商業(yè)模式是企業(yè)競爭的最高形態(tài)

1、商業(yè)模式：企業(yè)競爭的最高形態(tài) 題記中小企業(yè)家的必讀商書 作者從青年時確實是我最好的朋友，在我眼里，他是個專門不安分的人，他總是想標(biāo)新立異，創(chuàng)新求變。用句眼下專門時髦的話講，他是個與時俱進的人。 他是一個夢想家。青年立志從軍，用心鉆研軍事，想當(dāng)個馳騁疆場的軍事家，并如愿以償?shù)乜忌狭私夥跑娞箍藢W(xué)院指揮專業(yè)，畢業(yè)后圓了軍官夢。單調(diào)的軍旅生活又激起了他新的志向，夢想當(dāng)一名企業(yè)家，因此到工廠從最基層干起，一路干到企業(yè)總裁。他當(dāng)過排長、連長、教員、參謀；做過人事、供應(yīng)、銷售、外貿(mào)、投資、擔(dān)保、治理、咨詢；現(xiàn)在又寫書了。他頻繁地更換工作，看起來每次都沒有超過四年，就連我這青年時期最好的朋友，也跟不上他的變化

2、節(jié)奏他干著好好的就又不干了，以為他是想去當(dāng)老總，結(jié)果依舊去當(dāng)了職業(yè)經(jīng)理人，而且經(jīng)常是干他從沒有干過的新行業(yè)。問他什么緣故總?cè)绱?，他講是去體驗人生。 他更是一個實干家，善于將理想轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實。在新行業(yè)擔(dān)任的每一個新職務(wù)，他都會在短短幾個月之內(nèi)成為“專家”，而且屢創(chuàng)佳績。在部隊，他參與研究“摩托化步兵師整體訓(xùn)練達(dá)標(biāo)體系”，立三等功；在中意集團，他利用外匯套利原理為公司節(jié)約了800萬美元；在廣東今日集團，他協(xié)助何伯權(quán)策劃企業(yè)以1000萬元買下馬俊仁的“生命核能”配方，并將其經(jīng)銷權(quán)在全國拍賣了1300萬元；在中科智，他主持增資擴股，把股權(quán)當(dāng)產(chǎn)品推廣增資數(shù)億元人民幣；在上市企業(yè)當(dāng)總經(jīng)理，硬是把新產(chǎn)品在半年

3、內(nèi)賣了上億元，使股價翻了幾番朋友們往常只明白他做過什么，想些什么，看了這本書才明白他一直在查找什么，尤其是書中許多案例事實上差不多上他自己做的。他講，他想探求真理，想掌握各類企業(yè)的運行規(guī)律，把真正對企業(yè)進展有用的東西總結(jié)出來，造福全社會?？磥?，那個夢，他也實現(xiàn)了。 看完這本書，我作為作者幾十年的老朋友，看到他多年的夢想成為了現(xiàn)實，確實專門為他快樂。而更令我快樂的是，作為一個企業(yè)家，我真切地感受到這本書巨大的有用價值和商業(yè)價值。我作擔(dān)保多年，做過的項目上千，接觸過的企業(yè)近萬，深知我國的企業(yè)成活率不高、成長不快、業(yè)績不穩(wěn)定，其根源確實是缺乏成熟的商業(yè)模式和贏利模式。假如我們的企業(yè)都能重視商業(yè)模式的

4、設(shè)計和再造，都能注重培養(yǎng)打造自己的核心競爭力，我們的企業(yè)就會成長得更好，我們的國家也就強大得更快。 李振勇做了一件特不有意義的事，我作為老朋友不行意思講太多溢美之詞，但我依舊希望大伙兒來重視商業(yè)模式的研究，正如時代華納前首席執(zhí)行官邁克爾鄧恩所講，“在經(jīng)營企業(yè)過程當(dāng)中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因為前者是企業(yè)能夠立足的先決條件?！币粋€成功的商業(yè)模式不一定是在技術(shù)上的突破，而是在某一個環(huán)節(jié)的改進，或是對原有模式的重組、創(chuàng)新，甚至是對整個游戲規(guī)則的顛覆。商業(yè)模式的創(chuàng)新形式貫穿于企業(yè)經(jīng)營的整個過程，貫穿于企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營銷體系、市場流通等各個環(huán)節(jié)，也確實是講在企業(yè)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)上的

5、創(chuàng)新都可能變成一種成功的商業(yè)模式。讓我們一起努力，為中華民族的騰飛奮斗吧。 中科智集團董事局主席兼總裁 “擔(dān)保教父” 深圳市政協(xié)常委 深圳市總商會副會長張鍇雍 題記企業(yè)成功兩只手 品牌是有形的手，商業(yè)模式是無形的手 廣告大師大衛(wèi)奧格威講：“最終決定產(chǎn)品市場地位的是品牌，而不是產(chǎn)品之間微不足道的差異。”品牌讓消費者瘋狂、品牌讓消費者癡迷、品牌給企業(yè)帶來了不可估量的價值。從上世紀(jì)90年代起，品牌開始成為企業(yè)市場競爭必不可少的利器，眾多企業(yè)希望憑借品牌輕取市場。憑借品牌的力量，專門多企業(yè)成功了，但更多的企業(yè)并沒有逃脫失敗的宿命，他們不禁自問：“品牌為何沒有成就于我？”毋庸置疑，品牌差不多成為當(dāng)下企業(yè)

6、馳騁商場的必備武器，能夠講現(xiàn)在的企業(yè)要想生存，“沒有品牌是萬萬不能的”。品牌就如同企業(yè)的手，它舉起旗幟帶領(lǐng)企業(yè)全速前進；它揮舞手臂，吸引受眾追隨于它。成功的企業(yè)都一定有這只手，但失敗的企業(yè)一定缺少另一只手商業(yè)模式。 治理學(xué)大師彼得德魯克講：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！?沃爾瑪靠什么成功？ 戴爾的真正核心競爭力是什么？ 蘇寧、國美真正的贏利來自哪里？ 究竟是什么讓麥當(dāng)勞賺得盆滿缽滿？ 沃爾瑪?shù)某晒?、戴爾的迅速崛起、蘇寧、國美的快速進展我們看到這些企業(yè)的成功與其品牌戰(zhàn)略的制定和實施有著密不可分的關(guān)系，但同時我們沒有看到隱藏在他們背后的另外一只手商業(yè)模式。你確

7、實相信蘇寧、國美的高贏利來自他們店內(nèi)那些利潤微薄的電器嗎？我們看到的往往是事物的表面，一個企業(yè)要想成功，品牌、商業(yè)模式都必不可少，正所謂兩手都要抓，兩手都要硬。 品牌如同企業(yè)一只有形的手，它號召市場、號召職員、號召消費者，它在前方拉動著企業(yè)的進展。而商業(yè)模式確實是企業(yè)另一只無形的手，它在背后推動著企業(yè)加速前進。一個成功的企業(yè)背后一定有一套強大成熟的商業(yè)模式支撐，品牌則是此成功商業(yè)模式的外在表現(xiàn)，拉動著企業(yè)、感召著受眾。 業(yè)內(nèi)研究商業(yè)模式者頗多，但真正研究透者少之又少。商業(yè)模式進入我們的視線已有多年，但關(guān)于它的定義直到此書的誕生才真正有了歸結(jié)：商業(yè)模式確實是為實現(xiàn)客戶價值最大化，把能使企業(yè)運行的

8、內(nèi)外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過提供產(chǎn)品和服務(wù)使系統(tǒng)持續(xù)達(dá)成贏利目標(biāo)的整體解決方案。 一個企業(yè)要想基業(yè)長青，首先要制定清晰而正確的企業(yè)戰(zhàn)略，而后將戰(zhàn)略付諸實際，形成企業(yè)自己一套強大的、可操作的、可持續(xù)贏利的商業(yè)模式。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)將通過品牌向社會展現(xiàn)自己，因此講一個成功的品牌一定是建立在企業(yè)成功商業(yè)模式基礎(chǔ)之上的杰作。商業(yè)模式與品牌作為企業(yè)的左膀右臂，前者形成企業(yè)內(nèi)部的牢固壁壘，后者成為企業(yè)對外的有利武器，在企業(yè)的進展中相互促進，共同為企業(yè)鑄造堅不可摧的銅墻鐵壁。 進展困惑，企業(yè)一直搖擺不定。 舉步困難，企業(yè)處于盈虧邊緣。 模糊不清，企業(yè)不知路在

9、何方。 商業(yè)模式一書最重要的思想貢獻(xiàn)確實是把客戶價值的最大化作為企業(yè)進展戰(zhàn)略和商業(yè)模式制定的前提。這一思想完全顛覆了往常企業(yè)制定進展戰(zhàn)略存在的思想誤區(qū)：把查找消費者和洞察消費者內(nèi)心真實的需求當(dāng)作企業(yè)制定一切戰(zhàn)略策略的依據(jù)，而不再是從企業(yè)自身的資源優(yōu)勢或企業(yè)家個人的所謂商業(yè)靈感動身。單這一點論，此書的貢獻(xiàn)就具有劃時代的意義。企業(yè)必須以市場為導(dǎo)向，以滿足消費者的需求為導(dǎo)向，只有如此，企業(yè)才可不能在汪洋大海中迷失自己，才能找到始終使企業(yè)基業(yè)長青的金鑰匙。 商業(yè)模式一書為我們開拓了一個全新的商業(yè)思維模式，它能夠關(guān)心我們解開企業(yè)成功的真正秘密，通過剖析成功企業(yè)關(guān)心我們看見企業(yè)進展中不易看見的那只手，那只

10、真正推動企業(yè)進展的深藏不露的手！ 作者是我在中山工作時就認(rèn)識的老朋友，我目睹了他下海以來的工作全過程，他干什么工作都特不專注，且常出奇招建奇功，常把一件看起來專門難做到的事做到了、做成功了。我曾經(jīng)多次勸他寫本書，好好地總結(jié)一下經(jīng)驗。因為現(xiàn)在從理論到理論的書太多，而真正來自商戰(zhàn)第一線的既有豐富實踐經(jīng)驗、又有一定理論水平的書太少。今天終于看到他出書了，也就借這篇文章向他表示祝賀，希望他的書能開啟讀者的商智，能賣得多、賣得好！ 中央電視臺品牌顧問 聞名品牌戰(zhàn)略專家 題記閃耀軍營智慧的商業(yè)模式 中國改革開放20多年來涌現(xiàn)了許多優(yōu)秀的企業(yè)家，其中有許多是軍隊轉(zhuǎn)業(yè)軍官，他們用軍隊的治理思想和治理方法結(jié)合現(xiàn)

11、代最先進的治理理論，創(chuàng)建了中國最優(yōu)秀的企業(yè)和有效的治理方法。軍隊是一所大學(xué)校，半個多世紀(jì)以來，這所專門的先后有近4000萬人參加的學(xué)校培養(yǎng)了許多優(yōu)秀英才。戰(zhàn)爭年代，他們無所畏懼，從不退縮，在國內(nèi)強手面前，遇弱則強，遇強則剛，克服了許多困難險阻，最終走向勝利；和平年代，這些脫掉戎裝的軍人，在新中國建設(shè)的各個歷史時期，同樣建立了名留青史的豐功偉績。據(jù)報道，截至2004年底，在中國排名前500名的企業(yè)中，從軍營里走出來的總裁、副總裁超過200人。今天企業(yè)界的“三面紅旗”：海爾的張瑞敏、聯(lián)想的柳傳志、萬科的王石，以及華為的任正非、宅急送的陳平、盛世物業(yè)的劉剛、今典地產(chǎn)的張寶全等等，差不多上軍營打造的鐵

12、。 不僅如此，點擊世界商界名流，軍人出身的企業(yè)界大鱷不勝枚舉。美國聯(lián)邦快遞總裁史密斯、麥當(dāng)勞的掌門人雷克羅克、肯德基的創(chuàng)始人桑德斯上校、迪士尼的創(chuàng)始人沃爾特迪士尼等都來自軍營。1945年二戰(zhàn)結(jié)束后，美國空軍停飛了許多飛行員，當(dāng)時的羅斯?？偨y(tǒng)下令，讓他們到哈佛去讀治理。許多人后來成為美國企業(yè)界最頂級的治理英才，被譽為“輝煌的1948級”，這亦是今天傳遍世界的工商治理MBA的前身。據(jù)記載，二戰(zhàn)以后美國的西點軍校（West Point）、海軍學(xué)院（Naval Academy）和空軍學(xué)院（USAir Force Academy）等軍事院校，先后培養(yǎng)出了1531位大公司總裁或首席執(zhí)行官，5000多位副總

13、裁。美國有人講，美國真正的商學(xué)院不是哈佛、斯坦福，而是西點軍校！ 作者李振勇先生從小立志從軍，是“文革”后第一批從地點高考入解放軍坦克學(xué)院的高材生。畢業(yè)后在軍營錘煉多年，至今骨子里仍透著軍人的智慧、豪爽的性格和干練的特質(zhì)。作者曾經(jīng)多次對我講，他能在商業(yè)謀劃領(lǐng)域蜚聲業(yè)界，最感謝的是部隊多年對他的培養(yǎng)。在軍校學(xué)到的軍事思想和戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)以及在部隊打造的優(yōu)秀品質(zhì)，是他多年搏擊商場的制勝法寶，是他商業(yè)智慧最初的乳汁。我專門榮幸地在第一時刻看到了他的商業(yè)模式書稿，講實話，這的確是一本難得的好書，蘊含著他對商場的感悟和獨到的思想，案例多、信息量大、知識面寬、涉足行業(yè)廣，能理論聯(lián)系實際，案例借事喻理，一看就會、

14、一讀就明白，有專門強的操作性和有用價值。 我多年從事軍隊轉(zhuǎn)業(yè)軍官安置工作，與地點和企業(yè)的交往比較多，對商業(yè)頗感興趣，對有些規(guī)則并不陌生，深感商業(yè)模式對企業(yè)成敗的至關(guān)重要性，作者對這一方面專門有靈感、經(jīng)歷豐富、研究頗深。相信該書對轉(zhuǎn)業(yè)軍官離開軍營認(rèn)識社會、了解商界、啟迪商智、學(xué)習(xí)商業(yè)運作規(guī)律、成功創(chuàng)業(yè)都有裨益和引領(lǐng)作用。 軍委空軍干部轉(zhuǎn)業(yè)工作辦公室主任滕安 題記前言：模式的力量 治理學(xué)大師彼得德魯克講：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！?現(xiàn)在你會發(fā)覺，周圍許多人口頭上經(jīng)常出現(xiàn)商業(yè)模式、贏利模式如此的話，我也不能免俗，也經(jīng)常在談話中講出商業(yè)模式、贏利模式。有一天，

15、我突然想搞清晰商業(yè)模式的精確定義、內(nèi)涵、原則，就上網(wǎng)查詢，結(jié)果是查遍了所有關(guān)于商業(yè)模式的信息，依舊沒有結(jié)果。我明白了，這是個大概誰都明白，但誰也講不清晰的問題。 英特爾的前董事長在談到其一生中得到的最佳建議時講：我的老師對我講過如此一句話，幾十年來，這一句話一直阻礙著我，那確實是：“假如眾所周知某事如何如何，就意味著沒人明白是如何回事?！?現(xiàn)在的商業(yè)模式是否也是如此？ 我開始留心起來，發(fā)覺還真是如此。現(xiàn)實中，商業(yè)模式、贏利模式、經(jīng)營模式、治理模式、營銷模式的出現(xiàn)頻率特不高，講法也是五花八門的。它們的內(nèi)涵是什么，它們之間到底有什么區(qū)不和聯(lián)系，有什么規(guī)律、如何運用？研究它們對我們到底有什么實際意義

16、？ 帶著問題看現(xiàn)實商界，發(fā)覺模式還真是無處不在。有一天，麥當(dāng)勞的總裁克羅克到哈佛商學(xué)院講課，問同學(xué)們講：“同學(xué)們，我是做什么的？”大伙兒沖他笑講：“你不確實是做快餐的嗎？”“錯了，我是做房地產(chǎn)的。” 他講：“假如我不做房地產(chǎn)，僅僅做快餐，麥當(dāng)勞早就關(guān)門倒閉了?！币虼耍湲?dāng)勞做房地產(chǎn)不是獨立的經(jīng)營項目，而是與做快餐緊密結(jié)合在一起的。麥當(dāng)勞在西方是采取特許經(jīng)營的方式，首先把一個精心考察過的店鋪租下來，租期20年，跟房東談好了20年租金不變，然后吸引加盟商，把那個店鋪再租給加盟商，并向每個加盟商加收20%的租金，以后依照那個地產(chǎn)升值的情況，進行相應(yīng)的遞增。因此，克羅克認(rèn)為他賺的是地產(chǎn)的鈔票，而不是快

17、餐的鈔票。原來麥當(dāng)勞采取的是以快餐吆喝，以地產(chǎn)贏利的商業(yè)模式，其經(jīng)營快餐不單單是為了直接贏利，而是為了招租。真正的贏利來源是房地產(chǎn)的增值帶來的租金差！ 從小本生意到大樁買賣，凡是成功的企業(yè)都必有不同凡響的商業(yè)模式。不同的商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)不同的贏利模式。 記得在網(wǎng)上看過一個賣花的故事，講的是一個小小姐在網(wǎng)上開了個花店，她一無資金，二無店鋪，卻在半年內(nèi)賣了幾百捧花。她的做法專門簡單，一是在網(wǎng)上找來1000多種鮮花的圖片，做成漂亮的照片，同時還詳盡地介紹各種花的知識，事實上確實是在網(wǎng)上陳列展覽；二是與全國各大都市的100多家鮮花配送店簽訂合同，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；最后，用電腦記下每一個客戶的名單

18、，甚至記下給他們送花的故事，再將這些資源整合一番，將它們?nèi)孔兂勺约旱摹爸R產(chǎn)權(quán)”。如此一套東西難道還有人情愿出高價收購呢。 有人問她就不怕不人模仿嗎？她回答講她自己建立的商業(yè)模式，一般人專門難掌握。 她究竟有什么特不之處呢？她講：“我的特點是可親可信。我在臺灣的遠(yuǎn)傳電信受過嚴(yán)格培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容確實是如何在電話里和客戶交流。培訓(xùn)的結(jié)果讓我做到：不管對方是一個什么模樣的態(tài)度，你都要微笑對人，讓客戶感受到你是可親的。我現(xiàn)在賣花，那個感受更深刻?？蛻裘坑喴皇ǎ叶紵崆榻榻B；花一送到，我就立即回訪，請他們放心。客戶讓我送花，實際是讓我?guī)退麄鬟f一份感情。我要用我的工作表明我能夠勝任。全國100多家花店，

19、什么緣故情愿和我合作，因為我想著他們，盡量先和他們結(jié)算。在利益分配上，也需要互相體諒，合作愉快，不能只顧自己。有時候，因為專門緣故，我們沒有在規(guī)定時刻把花送到，我會專門內(nèi)疚，真心實意退款，同時免費補送一束花表示歉意。有時候，客人訂了花臨時不要了，或者花送過去收花人不在家，我們也尊重客人意見，退款給他。客人感受苦惱要先存我們那個地點，我們就按110存入?！?她接著還講了兩個故事：一次，一個客戶訂了兩束花給遠(yuǎn)隔千里的父母?；ㄋ偷胶螅蛻舸騺黼娫捴v：“花專門漂亮，父母專門感動，興奮得講不出話來，媽媽當(dāng)時就流下了眼淚。”還有一次，一個女小孩給在東北的媽媽訂了一束花。東北天專門冷，伙計怕花凍壞，把花藏在

20、大衣里。那位媽媽收到花時也哭了。她就在如此的送花故事里熏陶著自己。她講，客戶每訂一束花，都有一個漂亮的故事在里面，差不多上想表達(dá)一份真誠的感情。而我，確實是漂亮和真誠的傳遞人。 好獨特的故事，好獨特的商業(yè)模式！其原點是滿足了客戶的內(nèi)心需求，使客戶得到了專門好的服務(wù)（客戶價值實現(xiàn)），其獨特核心競爭力原來是整合客戶和花店的能力，并用真誠服務(wù)構(gòu)建競爭壁壘。是的，有如此的模式確信能成功。 賣房子也是如此。房地產(chǎn)的巨頭萬科，特不注意選擇地點，講究開發(fā)周期和節(jié)奏，注重品牌宣傳和質(zhì)量保證，尤其是萬科的物業(yè)治理深具特色。萬科認(rèn)為，“物業(yè)治理是萬科的最后防線”，專門多在工程環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題，最后差不多上

21、在物業(yè)治理環(huán)節(jié)上解決的。正是因為萬科的精心設(shè)計、注重質(zhì)量、物業(yè)治理過硬，因此，萬科的房子總是比不人賣得貴、賣得好、賣得快。萬科房產(chǎn)幾乎成為了“暢銷房”的代名詞?？蛻舯M管花費了相比其他房子更高的價鈔票，但得到了更多超值的服務(wù)，買得安心、住得舒心。萬科的核心競爭力確實是設(shè)計精巧、物業(yè)治理和品牌經(jīng)營的能力。 托爾斯泰講：“幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各有各的不幸。”我們反過來套用“失敗的企業(yè)大體是相同的，成功的企業(yè)各有各的道路。” 深入研究各種成功和失敗的企業(yè)，得出的結(jié)果確實是，在經(jīng)歷了要素驅(qū)動與投資驅(qū)動兩個時期之后，中國的企業(yè)開始向更高的境地邁進，那確實是商業(yè)模式的創(chuàng)新。商業(yè)模式的競爭將是企業(yè)更

22、高形態(tài)的競爭！ 商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的進展方向。商業(yè)模式既是策略也是戰(zhàn)略，所謂戰(zhàn)略確實是向何處去的問題，解決的是企業(yè)的進展方向問題。以往的企業(yè)在制定進展戰(zhàn)略時多是從企業(yè)的自身資源和長處來考慮或是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的一種商業(yè)直覺和靈感來決定，這些差不多上不全面的。企業(yè)的進展戰(zhàn)略應(yīng)該是由顧客來決定的，顧客在什么方向，市場縫隙在哪里，戰(zhàn)略也就應(yīng)該在哪里。假如放在社會層面來看或者是放在整個產(chǎn)業(yè)鏈來看，企業(yè)的長處未必是長；企業(yè)的短處也未必確實是短。企業(yè)的進展方向應(yīng)該是放在能使企業(yè)形成核心競爭能力、使企業(yè)有獨特生存價值的那個方向。否則，戰(zhàn)略確實是錯誤的。 商業(yè)模式是企業(yè)立足的先決條件?，F(xiàn)在差不多不是企業(yè)靠單一產(chǎn)品

23、或技術(shù)就能打天下的時候了，也不是靠著一個小點子或是一次投機就能決勝負(fù)的年代了。要想使企業(yè)有生存空間并能持續(xù)地贏利，非得靠系統(tǒng)的安排、整體的力量，即商業(yè)模式的設(shè)計。對新成立的企業(yè)是如此，對差不多成立的企業(yè)更是如此。只有先確定了你的商業(yè)模式，即要緊矛盾方面，才能確定其他次要矛盾方面；商業(yè)模式是主體地位，其他差不多上從屬地位。否則，確實是舍本求末，主次顛倒。 商業(yè)模式是解決企業(yè)所有問題的關(guān)鍵，是治本的。我們在現(xiàn)實中發(fā)覺企業(yè)反映出來的各方面問題，事實上差不多上商業(yè)模式的問題。如產(chǎn)品生存能力差、品牌存活力低；效益低下、職工積極性不高；渠道不暢、庫存積壓嚴(yán)峻；資金周轉(zhuǎn)不靈，財務(wù)成本高等等問題，事實上確實是

24、商業(yè)模式的問題。就像病人一樣，那些差不多上表面的癥狀。不高超的大夫，就會腳疼醫(yī)腳，頭疼醫(yī)頭，表面上看看起來差不多痊愈了，事實上留下了病根。真正高超的大夫，就可不能被表面的現(xiàn)象所蒙騙，而是會由表及里，由淺入深地抓住真正的致病根源，采取治本之術(shù)，完全解決。商業(yè)模式確實是如此，它解決的是企業(yè)的全然問題。 商業(yè)模式確實是關(guān)系到企業(yè)生死存亡興衰成敗的大事，企業(yè)要想獲得成功就必須從制定成功的商業(yè)模式開始，成功的商業(yè)模式一定能助你走向成功之路！ 拙文是我多年研究和實踐的部分心得，現(xiàn)不揣淺陋寫出來，一是想供大伙兒來分享，二是想起個拋磚引玉的作用，以期喚起大伙兒對商業(yè)模式的重要性的認(rèn)識，引起更多的有真知灼見的專

25、家、學(xué)者更廣泛地研究，使我們的企業(yè)能早日進行商業(yè)模式的創(chuàng)新，能早日擺脫困境、戰(zhàn)勝瓶頸，走出一條屬于自己的良性進展的康莊大道。 李振勇 2006年9月 第一章什么是商業(yè)模式什么是商業(yè)模式（1） 商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的不同命運。成功的企業(yè)必須有成功的商業(yè)模式，不管他們對外是如何解釋成功的，但商業(yè)模式一定是其秘而不宣的、導(dǎo)致其成功的關(guān)鍵因素！ 商業(yè)模式確實是：為了實現(xiàn)客戶價值最大化，把能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個完整的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過提供產(chǎn)品和服務(wù)使系統(tǒng)持續(xù)達(dá)成贏利目標(biāo)的整體解決方案。 國際咨詢大師埃森哲曾講，成功商業(yè)模式具有三個條件：首先，成功的商業(yè)模式

26、要能提供獨特價值。其次，勝人一籌的商業(yè)模式是難以模仿的。最后，成功的商業(yè)模式是腳踏實地的。1商業(yè)模式的力量 經(jīng)營企業(yè)應(yīng)該先有模式，后有企業(yè)。以下幾個案例，能夠讓我們感受到模式的威力。 智囊雜志曾經(jīng)登過一篇文章：“空手道四年賺十億元方案”，我們來看看他們是如何樣設(shè)計的，對我們有什么啟發(fā)？ 內(nèi)容要點：四年賺十億元，最終收購一家上市公司；一分鈔票不花，只要學(xué)會資源整合；加盟經(jīng)銷商、銀行、生產(chǎn)廠家，如何使他們心甘情愿地為我所用？ 一封信引起的考慮 趙總并陳副總、肖副總： 在香港這段時刻，結(jié)識了許多企業(yè)界人士，開闊了視野和思路，同時也在琢磨人家什么緣故能做強做大，尤其是北京過來的中資公司、等的經(jīng)驗特不值

27、得學(xué)習(xí)。這些人最早差不多上玩空手道的，倒批文、圈土地，后來搖身一變，都成了實業(yè)家。我們往常對企業(yè)的理解依舊太簡單，大概做生意必須要有廠房、機器、人員、實物等等?，F(xiàn)在看來這種觀念太落后了，香港這邊“談生意”的專門多，在談話中交易，就完成了資金、資本、股份、所有權(quán)的轉(zhuǎn)化，這和我們經(jīng)常見到的“做生意”區(qū)不專門大，而且越是大企業(yè)，越是如此。而我們折騰了專門多年，總讓人覺得依舊一個皮包公司。靜思公司幾年來的進展歷程，總覺得我們少了一點什么，在國內(nèi)時天天想著找貸款、找項目，拆東墻、補西墻，從早到晚應(yīng)酬喝酒，無暇反思，靜下來后我才意識到，我們?nèi)鄙俚氖且惶组L遠(yuǎn)的進展戰(zhàn)略，缺少的是能讓公司跳躍式進展的思路，講得

28、實際一點，確實是一個賺鈔票的模式。我們現(xiàn)在用的那些操作平臺太落后、太保守了。 國美與蘇寧的模式是否適合我們？三聯(lián)入主鄭百文意欲何為？麥當(dāng)勞長興不衰秘訣何在？牟其中僅僅是一個狂人嗎？這些問題我想了專門多。國內(nèi)市場經(jīng)濟進展到今天，我們假如依舊停留在傳統(tǒng)的經(jīng)營和積存模式上，顯然是行不通的。我正在急切地查找一個能在短短三五年內(nèi)賺到八億、十億元的方法，現(xiàn)在我覺得差不多找到了。 現(xiàn)在，我提出一個思路，發(fā)給諸位同事，大伙兒討論一下可行性。同時注意保密，感謝！我們的資源和優(yōu)勢： 我們在商業(yè)流通領(lǐng)域積存了為數(shù)許多的客戶資源，尤其是在本省，近30%的中小商業(yè)企業(yè)和我們有過多種形式的合作或生意往來，這是我們目前為止

29、最大的資源優(yōu)勢；另外，我們和國內(nèi)聞名家電廠商也建立了良好的合作關(guān)系，這兩點是我們實現(xiàn)下面思路的最大優(yōu)勢，只有加強和鞏固這兩個優(yōu)勢，才能順利實施以下打算，否則一切差不多上空談。和政府、銀行的關(guān)系一定要搞好，這一點一直是我們的弱項，我們總是缺鈔票，有時甚至連周轉(zhuǎn)資金都沒有了。我們在資金方面一直沒有大的靠山，這是我最大的心病，這也是中國所有企業(yè)都頭疼的情況，以后我們一定要在銀行界找到支持，這是頭等大事。沒有鈔票，什么項目都做不行。 關(guān)于我們的資源和優(yōu)勢，我建議列一個表出來，這確實是我們的關(guān)系網(wǎng)，此事速辦。 操作方法： 1、選定200家左右家電零售商家，地區(qū)選擇上以本省為主，以外地企業(yè)為輔(做大以后能

30、夠擴張)，現(xiàn)在比例大致為80：20。入選商家規(guī)模以中小型為主，家電類專營商優(yōu)先。 2、投入資金對其進行統(tǒng)一的形象設(shè)計，那個資金盡量不要自己出，要么讓經(jīng)銷商出，從以后貨款中扣，要么由裝修公司墊付，可托付專業(yè)廣告策劃公司出方案。這些前期投入原則上我們都不付鈔票，要求對方墊資，最后我們能夠用易貨貿(mào)易，把積壓的一些產(chǎn)品換出去。 3、這些小經(jīng)銷商不可能獨立得到的超低進貨價向其提供進貨清單，以定金的方式確定進貨品種與額度，也可采取承兌匯票形式，貼息部分酌情商量。 4、將所得進貨訂單匯總后統(tǒng)一向相應(yīng)廠家下單訂貨，以量取勝，獵取最低進貨價(和我的方案比起來，國美和蘇寧事實上是選了一個笨方法，處處自己布點設(shè)攤兒

31、，所有的風(fēng)險都押在自己身上了)。 5、統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一發(fā)貨，加收1%手續(xù)費后將物資轉(zhuǎn)給加盟商家(此處我們的目標(biāo)是保本，不求贏利，甚至能夠以進價轉(zhuǎn)給經(jīng)銷商，我們能夠讓廠家給一點廣告支持作為利潤)。 6、在銀行開立統(tǒng)一結(jié)算戶頭，在與加盟商家和進貨廠家的往來中，制造巨量現(xiàn)金流(每月都要上億)，配合財務(wù)部門在銀行的資信關(guān)系(注意選擇銀行，要有長期打算)。 7、通過新聞報道、政府行業(yè)排序、上繳稅利排名、資助公益事業(yè)等立體化方式，力爭使統(tǒng)一品牌的知名度得到最大限度的擴大與傳播。 8、以品牌美譽度和巨額現(xiàn)金流爭取得到目標(biāo)銀行對我公司財務(wù)信用度的高定級(在現(xiàn)在期之前，我們都有可能是負(fù)債經(jīng)營，生活專門緊)。 9、

32、分不在幾家目標(biāo)銀行獵取大額銀行貸款。 10、通過財務(wù)運作和營銷運作的配合，將銀行資金轉(zhuǎn)為企業(yè)自有經(jīng)營資金(有兩個方式可選：一是用自有股份置換上市公司股份，不足部分用現(xiàn)金補齊，但要少于25%的比例；二是用銀行貸款投資辦一家公司，再由新公司出面收購上市公司。前者較可行)。 11、以這筆資金做后盾，進入國內(nèi)A股市場，收購一家ST上市公司，以商業(yè)類或綜合類上市公司為要緊目標(biāo)。 12、將通過精心培育的這一部分資產(chǎn)裝入上市公司中，以配股、增發(fā)新股或出讓法人股的方式在股市融資，用這筆資金償還銀行貸款。 第一章什么是商業(yè)模式什么是商業(yè)模式（2） 13、在巨額資金和知名品牌雙全的情況下，重回本行，做一個高層次的

33、、實實在在的商業(yè)連鎖巨頭。 協(xié)作人員： 財務(wù)：以財務(wù)部為要緊力量，由負(fù)責(zé)財務(wù)的趙總牽頭，必要時找?guī)讉€注冊會計師做財務(wù)顧問，銀行方面的工作要緊由這一塊負(fù)責(zé)。給趙總要單獨留出活動經(jīng)費。 營銷：業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)具體的營銷工作，為了配合整體思路的全面貫徹，建議業(yè)務(wù)部重新制定業(yè)務(wù)員考評體系，減少贏利額在其中所占比例，加大銷售額的獎勵比例。 公關(guān)：配合財務(wù)、營銷、總裁辦等部門，鞏固加強和廠家、加盟商家、銀行、政府有關(guān)部門以及媒體、消費者之間的關(guān)系，配合整體打算的實施。我擬成立一個文化傳播公司，可否？ 危機處理：考慮到整個打算牽涉范圍廣、時刻跨度大、參與人員部門多，為了應(yīng)付隨時出現(xiàn)的不測情況，應(yīng)該成立專門的危機

34、處理部門，該部門直接由王總治理，具有對整個公司資源的調(diào)配權(quán)。 證券：這一方面是我們的弱項，建議招聘專業(yè)人員予以充實，從選擇目標(biāo)上市公司到上市融資都有大量工作要做，這部分人員暫掛在財務(wù)部，待股份制改造完成后成立專門部門。 幾個關(guān)鍵概念： 中間商： 傳統(tǒng)意義上的中間商是指生產(chǎn)廠家與消費者之間的經(jīng)銷商，我們則定位于生產(chǎn)廠家與經(jīng)銷商之間的中間商，而那個中間商又不同于批發(fā)商，批發(fā)商與零售商之間的關(guān)系是松散的，我們是對傳統(tǒng)零售、批發(fā)商資源的整合與提升。也能夠講，我們是將特許經(jīng)營的模式嫁接到流通領(lǐng)域，是連鎖店與特許經(jīng)營的結(jié)合。 現(xiàn)金流： 鈔票只有動起來才是鈔票，上述運作過程的關(guān)鍵是提高現(xiàn)金流量。從財務(wù)分析的

35、角度來講，通?，F(xiàn)金流量的計算不涉及權(quán)責(zé)發(fā)生制，會計幾乎造不了假，若硬要造假也容易被發(fā)覺。虛假的合同能簽出利潤，但簽不出現(xiàn)金流量，銀行和投資商方面重視的確實是這方面。為了配合那個思路，我們就必須堅持留利潤給商家，促進更多商家加盟，實現(xiàn)良性循環(huán)。 特許經(jīng)營： 如前所述，我們所制造的那個模式是連鎖店與特許經(jīng)營模式的結(jié)合，能夠?qū)⒅扔鳛椤皣?麥當(dāng)勞”，因此，我們就要對加盟商家進行嚴(yán)格的考評篩選，對入選商家也要進行統(tǒng)一的CI設(shè)計，例如：統(tǒng)一店面、統(tǒng)一標(biāo)志、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，包括對店員的統(tǒng)一培訓(xùn)等等內(nèi)容，總之，要以統(tǒng)一的形式面對消費者與廠家。 資本運營： 資本運營是此次打算成敗的關(guān)鍵所在，如何成功地借殼上市

36、？如何成功地上市融資？這兩步走好了，全盤棋就活了，這兩步有了閃失，將前功盡棄。選擇目標(biāo)上市公司的原則有幾個：1商業(yè)類或綜合類；2資質(zhì)或者講是市場形象不能太差；3沒有失去配股或新股發(fā)行資格；4股權(quán)分散，減少重組難度。 大廠小商： 在選擇加盟商家和廠家上，廠家要選國內(nèi)外的聞名廠家、名牌產(chǎn)品，一方面保證產(chǎn)品質(zhì)量，創(chuàng)一塊金字招牌，另一方面表現(xiàn)我們的實力。這一塊現(xiàn)在就能夠做些鋪墊工作，向這些大廠家吹風(fēng)，事實上現(xiàn)在他們比我們還急，他們手里有大量的貨賣不出去。商家方面以中小型商家為主，一方面能夠精誠合作，另一方面對方也情愿放棄原有的品牌和我們同舟共濟，再有一點確實是合作起來苦惱少，可不能出現(xiàn)內(nèi)亂。 運作周期

37、 第一時期：為期一年，爭取10到20家商家加盟，并對其進行統(tǒng)一形象設(shè)計。 第二時期：為期一年，接著擴大加盟商家，開始全面的品牌宣傳，與銀行建立良好的合作關(guān)系和大額的業(yè)務(wù)往來，完成股份制改造(注意，我們前兩步不是為了賺鈔票，只要大造聲勢即可)。 第三時期：為期兩年，完成借殼上市目標(biāo)，上市融資。 第一章什么是商業(yè)模式什么是商業(yè)模式（3） 第四時期：為期一年，以自有資金重新調(diào)整和定位公司主業(yè)，形成在華中地區(qū)的商業(yè)壟斷地位。 這四個時期不是分開的，假如運作得好的話，能夠同時進行，最理想的情況是，四年就能夠上市。史玉柱的腦白金不確實是四五年就上市了嗎？ 以上只是將思路整理了一下，請趙總、陳總、肖總過目，

38、并提出意見，有關(guān)公司進展的長遠(yuǎn)規(guī)劃，請諸位從具體事務(wù)中跳出來多想想，我回來后會安排時刻與諸位面議。 王 2001年12月于香港 另附：我現(xiàn)在需要如下資料：1、國內(nèi)殼資源；2、蘇寧、國美的進貨價格；3、經(jīng)銷商名單。 點評： 寫此信的人用這種思路來對企業(yè)現(xiàn)有模式加以改造： 1、采取加盟連鎖，用“統(tǒng)購分銷”方式集中向廠家下單購貨，然后低價快速套現(xiàn)。如此一方面能夠獲得廠家優(yōu)惠，另一方面能夠籠住加盟商； 2、用制造的巨額現(xiàn)金流獲得銀行支持，獵取貸款，來回幾個回合，貸款數(shù)放大； 3、用銀行貸款和部分回籠資金，收購上市公司(殼公司)； 4、向上市公司注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，拉高股價； 5、用上市公司配股或是用股權(quán)質(zhì)押

39、給銀行貸款還貸； 6、將連鎖網(wǎng)絡(luò)注入上市公司套現(xiàn)，用套現(xiàn)資金做大做強連鎖，形成更強大的連鎖網(wǎng)絡(luò)，貸更多的鈔票，如此完成循環(huán)； 7、方案中提到了打造銀行、企業(yè)、經(jīng)銷商產(chǎn)業(yè)鏈的概念，并希望通過提高整個產(chǎn)業(yè)鏈的運行效率來提高整個產(chǎn)業(yè)鏈的利潤和價值。的確，現(xiàn)在企業(yè)從某種意義上講差不多不單單是企業(yè)間的競爭了，而更多的是反映在整個產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭。 信中提出的一套思路是否可行，我們先不討論，重要的是，該信談到了商業(yè)模式的設(shè)計問題，在思路上與傳統(tǒng)的思維相比有重大突破。他們差不多有了將商業(yè)資本和金融資本結(jié)合、產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營結(jié)合的意識，系統(tǒng)而全面地來考慮問題，而且也明白得挖掘企業(yè)現(xiàn)有資源，并將其整合形成優(yōu)勢

40、的方法。應(yīng)該講其思路是有參考價值的，最起碼是一個進步，是一個使企業(yè)擺脫困境走向成功的出路，是對現(xiàn)有商業(yè)模式的一個改造。因此，那個改造是否成功，那個思路到底還有什么問題，是否確實四年就能夠走完平常幾十年才能走完的路，就讓我們看完全書后再來論證吧。 上面信中所描述的情景有沒有成為現(xiàn)實，我們無從得知，但國內(nèi)幾家大型連鎖零售集團公司的確是借助商業(yè)資本與金融資本的結(jié)合，僅用十幾年時刻就從幾百萬元進展到今天上百億元的規(guī)模，走完了不人用幾十年、甚至上百年也沒有走完的擴張之路。我們來看一下這些大型連鎖企業(yè)不同的進展形態(tài)。 第一章什么是商業(yè)模式集團快速成長、進展壯大的商業(yè)模式 1起家時的商業(yè)資本與金融資本結(jié)合

41、十幾年前，有家企業(yè)還只有幾百萬元資產(chǎn)的時候，就設(shè)計好了他們的商業(yè)模式：用幾百萬元作為銀行承兌匯票的保證金，開出1000萬銀行承兌匯票（放大了原始資金的3倍，承兌是6個月），再用開出的1000萬元銀行承兌匯票去購買當(dāng)時出貨較快的某品牌電器，用接近采購價（僅加上了點運費）的價格進行銷售。結(jié)果引起顧客搶購高潮，造成轟動效應(yīng)。 然后，他們?nèi)绶ㄅ谥?，用快速回籠的資金，通過銀行放大資金，向銀行開出2000萬元的銀行承兌匯票，又去向廠家進貨，再以低于其他商場的價格銷售。如此循環(huán)往復(fù)，結(jié)果他們手里始終都有幾千萬元乃至上億元的資金在流淌。然后他們用手里操縱的資金參與證券市場的一級申購（俗稱打新股）。當(dāng)時一級市場

42、的中簽率是專門高的，中簽后的回報差不多上在50%左右。這一過程通常需一星期左右，也確實是講一星期左右就能賺回幾十萬、上百萬元。如此三番，時刻一長就能賺專門多了。 他們的商業(yè)模式是： 幾百萬保證金放大成銀行承兌匯票購進快速流通商品套現(xiàn)在銀行再放大資金在承兌期內(nèi)打新股賺鈔票支持更大規(guī)模的進貨進入下一個循環(huán)。 圖1-1零售連鎖集團的商業(yè)模式 確實是如此，他們一方面通過低價銷售打出自己的知名度，創(chuàng)下品牌，為今后進展成大型賣場進而形成大型零售連鎖集團打下基礎(chǔ)；另一方面又通過在證券一級市場中賺取的巨額利潤來支持公司的生存、進展、壯大，形成良性循環(huán)。那個商業(yè)進展模式真是天衣無縫、奇異無比，是將資本運動增值規(guī)

43、律運用得最好的天才范例。 2起家之后的商業(yè)資本與金融資本的結(jié)合 這家大型連鎖零售企業(yè)在短短幾年內(nèi)資產(chǎn)規(guī)模就獲得了上千倍的增長，許多人對此感到迷惑，百思不得其解。事實上，這是商業(yè)資本與金融資本相結(jié)合所制造的奇跡。 我們明白，一個零售企業(yè)進展到超大型的規(guī)模后，一般就不再主動去采購，而是反過來，對廠商進入審批。也確實是講，當(dāng)賣場做大了之后，就不再是它去跟廠商要貨賣，而是廠商主動把貨送過來讓它賣。在這種情況下，零售企業(yè)全然就不預(yù)付貨款，而是廠商鋪貨到店鋪內(nèi)，等到貨品賣出去之后，零售企業(yè)才向廠商付鈔票，賣不出去的產(chǎn)品就原封不動地退還給廠商。一般的結(jié)算方式是季結(jié)、半年結(jié)，甚至是年結(jié)。如此一來，零售企業(yè)手里

44、就能夠集結(jié)一筆規(guī)模龐大的現(xiàn)金了。 如此累計，各大廠商都不得不把他們的一部分貨款作為無息貸款放在零售集團的賬上，聚沙成塔，集腋成裘，大筆的現(xiàn)金流匯聚在一起，就專門容易形成一個凈資產(chǎn)只有10億元的零售企業(yè)擁有40億元、甚至50億元現(xiàn)金流的現(xiàn)象。 在聚攏如此巨大的現(xiàn)金流之后，零售企業(yè)就能夠進行一些資本運作，但更多的做法是將這筆鈔票投入到地產(chǎn)業(yè)或其他行業(yè)牟取暴利，然后再用這筆鈔票支持公司接著擴大經(jīng)營規(guī)模，壓低價格，打擊競爭對手。擴大規(guī)模后的零售企業(yè)不但能夠更有資格跟上游供銷商叫板，把上游供銷商的價格打壓到最低，更加有利于他們與其他零售企業(yè)的競爭，同時又必將帶來更大的現(xiàn)金流，支持零售企業(yè)去更大力度的投資

45、地產(chǎn)及其他行業(yè)用于牟利。 起家之后零售企業(yè)的商業(yè)模式是： 占用供應(yīng)商的巨額現(xiàn)金流買地貸款（又放大一次現(xiàn)金流）蓋房出售套現(xiàn)連鎖擴張更大規(guī)模的占用供應(yīng)商的現(xiàn)金流進入下一個循環(huán)。 也確實是講，零售集團的生存是建立在連鎖零售的基礎(chǔ)上，然而其贏利點卻不是在連鎖零售，而在地產(chǎn)及其他行業(yè)。這確實是零售集團幾年時刻資產(chǎn)擴大上千倍的秘訣。 “匯源”創(chuàng)始人朱新禮“空手套白狼”起家史 現(xiàn)在，一提空手套白狼就有人皺眉頭，殊不知空手套白狼也有境地的高低之分。像水滸傳里時遷那樣打悶棍似的空手套白狼，我們因此不提倡，但有些空手套白狼的手法，卻能給我們有益的啟發(fā)。 現(xiàn)在，提起鼎鼎大名的“匯源”果汁，是無人不知，無人不曉，但提

46、到“匯源”創(chuàng)始人朱新禮就沒有幾個人明白了。這是因為他一貫行事低調(diào)，專門少在媒體拋頭露面的緣故。朱新禮原是山東省沂源縣的一名國家干部，曾擔(dān)任縣外經(jīng)委主任。1992年辭職下海，買下當(dāng)?shù)匾患姨潛p超過千萬元的罐頭廠。所謂買下，事實上只是開出一張遠(yuǎn)期期票，因為當(dāng)時他并沒有鈔票，無法用現(xiàn)金購買。他以用項目救活罐頭廠、養(yǎng)活數(shù)百名工人、外加承擔(dān)原廠450萬元債務(wù)等為條件，將罐頭廠買下。罐頭廠拿到手后，朱新禮由于手頭缺鈔票，便想方法做補償貿(mào)易。補償貿(mào)易，是國際貿(mào)易的一種常用做法，在當(dāng)時國內(nèi)鮮為人知。他通過引進外國設(shè)備，以產(chǎn)品作抵押，在國內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品，在一定期限內(nèi)將產(chǎn)品返銷外方，以部分或全部收入分期或一次抵還合作項

47、目的款項，結(jié)果他一口氣簽下了800多萬美元的單子。他當(dāng)時承諾合作方分5年返銷產(chǎn)品，部分付款還清設(shè)備款。1993年初，在20多個德國專家、工程技術(shù)人員的指導(dǎo)下，他的工廠開始生產(chǎn)產(chǎn)品。正在這時，他聽講德國將舉辦國際性食品博覽會，便立即購買機票，單刀赴會（朱沒有帶翻譯的緣故是因為當(dāng)時他買不起2張機票）。在當(dāng)?shù)厝A僑的關(guān)心下，他先后在德國慕尼黑和瑞士洛桑簽下第一批訂單：3000噸蘋果汁，合約額500多萬美元。他由此掘得第一桶金，此后便一帆風(fēng)順。1994年，他將總部從山東北遷至北京?，F(xiàn)在，匯源已成為國內(nèi)最大的果汁生產(chǎn)廠家。朱新禮的身家，可能超過十幾億元。 朱新禮的商業(yè)模式是： 承諾付鈔票預(yù)先盤下企業(yè)用貿(mào)易

48、補償方法以產(chǎn)品換設(shè)備以產(chǎn)品抵押生產(chǎn)新產(chǎn)品以新產(chǎn)品返銷贏利還款再簽新合同守信用出口賺鈔票進入下一個循環(huán)。 這種模式的特點是：盤活庫存，把存貨當(dāng)設(shè)備，把存貨當(dāng)鈔票，然后大膽簽訂新合同，并用新合同融資、還款。通過這種方式實現(xiàn)了原始積存，并不斷滾動進展，最終找到果汁那個在中國還沒有形成氣候的產(chǎn)品，然后又利用先發(fā)優(yōu)勢，迅速做成行業(yè)的老大。 第一章什么是商業(yè)模式戴爾什么緣故能成功 一般的企業(yè)差不多上先生產(chǎn)出產(chǎn)品，然后再賣出去，而戴爾公司完全是顛覆了這種程序，改為先賣出去再生產(chǎn)出來。 戴爾成功的核心有兩點：量身訂做的直銷和生產(chǎn)的虛擬化。 戴爾通過互聯(lián)網(wǎng)，將自己所生產(chǎn)的各種零部件及價格陳列給消費者，消費者依照

49、自己的需要進行組合后再將訂單和定金交給戴爾公司，戴爾公司收到訂單和定金后，將訂單交給加盟商生產(chǎn)組裝，按規(guī)定時刻向消費者交貨。 這種量身訂做的直銷模式，既省去了銷售的中間環(huán)節(jié)，又滿足了消費者的個性需求。消滅中間商后，戴爾產(chǎn)品的銷售價格就自然比不的產(chǎn)品廉價了7%10%（中間商一般要加價7%10%），其競爭力自然提高。因為在競爭中，沒有比價格更有直接殺傷力的武器了，特不是質(zhì)量壁壘不高的成熟產(chǎn)品。量身訂做，體現(xiàn)了消費者導(dǎo)向為先的原則：我的產(chǎn)品我做主，消費者由被動同意變成自我做主。這種做法改變了傳統(tǒng)的消費方式，拉進了產(chǎn)品與消費者的距離，直接刺激了消費者的購買欲望。 虛擬化生產(chǎn)方式帶來的直接好處確實是沒有

50、了庫存。零庫存的優(yōu)勢，大大降低了公司的運作成本，就有了讓利給消費者的可能。由于消費者獲得的實惠專門大，銷量大增，進而提高了戴爾公司與加盟商談判的籌碼，從而又能夠獲得集約式采購的好處。戴爾通過這種良性互動，形成良性循環(huán)，一步步做到行業(yè)領(lǐng)先的地位。戴爾模式的意義還在于，帶動了整個以其為龍頭的產(chǎn)業(yè)價值鏈的進展，其整合公司系統(tǒng)外資源的能力堪稱一絕。戴爾的成功還告訴我們，知識經(jīng)濟時代的重要特征是全球化，企業(yè)要在全球經(jīng)濟范圍內(nèi)考慮問題，你能夠靠第一個國家的專利技術(shù)，到第二個國家去采購，再到第三個國家去生產(chǎn)，最后到全球去銷售。 戴爾的成功不是產(chǎn)品的成功，而是商業(yè)模式的成功。 第一章什么是商業(yè)模式沃爾瑪靠什么

51、成功 沃爾瑪所從事的傳統(tǒng)零售業(yè)，從交易形式上看沒有什么特不之處，但沃爾瑪什么緣故能將傳統(tǒng)的零售業(yè)做到全世界？沃爾瑪家族什么緣故能成為世界最富有的人之一？其成功到底靠什么？與其他企業(yè)相比有什么獨特的地點？ 表面上看起來，沃爾瑪成功的理由確實是“廉價”，確實是“天天低價”?？晌譅柆斒裁淳壒誓苁冀K“廉價”、始終“天天低價”呢？或者講沃爾瑪什么緣故能把“天天低價”持續(xù)下去呢？ 首先，從自身經(jīng)營來講，沃爾瑪處處都精打細(xì)算，力求降低經(jīng)營成本：商場沒有專門的辦公室，辦公室同時又是倉庫，經(jīng)理們經(jīng)常站著開會，所有的文件紙兩面都用。因為他們明白，商業(yè)本身并不制造價值，商業(yè)中的一切花費，最終都要由消費者買單。 其次

52、，通過與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，加強深度合作，沃爾瑪在物流配送、庫存操縱和信息共享等多方面展開合作。通過共享電子信息，使得供應(yīng)商既能夠快速響應(yīng)顧客的需求，又能夠快速響應(yīng)沃爾瑪?shù)挠唵涡枨蟆Ｎ譅柆斣谌蚬灿?0多個分銷中心，由分銷中心把商品送往3000個分店。沃爾瑪?shù)拿恳患疑痰辏至挚偪偣?萬種商品，從在計算機上開始下訂單，到物資上架，耗時不超過48小時。通過出色的物流配送系統(tǒng)和有組織的客戶需求分析等治理，沃爾瑪能夠更大限度地讓利于顧客。例如，1987年沃爾瑪與其最大的供應(yīng)商寶潔（P&G）公司進行深度合作。通過數(shù)年的緊密協(xié)作，使得雙方都大為收益，一方面沃爾瑪實現(xiàn)了減少庫存、高出貨率以及寶潔（P&G）提

53、供的靈活的、適銷的產(chǎn)品打算支持，獲得了強有力的供應(yīng)商；另一方面寶潔（P&G）實現(xiàn)了高存貨周轉(zhuǎn)率、低退貨率，降低了物資損耗等，并逐步形成了現(xiàn)代化的生產(chǎn)和分銷體系?？梢姡譅柆敗疤焯斓蛢r”的能力來源于沃爾瑪及其供應(yīng)商們的共同努力。 再次，沃爾瑪成功地培養(yǎng)了大量的忠誠客戶。沃爾瑪通過兩條差不多途徑培育忠誠客戶：一是通過團隊對客戶信息與消費傾向變化的交流與把握，提供客戶需要的低價產(chǎn)品和服務(wù)；二是通過“山姆會員店”鎖定了大量忠誠顧客。通過這兩個措施，深化了企業(yè)和顧客的客情關(guān)系，使得沃爾瑪從“一站式”購買商變?yōu)椤跋M者的采購商”。 最后，是信息化建設(shè)的能力。沃爾瑪全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)使得公司整體銷售成本比行業(yè)

54、平均水平低3個百分點。正因為如此，同樣的商品，在沃爾瑪?shù)氖蹆r就比不的商場廉價；正因為商品廉價，更多的人就情愿到沃爾瑪去購買；正因為更多的人購買，沃爾瑪能更大批量地采購，其價格則更廉價。因此講，沃爾瑪?shù)某晒Σ皇窍駠鴥?nèi)許多企業(yè)那樣是建立在不斷擠壓供應(yīng)商而成功的，而是系統(tǒng)的成功，是由客戶、供應(yīng)商、企業(yè)組成的大系統(tǒng)的成功，是建立在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的商業(yè)模式的成功！ 第一章什么是商業(yè)模式某通信企業(yè)通過商業(yè)模式再造獲得成功 A通信企業(yè)是一家在美國創(chuàng)業(yè)板上市的公司，上市后股價一直在2美元/股徘徊，其要緊緣故是業(yè)績太差，缺乏可持續(xù)進展的潛力。它當(dāng)時的商業(yè)模式確實是： 采購原材料生產(chǎn)成產(chǎn)品銷售實現(xiàn)利潤。 這是一般

55、企業(yè)的商業(yè)模式，表面看起來沒有什么問題。一開始，他們在如何降低采購和生產(chǎn)成本以及如何銷售產(chǎn)品上下功夫，但采購和生產(chǎn)成本當(dāng)時差不多降到同行業(yè)最低水平了，銷售局面也由于企業(yè)的銀行貸款已到融資極限和上市融資款已用完而無更多資金進行市場推廣和廣告宣傳，而使銷售形勢岌岌可危。鑒于這些緣故，該企業(yè)已被公認(rèn)為是要垮掉的企業(yè)了。 因此，該企業(yè)從改變商業(yè)模式著手。結(jié)果商業(yè)模式一變立即就從全然上解決了問題，公司股價也在半年內(nèi)由2美元/股漲到9美元/股。 他們是如何樣做到的呢？ 1公司小靈通產(chǎn)品的出廠價是330元/臺，其中出廠成本是320元/臺，在成本構(gòu)成中，進口模組（芯片）的采購價是200元左右，占了差不多2/3

56、。他們找到外地一家企業(yè)（以下稱B），讓B企業(yè)進口模組，再將模組以租代售的形式按230元/臺銷給A企業(yè)，如此A企業(yè)就由往常的全款買模組變?yōu)槊考靖蹲饨稹Ｔ诋?dāng)年的成本中體現(xiàn)出來的采購模組價格確實是115元/臺。那么出廠價就成了115元+120元=235元/臺。按330元/臺計算，報表上的毛利能達(dá)到95元/臺，毛利率超過了40%以上。 2A企業(yè)在銷售時除了采取低價傾銷戰(zhàn)略外（價格不低于330元/臺，在國內(nèi)同款小靈通是最低價格），還采取了兩種模式銷售。這兩種模式既解決了A企業(yè)不情愿寄售，又要先付款后發(fā)貨的要求，也解決了經(jīng)銷商有渠道想進低價貨但不情愿冒先款后貨的風(fēng)險，實現(xiàn)了雙贏。 一種是在成都，與經(jīng)銷商合

57、作，利用銀行保兌倉業(yè)務(wù)的特點，讓經(jīng)銷商在銀行開出受益人是A企業(yè)的2000萬銀行承兌匯票，A企業(yè)在收到貨款后再發(fā)貨。經(jīng)銷商在銀行監(jiān)管下銷售，銷完貨后再付款提貨。銷售情況循環(huán)往復(fù)多次（詳情在后文中介紹）。這既解決了企業(yè)的融資問題，又解決了產(chǎn)品的銷售問題。 第二種是在北京，用投資有固定回報的模式頃刻間將當(dāng)時公司的所有庫存都銷售了出去，而且還一次性將貨款都收了回來（詳情在后文中介紹）。 3企業(yè)將部分固定設(shè)備賣出，整體套現(xiàn)又回租的方法，用只付月租的方式，將固定資產(chǎn)變成了流淌資金。 4通過這么一番整合，其商業(yè)模式就變成了：設(shè)備出售回租融資以租代售低成本購貨生產(chǎn)出產(chǎn)品經(jīng)銷商付款提貨實現(xiàn)高利潤股價上漲套現(xiàn)（部

58、分利潤彌補租賃損失）、融資（增發(fā)新股帶來超值利潤）解決企業(yè)困境、實現(xiàn)企業(yè)良性循環(huán)，實現(xiàn)利潤。圖1-6A通信企業(yè)的商業(yè)模式 可見，商業(yè)模式的設(shè)計和再造，的確能改變一個企業(yè)的命運。任何企業(yè)成功的背后都有鮮為人知的秘密，能披露出來的東西差不多上大眾明白的東西或是學(xué)了也沒有什么用的東西。 我在實踐中，真切地感受到不同的商業(yè)模式給企業(yè)帶來的不同的結(jié)果，能夠講，商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的不同命運。成功的企業(yè)必須有成功的商業(yè)模式，不管他們對外是如何解釋成功的，但商業(yè)模式一定是其秘而不宣的、導(dǎo)致其成功的關(guān)鍵因素！ 第一章什么是商業(yè)模式商業(yè)模式（business model）的定義（1） 從上述案例中，我們差不多看到

59、了商業(yè)模式所產(chǎn)生的奇妙效果。那么，到底什么是商業(yè)模式呢？ 這是一個人人都在講、在用，但又難以準(zhǔn)確對其內(nèi)涵作出規(guī)定的概念。在中國，商業(yè)模式一詞隨著20世紀(jì)末網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的蔚然成風(fēng)而流行，之后的專門長一段時刻，商業(yè)模式大概成為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的專有名詞。直到今天，在網(wǎng)絡(luò)上搜索“商業(yè)模式”，能找到的幾十萬條相關(guān)內(nèi)容中，多數(shù)都依舊B2B或B2C的談資。到現(xiàn)在，中國的企業(yè)經(jīng)營者專門少有人完整地詮釋自己的商業(yè)模式，并對此加以標(biāo)榜。商業(yè)模式成了一個大筐，從企業(yè)如何獲得收入到采取如何樣的組織架構(gòu)，都能夠往那個筐里裝。 商業(yè)模式到底是什么？現(xiàn)在讓我們從標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)運作流程來分析一下。 標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)運作流程是：鈔票物鈔票進入下一

60、個循環(huán)。 開始的“鈔票”指的是資本，包括資產(chǎn)和資金；“物”指的是產(chǎn)品，包括有形產(chǎn)品和無形產(chǎn)品；最后的“鈔票”是開始資本的增值。由此公式及結(jié)合上面列舉的案例，我們能夠初步得出一般商業(yè)模式的流程： 確實是如何獲得資本（融資方案），用資本做什么（市場需求產(chǎn)品或服務(wù)），為誰做（市場定位），用什么做（材料、采購、物流），如何做（生產(chǎn)方式），做完后通過什么方式（渠道或手段）提供給需求者（目標(biāo)消費群），并獵取利潤的整體解決方案。 比如，大伙兒都明白的“金六福”白酒，創(chuàng)始人吳向東發(fā)覺了白酒的市場機會后，就向自己的姐夫新華聯(lián)集團董事局主席傅軍融資，然后與五糧液集團簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，用OEM的方式生產(chǎn)加工“金六福