顧問(wèn)師認(rèn)證培訓(xùn)

1、中級(jí)管理顧問(wèn)認(rèn)證班培訓(xùn)教材主講:劉祖軻深圳市南方略營(yíng)銷管理咨詢有限公司第一頁(yè)，共八十五頁(yè)。講課提綱一、企業(yè)管理咨詢概論二、管理顧問(wèn)的特質(zhì)三、管理咨詢的方法四、管理咨詢業(yè)務(wù)的內(nèi)容五、管理咨詢的業(yè)務(wù)流程 六、管理咨詢的營(yíng)銷策略七、管理咨詢成敗解析八、管理咨詢公司的知識(shí)管理 第二頁(yè)，共八十五頁(yè)。一 、企業(yè)管理咨詢概論 第三頁(yè)，共八十五頁(yè)。Mckinsey故事Mckinsey1926年以自己的名字創(chuàng)建的公司，他是芝加哥大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)的教授，嚴(yán)格、認(rèn)真、古板的人。他是企業(yè)科學(xué)管理的倡導(dǎo)者，強(qiáng)調(diào)分析、預(yù)算、計(jì)劃，當(dāng)時(shí)他的思想比管理實(shí)踐者至少超前40年。1929年美國(guó)開(kāi)始了經(jīng)濟(jì)大蕭條，很多企業(yè)破產(chǎn)，很多經(jīng)理被抓

2、起來(lái)，還有很多人在逃。大量的企業(yè)破產(chǎn)就需要大量的會(huì)計(jì)事務(wù)所去清帳，進(jìn)行資產(chǎn)登記，進(jìn)行資產(chǎn)重組。這也為管理咨詢帶來(lái)機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)麥肯錫的主要工作之一就是跟著會(huì)計(jì)師事務(wù)所到企業(yè)里去查帳。第一階段：1926年至1937年, 1935年的時(shí)候，他有一個(gè)客戶，這個(gè)客戶叫Marshall Field，是一個(gè)大的百貨公司，這個(gè)公司到現(xiàn)在還在芝加哥。 1937年他死的時(shí)候仍兼任Marshall Field的總裁，臨死的前一天他跟客戶講“做顧問(wèn)跟自己去執(zhí)行是兩回事，要小心一點(diǎn)”，“做咨詢一定不要過(guò)多插手客戶的內(nèi)部事務(wù)。”從此成了麥肯錫的一條戒律，也成了管理咨詢業(yè)得以成長(zhǎng)的第一個(gè)行業(yè)行為規(guī)范。Mckinsey給他的繼

3、任者留下的是一個(gè)分裂的、虧損的公司。他的芝加哥分部從事會(huì)計(jì)師業(yè)務(wù)由于不滿紐約分部的虧損，一直在鬧獨(dú)立。當(dāng)Mckinsey去世時(shí)兩個(gè)分部的獨(dú)立已成必然。而他留下的正是這個(gè)虧損的部分。第四頁(yè)，共八十五頁(yè)。第二階段：1938年到1956年是Mckinsey奠定基礎(chǔ)的階段。Marvin Bower成為Mckinsey的第二代領(lǐng)導(dǎo)核心，他第一次確立了公司的價(jià)值觀和行為規(guī)范，提出注重公司文化的純潔性。他在1951年果斷地停止了Mckinsey的獵頭業(yè)務(wù)，確立了服務(wù)于大公司并且只服務(wù)于大公司的CEO的原則，在公司內(nèi)部建設(shè)上明確規(guī)定吸引最優(yōu)秀的MBA。麥肯錫希望管理顧問(wèn)職業(yè)在社會(huì)上能得到如同醫(yī)生和律師一樣的信

4、任和尊重。他說(shuō)：“管理咨詢這一行業(yè)和會(huì)計(jì)及律師的最大不同在于，我們?yōu)榭偛锰峁┑姆?wù)常常是他們認(rèn)為自己能夠而且應(yīng)該自己完成的。甚至在顧問(wèn)被邀請(qǐng)開(kāi)始工作后，如果不能確保管理層真正合作與支持的話，我們不能創(chuàng)造任何價(jià)值?！币虼颂貏e強(qiáng)調(diào)顧問(wèn)職業(yè)的倫理、專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任心和獨(dú)立判斷意識(shí)。因此，我們必須提供給客戶（合同之外）其他的超值服務(wù)。無(wú)論解決問(wèn)題的能力和方法、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、獨(dú)立性或立場(chǎng)，讓客戶真正信任我們并且相信我們不會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)做不必要的損傷。他還說(shuō)：“我們絕對(duì)不可以用直接或間接效益的方式來(lái)拉攏客戶。如果我們進(jìn)入以這種方式爭(zhēng)取到客戶組織中，那里的人就會(huì)采取一種對(duì)立的有害態(tài)度，看你們這些許了愿的顧問(wèn)能做些

5、什么！不要去跟客戶講自己能夠解決這個(gè)問(wèn)題，只是說(shuō)可以幫助客戶去解決問(wèn)題，讓客戶意識(shí)到問(wèn)題是自己的，必須自己解決的，但是客戶的力量可能不夠，我來(lái)幫助你解決”。這個(gè)觀點(diǎn)非常重要，咨詢顧問(wèn)不要以為自己很能干。到了企業(yè)里一看問(wèn)題大了，但能不能解決呢？往往不能解決。不要以為看到問(wèn)題了就沾沾自喜地搞診斷報(bào)告，因?yàn)橐怀鍪钟职l(fā)現(xiàn)，還要知道問(wèn)題的來(lái)源是什么？第五頁(yè)，共八十五頁(yè)。“嚴(yán)守客戶秘密，甚至在離開(kāi)公司后仍然知道保持沉默，是最重要的品質(zhì)，MarvinBower對(duì)這一品質(zhì)的強(qiáng)調(diào)幾乎到了宗教式的程度”?！癕ckinsey現(xiàn)任總裁Gupta這樣評(píng)價(jià)Marvin Bower：他的遺產(chǎn)是讓公司在未來(lái)仍然能夠強(qiáng)大，他使

6、公司合伙人贊同不上市，即不改變目前的特有管理方式。這樣就有力地保證了Mckinsey在未來(lái)仍然是最有影響力的咨詢公司?！薄癕arvin Bowet把這個(gè)公司控制了差不多25年，雖然不容易控制，但是他控制了25年，而且他控制不是為他的自己利益而控制，他是為了公司的核心價(jià)值觀而控制。第三階段19571979年,麥肯錫提出了公司的國(guó)際化，也確立了公司內(nèi)部管理和提升淘汰率的原則。他提出對(duì)待美國(guó)以外的辦事處的工作人員必須和在美國(guó)的員工一樣。就是說(shuō)如果一個(gè)辦事處一開(kāi)始賠錢，賠上五年、十年，他的薪水跟在美國(guó)是一樣的，同時(shí)公司要求那些人能夠以更大的動(dòng)力工作。一個(gè)Mckinsey的顧問(wèn)講，北京Mckinsey當(dāng)

7、時(shí)賠錢的，可是那些員工的忘我的精神，他從來(lái)沒(méi)有見(jiàn)過(guò)，他很感動(dòng)，才決定一定要做顧問(wèn)這個(gè)行業(yè)?！薄癕ckinsey完成了國(guó)際化擴(kuò)張的任務(wù)，它用類似于海軍陸戰(zhàn)隊(duì)或者傳教士一般的精神培養(yǎng)著Mckinsey的精英政策，直到現(xiàn)在， Mckinsey的員工也是全世界公司里優(yōu)秀的。在此期間，他的內(nèi)部建立了十分完善的考核機(jī)制。在美國(guó)每三年員工要經(jīng)歷一次殘酷的考核和淘汰，有時(shí)候一個(gè)員工剛剛走下國(guó)際班機(jī)就接到一張紙，告訴你，你在公司評(píng)估不合格，公司已經(jīng)安排了兩三個(gè)面試機(jī)會(huì)，而且都是最好的國(guó)際大公司。 Mckinsey的這種做法不但沒(méi)有帶來(lái)非議，往往還使員工十分感激，同時(shí)也有更多的人融入商戰(zhàn)的大海，成為優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理

8、人?！薄爱?dāng)然Mckinsey的第三階段也遇到了一些危機(jī)。70年代收入下降，進(jìn)入IT咨詢業(yè)的嘗試沒(méi)有成功，但這些都沒(méi)有影響，它是帶著榮譽(yù)進(jìn)入80年代和90年代的?！钡诹?yè)，共八十五頁(yè)。第四階段,1980年至今，也是它的經(jīng)受考驗(yàn)期。此時(shí)很多人受麥肯錫成功的影響而投身管理咨詢業(yè)，Bain、BCG、Monitor、Gemini的成長(zhǎng)增加了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。而且麥肯錫內(nèi)部也面臨人員淘汰率迅速提高的問(wèn)題，麥肯錫到 1996年為止，從哈佛商學(xué)院里一共招了1000人，而留下來(lái)的不超過(guò)40人， 即MBA招進(jìn)來(lái)只有4的成功率，時(shí)間和人力成本成為挑戰(zhàn)的核心問(wèn)題。這時(shí)麥肯錫里的一個(gè)故事使大量文科和工程技術(shù)人員進(jìn)入麥

9、肯錫。當(dāng)時(shí)有一個(gè)叫格拉特的人，是從實(shí)驗(yàn)室環(huán)境中進(jìn)入麥肯錫的，剛進(jìn)入麥肯錫時(shí)他十分不適應(yīng)，因?yàn)橹車娜巳际荕BA，他們講的很多專業(yè)名詞他根本不懂，有幾次他幾乎被炒掉了，他是當(dāng)時(shí)麥肯錫最邊緣的人員。后來(lái)在一個(gè)客戶的項(xiàng)目里，他認(rèn)為其他自鳴得意的咨詢?nèi)藛T的做法是錯(cuò)誤的，他大膽地講了出來(lái)，結(jié)果客戶認(rèn)為他所講的是最有價(jià)值的，那個(gè)晚上他成了麥肯錫紐約辦事處的英雄。他的出現(xiàn)大大改變了非MBA不能做咨詢的看法，于是有多種人才得以進(jìn)入麥肯錫。后來(lái)這個(gè)人成了麥肯錫的總裁?！胞溈襄a公司經(jīng)過(guò)60年的發(fā)展，通過(guò)強(qiáng)化核心價(jià)值觀和公司的獨(dú)特文化，借助穩(wěn)健的、注重長(zhǎng)期關(guān)系的市場(chǎng)營(yíng)銷定位，牢牢占據(jù)了全球管理咨詢業(yè)的霸主地位。他

10、的營(yíng)銷服務(wù)強(qiáng)調(diào)穩(wěn)健、保持聲望，進(jìn)行高層次的營(yíng)銷?，F(xiàn)在，麥肯錫的名氣已經(jīng)很大了，他不需要再去做很多產(chǎn)品來(lái)吸引客戶，他要的是不急躁，不犯錯(cuò)誤，否則他的大的公司品牌和形象就要受打擊，他的客戶來(lái)源就會(huì)出問(wèn)題。這有點(diǎn)像宗教歷史中的耶穌派。歷史學(xué)家巴特爾這樣評(píng)價(jià)它：耶穌派在16世紀(jì)以后幾百年之間訓(xùn)練出了最優(yōu)秀的傳教士，并且在很大程度上影響了世界。這可以有兩種解釋，一種是他們確實(shí)曾經(jīng)做到不凡，第二是所有反對(duì)這一說(shuō)法的證據(jù)都被小心地掩飾了。應(yīng)該說(shuō)兩種解釋都有道理，當(dāng)然這種解釋用來(lái)評(píng)價(jià)麥肯錫也是有道理的，麥肯錫有非常棒的聲望管理和風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)，它更多的時(shí)間花在這個(gè)上面，正因如此，它在創(chuàng)新管理上所下的功夫可能有

11、點(diǎn)不夠勁?！钡谄唔?yè)，共八十五頁(yè)。羅蘭貝格公司的經(jīng)營(yíng)理念公司的使命是以增強(qiáng)客戶長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高其創(chuàng)利能力，輔助客戶成長(zhǎng)壯大為宗旨。不僅幫企業(yè)成功方案，更要幫助企業(yè)去實(shí)施，可以讓客戶看到咨詢的真正價(jià)值。咨詢公司所銷售的并非知識(shí)產(chǎn)品（咨詢報(bào)告），而是知識(shí)產(chǎn)品對(duì)解決客戶實(shí)際問(wèn)題的服務(wù)成果。咨詢公司是以自己的知識(shí)、智慧和長(zhǎng)期積累經(jīng)驗(yàn)幫助別人成功，它的產(chǎn)品不同于實(shí)物形態(tài)產(chǎn)品，客戶付款后和咨詢報(bào)告的提交不等于工作的完成。咨詢公司的投入主要是咨詢專家的人力投入。設(shè)法把個(gè)人在咨詢研究開(kāi)發(fā)中的獨(dú)創(chuàng)性（領(lǐng)先的技術(shù)/方法和工具）與集體的智慧結(jié)合起來(lái)引導(dǎo)咨詢?nèi)藛T共同分享?yè)碛械闹R(shí)，把公司建成知識(shí)型公司，以利于咨詢?nèi)藛T

12、進(jìn)行創(chuàng)造性合作是咨詢公司主管的職責(zé)。第八頁(yè)，共八十五頁(yè)。羅蘭貝格公司咨詢服務(wù)細(xì)則咨詢要有可行性，在實(shí)施方案提后，一定要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)和可行性比較，確定最佳方案。咨詢的結(jié)果必須面向?qū)嵤┳稍儗?shí)施中，可增加某些補(bǔ)充咨詢或?qū)ｉT咨詢，以完善和提高咨詢成果對(duì)小企業(yè)咨詢時(shí)有一種例外，即當(dāng)企業(yè)面臨倒閉時(shí)，企業(yè)的所有者可以請(qǐng)咨詢?nèi)藛T去當(dāng)企業(yè)的代經(jīng)理；對(duì)大企業(yè)需要為其物色新經(jīng)理而提咨詢服務(wù)根據(jù)企業(yè)要求可以建立定期咨詢合作關(guān)系。第九頁(yè)，共八十五頁(yè)。羅蘭貝格公司咨詢的程序和方法1、標(biāo)準(zhǔn)方法與被咨詢企業(yè)共同確定問(wèn)題分析企業(yè)現(xiàn)狀，這由企業(yè)自已來(lái)搞，咨詢公司只提出分析內(nèi)容與要求聽(tīng)取分析結(jié)果 確定咨詢目標(biāo)調(diào)查研究。與企業(yè)中層領(lǐng)

13、導(dǎo)配合，調(diào)查所有存在的問(wèn)題，并聽(tīng)取解決意見(jiàn)提出多種改進(jìn)建議方案的經(jīng)濟(jì)性、可行性評(píng)價(jià)。推薦（確定）實(shí)施方案 提出行動(dòng)計(jì)劃的細(xì)則。包括實(shí)施計(jì)劃、措施、時(shí)間、人員分工等。 方案實(shí)施。檢查實(shí)施效果，提出補(bǔ)充建議。 第十頁(yè)，共八十五頁(yè)。2、量體裁衣的方法領(lǐng)導(dǎo)能力分析。分析領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)思想、領(lǐng)導(dǎo)方法和經(jīng)營(yíng)過(guò)程。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析。弄清是否符合競(jìng)爭(zhēng)要求，有否重復(fù)及低效率環(huán)節(jié)。 銷售部門人員分析。分析人員能力、思想是否符合國(guó)際市場(chǎng)的需要。 提出咨詢問(wèn)題。 提出改進(jìn)建議并進(jìn)行評(píng)價(jià)。 推薦實(shí)施方案。方案實(shí)施。第十一頁(yè)，共八十五頁(yè)。1.1 什么是管理咨詢 從組織外部聘請(qǐng)專家向組織提供專家技能。 Jay A.Betiuds

14、針對(duì)有關(guān)的管理問(wèn)題提供獨(dú)立的建議和幫助。他一般包括確定和考察相關(guān)的問(wèn)題或機(jī)會(huì)，推薦合適的行動(dòng)方案，并且為所提出的建議提供幫助。 美國(guó)管理咨詢協(xié)會(huì)（MCA)管理咨詢是由經(jīng)過(guò)特殊訓(xùn)練的合格人員向各種組織客觀并且獨(dú)立地提供的以合同為基礎(chǔ)的顧問(wèn)服務(wù)，幫助客戶組織確定或分析相關(guān)的問(wèn)題，推薦解決這些問(wèn)題的解決方案，并且在必要的時(shí)候，為這些解決方案的實(shí)施提供幫助。 L Greiner & R Metyger企業(yè)管理咨詢是由具有豐富經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的專家，深入到企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)和企業(yè)管理人員密切配合，運(yùn)用各種科學(xué)方法，找出經(jīng)營(yíng)管理上存在的主要問(wèn)題，進(jìn)行定量或確有論據(jù)的定性分析，查明產(chǎn)生問(wèn)題的原因，提出切實(shí)可行的改善

15、方案，進(jìn)而指導(dǎo)實(shí)施改善方案，謀求企業(yè)堅(jiān)實(shí)發(fā)展的一種改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)的服務(wù)活動(dòng) 中國(guó)企業(yè)管理咨詢公司第十二頁(yè)，共八十五頁(yè)。 三個(gè)主題確定問(wèn)題推薦解決方案幫助解決方案的實(shí)施第十三頁(yè)，共八十五頁(yè)。當(dāng)有人向德魯克發(fā)問(wèn)：“你是否認(rèn)為信息科技已成為我們經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)動(dòng)力了呢？”。德魯克答道：“我想請(qǐng)您原諒。事實(shí)上我認(rèn)為我們經(jīng)濟(jì)中增產(chǎn)最迅速的產(chǎn)業(yè)是管理咨詢業(yè)。管理者們要學(xué)會(huì)最重要的事情之一就是在何時(shí)并以何種方式來(lái)利用這些咨詢?nèi)藛T”。管理咨詢的地位第十四頁(yè)，共八十五頁(yè)。1.2 國(guó)外管理咨詢的發(fā)展歷史國(guó)外第一代管理咨詢顧問(wèn)于1914年間誕生于美國(guó)。 早期開(kāi)拓者：Taylor和Gilberth夫婦等。1926年芝加哥大學(xué)

16、會(huì)計(jì)系教授Mikinsey創(chuàng)建管理咨詢業(yè)。管理咨詢業(yè)在伴隨工業(yè)化進(jìn)程中自身得到了蓬勃地發(fā)展。全球500強(qiáng)的企業(yè)中有50%的公司擁有長(zhǎng)期合作的國(guó)際著名咨詢公司。美國(guó)AT&T公司有1000多家咨詢公司為其進(jìn)行全方位、多層面咨詢，每年投入咨詢費(fèi)用3-5億美元。95%的公司接受過(guò)管理咨詢服務(wù)。第十五頁(yè)，共八十五頁(yè)。全球最大的咨詢公司Andersen ConsultingErnst & YoungMcKinsey & CoKPMGDeloitte Tounche TomatsuCoopets & LybrandArthur AndersenPrice WaterhouseMercer Consuitin

17、g GroupTowers Perrin第十六頁(yè)，共八十五頁(yè)。1.3 中國(guó)管理咨詢的發(fā)展歷史八十年代的官辦咨詢業(yè)國(guó)家計(jì)委：投資咨詢和建設(shè)工程咨詢公司國(guó)家科委、科協(xié)：科技咨詢公司、星期六工程師咨詢國(guó)家財(cái)政部：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)咨詢公司、會(huì)計(jì)師事務(wù)所國(guó)家經(jīng)委、企協(xié)：中國(guó)企業(yè)管理顧問(wèn)公司九十年代前半期的信息咨詢業(yè)信息咨詢：貿(mào)易中介、工商信息、注冊(cè)代理市場(chǎng)調(diào)查公司點(diǎn)子公司策劃公司$ 第十七頁(yè)，共八十五頁(yè)。1.4 九十年代后半期的管理咨詢業(yè)麥肯錫、安達(dá)信、羅蘭貝格等跨國(guó)咨詢公司紛紛搶灘中國(guó)本土咨詢業(yè)逐步崛起海爾、海信、聯(lián)想、華為、TCL、中興、華僑城、 平安保險(xiǎn)等一批優(yōu)秀企業(yè)已先行引進(jìn)了咨詢服務(wù)。中國(guó)咨詢業(yè)市場(chǎng)還

18、處于培育期和開(kāi)發(fā)期。 第十八頁(yè)，共八十五頁(yè)。1、外咨網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)資源的優(yōu)勢(shì)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的積累團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)2、內(nèi)咨了解本土市場(chǎng)有文化基礎(chǔ)價(jià)格低廉單槍匹馬外咨內(nèi)咨第十九頁(yè)，共八十五頁(yè)。咨詢公司成功因素知識(shí)管理高級(jí)合伙人公司文化客戶關(guān)系過(guò)去業(yè)績(jī)第二十頁(yè)，共八十五頁(yè)。二、管理顧問(wèn)的特質(zhì) 第二十一頁(yè)，共八十五頁(yè)。專業(yè)性建議性管理顧問(wèn)的職責(zé)是提出高質(zhì)客觀的建議，并沒(méi)有權(quán)力決定或?qū)嵤┳兏铮嬲鞒鰶Q定的是企業(yè)的高層管理者。獨(dú)立性管理顧問(wèn)公正地、真實(shí)地、坦率地、客觀地、不顧及任何個(gè)人得失地建議企業(yè)經(jīng)營(yíng)者該做些什么。長(zhǎng)期性管理顧問(wèn)不僅僅為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者提供戰(zhàn)略的建議，并且參與到具體的實(shí)施工作中。同時(shí)，管理顧問(wèn)將一直關(guān)注著企業(yè)

19、的發(fā)展，一旦企業(yè)出現(xiàn)其他管理和經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，管理顧問(wèn)將再次繼續(xù)幫助企業(yè)解決問(wèn)題。2.1 顧問(wèn)的特性管理咨詢能夠?yàn)榻鉀Q管理和經(jīng)營(yíng)中的實(shí)際問(wèn)題提供技術(shù)知識(shí)和技巧。第二十二頁(yè)，共八十五頁(yè)。2.2 顧問(wèn)的角色企業(yè)醫(yī)生傳輸中介管理雇傭軍專業(yè)技能專家策劃人企業(yè)家輔導(dǎo)者管理知識(shí)供應(yīng)商第二十三頁(yè)，共八十五頁(yè)。三、管理咨詢的方法 第二十四頁(yè)，共八十五頁(yè)。1、正確提出問(wèn)題2、選擇管理工具3、完整收集資料4、全面系統(tǒng)分析5、綜合提出方案 第二十五頁(yè)，共八十五頁(yè)。3.1 正確提出問(wèn)題根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀根據(jù)股東要求根據(jù)董事會(huì)目標(biāo)根據(jù)管理者計(jì)劃運(yùn)用專業(yè)知識(shí)借鑒過(guò)去經(jīng)驗(yàn) ?第二十六頁(yè)，共八十五頁(yè)。3.2 選擇管理工具根據(jù)問(wèn)題確定恰當(dāng)

20、的管理工具修正管理模型以適應(yīng)具體項(xiàng)目 咨詢顧問(wèn)的研究中的一個(gè)核心部分就是訪談、問(wèn)卷和調(diào)查第二十七頁(yè)，共八十五頁(yè)。調(diào)查方法 查閱文檔 企業(yè)中高層訪談 專題座談 現(xiàn)場(chǎng)觀察 問(wèn)卷調(diào)查 電話調(diào)查 暗訪 德?tīng)柗品ǖ确治鰡?wèn)題方法 五種競(jìng)爭(zhēng)力模型“5W1H”法 GE矩陣 SWOT分析法 波士頓矩陣法 麥肯錫7S模型 價(jià)值鏈分析 因果分析法 圖表法 A、B、C分類法 80/20原則 安盛咨詢業(yè)務(wù)集成方法解決問(wèn)題方法 專題會(huì)議 分工協(xié)作 現(xiàn)場(chǎng)解決 督導(dǎo)實(shí)施 組織行為矯正術(shù)標(biāo)桿學(xué)習(xí) PDCA循環(huán)培訓(xùn)方法 理論授課 案例分析 動(dòng)態(tài)模擬 魔鬼訓(xùn)練 角色演練 其它工具 利用專業(yè)軟件分析問(wèn)卷 利用專業(yè)錄音、錄相進(jìn)行問(wèn)題分

21、析 觀看錄相，講解企業(yè)成功與失敗案例第二十八頁(yè)，共八十五頁(yè)。3、 完整收集資料新華信息數(shù)據(jù)庫(kù)政府管理部門國(guó)家統(tǒng)計(jì)部門內(nèi)部資料競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司股東廣告公司公司供應(yīng)商公司經(jīng)銷商公司決策高層公司管理中層公司執(zhí)行底層 網(wǎng)站第二十九頁(yè)，共八十五頁(yè)。4、全面系統(tǒng)分析使用管理模型定量分析定性分析內(nèi)部因素外部因素頭腦風(fēng)暴成功經(jīng)驗(yàn)借鑒第三十頁(yè)，共八十五頁(yè)。5、綜合提出方案得出分析結(jié)論提出戰(zhàn)略建議設(shè)計(jì)實(shí)施方案實(shí)施是關(guān)鍵。沒(méi)有實(shí)施過(guò)程，最出色的咨詢解決方案也不會(huì) 有多大價(jià)值。第三十一頁(yè)，共八十五頁(yè)。麥肯錫方法第三十二頁(yè)，共八十五頁(yè)。（一）麥肯錫思考企業(yè)問(wèn)題的方法1建立解決方案以事實(shí)為基礎(chǔ)嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化以假設(shè)為導(dǎo)向麥肯錫的

22、盛名：挑戰(zhàn)各種既定的假設(shè)，拋棄想入非非的思維。第三十三頁(yè)，共八十五頁(yè)。麥肯錫問(wèn)題樹(shù)增加飾品銷售 改變銷售策略銷售隊(duì)伍組織銷售隊(duì)伍技術(shù)基礎(chǔ)促銷策略改善營(yíng)銷策略產(chǎn)品質(zhì)量包裝消費(fèi)者廣告策略降低單位成本 原材料的獲得生產(chǎn)程序分銷系統(tǒng)第三十四頁(yè)，共八十五頁(yè)。2、制定步驟問(wèn)題不會(huì)永遠(yuǎn)是問(wèn)題不要去重新發(fā)明輪子每一個(gè)客戶都是獨(dú)一無(wú)二的不要讓事實(shí)去適應(yīng)你的解決辦法確保你的解決辦法適合你的客戶有時(shí)候你必須讓解決方案來(lái)找你有些問(wèn)題正好是你不能解決的，所以你就隨便去解決第三十五頁(yè)，共八十五頁(yè)。3、80/20和其他一些重要規(guī)則80/20規(guī)則甭想把整個(gè)海洋煮沸發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素電梯測(cè)驗(yàn)先摘好摘的果子每天制一個(gè)圖表一個(gè)壘一個(gè)

23、壘地打要關(guān)注大畫面只管說(shuō)“我不知道”不要接受“我沒(méi)有什么概念” 第三十六頁(yè)，共八十五頁(yè)。（二）麥肯錫解決企業(yè)問(wèn)題的工作法1、組成團(tuán)隊(duì)尋找最聰明的人而不要管理經(jīng)驗(yàn)或個(gè)人習(xí)慣尋找有特殊的經(jīng)驗(yàn)和技能的人2、處理好等級(jí)結(jié)構(gòu)讓你的上司臉上有光3、做研究不要去重新發(fā)明輪子特殊的研究秘訣第三十七頁(yè)，共八十五頁(yè)。4、進(jìn)行走訪做好準(zhǔn)備：寫出走訪提綱在進(jìn)行走訪的過(guò)程中，要注意聆聽(tīng)和引導(dǎo)走近成功的7個(gè)秘訣不要讓被訪者遠(yuǎn)處躲藏困難的走訪一定要寫感謝信5、頭腦風(fēng)暴預(yù)先準(zhǔn)備的力量在一干二凈的屋子中進(jìn)行頭腦風(fēng)暴練習(xí)第三十八頁(yè)，共八十五頁(yè)。（三）麥肯錫推銷解決方案的方法1、情況介紹結(jié)構(gòu)化記?。哼M(jìn)行努力的邊際效益是遞減的預(yù)先準(zhǔn)

24、備好一切2、用圖表展示數(shù)據(jù)保證簡(jiǎn)單明了每張圖表只包含一種信息運(yùn)用瀑布圖展示信息第三十九頁(yè)，共八十五頁(yè)。3、管理好內(nèi)部溝通讓信息流動(dòng)起來(lái)有效信息的三個(gè)關(guān)鍵（簡(jiǎn)潔、完整、結(jié)構(gòu)）凡事留神4、與客戶一道工作讓客戶站在你一邊學(xué)會(huì)與客戶團(tuán)隊(duì)成員中的“討債鬼”打交道讓客戶參與過(guò)程讓整個(gè)企業(yè)接受嚴(yán)格實(shí)施第四十頁(yè)，共八十五頁(yè)。四、管理咨詢業(yè)務(wù)的內(nèi)容投資融資咨詢企業(yè)重組咨詢財(cái)務(wù)咨詢?nèi)肆Y源咨詢市場(chǎng)營(yíng)銷咨詢生產(chǎn)管理咨詢質(zhì)量管理咨詢業(yè)務(wù)流程重組咨詢企業(yè)信息化咨詢（IT管理和技術(shù)咨詢）企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略咨詢第四十一頁(yè)，共八十五頁(yè)。五管理咨詢的業(yè)務(wù)流程u咨詢目的分析 u問(wèn)題分析 u尋找事實(shí)u外部分析u綜合分析問(wèn)題u反饋給客戶u

25、尋找解決方案u選擇最佳方案u提出建議u制定行動(dòng)計(jì)劃u協(xié)助客戶實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃u改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃u對(duì)客戶進(jìn)行培訓(xùn)u實(shí)戰(zhàn)執(zhí)行u效果評(píng)估u撰寫最終報(bào)告u制定下一步計(jì)劃u項(xiàng)目告一段落明確需求企業(yè)診斷提出方案實(shí)施督導(dǎo)項(xiàng)目結(jié)束u首次與客戶接觸u初步診斷問(wèn)題u提出項(xiàng)目計(jì)劃書u簽定咨詢服務(wù)協(xié)議書第四十二頁(yè)，共八十五頁(yè)。六、管理咨詢的營(yíng)銷策略第四十三頁(yè)，共八十五頁(yè)。咨詢公司的市場(chǎng)營(yíng)銷本質(zhì)上是對(duì)咨詢公司和咨詢服務(wù)的推銷咨詢公司市場(chǎng)營(yíng)銷的目的在于：創(chuàng)造對(duì)咨詢產(chǎn)品的需求，提高對(duì)咨詢產(chǎn)品的感知度；幫助創(chuàng)造或確認(rèn)潛在的客戶。做生意的本質(zhì)： 一項(xiàng)業(yè)務(wù)的目的不是創(chuàng)造利潤(rùn)而是贏得客戶并保有客戶。第四十四頁(yè)，共八十五頁(yè)。6.1 確定咨詢

26、產(chǎn)品 咨詢公司必須把自己的經(jīng)驗(yàn)包裝成可傳播的產(chǎn)品,對(duì)咨詢產(chǎn)品進(jìn)行包裝有助于促使客戶相信咨詢公司能夠?qū)崿F(xiàn)所作出的承諾。 第四十五頁(yè)，共八十五頁(yè)。咨詢產(chǎn)品的特性咨詢行業(yè)是一個(gè)時(shí)尚行業(yè)，因此，咨詢產(chǎn)品必須是最新的以滿足客戶的需求。咨詢產(chǎn)品必須容易傳播從某種意義上講，咨詢產(chǎn)品自己創(chuàng)造自己的市場(chǎng)。 第四十六頁(yè)，共八十五頁(yè)。需包裝的咨詢產(chǎn)品包括:名稱；解釋這種產(chǎn)品要解決什么問(wèn)題以及具體運(yùn)作的方法；對(duì)咨詢產(chǎn)品最有效時(shí)的情形和采取相應(yīng)手段所帶來(lái)的利益和好處進(jìn)行描述；提供有關(guān)信息，描述相關(guān)技術(shù)的已有應(yīng)用以及所產(chǎn)生的效果。 第四十七頁(yè)，共八十五頁(yè)。6.2 明確市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo) 咨詢公司在同客戶就有關(guān)項(xiàng)目合作的事宜進(jìn)行

27、洽談和溝通必須達(dá)到下面五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：必須讓客戶認(rèn)識(shí)到問(wèn)題的存在； 必須讓客戶認(rèn)識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性； 必須讓客戶認(rèn)為相應(yīng)的問(wèn)題能夠得到解決；必須讓客戶意識(shí)到外腦對(duì)問(wèn)題解決的重要性； 必須讓客戶意識(shí)到外腦對(duì)問(wèn)題解決的必要性。請(qǐng)牢記：在質(zhì)量和服務(wù)上進(jìn)行銷售而不是在價(jià)格上進(jìn)行銷售。 第四十八頁(yè)，共八十五頁(yè)?？蛻敉鶗?huì)在下列情況下意識(shí)到問(wèn)題的存在1、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理狀況或市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了變化,例如：業(yè)績(jī)嚴(yán)重下滑管理基礎(chǔ)或混亂人事矛盾突出投資出現(xiàn)重大受挫尋求更大機(jī)會(huì)和發(fā)展2、咨詢專家通常利用一些數(shù)據(jù)反饋信息來(lái)引起客戶對(duì)有關(guān)問(wèn)題的注意。第四十九頁(yè)，共八十五頁(yè)?？陀^ 提供額外的資源 在運(yùn)作這種類型 的項(xiàng)目方面經(jīng)驗(yàn)豐富 如

28、果客戶不滿意的話，可以更換咨詢專家 更了解企業(yè)本身可以以其他的方式來(lái)支付報(bào)酬對(duì)處理該企業(yè)更有經(jīng)驗(yàn)對(duì)取悅企業(yè)有更大的積極性外部咨詢專家解決問(wèn)題的優(yōu)點(diǎn)內(nèi)部成員解決問(wèn)題的優(yōu)點(diǎn)第五十頁(yè)，共八十五頁(yè)。6.3 開(kāi)展市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng) 有關(guān)研究表明咨詢專家80%90%的項(xiàng)目來(lái)自于過(guò)去的客戶以及推薦客戶；其余的10%20%的項(xiàng)目是銷售的推介活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。銷售推介的直接對(duì)象應(yīng)該是咨詢服務(wù)的潛在未來(lái)客戶。推薦客戶（介紹和引薦）通常來(lái)自于中間聯(lián)系人。一般來(lái)說(shuō)，咨詢公司的推薦客戶來(lái)自于：現(xiàn)有或過(guò)去的客戶；個(gè)人接觸和聯(lián)系；其他有合作關(guān)系的咨詢公司；行業(yè)協(xié)會(huì)；其他專職顧問(wèn)。 咨詢公司的目的是建立一個(gè)網(wǎng)絡(luò)， “多埋管道，廣泛開(kāi)源

29、”。 第五十一頁(yè)，共八十五頁(yè)。6.4 開(kāi)展推銷活動(dòng) 推銷活動(dòng)往往分成三種層次：咨詢公司、咨詢產(chǎn)品和咨詢專家個(gè)人。 第五十二頁(yè)，共八十五頁(yè)。咨詢公司在現(xiàn)有客戶和未來(lái)潛在客戶之間進(jìn)行咨詢服務(wù)產(chǎn)品的推銷時(shí)所采用的方法有：小冊(cè)子和其他推銷出版物； 機(jī)構(gòu)雜志或期刊；在報(bào)紙和雜志上發(fā)表文章；對(duì)某個(gè)有意義的主題開(kāi)展或贊助開(kāi)展相關(guān)的研究活動(dòng)并且將結(jié)果以報(bào)告的形式提交出來(lái)；討論會(huì)，研討會(huì)，會(huì)議，座談會(huì)，等等；娛樂(lè)、 午餐，參加體育運(yùn)動(dòng)或其他場(chǎng)合。第五十三頁(yè)，共八十五頁(yè)。咨詢專家個(gè)人推銷自己的咨詢服務(wù)或公司的咨詢服務(wù)的方式有：給報(bào)紙和其他期刊撰寫文章，或者出版著作；在電視或廣播上參與活動(dòng)；成為全國(guó)或當(dāng)?shù)亟M織的會(huì)員

30、（行業(yè)協(xié)會(huì)、企業(yè)家協(xié)會(huì)或其他的協(xié)會(huì) 組織）。 第五十四頁(yè)，共八十五頁(yè)。個(gè)人推銷和服務(wù)推銷所采用的方法同樣可以用來(lái)對(duì)公司作為一個(gè)整體來(lái)推銷。另外，還有一個(gè)非常有效的方法，那就是把自己的宣傳材料，如新聞簡(jiǎn)報(bào)、VCD、圖片或刊物寄給目標(biāo)客戶。 第五十五頁(yè)，共八十五頁(yè)。請(qǐng)明白： 咨詢顧問(wèn)所做的工作通常需要幾年時(shí)間才能得到回報(bào)，所以明智的做法是把獎(jiǎng)賞獲得期定為2-3年，因?yàn)橐侥莻€(gè)時(shí)候才是真正的回報(bào)收益。第五十六頁(yè)，共八十五頁(yè)。七、管理咨詢成敗解析 第五十七頁(yè)，共八十五頁(yè)。案例一：實(shí)達(dá)請(qǐng)麥肯錫實(shí)達(dá)集團(tuán)1988年創(chuàng)建，1996年成為上市公司。隨著產(chǎn)業(yè)重組的順利實(shí)施，實(shí)達(dá)擁有了從主流到非主流、從硬件到軟件的

31、產(chǎn)業(yè)群。但不斷增多的產(chǎn)品種類，使得實(shí)達(dá)每新出一個(gè)產(chǎn)品，就要多建一個(gè)公司，以產(chǎn)品為中心的縱向管理體系使得企業(yè)資源尤其是市場(chǎng)資源不能共享。為此，1998年8月，實(shí)達(dá)請(qǐng)麥肯錫對(duì)現(xiàn)有營(yíng)銷及銷售體系作出評(píng)價(jià)，并針對(duì)實(shí)達(dá)的硬件產(chǎn)業(yè)，設(shè)計(jì)一個(gè)面向21世紀(jì)、向國(guó)際化公司運(yùn)行機(jī)制靠攏的市場(chǎng)營(yíng)銷及銷售組織體系。咨詢的題目叫建立高績(jī)效的市場(chǎng)營(yíng)銷及銷售組織體系。麥肯錫的實(shí)達(dá)項(xiàng)目小組對(duì)實(shí)達(dá)進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)8周時(shí)間的企業(yè)診斷。前三周時(shí)間通過(guò)訪談實(shí)達(dá)高層、營(yíng)銷人員、其他人員、行業(yè)客戶、代理分銷商、消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，分析當(dāng)時(shí)各產(chǎn)品線的市場(chǎng)細(xì)分，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及國(guó)際大公司進(jìn)行比較。調(diào)查報(bào)告指出了實(shí)達(dá)存在的三大問(wèn)題：最大的問(wèn)題是，因?qū)嵾_(dá)是

32、產(chǎn)品導(dǎo)向，而不是市場(chǎng)導(dǎo)向，致使整個(gè)資源不共享、客戶不共享；二是整個(gè)銷售隊(duì)伍水平參差不齊，沒(méi)有良好的業(yè)績(jī)管理及激勵(lì)機(jī)制；三是實(shí)達(dá)在市場(chǎng)營(yíng)銷體系建立過(guò)程中，戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性不夠。隨后，麥肯錫提供了兩套改革方案；一套是一步到位的，直接在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行全局性大調(diào)整，要求企業(yè)有較強(qiáng)的承受能力；另一套是漸進(jìn)式的過(guò)渡方案，先在子公司內(nèi)部推行，成功后再向集團(tuán)推廣。第五十八頁(yè)，共八十五頁(yè)。實(shí)達(dá)采用了一步到位的方案，并據(jù)此決定采用新的組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)事業(yè)部制，成立銷售事業(yè)部，負(fù)責(zé)渠道、大行業(yè)銷售及全國(guó)分公司；設(shè)立硬件制造事業(yè)部，綜合了集團(tuán)硬件產(chǎn)業(yè)的各個(gè)產(chǎn)品，包括所有硬件產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、制造營(yíng)運(yùn)；設(shè)立營(yíng)銷事業(yè)部，把產(chǎn)品分

33、為行業(yè)產(chǎn)品、家用與商用產(chǎn)品、代理產(chǎn)品，同時(shí)加上一些市場(chǎng)的配合部門，如營(yíng)銷服務(wù)部、業(yè)務(wù)計(jì)劃部。新的組織結(jié)構(gòu)中，有兩個(gè)重要概念：一個(gè)是“市場(chǎng)營(yíng)銷”概念，即把市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售從集團(tuán)的角度分離開(kāi)來(lái)，營(yíng)銷做產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和計(jì)劃，銷售做執(zhí)行和推行實(shí)現(xiàn)，推銷所有產(chǎn)品；另一個(gè)是“產(chǎn)品經(jīng)理”概念，在市場(chǎng)營(yíng)銷部，每個(gè)產(chǎn)品的牽頭人，對(duì)這個(gè)產(chǎn)品在集團(tuán)內(nèi)的盈虧負(fù)責(zé)，為這個(gè)產(chǎn)品的運(yùn)作協(xié)調(diào)所有的人，充分協(xié)調(diào)這個(gè)產(chǎn)品的所有運(yùn)作環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。為了保證后續(xù)推進(jìn)，合作雙方還設(shè)計(jì)了“新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、定價(jià)、廣告促銷、品牌管理、關(guān)鍵客戶管理、渠道戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)計(jì)劃”7個(gè)程序。綜上所述，“一步到位”方案是個(gè)跨部門運(yùn)作的浩大的戰(zhàn)略重組工程，其形

34、式上的變化是，拆散原有的相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作的子公司，重組為硬件產(chǎn)業(yè)部、營(yíng)銷部和銷售部，將原有的分散在各子公司的研發(fā)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售歸并整合，統(tǒng)一規(guī)劃和管理，從而將原有的以權(quán)力分層、以職能分部的金字塔組織結(jié)構(gòu)，改為尊重程序、按業(yè)務(wù)流程劃分部門的水平式組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)當(dāng)今企業(yè)管理理論分析，這個(gè)變革重組的實(shí)質(zhì)，是由“產(chǎn)品導(dǎo)向”向“市場(chǎng)營(yíng)銷導(dǎo)向”的根本性轉(zhuǎn)變，是由“以權(quán)力為中心的管理”向“以職責(zé)為中心的管理”轉(zhuǎn)變，由“層級(jí)管理”向“矩陣管理”轉(zhuǎn)變，由“集中決策”向“分層決策”轉(zhuǎn)變。1999年1月1日，新體系全面運(yùn)行。第五十九頁(yè)，共八十五頁(yè)。然而，3個(gè)月內(nèi)完成營(yíng)銷和銷售分開(kāi)，至少在人力和觀念上還未做好充足的

35、準(zhǔn)備。營(yíng)銷上，營(yíng)銷部門的人員雖然原來(lái)多從事銷售，在銷售過(guò)程中也做了一些營(yíng)銷工作，但絕非專業(yè)，卻要立即承擔(dān)市場(chǎng)調(diào)研、營(yíng)銷戰(zhàn)略等各種需要專業(yè)知識(shí)及培訓(xùn)才能勝任的工作；銷售上，轉(zhuǎn)向?yàn)橐钥蛻魧?dǎo)向，有許多交叉銷售的機(jī)會(huì)，但銷售人員的能力還不足以勝任。與此同時(shí)，即將成立的分公司的負(fù)責(zé)人也還不完全具備相應(yīng)的能力?？梢哉f(shuō)，實(shí)達(dá)在計(jì)劃安排、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、人員的培訓(xùn)上的過(guò)于倉(cāng)促，為重組失敗埋下了隱患。由于原有子公司銷售力量在新體制中被拆散，受到破壞，而新的集中銷售體制面臨各種產(chǎn)品的不同用戶，表現(xiàn)出的效率極低，再加上實(shí)達(dá)電腦產(chǎn)品面臨嚴(yán)峻的外部環(huán)境，實(shí)達(dá)產(chǎn)品的銷售量遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到原定的年度計(jì)劃，企業(yè)庫(kù)存 和資金積壓成

36、為嚴(yán)重問(wèn)題。實(shí)達(dá)一位員工如此評(píng)價(jià)：實(shí)達(dá)最早的主業(yè)電腦外部設(shè)備銷售采取直銷方式，后起的PC采取分銷方式，兩者本身在營(yíng)銷體制上就有很大的不同，以前各管一攤還能管好，但管理重組后，在新的營(yíng)銷體制下，一個(gè)員工要面對(duì)許多不同銷售方式的產(chǎn)品，顧此失彼，反而降低了工作效率。而且，以前是對(duì)上一層權(quán)力負(fù)責(zé)，后來(lái)則是在程序中級(jí)級(jí)反饋，好比“打的”與擠公車，以前“打的”，通道直接、快速，但成本高一點(diǎn)，現(xiàn)在擠公車，成本低但速度慢，要一站站等人，還要繞路。重組方案推行到1999年5月，實(shí)達(dá)實(shí)在難以繼續(xù)承受銷售下滑的壓力，又被迫將管理模式退回到原來(lái)的子公司制。這意味著麥肯錫方案在實(shí)達(dá)的終結(jié)。一來(lái)一回，不包括支付給麥肯錫的

37、300萬(wàn)元咨詢費(fèi)用，實(shí)達(dá)付出了長(zhǎng)達(dá)半年的經(jīng)營(yíng)和效益大滑坡，大量的應(yīng)收帳款和物資、庫(kù)存的積壓，以及在重組中由于交接不清和混亂形成的爛帳等，直接和間接損失高達(dá)1.3億元。 第六十頁(yè)，共八十五頁(yè)。實(shí)達(dá)案例八大反思1、 不可用5%否定95%2、 不可讓外腦替代自己思考3、 總部與分部同步雙強(qiáng)4、 不可忽視既得利益者對(duì)改革的顧忌5、 嚴(yán)厲解剖自身素質(zhì)6、 目前仍需要強(qiáng)勢(shì)權(quán)威主導(dǎo)變革7、 不可忽視中間層的執(zhí)行力8、 要有打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備第六十一頁(yè)，共八十五頁(yè)。八、管理咨詢公司的知識(shí)管理知識(shí)管理的定義：在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候把相關(guān)的信息與知識(shí)傳送到適當(dāng)?shù)娜藛T，使其能夠有效的利用信息與知識(shí)，采取行動(dòng)，產(chǎn)生效益。知識(shí)框架分

38、為四個(gè)不同等級(jí)：數(shù)據(jù)、信息、知識(shí)與智慧。 數(shù)據(jù)是原始函數(shù) 信息是可對(duì)比并有相關(guān)資料的數(shù)據(jù) 知識(shí)是可用于指導(dǎo)行動(dòng)的信息 智慧是理解為達(dá)到哪些目的如何使用哪種知識(shí)知識(shí)與信息的有效性取決于：時(shí)間性、相關(guān)性、使用人員信息與知識(shí)必需與要處理的問(wèn)題或事物有關(guān)，無(wú)關(guān)的信息與知識(shí)是沒(méi)有用的。信息與知識(shí)必須傳送到相關(guān)的人員才能起到作用。而且是在進(jìn)行決策或采取行動(dòng)前得到。第六十二頁(yè)，共八十五頁(yè)。信息與知識(shí)在組織內(nèi)部傳播需要考慮三個(gè)方面：信息與知識(shí)的傳播信息與知識(shí)的轉(zhuǎn)換隱性知識(shí)到顯性知識(shí)的轉(zhuǎn)換在信息與知識(shí)的傳播過(guò)程中，信息需要通過(guò)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)或采用某種方法對(duì)信息進(jìn)行處理才能轉(zhuǎn)化成知識(shí)在多數(shù)情況下，從信息到知識(shí)的轉(zhuǎn)換過(guò)程

39、對(duì)應(yīng)著各部門之間或之內(nèi) 的工作流程銷售一線市場(chǎng)部研發(fā)部生產(chǎn)部知識(shí)傳播收集與傳送信息收集、篩選、分析知識(shí)利用從MIS到ERPMISERP ERP 學(xué)習(xí)型企業(yè)知識(shí)管理第六十三頁(yè)，共八十五頁(yè)。流程：知識(shí)圖、工作流、集成、最佳工作方法、商務(wù)智能、工作標(biāo)準(zhǔn)人與文化:態(tài)度、員工參與創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)行為、工作動(dòng)機(jī)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)前景與目標(biāo)組織和標(biāo)準(zhǔn)知識(shí)管理的目的解決問(wèn)題戰(zhàn)略規(guī)劃制定決策保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)商業(yè)情報(bào)增強(qiáng)市場(chǎng)適應(yīng)能力動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)知識(shí)管理行為通過(guò)創(chuàng)造收集儲(chǔ)存篩選分析分類傳播共享使用知識(shí)管理涉及面人與文化流程解決技術(shù)解決技術(shù)：數(shù)據(jù)處理格式、內(nèi)網(wǎng)、外網(wǎng)、數(shù)據(jù)挖掘與分析、決策支持工具、自動(dòng)化技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)第六十四頁(yè)，共八十五頁(yè)。

40、企業(yè)達(dá)到知識(shí)管理的三個(gè)階段：收集利用信息，提高競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)優(yōu)化供鏈，搞好品牌營(yíng)銷通過(guò)知識(shí)共享提練企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力第六十五頁(yè)，共八十五頁(yè)。謝謝！第六十六頁(yè)，共八十五頁(yè)。潛在進(jìn)入者購(gòu)買者替代品供應(yīng)者供應(yīng)者的談判權(quán)力新進(jìn)入者的威脅購(gòu)買者的談判權(quán)力替代產(chǎn)品/服務(wù)的威脅行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)有公司之間的競(jìng)爭(zhēng)五種競(jìng)爭(zhēng)力模型第六十七頁(yè)，共八十五頁(yè)。5高中低1產(chǎn)業(yè)吸引力高中低業(yè)務(wù)實(shí)力15GE矩陣 第六十八頁(yè)，共八十五頁(yè)。問(wèn)題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)明星業(yè)務(wù)高低低高市場(chǎng)份額市場(chǎng)成長(zhǎng)率波士頓矩陣法第六十九頁(yè)，共八十五頁(yè)。結(jié)構(gòu)人員技能作風(fēng)戰(zhàn)略制度共同的價(jià)值觀麥肯錫7S模型第七十頁(yè)，共八十五頁(yè)。公司的基礎(chǔ)設(shè)施一般價(jià)值鏈主要活動(dòng)

41、利潤(rùn)潤(rùn)利服務(wù)營(yíng)銷與銷售運(yùn)作后勤運(yùn)入后勤生產(chǎn)操作采購(gòu)管理技術(shù)發(fā)展人力資源支持性活動(dòng)第七十一頁(yè)，共八十五頁(yè)。BC 20 40 60 80 100100806040A累計(jì)銷售額（%）累計(jì)品目（%）A、B、C分類圖第七十二頁(yè)，共八十五頁(yè)。歷程管理計(jì)劃管理項(xiàng)目管理運(yùn)作服務(wù)應(yīng)用管理戰(zhàn)略定向業(yè)務(wù)架構(gòu)業(yè)務(wù)診斷經(jīng)營(yíng)策略能力分析能力設(shè)計(jì)能力創(chuàng)建和檢驗(yàn)部屬應(yīng)用管理規(guī)劃實(shí)現(xiàn)運(yùn)作業(yè)務(wù)集成方法論第七十三頁(yè)，共八十五頁(yè)。企業(yè)文化行為舉止 價(jià)值觀念規(guī)范約束 激勵(lì)方式組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)組合組織結(jié)構(gòu)工作團(tuán)隊(duì)工作任務(wù)工作定位組織結(jié)構(gòu)核心技能技能組合才能技巧知識(shí)基礎(chǔ)設(shè)施與布置地下位置建筑物資產(chǎn)支持系統(tǒng)企業(yè)文化業(yè)務(wù)活動(dòng)工作任務(wù)工作流規(guī)章制度例外處理信息應(yīng)用系統(tǒng)套裝軟件子系統(tǒng)/組件模塊/類數(shù)據(jù)工具設(shè)備設(shè)備類型客戶端硬件機(jī)器設(shè)備工具服務(wù)載體開(kāi)發(fā)服務(wù)管理層服務(wù)企業(yè)策略理念和使命期望的市場(chǎng)地位