)果進(jìn)行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。為了保障該子系統(tǒng)的運(yùn)行，企業(yè)應(yīng)由人力資源部門牽頭，建

56、立一個(gè)由高層領(lǐng)導(dǎo)和專家、專業(yè)人員組成的非常任的工作小組，定期開展活動(dòng)（如每個(gè)月開展一次活動(dòng)）承擔(dān)起監(jiān)督評(píng)審考評(píng)結(jié)果的工作任務(wù)。2、企業(yè)員工績(jī)效申訴子系統(tǒng)。為了廣開言路給被考評(píng)者提供一個(gè)發(fā)表意見的通道，企業(yè)應(yīng)建立員工申訴的子系統(tǒng)。這一系統(tǒng)的主要功能是：允許員工對(duì)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法；給考評(píng)者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評(píng)中更加重視信息的采集和證據(jù)的獲??；減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響減少到最低限度。為了保障該子系統(tǒng)的運(yùn)行，企業(yè)人力資源部門應(yīng)建立一個(gè)工作小組全面負(fù)責(zé)員工的申訴接待和調(diào)處。有些企業(yè)設(shè)立了勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解小組，本項(xiàng)工作職責(zé)也可由

57、其承擔(dān)。一般來說，在績(jī)效考評(píng)的面談中，考評(píng)者應(yīng)當(dāng)允許下屬就考評(píng)結(jié)果發(fā)表意見，盡可能地達(dá)成共識(shí)，如果對(duì)某項(xiàng)結(jié)果爭(zhēng)持不下，可以記錄在考評(píng)回饋的表格上，保存在個(gè)人檔案里作為以后的參考。如果員工仍不滿意，可以通過申訴通道，要求更高一層的領(lǐng)導(dǎo)者聽取員工的申訴，并給予解決。有時(shí)也可以針對(duì)沒有解決的不滿意問題，召開有員工代表和主管經(jīng)理參加的專門會(huì)議，傾聽員工的申訴，尋求解決的對(duì)策從某種角度而言，績(jī)效管理既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)，盡管其基本思想要求是績(jī)效考評(píng)的各個(gè)環(huán)節(jié)都要實(shí)現(xiàn)科學(xué)與公平，但受考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)方法、考評(píng)主體以及考評(píng)程序等多種因素的影響，績(jī)效考評(píng)難以做到絕對(duì)的客觀、公正和公平。另外，在具體考評(píng)實(shí)施

58、的過程中，也難免會(huì)因?yàn)槭韬?、理解偏誤等多方面的影響，出現(xiàn)各種各樣的問題。而為了避免上述問題帶來的不利影響，盡可能地提高績(jī)效考評(píng)的準(zhǔn)確性和公平公正性，就必須給員工一定的話語權(quán)，對(duì)考評(píng)中不準(zhǔn)確或存在爭(zhēng)議的地方提出異議，這就要求在績(jī)效考評(píng)體系中引入績(jī)效申訴制度?？?jī)效申訴是績(jī)效管理系統(tǒng)的重要環(huán)節(jié)，可以糾正績(jī)效考評(píng)過程中的偏差，提高員工對(duì)績(jī)效管理體系的接受和認(rèn)同程度，增強(qiáng)員工的工作滿意感，使員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致。因此，員工績(jī)效評(píng)審與申訴子系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效管理準(zhǔn)確性和公正公平性的重要保障?？?jī)效考評(píng)主體的確定在設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)體系時(shí)，選擇正確的考評(píng)主體、確保考評(píng)主體與考評(píng)內(nèi)容相匹配是一個(gè)非常重要的原

59、則。選擇什么樣的考評(píng)主體在很大程度上與所要考評(píng)的內(nèi)容相關(guān)，同時(shí)也影響著考評(píng)內(nèi)容的選擇。確定績(jī)效考評(píng)主體一般要注意以下三個(gè)方面。1、績(jī)效考評(píng)主體所考評(píng)的內(nèi)容必須基于其可以掌握的情況。如果要求考評(píng)者對(duì)于其無法看到的情況作出評(píng)價(jià)，那么這種評(píng)價(jià)一定是不準(zhǔn)確的，必將對(duì)整個(gè)績(jī)效考評(píng)的準(zhǔn)確性和公正性產(chǎn)生不良的影響。2、績(jī)效考評(píng)主體應(yīng)對(duì)所評(píng)價(jià)職位的工作內(nèi)容有一定的了解?？?jī)效考評(píng)主體不但應(yīng)該了解所評(píng)價(jià)的內(nèi)容，而且對(duì)于該職位的工作內(nèi)容也應(yīng)該有一定程度的了解。員工的任何職務(wù)行為都是基于實(shí)現(xiàn)一定職責(zé)任務(wù)目的，并不是孤立的行為。缺乏對(duì)職位的了解往往可能作出以偏概全的判斷。3、有助于實(shí)現(xiàn)一定的管理目的。員工的直接上級(jí)往往

60、是最重要的考評(píng)主體，因?yàn)閱T工的直接上級(jí)應(yīng)該對(duì)員工的職務(wù)工作履行監(jiān)督和指導(dǎo)的職能。在這種情況下，直接上級(jí)可以通過績(jī)效考評(píng)者的身份更好地了解、監(jiān)督并控制員工的績(jī)效表現(xiàn)，更好地整合全部下屬員工的工作，從而更好地實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)或部門的整體工作目標(biāo)?？?jī)效考評(píng)指標(biāo)的類型績(jī)效考評(píng)指標(biāo)有多種分類方式。為了更好地設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)中的考評(píng)指標(biāo)，我們應(yīng)熟悉各種考評(píng)指標(biāo)的分類方式，并將各類考評(píng)指標(biāo)納入績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)中。（一）績(jī)效可以分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)績(jī)效內(nèi)容可以劃分為工作能力、工作態(tài)度以及工作業(yè)績(jī)幾個(gè)維度，與此相對(duì)應(yīng)，績(jī)效指標(biāo)也可據(jù)此分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)。具體而言，能力指標(biāo)是基于工作能力或勝任力提煉