新產(chǎn)品開發(fā)流程再造的研究

1、K公司新產(chǎn)品開發(fā)流程再造的研究（一）楊建新 2002-11-12投稿 本系列論文是本網(wǎng)特約撰稿人楊建新先生提供，是關(guān)于企業(yè)流 程再造不可多得的全面文章，理論與實踐俱全，本網(wǎng)將陸續(xù)刊 登，歡迎廣大網(wǎng)友瀏覽！摘要本論文首先從現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理模式與企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán) 境之間存在的主要矛盾和現(xiàn)今知識經(jīng)濟時代的主要特征出發(fā)， 描述了從 60 年代到 90 年代與企業(yè)流程再造理論相關(guān)的思想和 觀點，論述了企業(yè)流程再造的起源及其內(nèi)涵。其次，本論文在研究了大量國內(nèi)外企業(yè)實施企業(yè)流程再造 案例的基礎上，提出了在企業(yè)進行再造時，需要一個系統(tǒng)的企 業(yè)流程再造的理論框架，這一再造框架包括：一系列的指導原 則；企業(yè)流程再

2、造的過程；一系列的方法和工具。在這個框架 的指導下，流程再造才能順利地完成。企業(yè)流程再造框架促進 了企業(yè)流程再造由理論到實際應用的轉(zhuǎn)變，增加了流程再造的 可操作性，減少了流程再造的失誤。最后，將企業(yè)流程再造框架具體應用到了 k 公司新產(chǎn)品開 發(fā)流程再造的研究中，取得了預期的效果。通過分析現(xiàn)有新產(chǎn) 品開發(fā)流程，得出了開發(fā)流程的描述，并建立了流程的 IDEF 模 型；使用 ASME方法，定量分析了各個活動消耗的時間，發(fā)現(xiàn)了流程中的非增值活動；使用作業(yè)成本法，計算了流程的實際費用，在此基礎上設計了新的流程。新流程實現(xiàn)了縮短新產(chǎn)品開 發(fā)周期和減少開發(fā)費用的預定目標。實踐證明，這一理論框架對企業(yè)流程再造

3、具有一定的指導 意義，可以減少實施過程中的失誤，節(jié)省再造耗用的資源，確 保企業(yè)流程再造能夠順利完成。另外，企業(yè)流程再造不是一朝 一夕的事情，流程的再造應該是連續(xù)不斷的過程。關(guān)鍵詞：企業(yè)流程再造( BPR)IDEF 方法 ASME方法作業(yè)成 本法 (ABC)第一章引言企業(yè)流程再造的背景在全球經(jīng)濟一體化的今天，隨著市場競爭的加劇和中國加 入 WTO，我國企業(yè)面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)，如何在新的挑戰(zhàn)面 前以最快的速度、最好的質(zhì)量、最低的成本、最優(yōu)的服務及最 清潔的環(huán)境來滿足不同客戶對產(chǎn)品的需求和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的 要求是企業(yè)所面臨的難題，企業(yè)要生存和發(fā)展，必須時刻審視 自己所處的內(nèi)外部環(huán)境，不斷的調(diào)整自己

4、，適應環(huán)境的變化。 許多企業(yè)紛紛采用企業(yè)流程再造解決所面臨的難題，希望通過 企業(yè)流程再造增強企業(yè)競爭力，使企業(yè)的管理產(chǎn)生革命性的變 化。麻省理工學院計算機教授邁克爾 . 哈默 (Hammer)于 1990 年 用 Reengineering 表達對企業(yè)的全面改造。 1993 年，哈默 (Hamme)r 和 CSC顧問公司的杰姆斯 . 錢皮 (JamesChampy)聯(lián)名 出版了 。定義企業(yè)流程再 造為 對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的重新思考和徹底的重新設 計，使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面取得顯著的改 善。 企業(yè)流程再造包括四個含義：根本性、徹底性、顯著 性、業(yè)務流程。根本性：對長期以來在企

5、業(yè)經(jīng)營中所遵循的基本信念，如 分工思想、等級制度、規(guī)模經(jīng)營、標準化生產(chǎn)和官僚體制等進 行重新思考，打破原有的思維定勢，進行創(chuàng)造性思維。徹底性：企業(yè)流程再造不是對企業(yè)的膚淺的調(diào)整修補，而 是要進行徹底的改造。拋棄現(xiàn)有的業(yè)務流程和組織結(jié)構(gòu)。顯著性：企業(yè)流程再造追求 飛躍 式的進步，如大幅度降 低成本、縮減時間、提高質(zhì)量。業(yè)務流程：企業(yè)流程再造從重新設計業(yè)務流程開始，因為 業(yè)務流程決定著組織的運行效率，是企業(yè)的生命線。因此，所謂流程再造，是指從顧客的需求出發(fā)，以企業(yè)流 程為改造對象，對企業(yè)流程進行根本性的思考和分析，通過對 流程的構(gòu)成要素重新組合，產(chǎn)生出更為有價值的結(jié)果，實現(xiàn)企 業(yè)流程徹底的重新設計

6、，從而獲得企業(yè)績效的巨大改善。企業(yè)所處的環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。對于企業(yè)而 言，企業(yè)的外部環(huán)境因素存在于組織之外，是影響企業(yè)經(jīng)營活 動及其發(fā)展的各種客觀因素的總和。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境存在于企 業(yè)的內(nèi)部。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化是不可回避的，企業(yè)只有適 應這種環(huán)境的變化，才能生存和發(fā)展。成功的企業(yè)是能夠接受 不斷變化的企業(yè)。最理想的企業(yè)目標是使企業(yè)的生產(chǎn)、流程、 內(nèi)部結(jié)構(gòu)適應企業(yè)環(huán)境的變化。如何適應內(nèi)外環(huán)境的變化成為 擺在每個企業(yè)面前的課題。如何適應企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，現(xiàn)在存在很多管理理論 和方法，例如：全面質(zhì)量管理 (TQM)、目標管理 (MBO) 、準時 制(JIT) 。任何管理理論和方法的產(chǎn)

7、生、存在、發(fā)展都是和企 業(yè)的內(nèi)外環(huán)境息息相關(guān)的。環(huán)境的適應性是衡量管理理論有效 性的基本尺度。實踐證明上述的理論不能徹底的解決企業(yè)所面 臨的困難?，F(xiàn)行的管理模式來源于 18 世紀的亞當 . 史密斯的勞動分工 理論和 19 世紀的弗雷德里克 . 泰勒的 制度化管理理論 。福特 公司的亨利 . 福特應用這兩種理論，組織大批量的汽車生產(chǎn)， 建立了汽車流水作業(yè)線，提高了生產(chǎn)率。通用公司的阿爾弗雷 德. 斯隆應用這兩種理論管理通用公司，強化了部門管理。這 些管理理論適應了企業(yè)當時的內(nèi)外部環(huán)境。進入 80 年代以來基于這兩種理論所倡導的經(jīng)營管理模式越 來越不能適應現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境。經(jīng)營管理模式與內(nèi)外部

8、 環(huán)境的矛盾日益突出。主要表現(xiàn)在下列方面：分工過細導致一個經(jīng)營過程有很多部門完成，運作的 時間長，成本高，信息在各部門流通時，需要花費大量的時間 和精力進行交流、溝通。各個部門對需要處理的事件又有不同 的優(yōu)先順序，都是把自己認為最重要的事件優(yōu)先處理，因此很 難保證一個經(jīng)營過程按照顧客所希望的時間完成。（2）各部門按職能劃分，員工只對自己的上級主管負責。 部門所追求的是部門的最優(yōu)，各個部門都盡可能地占有企業(yè)資 源以及獲得最大利益，很難達到整個經(jīng)營過程的整體最優(yōu)。但 企業(yè)的生存取決于對顧客提供的產(chǎn)品和服務，顧客并不關(guān)注企 業(yè)中的某個部門業(yè)績，而是整個企業(yè)的經(jīng)營行為。（3）現(xiàn)在的企業(yè)層次過多，機構(gòu)臃

9、腫，為了銜接各個部門 和各個環(huán)節(jié)，企業(yè)需要設置許多管理人員，這些管理人員對經(jīng) 營過程進行協(xié)調(diào)，控制，監(jiān)督，審查。現(xiàn)在，企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境在很多方面已經(jīng)發(fā)生了根本 的變化。人類已經(jīng)從工業(yè)經(jīng)濟時代跨入了知識經(jīng)濟時代，主要 集中在以下幾個方面：（1）從 20世紀初到 60 年代，消費需求一直停留在量的滿 足基礎上，企業(yè)的經(jīng)營重點是擴大生產(chǎn)規(guī)模，降低成本，在短 缺經(jīng)濟中，供求之間的巨大缺口使企業(yè)能夠較容易的通過市場 的擴張，增加收入，帶動經(jīng)濟增長。進入70 年代，生產(chǎn)量的增長超過了需求量，消費者注重 質(zhì) 上的滿足，企業(yè)關(guān)注的重點 是質(zhì)量和性能。進入 80 年代，消費者需求轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄻踊?、個性 化。企業(yè)

10、從生產(chǎn)型、經(jīng)營型，向經(jīng)營服務型轉(zhuǎn)變，滿足顧客需 求成為企業(yè)經(jīng)營的核心內(nèi)容。從 80 年代開始，供給過剩開始在 發(fā)達國家出現(xiàn)，進入 90 年代，生產(chǎn)力過剩已經(jīng)從某個國家的能 力過剩演變成全球性的過剩。（2）進入知識經(jīng)濟時代，競爭在日益加劇。世界范圍的經(jīng) 濟一體化加速了競爭的格局，市場上的競爭對手已經(jīng)不局限于 本國企業(yè)，在一個特定的市場，世界排名前幾位的企業(yè)進行角 逐。各個企業(yè)不斷加強自身的競爭優(yōu)勢，都試圖在資金、設 備、人力、機制上超過對手，企業(yè)的生存每時每刻都受到競爭 對手的威脅，競爭失敗的企業(yè)面臨著倒閉破產(chǎn)的結(jié)局。（3）企業(yè)生存環(huán)境的變化速度加快，各個企業(yè)意識到依靠 規(guī)模和低成本的經(jīng)營方式已

11、經(jīng)很難滿足飛速變化的顧客需求， 也很難賺取最大利潤，市場機遇不斷涌現(xiàn)，又迅速消失，產(chǎn)品 壽命周期縮短，品種增加和新品換代的速度加快。企業(yè)需要非 常迅速地抓住市場機遇，推出相應產(chǎn)品，另外，如果市場機會 消失，又能將企業(yè)的能力轉(zhuǎn)到新的領(lǐng)域，為企業(yè)賺到可觀的利 潤。企業(yè)適應外界環(huán)境變化的能力成為決定企業(yè)成敗的重要因 素。（4）企業(yè)員工的工作、生活和學習條件有了很大的改善， 員工的素質(zhì)和技能有了顯著的提高。員工已經(jīng)不滿足每天只做 機械的簡單勞動，員工希望掌握復雜的勞動技能，不斷地接受 培訓，自主管理，希望擁有決策的權(quán)力。（5）信息技術(shù)不斷發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)的興起，使得知識、技 術(shù)、信息在世界范圍內(nèi)廣泛傳播和

12、共享成為可能。這些都促進 了企業(yè)經(jīng)營的全球化。為員工提供了良好的工作環(huán)境，普通員 工在信息系統(tǒng)的支持下，可以承擔專家水平的工作。在哈默和錢皮提出企業(yè)流程再造的理論之前，已經(jīng)具備了 企業(yè)流程再造的理論雛形。任何一種管理理論都是在原有的理 論基礎上逐步發(fā)展起來的，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境的變化也是促使 管理理論產(chǎn)生、發(fā)展的原因，管理理論也需要和經(jīng)濟的發(fā)展水 平保持一致。從二十世紀 60 年代到 90 年代，許多管理學家提 出了精辟的思想和觀點，如針對新環(huán)境下的管理理念、組織體 制、經(jīng)營模式、激勵機制等方面應作的變革，作了深入的分析 和探討。1975 年，行為科學家麥格雷戈發(fā)表了企業(yè)的人性面。 麥格雷戈提出

13、了 Y理論 個人目標和組織目標的融合 ，尊重員 工的人格當作企業(yè)管理目標的本身，以人為本是企業(yè)流程再造 的重要指導思想之一。1961 年，行為科學家利克特（）在管理的新模式提出 了 支持性關(guān)系理論 ，領(lǐng)導者必須使每一個成員確信該組織中 的一切交往與活動對他都是有支持性的。這樣可以使他們建立 并保持一種高度的自我價值感，體驗到自己對組織的重要性。 同時還強調(diào)工作群體的核心作用。以工作群體取代單個的個 人，作為組織構(gòu)成的基本單元。利克特的群體模式與企業(yè)流程 再造理論所強調(diào)的以流程小組來構(gòu)造新型組織的觀點是一致 的。1965 年，麻省理工學院教授弗雷斯特發(fā)表了新型企業(yè)的 設計。提出了在電腦技術(shù)條件下

14、，新型企業(yè)的構(gòu)想。他認為 電腦將會在打碎金字塔似的官僚結(jié)構(gòu)中發(fā)揮重要的作用。它的 這些預言在今天的企業(yè)流程再造中成為現(xiàn)實。1985 年奈斯比特和阿布爾丹（）出版了再造企業(yè)他認 為企業(yè)創(chuàng)新是最重要的問題。公司經(jīng)理的新職責是輔導、教育 和培養(yǎng)下屬。集權(quán)式的管理方式讓位于網(wǎng)絡式、工作群體式。 此時，企業(yè)流程再造理論已見雛形。1988 年，組織學家戴維斯（現(xiàn)在管理將來對企業(yè)在信息 社會的管理理念和經(jīng)營策略進行了思考?？梢杂眯畔⒓夹g(shù)來重 新構(gòu)造企業(yè)的價值增值鏈。他強調(diào)了學習在信息社會的重要 性。學習是無限的，是最根本的可再生資源。戴維斯的研究對 企業(yè)流程再造理論的發(fā)展具有重大貢獻。1990 年，圣吉（）

15、博士出版了第五項修煉學習型組織藝 術(shù)與務實。圣吉認為企業(yè)組織持續(xù)發(fā)展的根本是持續(xù)學習。 建立學習型組織的五項修煉：自我超越、改進心智模型、建立 共同遠景、團體學習和系統(tǒng)思考。進而形成一種符合人性的有 機的、扁平化的組織，即學習型組織。這些理論都是企業(yè)流程 再造理論的重要組成部分。關(guān)于企業(yè)流程再造和相關(guān)技術(shù)已經(jīng)發(fā)表了許多文獻，企業(yè) 流程再造的科學方法和原理已經(jīng)在企業(yè)的再造中得到了廣泛的 證明。許多企業(yè)實施企業(yè)流程再造取得了良好的效果。企業(yè)流程再造的應用現(xiàn)狀 據(jù)最近的一項調(diào)查顯示，在歐美的 600 多家大型企業(yè)中， 有七成企業(yè)正在推行企業(yè)流程再造計劃，在未進行企業(yè)流程再 造的企業(yè)中，也有一半企業(yè)正

16、在著手考慮有關(guān)事項。著名的 IBM公司再造了 IBM 信用公司的貸款流程，在再造前，整個貸 款流程需要 16 個經(jīng)辦員，流程平均需時 6個工作日，如果遇到 某些障礙，貸款流程甚至會需要兩個星期。 IBM 公司發(fā)現(xiàn)了問 題所在，精簡機構(gòu)，再造流程，使用通才。從此，顧客貸款的 申請表不再需要在各部門之間傳閱，整個流程的耗時只需要一 個半小時。通用汽車公司北美應付賬款部有 500 名員工，通用 汽車公司對比同行業(yè)的日本馬自達公司的相同部門，找到了自 身的差距，再造后的流程完全改變了應付賬款部的工作流程， 現(xiàn)在的應付賬款部只有 125 人，僅為原來的 25%?？逻_公司對 新產(chǎn)品開發(fā)流程再造后， 35m

17、m焦距照相機從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生 產(chǎn)的開發(fā)時間縮短了 50%，從原來的 38 周降低到 19 周。與上述 三家公司相同，許多歐美企業(yè)也通過企業(yè)流程再造取得了喜人 的成績。例如 Ford 汽車公司、 AT&T、意大利的 BAT、德國西門 子公司的 NixdorfService 等等。亞洲國家的一些公司也開始重新審視企業(yè)的流程，臺灣宏 基公司成功地進行了流程的再造。采用“主從架構(gòu)” (clientservice) 進行組織結(jié)構(gòu)再造；倡導新的經(jīng)營哲學“全 球品牌，結(jié)合地緣”，進行經(jīng)營理念的再造。亞洲的其它公司 紛紛接受這一思想，其中涌現(xiàn)了一些像泰國的泰華農(nóng)民銀行、 臺灣的永大機電工業(yè)公司等等成功之例。

18、在國內(nèi)聯(lián)想、用友等公司每年都要調(diào)整業(yè)務流程和組織結(jié) 構(gòu)，以期保持領(lǐng)先地位，獲得持續(xù)發(fā)展。海爾集團在 99 年實施 了業(yè)務流程再造，把原來直線職能式的管理變?yōu)閷κ袌鲐撠煹?機制。海爾實行了內(nèi)部“市場鏈”制度，把外部市場競爭效應 內(nèi)部化，即每個人都有一個市場，下道工序的員工就是自己的 用戶。原來每個部門都有一個上級，現(xiàn)在所有部門的上級都是 市場。所有人都從對上級負責轉(zhuǎn)變?yōu)閷κ袌鲐撠煛８鶕?jù)我國國情，決定了企業(yè)流程再造在我國將大有用武之 地。如何將企業(yè)流程再造與我國企業(yè)的實際情況相結(jié)合，探討 附合我國國情的企業(yè)流程再造，在學術(shù)上也尚屬空白。我們應 該意識到，只有將企業(yè)流程再造作為一項系統(tǒng)工程來認識和操

19、 作，才有可能增強其適應力和競爭力，解決企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略 與管理模式問題，解決企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題。本論文的研究目的和意義回顧近年來企業(yè)流程再造的歷程，一方面，從一開始企業(yè) 流程再造就以其思想的先進性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè) 的關(guān)注，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點。然而，另一方面，也 存在企業(yè)流程再造失敗的實例，有一些企業(yè)沒有取得預期的效 果。如何在企業(yè)中實施流程再造？如何確保企業(yè)流程再造的成 功？如何使企業(yè)投入最少的資源，達到流程再造的預期目的？ 這些實實在在的問題成為迫切需要解決并值得研究的課題。這 些問題也是本篇論文的出發(fā)點。本課題是國家自然科學基金項目“國有企業(yè)過程重構(gòu)模型 和方法的研

20、究”（合同號：課題，課題的重點是研究企業(yè)流程 再造的框架，并在 K 公司的新產(chǎn)品開發(fā)流程的再造過程中，具 體應用了這個框架。關(guān)于企業(yè)流程再造的理論，國內(nèi)外學者作 了大量的研究，國內(nèi)的學者也發(fā)表了一些介紹性或論述性的文 章。但還缺乏完整的理論體系，還沒有形成一個明確的企業(yè)再 造框架，它需要在實踐中進一步的發(fā)展和完善。本文提出了在 企業(yè)實施流程再造時，需要把企業(yè)流程再造作為一個巨大的復 雜的系統(tǒng)工程來對待，以企業(yè)流程再造的框架作為一個總的指 導思想和行為綱領(lǐng)，企業(yè)按照這個框架，結(jié)合企業(yè)的實際情況 執(zhí)行各個步驟，合理配置相關(guān)的資源，不能忽略流程再造的某 一方面，或者過分強調(diào)了某一環(huán)節(jié)，這樣才能使流程

21、再造成 功?？蚣艽_立了企業(yè)實施再造時的指導思想，同時為企業(yè)提供 實施方案，把復雜的企業(yè)流程再造分解成清晰明了的具體步 驟。使企業(yè)流程再造便于理解、認可和具體實施。減少實施過 程中的失誤，確保企業(yè)流程再造給企業(yè)帶來真正的飛躍。企業(yè) 流程再造的框架不僅進一步完善企業(yè)流程再造的理論體系，而 且直接或間接地給企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟效益，希望這個框架能 夠為企業(yè)實施流程再造提供有益的借鑒和參考。本論文研究的技術(shù)路線本論文針對目前企業(yè)流程再造的現(xiàn)狀，結(jié)合我國企業(yè)所面 臨的實際情況，提出了企業(yè)流程再造的框架，并且應用這個框 架，對 K 公司的新產(chǎn)品開發(fā)流程進行再造，重新設計新產(chǎn)品開 發(fā)流程，應用新的產(chǎn)品開發(fā)流程

22、，使企業(yè)縮短了新品開發(fā)的周 期，減少了開發(fā)費用，新產(chǎn)品及時滿足顧客的需求，企業(yè)也取 得了良好的績效。如圖 11 本論文的研究的技術(shù)路線。 K公司新產(chǎn)品開發(fā)流程再造的研究（二）楊建新 2002-11-13投稿第二章企業(yè)流程再造的理論框架 企業(yè)流程再造框架的構(gòu)成 目前迫切需要建立企業(yè)流程再造的理論框架，研究企業(yè)流 程再造的實施策略，包括開發(fā)流程分析模型及規(guī)范化程序，構(gòu) 造企業(yè)流程再造組織體系與管理結(jié)構(gòu)等，這是指導企業(yè)流程再 造項目成功實施的基礎，也是理論走向成熟的需要。企業(yè)流程再造框架包括了再造過程中的各個部分，主要包 含以下幾方面：一系列的指導原則；企業(yè)流程再造的過程（一 系列的活動和它們的內(nèi)部

23、關(guān)系）；一系列的方法和工具，以及 這些方法和工具在支持企業(yè)流程再造過程中的作用。企業(yè)流程 再造框架涵蓋了再造的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)自己可以按照框架的內(nèi) 容順利地完成企業(yè)流程再造過程。在圖 2-1 描繪了企業(yè)流程再造框架，圖的上半部分說明了 框架的基本結(jié)構(gòu)。企業(yè)流程再造過程是框架的核心內(nèi)容，包括 組成過程的各個活動，以及活動之間的關(guān)系。企業(yè)流程再造原 則是進行企業(yè)流程再造的指導思想，涵蓋了管理學家的研究成 果，和各個實施企業(yè)流程再造廠家的實踐經(jīng)驗。企業(yè)流程再造 的方法和工具促進了企業(yè)流程再造的實踐，為企業(yè)流程再造提 供了具體的分析、設計和實施技術(shù)，確保企業(yè)流程再造的順利 進行。企業(yè)流程再造原則以下是企

24、業(yè)流程再造的原則，盡管這些管理思想早就提出 過，但隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，這些思想又有了新的含義， 這些原則是至關(guān)重要的，決定著企業(yè)流程再造的成敗。（1）組織領(lǐng)導能力企業(yè)流程再造過程對于企業(yè)來說是一個艱難而又痛苦的過 程，有效的領(lǐng)導是企業(yè)流程再造成敗的關(guān)鍵，領(lǐng)導者需要有堅 定的信念，確信企業(yè)流程再造會給企業(yè)帶來飛躍，領(lǐng)導者要信 任和激勵它的下屬，特別是在再造過程中遇到困難的時候，給 予他們信心。清晰的認識客觀現(xiàn)實，包括機會和約束條件。與 下屬反復溝通，達成一致。在企業(yè)面臨危機時，挺身而出，勇 于承擔責任。企業(yè)流程再造需要強有力的領(lǐng)導。（2）顧客至上企業(yè)要準確地把握顧客的需求，包括顧客對產(chǎn)品和服

25、務需 求的具體內(nèi)容和優(yōu)先程度。企業(yè)流程再造的過程需要圍繞著提 高顧客滿意度進行的，而不是按取悅于領(lǐng)導的思路辦事。把顧 客作為“人力資源”，幫助企業(yè)設計產(chǎn)品和服務方式。（3）面向流程企業(yè)的使命就是為顧客創(chuàng)造價值，價值的實質(zhì)是解決顧客 問題的方法，措施和手段。能為顧客提供價值的是公司內(nèi)的各 種流程，業(yè)務流程決定著組織的運行效率。業(yè)務流程是企業(yè)流 程再造的核心領(lǐng)域，企業(yè)流程再造的關(guān)鍵技術(shù)就是重整業(yè)務流 程。流程再造的根本設想就是以首尾相接的完整過程取代以往 的各部門分割，難于管理的過程。流程是以企業(yè)輸入各種原料 或顧客需求為起點，到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品和服務為終點的一系列活動。流程的使用者參

26、與流程的再設計，并且任命流程的所有者，使他們對流程的結(jié)果負責。在流程再設計時，非增值的流程被識別出來，以便隨時刪除，確保企業(yè)的流程集中于保證顧客的滿意，因為“價值”的真正含義是向顧客 提供可以看得見的利益。（4）以人為本 充分尊重員工的人格，組織和員工要共同成長，共同發(fā) 展，達到員工和組織目標的一致。組織應滿足下屬情感需要、 受尊重的需要、以及自我實現(xiàn)的需要。為員工提供繼續(xù)教育的 機會，授予員工決策權(quán)利，鼓勵員工自己決策 企業(yè)流程再造過程這一節(jié)集中講述企業(yè)流程再造的具體步驟，這些具體的實 施步驟確保了再造過程的順利進行。在再造基本原則的指導 下，企業(yè)實施這些步驟。企業(yè)流程再造是徹底的改造，而不

27、是 漸進式的變革，徹底的再造不是改變現(xiàn)有的東西，而是創(chuàng)造沒 有的東西。確立企業(yè)流程再造的目標和組建流程再造團隊 企業(yè)在準備進行企業(yè)流程再造前，需要為流程再造配置人 員和相應的組織，如圖 22 流程再造組織。這個組織必須是強有 力的，參加人員必須掌握企業(yè)真實信息和相關(guān)技術(shù)，擁有良好 的個人聲譽和和諧的人際關(guān)系。相關(guān)人員一般包括領(lǐng)導者，流程再造總監(jiān)，流程負責人， 流程再造團體，指導委員會。他們在流程的再設計過程中擔負 不同的職責。規(guī)劃企業(yè)流程的再造領(lǐng)導者，一般由總經(jīng)理擔任。負責確 認企業(yè)流程再造的使命和目標；創(chuàng)造企業(yè)再造的環(huán)境，用事實 和示例說服員工，鼓勵變革，勇于承擔失敗的后果；任命流程 負責人

28、，監(jiān)督他們的工作，讓公司最有前途的人在這個團體中 出現(xiàn)。加強企業(yè)再造的信心；建立評價體系，確立鼓勵和懲罰 的制度，獎勵有良好創(chuàng)意的人。 流程再造總監(jiān)一般由副總經(jīng)理擔任，流程再造總監(jiān)直接領(lǐng)導流 程負責人和流程再造團體，幫助流程負責人組建隊伍；對跨部 門的再造活動進行協(xié)調(diào)；為再造活動準備各種基礎設施，例 如：信息基礎、人力資源的配置。流程負責人從某一流程相關(guān)的部門中選定，他們需要熟悉 特定流程的相關(guān)知識，與他人容易合作。流程負責人負責組建 再造隊伍；為再造隊伍配置各種資源；與其它團隊進行信息溝 通，交流成果；擬定流程再造團體的工作日程，調(diào)解團隊內(nèi)部 的分歧；在流程再造實施后對新的流程進行維護。再造

29、團隊由兩部分組成，第一部分是當前正在再造流程中 工作的人員，他們了解現(xiàn)有的流程，并且清楚現(xiàn)有流程的利與 弊。熟悉流程中的專業(yè)知識；第二部分是沒有在再造流程中工 作的人員，他們可以從外部的視角觀察現(xiàn)有的流程。再造團隊 分析現(xiàn)有的流程，發(fā)現(xiàn)問題，提出解決方案，擬定新的流程； 對再造后的流程進行維護。指導委員會由公司內(nèi)各職能部門的主管組成，指導委員會 負責解決跨越再造項目和過程的全局問題，協(xié)調(diào)再造過程的優(yōu) 先次序，分配總體資源。在再造過程中，為了公司的整體利 益，有時會使部門的利益受到侵害，此時就需要部門的主管進 行溝通、協(xié)調(diào)。在建立流程再造團體的基礎上，進一步確認企業(yè)流程再造 的使命和目標。首先需

30、要用具體的實例描述企業(yè)的現(xiàn)狀，包括 公司所處的經(jīng)營環(huán)境，客戶對產(chǎn)品的需求變化，競爭對手的領(lǐng) 先優(yōu)勢，公司的主要差距和缺陷。那種漸進的改善不能解決企 業(yè)的根本問題，只有對企業(yè)的流程進行徹底的再造，才能從根 本上解決企業(yè)存在的問題。此時企業(yè)最需要的是健康的自我批評氛圍，而不是自高自 大，特別是高層管理者更需要大膽地進行自我質(zhì)疑，他們支配 著關(guān)鍵的企業(yè)資源，處于正式和非正式團體的核心。但按照一 般規(guī)律，高層管理者更傾向于選擇漸進的變革之路，回避企業(yè) 面臨的實際沖突。因此不僅要在形式上組建流程再造團體，而 且要向全體員工宣傳企業(yè)流程再造的必要性，對高層管理者提 出嚴格的要求，這是對管理者的行為方式和決

31、策基礎提出質(zhì)疑 的過程，對自己的徹底再造需要勇氣和決心。在充分認識企業(yè)現(xiàn)狀的基礎上，提出企業(yè)流程再造的使命 和目標。這些目標可以是成本降低的目標、或者是對質(zhì)量和顧 客滿意度的目標，這些目標必須以可衡量的定性和定量的方式表達出來，這些目標代表了企業(yè)競爭力的實質(zhì)性飛躍。使命和 目標時刻提醒員工哪些流程需要改造，使流程再造具有更強的 可操作性。例如：一個企業(yè)流程再造項目的使命和目標是“在未來的 兩年里， XYZ公司將減少某個產(chǎn)品單位成本 50%。”。流程再造 的使命和目標一般涵蓋很長一段時間。獲得企業(yè)流程的系統(tǒng)描述 哈默把流程定義為一系列業(yè)務活動，是把一個或多個輸入 轉(zhuǎn)化為對顧客有用的輸出的活動。流

32、程的基本屬性：流程的屬性：流程的名稱，輸入輸出，參加者，相關(guān) 的文件，使用的資源，使用的時間?；顒拥膶傩裕夯顒拥拿Q，工作的內(nèi)容，參加者，使 用的工具，活動的前后狀態(tài)，使用的時間。參加者的屬性：描述流程的參與部門和參加者，部門 的名稱，人員姓名，具備的能力。相關(guān)次序信息：描述活動被執(zhí)行的前后順序。 分析企業(yè)流程現(xiàn)狀是企業(yè)流程再造的重要部分，首先對現(xiàn) 有流程進行描述，描述是用來反映企業(yè)中流程的現(xiàn)有狀態(tài)，在 詳細描述基礎上建立模型。模型可以預測一些我們不能直接觀 察和測量的特性。有時，直接獲得數(shù)據(jù)是代價昂貴或不可能 的，模型恰恰解決了這個問題。通過模型，我們可以清楚地看 出活動之間的關(guān)系，流程和流

33、程之間的關(guān)系。詳細的描述和模 型為進一步的分析流程提供了依據(jù)，能使我們方便地識別關(guān)鍵 所在。針對流程建立模型可以使用 IDEF 方法，這個方法是美國國 防部在 70 年代制定的。在開始階段， IDEF 方法主要應用于軟 件開發(fā)，現(xiàn)在已經(jīng)被廣泛的作為一般流程圖制作工具所使用。識別再造的機會 在獲得企業(yè)流程的描述和模型以后，下一步是識別流程中 的再造機會，對企業(yè)的現(xiàn)有流程進行診斷，以便開發(fā)和設計更 合理的流程。首先把獲得的流程進行分類，分類可以使后面的企業(yè) 流程再造項目重點突出，目標明確。分類的依據(jù)按照下列標 準：基本的活動和對象分類方法增值和非增值活動：給顧客帶來價值的活動是增值活 動，否則是非

34、增值活動。價值是直接增加的組織的利潤、能 力。主要和次要活動：主要活動是直接支持系統(tǒng)的主要目標 的活動，次要活動支持主要活動。在進行增值和非增值活動的分析中可以使用ASME標準，即美國機械工程師學會( AmericanSocietyofMechanicalEngineers )標準。這個方法 最獨特的優(yōu)點是可以評價各個環(huán)節(jié)是否有增值?？梢郧宄呐?斷出增值活動和非增值活動。（2）在分析現(xiàn)有流程時，需要仔細研究其他公司的成功案 例。特別要重點分析下列流程、資源、現(xiàn)象：a 耗時過長的流程。b 與多個流程相關(guān)的，被多個流程使用的共享資源。c 與公司曾經(jīng)發(fā)生的重大失誤和事故有關(guān)的流程。d 對自然過程的

35、人為分離，過多的信息交流，資料冗長和 重復傳送。e 為了對應未來的不確定因素而過多地備份，例如：庫存 以及緩沖資源，緩沖資源不僅包括物質(zhì)資源，也包括信息、現(xiàn) 金或者多余的工人。f 過多的監(jiān)察和控制帶來過高的管理費用，由于管理者對 員工不信任，設置了很多的審核和監(jiān)控流程；另一方面，許多 監(jiān)控流程是沿襲過去的老規(guī)矩，沒有人真正地思考監(jiān)控流程的 合理性。g 企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)返工和重復勞動，在問題出現(xiàn)的早期不能 及時發(fā)現(xiàn)問題和更正問題，在問題爆發(fā)出來時不得不返工。（3）對現(xiàn)有的流程進行定量分析，很多的定量分析的方法 已經(jīng)非常成熟，在企業(yè)流程再造理論誕生之前已經(jīng)被大量的采 用。例如：運籌學中的排隊論、系統(tǒng)模

36、擬、線性規(guī)劃、動態(tài)規(guī) 劃、網(wǎng)絡技術(shù)，近年來作業(yè)成本法（ ActivityBasedCosting ） 也被大量的使用。作業(yè)成本法為流程再造提供了成本信息，幫助員工更好的理解成本，增強成本意識，確認需要改造的流 程?？梢詮囊韵铝炕目冃е笜?，對流程進行分析：表 2-1 可量化的績效指標序號可量化的指標1盈利能 力利潤，投資利潤率，銷售利潤率，每股平均收益，資本構(gòu)成，資本占用，現(xiàn)金流量2市場和銷售市場占有率，銷售量，銷售額3生產(chǎn)生產(chǎn)率4產(chǎn)品每個產(chǎn)品的銷售量和盈利能力，新品開發(fā)周期，新品開發(fā)費用和效果5人力資 源培訓人數(shù)，培訓費用，離職人數(shù)6顧客服 務緊急事故處理時間，交貨期，顧客滿意度7社會責 任

37、支持公益事業(yè)的費用，產(chǎn)品的環(huán)保指標4）發(fā)現(xiàn)限制組織目標完成的約束，這些約束是限制組織得到較高績效的活動。約束是在企業(yè)的流程中沒有必要存在的、運 行不良的、有所欠缺的活動。把發(fā)現(xiàn)的所有約束匯集、整理、 歸類。通過流程的再設計來消除這些約束。約束分析是弄清不 同系統(tǒng)因素和它們存在的整體之間關(guān)系的關(guān)鍵，明確了企業(yè)為 了進一步提高績效必須要再造的部分，提出了必須解決的問 題。例如：開發(fā)部門在開發(fā)新產(chǎn)品時，新產(chǎn)品的功能不能滿足 客戶的實際需要?？蛻舻膶嶋H要求只有銷售部門接受，不能傳 遞到產(chǎn)品的設計部門。一個約束對不同的績效影響程度不同， 對組織目標的影響程度不同設計企業(yè)流程流程再設計的核心是設計流程的輸

38、入和輸出、以及輸入和 輸出之間的過程。在流程分析和識別再造機會的基礎上，圍繞 著企業(yè)流程再造的目標和使命，系統(tǒng)的清除存在的約束，提高 企業(yè)運行的績效指標。這個過程需要開放的思維方式，不是使 原有的流程變得更好，而是重新設計流程。在分析和設計開始 時，很難確認新流程是否有效，因此盡可能多地準備備選方 案，再經(jīng)過一系列的確認評估，最終形成完善的設計。這是一 個不斷完善的循環(huán)過程。流程設計原則原則 1：工作的合并在流程再造中，將過去不同的任務合并為一個任務，但不 是所有的工作由一個人來完成，可以根據(jù)實際組建“流程小 組”完成整個流程，減少交接手續(xù)，共享信息，并能對顧客變 化做出快速反應。原則 2：增

39、加員工的決策權(quán) 在流程中，執(zhí)行流程的員工和流程小組既有責任，也有對 該項目的決策權(quán)力，決策應成為工作的一部分。這樣會節(jié)約時 間，降低管理成本，加快對客戶的反應速度，垂直的等級制度 也相應被壓縮。特別是在決策支持技術(shù)的幫助下，決策活動變 得更加容易。原則 3：采用同步流程在現(xiàn)有流程中，大多數(shù)流程是連續(xù)流程和平行流程，連續(xù) 流程是指某一工序只有在上一道工序完成以后才能進行下一道 工序，它是按照先后順序依次進行。平行流程是指所有流程分 開，同時單獨進行，最后將各流程的輸出進行匯總。連續(xù)流程 和平行流程的共同缺點是周期長，并且平行流程只有到了最后 階段，問題才能發(fā)現(xiàn)和暴露出來，延誤了解決問題的最佳時

40、機。而同步流程是指多道工序在互動的情況下同時進行，各個 工序之間隨時可以交流，及時更新共享數(shù)據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)和處理 問題。同步流程減少了整個流程實際運行時間。原則 4：減少不必要的審核和監(jiān)督許多審核和監(jiān)督的環(huán)節(jié)是為了保證質(zhì)量，控制生產(chǎn)率和財 務狀況。這些流程有的是沿襲舊的規(guī)則，流程存在的條件早已 經(jīng)發(fā)生變化；有些只是基于形式，是沒有實質(zhì)內(nèi)容的檢查；有 些是重復性的檢查；另外由于被分離的流程較多，也需要用 “審核和監(jiān)督”連接這些流程。這些審核和監(jiān)督過程消耗了企 業(yè)大量的資源。原則 5：建立信息資源的共享和在源頭獲取信息 通過計算機信息系統(tǒng)，實現(xiàn)公司內(nèi)的信息共享。任何信息 只需在企業(yè)中的一點輸入，其他

41、數(shù)據(jù)要素出現(xiàn)后，可以追加在 已存在的信息上，消除不必要的數(shù)據(jù)重復輸入，同時也消除了 兩次和多次輸入時數(shù)據(jù)的誤差和不匹配。避免信息格式的重排 和轉(zhuǎn)換。避免數(shù)據(jù)從一種格式轉(zhuǎn)換到另一種格式，或者從一個 計算機系統(tǒng)打印出來，再用手工輸入到另一個計算機系統(tǒng)。在 信息的源頭對信息進行一次性收集和獲取，避免了錯誤信息和 信息重新獲取費用。原則 6：清除非增值活動 非增值活動主要集中于以下幾方面過量的生產(chǎn) / 過度的供應 超過需要的生產(chǎn)會造成浪費，過量生產(chǎn)會導致增加庫存， 占壓資金和掩蓋問題。等待時間 原材料、文件和人員的等待都會有成本，等待延長了流程 的運行時間，使追蹤和監(jiān)視變得復雜。運輸、轉(zhuǎn)移、移動 原材料、文件和人員的流動需要消耗人力和設施，因此需 要減少不必要的流動。庫存和文牘 過量的庫存，泛濫的公文都會消耗資源。缺陷、故障與返工 應該把所有的事情一次做好，排除故障和解決遺留問題會 消耗額外的人工、材料和時間，同時也會喪失市場機遇。用戶 使用不合格產(chǎn)品，就會產(chǎn)生抱怨，如果不及時處理將會失去用 戶的信任，喪失市場。原則 7：增