企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之如何做正確的事

1、43/44什么緣故要有企業(yè)戰(zhàn)略特不快樂有機會來三聯(lián)與大伙兒共同討論戰(zhàn)略治理問題。作為企業(yè)的治理人員要了解的東西特不之多，我們應該首先抓住什么，我認為最重要的確實是首先要抓好企業(yè)的戰(zhàn)略治理?，F(xiàn)在年青人經(jīng)常講的最時髦的一句話叫做“做正確的事，比正確地做事更重要?！币泊_實是講你要首先保證你做的事是正確的，然后你再找到正確的方式方法去做這件事，假如你做的事本身錯了，你的效率再高，也于事無補，甚至南轅北轍。美國有個以后學家和預測專家奈斯比特，是2000年大趨勢的作者，前幾年他還寫過另外一本書亞洲大趨勢。奈斯比特多次強調，對一個沒有戰(zhàn)略的企業(yè)而言，就像在險惡條件下飛行的飛機，始終在暴雨中穿行，在風浪中顛簸

2、，即使沒有立即墜毀，最后也會迷失方向，用盡燃料而墜毀。換句話講，哪怕你企業(yè)今天規(guī)模再大，實力再雄厚，假如戰(zhàn)略出了問題，你那個企業(yè)確信會在市場競爭中敗下來陣來。國際國內因為缺乏戰(zhàn)略導致企業(yè)失敗的例子比比皆是，聞名的案例是美國的王安公司。王安公司在辦公設備行業(yè)是首屈一指的公司，然而因為沒有預見到個人電腦的進展會對辦公設備行業(yè)形成沖擊，因此隨著計算機技術的進展，個人電腦的技術改變，王安電腦公司破產(chǎn)了，對此世界及中國各大新聞媒體都做過報道。比爾蓋茨在他的以后之路中如此評論道，王安公司假如比較早地注意到個人電腦的變化，比較早地開發(fā)操作系統(tǒng)，就可不能有今天的微軟。在中國因為缺乏戰(zhàn)略導致企業(yè)失利的例子就更多

3、了。珠海巨人集團4000元起家，幾年間資產(chǎn)規(guī)模達到67億人民幣，史玉柱也因此成為科技企業(yè)家，在中國名噪一時。但1997年初因為修建企業(yè)大廈觸發(fā)財務危機，專門快垮掉了。他失敗的緣故專門多，最重要的緣故是多角化戰(zhàn)略選擇的失誤。史玉柱是最早開發(fā)漢卡起家的，又賣了幾年生物藥品巨人腦黃金，特不火，又進入房地產(chǎn)領域建巨人大廈，這三個行業(yè)所需的技術不一樣，銷售渠道組織方式不一樣，供銷策略方法也有專門大區(qū)不，他卻在短短幾年內經(jīng)營了如此難度特不大的幾個行業(yè)，最后觸發(fā)財務危機，專門快垮掉了。還有山東秦池、沈陽飛龍、原來的鄭百文等等，失敗的要緊緣故差不多上因為沒有把握好企業(yè)進展戰(zhàn)略。有人講，二三十年代是生產(chǎn)制勝的年

4、代，四五十年代是銷售制勝的年代，六七十年代是營銷制勝的年代，80年代以后則是戰(zhàn)略制勝的年代。什么緣故講二三十年代是生產(chǎn)制勝的年代？那時勞動生產(chǎn)率比較低，產(chǎn)品供不應求，只要企業(yè)勞動效率高，產(chǎn)品價格低廉，差不多就成功了。福特汽車在20年代確實是如此靠低成本戰(zhàn)略取得市場優(yōu)勢的。四五十年代以后勞動生產(chǎn)率普遍提高了，但人們的購買力卻沒有同步提高，出現(xiàn)了大量的積壓，這時銷售做得好的企業(yè)容易成功。在此之前人們不明白廣告，也不知如何組織銷售，因此，應社會需要，廣告學和銷售學得到了空前的進展。到六七十年代，一方面勞動生產(chǎn)率進一步提高，另一方面人們的購買力和觀賞水平也在提高，在這種情況下你光明白生產(chǎn)不行了，光會銷

5、售也不行了，具有營銷觀念的企業(yè)才會成功。什么叫具有營銷觀念？確實是以市場為導向，以消費者為中心的企業(yè)才能成功。在市場經(jīng)濟條件下，作為治理人員，不的話都可不記得，然而有句話不能不記得，確實是“生產(chǎn)你能銷售出去的產(chǎn)品，而不是銷售你能生產(chǎn)的產(chǎn)品”。換句話講，什么能賣出去生產(chǎn)什么，而不是那個企業(yè)生產(chǎn)什么就賣什么，這確實是市場經(jīng)濟與打算經(jīng)濟條件下企業(yè)間的本質差不。營銷觀念再通俗的解釋，確實是西方的顧客是上帝的觀念。這一觀念在西方流傳多年，是指導大多數(shù)企業(yè)的哲學和行為準則。但那個觀念到中國遇到了一些問題，中國專門多老總講，中國人不信上帝，上帝太虛無飄渺了。什么緣故西方提出顧客如上帝？實際上他不是講顧客每次

6、差不多上對的，都通情達理，是講你要千方百計改進自己的工作，完善你的質量和服務，只要你真正滿足了市場需求，企業(yè)確信會經(jīng)營好?，F(xiàn)在企業(yè)一個提高競爭能力的重要手段和確實是不斷提高顧客的中意度。大量研究發(fā)覺，顧客中意度每提高5%，經(jīng)營績效能提高5070%。凡是經(jīng)營好的企業(yè)，差不多上倡導顧客是正確的，要檢點自己的行為；那些經(jīng)營差的公司，無一例外總是認為顧客太挑剔，顧客毛病太多，反而自己是無辜的，如此的企業(yè)一般專門難經(jīng)營成功。 80年代以后大伙兒都明白了生產(chǎn)，有了營銷觀念，在這種情況下哪些企業(yè)能夠成功呢？確實是戰(zhàn)略治理出色的企業(yè)。因此，有人講80年代以后，企業(yè)間的競爭實際上是戰(zhàn)略優(yōu)劣的競爭，就看哪個企業(yè)有

7、個杰出的戰(zhàn)略。什么是企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略一詞來源于軍事，意思是指對戰(zhàn)爭全局的一種籌劃和謀略，克勞賽維茨在他的戰(zhàn)爭論中給戰(zhàn)略下了如此一個定義：所謂戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭的目的而對戰(zhàn)斗的運用。毛主席在論述中國革命的戰(zhàn)爭戰(zhàn)略時講，研究帶有戰(zhàn)爭全局規(guī)律性的東西是戰(zhàn)略的任務。不管是東方的軍事家依舊西方的戰(zhàn)爭理論家，都認為戰(zhàn)略是對戰(zhàn)爭全局的一種籌劃和謀略，那個概念引伸到企業(yè)治理領域，就成了企業(yè)戰(zhàn)略的概念。關于什么是企業(yè)戰(zhàn)略，不同的專家學者有不同的定義和解釋，比較有阻礙的代表人物是哈佛大學的安德魯斯教授、美國達特茅斯學院的奎恩教授、美國戰(zhàn)略治理的代表人物安綸夫、加拿大麥繼爾大學的明斯伯格教授，都有他們自己的解釋和定義。

8、把他們觀點概況起來能夠如此描述企業(yè)戰(zhàn)略的定義：企業(yè)戰(zhàn)略是以企業(yè)以后為主，為求得生存的進展做出的有關全局的籌劃和謀略。第一，企業(yè)戰(zhàn)略要以以后為主導。傳統(tǒng)的治理是以過去和現(xiàn)在的經(jīng)營狀況去考慮以后應該干什么，然而戰(zhàn)略治理讓我們依照以后可能發(fā)生的變化和挑戰(zhàn)，考慮今天應該干什么。以后往往并不是在過去的延長線上，以后會出現(xiàn)突變，老是依照過去和現(xiàn)在推斷以后，可能會出問題，要著眼于以后可能出現(xiàn)的挑戰(zhàn)來考慮一下今天該做些什么。 20世紀80年代往常，美國三大汽車公司通用、福特和克萊斯勒統(tǒng)治世界汽車市場。美國汽車的特點是體積大、性能好，弱點是耗油多。70年代中期，日本汽車廠家就預見到世界能源環(huán)境尤其是石油價格的變

9、化會對汽車行業(yè)形成沖擊，就不失時機地開始開發(fā)節(jié)能型小汽車。1973年石油危機開始引發(fā)時，一桶石油價格是3.7美元，到了1979年上升到39美元，漲了10多倍。歐美汽車市場是私人消費，正好這時日本把節(jié)能汽車推向了歐美市場，取得了巨大成功。美國三大汽車公司80年代虧損了42億美元。日本廠家是看到了能源環(huán)境變化趨勢才采取了戰(zhàn)略性投資措施并取得了巨大成功。再看美國的Levis牛仔褲。那個公司在全世界有專門高知名度，它的進展歷史專門耐人尋味。50年代中期，那個公司的老總就在考慮一個問題，二戰(zhàn)以后北美出生了一大批嬰兒，他想這批小孩長大后會喜愛什么穿著和生活方式，后來推測他們長大后，會厭倦這種循規(guī)蹈矩西裝革

10、履的紳士生活，而追求一種休閑的生活方式。從那時起，他就開始開發(fā)用寬線斜紋布來生產(chǎn)牛仔服。在60年代美國穿這種寬線斜紋布成為一種時尚。事實上對這種布中國百姓都不陌生，越是偏僻越窮的農(nóng)村，老百姓穿的差不多上這種粗布衣服，過去企業(yè)給工人發(fā)的工作服和今天的牛仔褲也沒什么太大區(qū)不，牛仔褲最大的特點確實是不怕臟、結實，不的沒什么，但它在60年代成為一種時尚。美國設計美國加工的Levis牛仔褲，褲袋上的商標是紅布條，在亞洲加工的是黃布條，在非洲加工的是黑布條。這是講他預見到生活方式的變遷而較早地采取了措施，取得了巨大成功。中國有沒有未雨綢繆取得成功的呢？也有專門多，我今天不介紹聯(lián)想、海爾和長虹，而介紹一個小

11、企業(yè)唐山齒輪廠。 1993年我?guī)迦A的學生到唐山齒輪廠實習，在他們廠門口發(fā)生的銷售景象特不感人，工廠還沒上班，前來買齒輪的人差不多排成長龍了，而且告訴他們廠的銷售人員，你們生產(chǎn)的微型變速齒輪箱的廢品我們都要。因為當時微型國產(chǎn)車特不暢銷，齒輪箱供不應求，特不賺鈔票。是不是那個廠的治理水平特不高呢？待了一兩天以后我發(fā)覺，工廠的內部治理水平不如何高。什么緣故在內部治理不盡如人意的情況下，產(chǎn)品卻那么暢銷，那是因為他們廠在戰(zhàn)略上走了幾步好棋。第一，比較早地發(fā)覺了中國汽車行業(yè)的缺重少輕的局面，重型車沒有，輕型汽車也專門少，因此搶先開發(fā)了輕型車變速箱齒輪，為天津大發(fā)等汽車廠配套，結果專門暢銷。后來不的廠開始

12、跟進，也開發(fā)輕型變速箱齒輪。這種情況下，他們廠投資3500萬，改進生產(chǎn)線，又開發(fā)了微型變速箱齒輪為夏利車配套，就出現(xiàn)了1993年這種熱銷的局面。后來當大伙兒都去開發(fā)微型變速箱齒輪的時候，唐山齒輪廠又投資1億5千萬改進生產(chǎn)線，開發(fā)轎車變速箱齒輪。唐山齒輪廠盡管是個小企業(yè)，實力和規(guī)模并不大，但他總能做到領先一步進入市場，做到生產(chǎn)一代，開發(fā)一代，研制一代，領先一代，這與落后一步進入市場的企業(yè)的差不依舊專門大的。在市場競爭環(huán)境下，企業(yè)高級治理人員不能像過去那樣閉門造車，恰恰相反，要多到世界各地、全國各地走一走，了解市場技術和治理的新動向，才不至于落后。因此，企業(yè)戰(zhàn)略是以以后為主導，著眼于以后會發(fā)生什么

13、，未雨綢繆。第二，企業(yè)戰(zhàn)略是在經(jīng)營活動之前有目的開發(fā)的。戰(zhàn)略治理在理論界存在專門多爭論，對戰(zhàn)略到底是如何形成的大伙兒認識不統(tǒng)一，有人總結講戰(zhàn)略治理有10個學派。其中戰(zhàn)略治理的打算學派，是一個最經(jīng)典也是被公認的、比較早被同意的學派，認為戰(zhàn)略是一種事先的打算，由高層治理人員按照系統(tǒng)的方法把它確定下來，然后交由各個部門去貫徹執(zhí)行，從而取得好的經(jīng)營績效。這種理論認為戰(zhàn)略是人們設計的結果。另一個是戰(zhàn)略治理的過程學派，認為不管你那個企業(yè)有沒有戰(zhàn)略，只要有經(jīng)營活動發(fā)生，自然而然會形成一種模式，進而上升為企業(yè)的戰(zhàn)略，它認為戰(zhàn)略不是人們設計的結果而是人們行為的自然產(chǎn)物。比如當年的老福特規(guī)定轎車只能涂成黑色，而不

14、能涂成其他顏色，后來導致福特大生產(chǎn)體制的誕生。作為理論，這兩種觀念直到今天還在爭論，實踐上各有支持的例證。過程學派的例證，比如日本本田摩托為進入美國市場，設計了專門多車型，采取了專門多營銷措施，都不成功，后來只得預備退出。但退出前卻發(fā)生了一個意外：一天營銷人員騎著新設計的CC50款摩托車在美國大街上一走，被美國人發(fā)覺了，講這才是我們喜愛的摩托車型，消費者中間商指定要求定購這種摩托車，然而那個車型并不是為美國人設計的，間或騎出去被人看見，意外地取得了巨大成功。打算學派的案例，比如美國的英特爾公司，世界上85%以上的計算機安裝了英特爾的芯片CPU，英特爾投資回收率也特不高，達到40%到50%，而中

15、國計算機組裝企業(yè)的投資回收率不超過3%，這是1998年一些相關企業(yè)財務報表反映的情況，日、韓企業(yè)的投資回收率比中國高，但也遠遠低于英特爾公司的水平。大伙兒可能會問，中、日、韓什么緣故不去開發(fā)芯片，去與英特爾爭一杯羹？不是不想做這件事，而是英特爾通過戰(zhàn)略設計，使進入壁壘特不高，不的企業(yè)進入那個行當專門難生存下來。英特爾每年投入大量研發(fā)費用更新芯片，有時一年要投入10億美元。通過多年生產(chǎn)和銷售，英特爾芯片也好，微軟操作系統(tǒng)也好，事實上已成為世界計算機行業(yè)的標準，哪怕你今天開發(fā)出一個比微軟更先進的操作系統(tǒng)，但你想讓消費者同意你這產(chǎn)品并不容易。因為你首先要保證與現(xiàn)有的軟硬件兼容，沒有那個兼容性，你再好

16、也不行，因此英特爾公司能獲得高額壟斷利潤，不人想進也進不去。一些比較成功的企業(yè)家當初什么緣故作出那種決策？也許會有企業(yè)家講當初是如何如何設想的、考慮的，然而更有可能當時他什么也沒想，一拍腦袋就干了，一干就成功了，也有的企業(yè)拍腦袋做，失敗了。那么，企業(yè)戰(zhàn)略決策是否確實是這么一個拍腦袋過程？假如過分相信企業(yè)家的直覺和推斷，可能會陷入新的奇妙主義泥潭，如此在老總決策素養(yǎng)比較差的時候會把企業(yè)引向深淵。反過來，是否通過科學方法就能制定出盡善盡美的決策呢？至少現(xiàn)在的研究結果還沒證實這一點。因此，我們倡導的觀點是要相信老總的直覺和推斷，并與科學方法盡量地加以結合，加以完善，不管什么時候，直覺和推斷依舊十分重

17、要的。加拿大麥吉爾大學的明茨伯格教授搞了20多年的戰(zhàn)略，他夫人搞了20多年的雕塑，后來明茨伯格教授把他研究的戰(zhàn)略與他夫人的雕塑作了個對比，覺得戰(zhàn)略的形成過程就象雕塑一樣，先有個大概的架構，然后逐步修正，不是一步到位的，這是國際上流行的一個邏輯漸進的觀點。第三，戰(zhàn)略的實質是建立靈活強大的態(tài)勢。我們面的市場環(huán)境變化越來越快，有時專門難把握和預知。另外，企業(yè)間競爭不是打靶或射擊競賽，而是對弈。假如是射擊競賽，你只要練好射擊，次次打中靶心就行了，但企業(yè)間競爭恰恰不是打靶，你的戰(zhàn)略和行為能否取得預想結果，不僅與自己的行為有關系，更重要的還取決于競爭對手的戰(zhàn)略和行為，而競爭對手的戰(zhàn)略和行為你是專門難預測和

18、可能的。因此，要通過戰(zhàn)略設計使你的企業(yè)處于進能夠攻退能夠守的境地。環(huán)境景氣的時候要擴大銷售，應有進入市場的多個通路，環(huán)境不行，市場萎縮時，收縮規(guī)模和戰(zhàn)線，也可不能招致重大損失，你的戰(zhàn)略要達到如此的目標才行。換句話講，要為企業(yè)設計多種途徑和路線，不同情況都能處理。西方有一種新興的治理模式叫危機治理，認為衡量一個企業(yè)家水平的高低，不是看順利時你能否領導企業(yè)向前進展，關鍵是看危難和不景氣時，你能否領導企業(yè)渡過難關向前進展。山西假酒案發(fā)生后，給山西白酒業(yè)沉重打擊，我可能5到10年都走不出假酒案的陰影。1998年比利時發(fā)生可口可樂藥死人，然而至少沒阻礙可口可樂在中國的銷售。什么緣故？確實是因為那些大公司

19、有處理危機問題的能力，會利用政府關系和新聞宣傳，盡快把這種事件的負面阻礙減弱到最低，而中國企業(yè)還沒學會這些。企業(yè)都在千方百計地提高自己的知名度，但要記住，提高知名度時盡量提高你的美譽度，至少不能降低美譽度，否則會成了臭名昭著。有沒有處理危機的應變能力，對企業(yè)老總來講是特不重要的。戰(zhàn)略的實質是一種定位，一個企業(yè)進展的好不行，與戰(zhàn)略定位有緊密關系。比如，你策劃你的企業(yè)是處在行業(yè)老大依舊老二，在全國市場處于什么位置，全球市場有沒有一席之地？那個定位和目標對你今后采取什么行為有專門大的阻礙。19961997年，北京聯(lián)想和四川長虹，都連續(xù)幾次進行降價銷售，新聞媒體、專家學者、政府官員都對他們的做法頗有微

20、詞，講他們降低了行業(yè)的穩(wěn)定性和利潤率，是打低水平價格戰(zhàn)。然而聯(lián)想、長虹并未放棄他們的戰(zhàn)略，什么緣故堅持降價戰(zhàn)略，因為他們差不多上行業(yè)中的規(guī)模老大，能夠通過降價進一步擴大規(guī)模，提高市場占有率，也正是通過連續(xù)降價凈化了行業(yè)市場，長虹從那一年爬上了龍頭老大的地位，聯(lián)想也是那年以后，成為行業(yè)銷量第一的。因此戰(zhàn)略成功是與定位準確有關系的，假如他們沒有這種市場的老大地位，采取這種降價戰(zhàn)略確實是慢性自殺。第四，企業(yè)戰(zhàn)略是一種觀念。那個地點面有如此幾層意思： 1、一個企業(yè)有什么樣的哲學思想，就會有什么樣的做事風格和適應。聯(lián)想、海爾、三九集團差不多上中國比較知名的企業(yè)，這三個企業(yè)的治理模式和風格都有專門大差不。

21、海爾、三九是集權式領導體制，在海爾是張瑞敏一言九鼎，三九也是趙新先一個人拍板講了算。聯(lián)想是民主集中制的領導體制。在聯(lián)想，柳傳志作重大決策時，一般會和副總及部長們交流和溝通，而且他還有一個做法，一旦一把手和副總發(fā)生矛盾的時候，首先要聽副手的意見，而不是一把手的意見。在聯(lián)想看來，主管副總最了解有關情況，因此由他首先做出決策。不同的企業(yè)認識世界的方式和方法不一樣，治理和風格就會有專門大差不。 2、我們所處的時代是一個營銷時代，是感性消費的時代。即我們的社會和人越來越理性化，然而我們的消費越來越向感性傾斜了。那個意思是講，專門多產(chǎn)業(yè)的專門多產(chǎn)品的價格不是由成本來決定的，而是由社會文化和心理因素來操縱的

22、。比如法國香水，一小瓶的成本也確實是幾十美金，但它在極品店銷售能夠賣到幾千美金一瓶，它的價格不是由成本所左右的；假如你問可口可樂總裁或者麥當勞總裁，他們生產(chǎn)和出售的是什么產(chǎn)品，他會告訴你，不是可樂，不是漢堡，而是娛樂。你去問寶馬或者林肯汽車公司的總裁，他是出售什么產(chǎn)品的？他會告訴你他出售的不是汽車而是豪華；同樣，你去問法國香水公司總裁他出售什么，他會告訴你，他出售的不是香水而是羅曼蒂克，是一種高雅的格調和浪漫的情懷。 3、一個大公司，一個大企業(yè)一定要有一個明確的戰(zhàn)略意向，明確的公司使命和目標。大量研究發(fā)覺，一個公司有沒有戰(zhàn)略目標對以后生存和進展有著重大的意義?？煽诳蓸返膽?zhàn)略意向是他的一句聞名的

23、口號：“讓世界每一個人都喝上可口可樂”。那個目標是否能變成現(xiàn)實？永久都可不能，但聽到這句口號，會使人產(chǎn)生一個有宏偉目標的全球性公司的印象，有點像咱們?yōu)槿嗣穹盏母拍?；英特爾公司的?zhàn)略意向是成為世界計算機行業(yè)的奠基磚，戰(zhàn)略意向專門明顯，不管你如何進展，都少不了基礎部件；日本NEC的戰(zhàn)略意向是把數(shù)據(jù)和通訊加以融合，意思是講，在數(shù)據(jù)領域我不是最杰出的，在通訊領域我也不是最好的，但我要在兩者之間做到最好；我比較觀賞的一個中國公司的戰(zhàn)略意向是“讓世界每個家庭都擁有海爾”。當大伙兒聽到這句話的時候你一定會感受到，海爾在中國是一家特不大的公司，而中國現(xiàn)在大多數(shù)公司還沒有明確形成這么一個戰(zhàn)略意向。有如此一個意

24、向，叫社會承認你那個存在的價值，叫你的職員覺得他是從事一項偉大的事業(yè)，這對我們的長遠進展是特不有好處的。舉一個聞名的例子，三個人同時在砸石頭，當有人問“你是干什么”時，第一個人回答：“我的工作是砸石頭”，這反映了他感到這工作專門枯燥和單調，假如一有機會，他確信放棄這項工作；第二個人回答：“我干那個是為了養(yǎng)家糊口”，反映了他感到肩上有一副擔子，即使這工作苦一點累一點，他也要堅持做這件事；第三個人回答：“我正在建宏偉的教堂”，實際上他也是在砸石頭，這反映了他感到所做的事是一項偉大的事業(yè)。大伙兒想想“9.11”的突擊者，他假如沒有一個信念，如何可能幾年來一步一步地走向死亡，他只要一猶豫事就做不成了。

25、做企業(yè)，絕不簡簡單單是去做產(chǎn)品，而是在經(jīng)營一種文化和形象。就每個人來講你有個自我認知、自我評價，自己眼中的自己差不多上瀟灑、漂亮、有才能的，然而外人的評價未必是如此，問題是如何樣把兩者統(tǒng)一起來達到一個理想效果。一般來講有交叉，但更多的是不一致。一個公司也是一樣，你對自己有什么樣的評價，你期望達到什么市場認知，也要統(tǒng)一起來。要統(tǒng)一，首先要靠企業(yè)推出一個使命和目標，然后把外部市場定位和內部文化精神統(tǒng)一在使命下進行鏈接。 4、品牌和形象才能使企業(yè)達到一個高境地，處在一個有利的競爭位置上。企業(yè)開始時只是經(jīng)營產(chǎn)品，沒有任何附加價值的產(chǎn)品只具備一些普遍要素，企業(yè)要通過那個具體的產(chǎn)品形成概念化品牌，那個概念

26、化品牌差不多融入了消費者情感，消費者認可那個產(chǎn)品所帶來的利益。然后，要進一步形成公司的經(jīng)營理念，把產(chǎn)品形象、價值觀以及運行體系統(tǒng)一在一個使命和目標之下，然后通過經(jīng)營理念又進一步形成品牌文化，由那個品牌文化再形成品牌精神。這時候，就具有了在消費者心目中十分強大的地位，以致于把你的品牌等同于實體產(chǎn)品了。比如清華大學要推出一個培訓項目，一般消費者可不能再去審查他到底如何回事，一聽清華大學的就認為是比較好的。你的品牌越鞏固，知名度越高，品牌等級就越寬，在那個品牌中可容納的產(chǎn)品和項目就會專門多。這是西方學者對大公司做的概括和總結，不一定完全正確。但大伙兒能夠初步看一看，哪些公司經(jīng)營的特不出色，比如像賽普

27、、迪斯尼樂園、微軟、法拉利、可口可樂差不多使自己的產(chǎn)品形成了品牌精神，它象征著一種文化。什么緣故歐美的年輕人要選擇哈雷太子摩托車？不是因為它速度快，駕乘舒適，而是哈雷太子在人們心目中代表著奔放和自由，麥當勞代表美國的家庭價值觀念和方便文化中國專門多中學生和年青人，一穿運動服就選擇耐克，再貴也要買，什么緣故？因為穿上耐克鞋也覺著自己是個勝利者。大伙兒明白，耐克自己事實上并不生產(chǎn)，他只做公司品牌形象。因此一個公司的核心是建立自己的品牌，具體的產(chǎn)品不是最重要的，這是我反復強調的。如何樣才能建立起這種品牌呢？要以以下兩種方式實現(xiàn)價值型治理，這是西方學者提出來的一個模式：企業(yè)最初通過一個具體產(chǎn)品推出公司

28、的使命和生存的基礎，有了那個使命以后，要指出公司的遠景目標是什么？遠景目標是確實是企業(yè)的指路明燈。沒有這種遠景呼喚，企業(yè)進展遇到阻力的時候，會引起不良反應。由遠景再形成公司價值觀和核心文化，還要由粗到細形成公司的治理體系、制度等等。企業(yè)戰(zhàn)略的三個特征關于企業(yè)戰(zhàn)略的特征，不同學者有不同的理解。有人講有8個，有人講有10個，我認為企業(yè)戰(zhàn)略的本質特征確實是三個。第一，具有全局性。從定義就能夠看出，它是涉及全局的一種籌劃和謀略，企業(yè)家要象一個高超的軍事統(tǒng)帥一樣善于把握全局。不管是東方的軍事家，依舊西方的戰(zhàn)略理論家，可能不認為毛澤東是卓越的戰(zhàn)役指揮員，但卻都承認毛主席是個無與倫比的戰(zhàn)略家。打遼沈戰(zhàn)役時，

29、毛主席指示在東北戰(zhàn)場要不惜一切代價攻克錦州，講既使其它目標都沒達到，只要攻克錦州，東北戰(zhàn)場就活了；假如其他目標都達到了，卻失去了錦州，東北戰(zhàn)場依舊死棋一盤。范漢杰被捕的時候，講的第一句話確實是沒想到毛澤東如此厲害，給了我們當胸一刀。在平津戰(zhàn)役的時候，如何對待傅作義60萬剿共部隊，毛主席制定的戰(zhàn)略是“隔而不圍，圍而不打”，講什么時候把他消滅在華北地區(qū)那不是重要的，關鍵是不能讓他從塘沽坐船南逃，那樣會加固蔣介石的半壁江山，拖全國解放的后腿；另外不能讓他西竄山西，以至于不行收拾。因此，操縱全局，用毛主席的話講，是善于打要穴，打在最關鍵的地點。中國企業(yè)老總經(jīng)常講的一句話是工作太忙，那么多事等我去處理，

30、哪有時刻考慮戰(zhàn)略問題？不管你多忙，假如忙到連戰(zhàn)略問題考慮的時刻都沒有了，你的企業(yè)確信搞不行。你可能抓小事忙得神魂顛倒，卻把最重要的戰(zhàn)略大事忽略掉了。企業(yè)老總要善于放權，長而久之抓權不放，以至于你的副總、部長等都認為沒法干了，或者什么事都等你老總批示的時候，企業(yè)確信搞不行。什么緣故？長而久之，他們差不多失去了制造性和信心。在一個現(xiàn)代化大企業(yè)里，不論你能力多大，水平多高，也不可能精通所有業(yè)務，因此老總要善于放權。管企業(yè)確實是管人，企業(yè)講起來確實是4種人，一種是又笨又懶的人，第二種是笨還挺勤奮的人，這兩種哪種危害大？那種又笨又懶的人實在辭不掉養(yǎng)起來也沒關系，又笨還勤奮的人，干不行還天天干，干的不是壞

31、事也是損害企業(yè)形象的事，這種人要有擦地板的事就讓他干，沒這種活就堅決開出去；第3種是又聰慧又能干，象在座的各位，這是企業(yè)的依靠對象，在企業(yè)中確實是20的人制造80的效益，因此要依靠他，這確實是二八定律；而第四種人確實是聰慧的懶蟲，是企業(yè)老總一類的人，啥事都能想到，但又不必事必躬親。他只要把企業(yè)運轉起來，自己去打高爾夫球去，這是善于把握全局的、聰慧的老總。第二，是具有長期性和相對穩(wěn)定性。企業(yè)戰(zhàn)略盡管要依照環(huán)境變化做出調整，那個調整應是短期的，而且要與企業(yè)長期目標相一致。假如一個企業(yè)的戰(zhàn)略朝令夕改，企業(yè)高管人員、職員和其他利益相關者就會感到無所適從，遇到挫折他會背棄企業(yè)。國外大的跨國公司與中國企業(yè)

32、的一個重要區(qū)不是比較關注長遠進展和利益，他們進入中國，一般不是想第一年賺多少鈔票，第二年賺多少鈔票，恰恰相反，可能有一個前兩年的“賠鈔票打算”，然而他盯住的中國市場以后的潛力，要在你那個長期市場上賺大鈔票。中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)受體制限制，專門少能夠做到這一點，做到這一點的，差不多上經(jīng)營的特不成功的企業(yè)。第三，企業(yè)戰(zhàn)略具有風險性。不管什么戰(zhàn)略，都不可能完全規(guī)避風險。市場競爭條件下收益高的項目往往是風險大的項目，假如一個企業(yè)家不想冒任何風險，確信不是一個優(yōu)秀的企業(yè)家。觀看一下中國改革開放以后的企業(yè)行為，可能得出一個重要結論：最早成功的一批企業(yè)家或富裕起來的人，一般文化程度未必專門高，但卻有比較強

33、的風險意識。越是文化程度高的人，往往不敢搶先下海搞企業(yè)，因為他明白得太多了，等他想明白了，什么都晚了。第一批富起來的人，農(nóng)民多、軍人多，還有勞改釋放犯多，什么緣故？他有風險意識。以后可能會有知識分子樹立風險意識，成為知名企業(yè)家，然而往常不是這種情況，關鍵是缺乏風險意識。企業(yè)戰(zhàn)略的“勢”、“時”、“術”企業(yè)戰(zhàn)略從制定到實施過程中，要把握三個環(huán)節(jié)勢、時、術。其三者關系可表現(xiàn)為： 勢時 戰(zhàn)略與策略的“金三角” 術 所謂“勢”，是講作為一個企業(yè)，要謀求一種類似軍事上進能夠攻退能夠守的地位，占據(jù)這種位置，仗打起來就比較容易。美國日本的企業(yè)家，手頭往往有兩本書，一本是孫子兵法，一本是三國演義，他們覺得中國

34、的兵書戰(zhàn)策，對企業(yè)經(jīng)營特不有關心。孫子兵法一個核心的戰(zhàn)略思想叫“上兵伐謀”，“不戰(zhàn)而屈人之兵”，講靠兵士在陣地上流血犧牲取勝是下策，憑三寸不爛之舌開展外交取勝是中策，靠智謀取勝才是上策。在企業(yè)經(jīng)營中同樣也是如此，你如何樣通過你的戰(zhàn)略不用與競爭對手發(fā)生正面爭奪，就能把他屏敝在市場之外，那是最高超的戰(zhàn)略。作為一個企業(yè)，重要的是選擇一個市場在不斷擴展的行業(yè)，也確實是所謂的朝陽行業(yè)。在這種行業(yè)中，整體實力在不斷擴展，哪怕企業(yè)弱一點實力小一點，都有進展的空間；反過來，哪怕企業(yè)規(guī)模實力專門大，也專門難在夕陽行業(yè)里有所作為。因此，首先要占有勢。最能講明勢的例子，是清華大學經(jīng)管學院的快速進展。清華大學在195

35、2年院系調整后一直是工科為主的大學，工科各系的實力是特不強，10多年前，大伙兒甚至不太明白清華有個經(jīng)管學院?，F(xiàn)在卻不同了，清華經(jīng)管學院名聲大振，一些研究院的院長、院士，還有各大銀行行長，還有一些基層單位，等等，都來聽我們講課。這實際上是得益于勢的推動。 “時”即是時機的把握。經(jīng)商如打仗，關鍵看能不能把握正確的時機，即所謂機不可失時不再來。鄧榕寫過一本書，叫我的父親鄧小平，書里寫道，有一次西方記者問起鄧小平的軀體情況，鄧榕講我的父親軀體專門好，“每天一杯紹興酒?！焙髞肀唤B興某酒廠的人看到了，就在浙江紹興一帶打廣告，講小平同志軀體專門好，每天一杯紹興酒。據(jù)講廣告出去以后，黃酒銷量直線上升。我們企業(yè)

36、經(jīng)常講的一句話是要善于自己打倒自己，意思是講要加速產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度和步伐，問題是在什么時候自己打倒自己才是合適的時機。大多數(shù)行業(yè)的大多數(shù)產(chǎn)品都有一個生命周期，從產(chǎn)品開發(fā)上市到淘汰出局，一般要通過投入期、成長期、成熟期、飽和期、衰退期5個時期。問題是有了第二代產(chǎn)品什么時候推向市場？假如第一代產(chǎn)品還在成長時期推出第二代，因為第一代投資還沒回收，第二代產(chǎn)品會把第一代產(chǎn)品擠出市場，造成巨大的經(jīng)濟損失；那么在第一代產(chǎn)品到了衰退期再推出第二代又太晚了，因為這時講明你的市場已被競爭對手占據(jù)了，再奪回來要付出更高昂代價。軍事上有個3：1原則，意思是在同樣火力裝備條件下，攻占山頭至少要3倍于對手的力量。市場競

37、爭盡管不一定是3：1，然而市場一旦被人占據(jù)，你想再奪回來所付出的代價比守住原有份額要高得多。比較理想的情況是在飽和期的末端，使第二代產(chǎn)品進入成長期，然后第三代也是如此，形成良性循環(huán)，如此市場可不能丟失，投資也能快速回收。 “術”確實是要有一個正確的策略和做事的方法。同在一個企業(yè)做銷售，有的人業(yè)績特不突出，年銷售額可達幾十萬，幾百萬，有的卻只能賣出專門少的產(chǎn)品，講明技巧不一樣，績效會有專門大的差不。中國有專門多治理問題并未認真研究過，比如國外是信用卡消費，我們是現(xiàn)金買單。我講信用卡比現(xiàn)金付賬更能刺激消費，什么緣故？拿卡一刷，就把4000元服裝或者5000元電器抱走了，感受專門不一樣?，F(xiàn)金買單就不

38、行了，一張一張往外拿，因此現(xiàn)金買單抑制消費。中國是智謀之鄉(xiāng)，但專門多智謀還沒發(fā)掘出來，實際上營銷促銷技巧是特不重要的，明白不明白心理學有專門大關系。美國明尼蘇達州到A市是西北航空公司的要緊航線，而明尼蘇達到B市是一家小航空公司的主航線。后來，這家小航空公司為了進展業(yè)務，也開通了到A市的航線，而且為了爭奪客戶，降低了機票價格，使西北航空遇到了挑戰(zhàn)。西北航空是如何樣回應這家小公司的降價戰(zhàn)略呢？假如置之不理，乘客就會部分地流失給這家小公司，假如也大幅度降價就會承受比較大的經(jīng)濟損失，因為它在那個航線的航班特不多。在反擊中，西北航空也開發(fā)了明尼蘇達至B市航線，而且在那個航線上大幅度打折，使這家小公司的要

39、緊航線受到攻擊，并明白這是西北航空的報復行為，因此不得不把到A市航線的價格回復到正常水平，西北航空也把到B市的航線價格回復到正常水平，兩家平安無事了。西北航空的這種反擊戰(zhàn)略，與中國古代的“圍魏救趙”是一樣的。比如毛主席提出了“農(nóng)村包圍都市”的戰(zhàn)略，而日本公司在爭奪歐美市場時就采取這種戰(zhàn)略。他們先在東南亞積蓄力量和技術，待力量壯大條件成熟，再去正面爭奪歐美市場。沃爾瑪進入零售業(yè)時，西爾斯已是零售巨人，沃爾瑪全然擠不到里面去，后來沃爾瑪也是采取農(nóng)村包圍都市的戰(zhàn)略，先進入美國偏僻小鎮(zhèn)，因為西爾斯布點的條件是人口要達到1.5萬2萬人，而沃爾瑪在5000-10000人的小城鎮(zhèn)就設中心店向四外擴張，而且天

40、天平價?，F(xiàn)在沃爾瑪已成零售巨人，他采取的確實是農(nóng)村包圍都市的戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略治理與業(yè)務治理 戰(zhàn)略治理與業(yè)務治理的關系戰(zhàn)略治理 經(jīng)營治理 復雜性 專業(yè)操作 非日常性 日常性 整個組織范圍 業(yè)務范圍 通過這張表能夠看出兩者的關系與區(qū)不，戰(zhàn)略治理解決復雜性和非日常性問題，經(jīng)營治理是解決日常操作和治理問題。戰(zhàn)略治理阻礙范圍比較大，一旦改變戰(zhàn)略，企業(yè)的組織結構、營銷策略、人力資源治理和政策等等都要發(fā)生相應變化和調整。然而改變經(jīng)營治理決策只阻礙專業(yè)操作的事，企業(yè)整體的組織結構、營銷策略、人力資源治理和政策等等不一定要做出調整。戰(zhàn)略治理是決定重大變化變革問題，經(jīng)營治理只解決日常性問題。當環(huán)境發(fā)生變化，或者利益相

41、關者要求發(fā)生變化時，要首先從戰(zhàn)略上做出調整，假如不在戰(zhàn)略上調整，只改變經(jīng)營謀略和方法，往往解決不了環(huán)境變化帶來的問題。然而假如只是資源發(fā)生變化，企業(yè)只需調整經(jīng)營策略和方法就能滿足要求。我個人認為，企業(yè)的戰(zhàn)略方向正確與否，應與實施的效率聯(lián)系起來看，就像評價一個大夫治病時治療方案正確與否要與治療效率聯(lián)系起來一樣。就戰(zhàn)略方向和治療方案而言，有正確的也有錯誤的，就實施或治療效率而言，有高也有低。首先看第一種情況，確實是方向正確效率也高。就象一個病人患了闌尾炎，治療方案是手術切除，病人專門快恢復健康；第二種是戰(zhàn)略方向正確，但實施效率比較低，依舊那個患者得了闌尾炎，但不采納手術切除，而是采納中草藥治療，方

42、向也是對的，只是效率太低，病人緩慢恢復健康；第三種是方向錯誤，效率較低，就象給病人吃錯了藥，好在藥勁不大，效率較低，病人得不到有效治療，會慢慢死亡。因此這還不是最危險的情況，最危險的是第四種情況，看錯了病吃錯了藥，同時藥勁專門大，病人快速死亡。因此，對一個企業(yè)老總而言，能不能正確把握進展方向的問題如何強調都只是分。有一位經(jīng)濟學家講過，世界上實際有三種類型的企業(yè)，第一類是規(guī)定情況發(fā)生者，他能運籌帷幄，把握住方向和以后；第二種是觀望情況發(fā)生者，第三類是驚奇情況已發(fā)生者，這種企業(yè)對什么事件都感到突然和驚奇，如此的企業(yè)確信是要出問題的。企業(yè)戰(zhàn)略三大內容關于戰(zhàn)略內容，不同學者有不同的歸納。我推舉英國一位

43、教授的總結，請看下圖，中間3個大圈，周圍9個小圈：企業(yè)戰(zhàn)略的內容 就戰(zhàn)略而言大概包括3個方面的內容：戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施。（一）戰(zhàn)略分析、環(huán)境分析在戰(zhàn)略分析中，首先要分析企業(yè)面臨的外部環(huán)境。因為環(huán)境變化對企業(yè)的阻礙特不突出。多數(shù)情況下，企業(yè)老總都會有深刻體會，講外部環(huán)境阻礙往往比內部阻礙還要大，而且越是大企業(yè)的老總，實際上70以上時刻是處理與外部有關系的事務，而不是內部事務。比如9.11恐懼事件發(fā)生后，首先是沉重打擊了歐美航空業(yè)，然后阻礙了旅游業(yè)和金融業(yè)、保險業(yè)。對航空公司講，那個阻礙比內部阻礙大的多，專門多航空公司因9.11事件而破產(chǎn)倒閉了。中國差不多入世，對中國企業(yè)來講，這是一個巨

44、大的環(huán)境和法律的變遷，對我們專門多行業(yè)和企業(yè)，都產(chǎn)生了特不重要的阻礙。就汽車行業(yè)和農(nóng)業(yè)而言可能威脅多于實惠，給這兩個行業(yè)的企業(yè)帶來專門多的威脅，確實是講環(huán)境的不利因素加大了。醫(yī)藥也受到專門大的阻礙，中國西藥90以上是抄人家的配方，只要花幾百萬人民幣就能夠推出一種新藥，所謂新藥研發(fā)確實是把人家的產(chǎn)品化驗一下再仿制出來，而美國人研究一個新藥要花2.5億美元。入世后，歐美會對我國知識產(chǎn)權愛護提出更苛刻的要求，不能再像過去那樣，一分鈔票不花去拷貝人家的東西了，因此我們醫(yī)藥行業(yè)要面臨專門多糾紛和挑戰(zhàn)。紡織行業(yè)是所謂全線飄紅行業(yè)，假如我們的企業(yè)產(chǎn)品結構做得對的話，有更多的機會進入國際市場，因為在勞動密集型

45、行業(yè)，我們有更多的比較優(yōu)勢。環(huán)境分析第二方面內容是對行業(yè)結構進行分析，我們周圍有專門多產(chǎn)品，盡管外觀設計專門好，采納的也是高新技術，是所謂陽春白雪的產(chǎn)品，然而并不賺鈔票，而有些產(chǎn)品，外觀設計不如何樣，技術上也沒什么，是所謂下里巴人產(chǎn)品，然而卻利潤豐厚，例如臺球桌沒什么高技術，工藝也不復雜，但一張英式司諾克球桌賣2.2萬，其中1.4萬是利潤，利潤特不厚；再如賓館飯店的旋轉門，一般的手動轉門在10多萬，自動轉門在50到100萬之間，而保頓公司生產(chǎn)的新式旋轉門要賣200萬。大伙兒想，一個轉門，沒什么高科技，確實是電機壽命長一點，其它確實是一堆鋼材、鋁材，然而卻能夠賣到那么高的價格。哈佛大學波特教授早

46、在20世紀80年代就講，一個產(chǎn)品賺不賺鈔票不取決于它技術含量和外觀設計如何，而取決于行業(yè)競爭結構，是行業(yè)競爭結構決定了那個產(chǎn)品贏利率的高低，也決定了那個行業(yè)贏利率的高低。、文化和利益相關者的期望分析第一，要分析文化對戰(zhàn)略制定的阻礙。面對同樣外部環(huán)境，不同企業(yè)甚至是在同一行業(yè)實力相當?shù)膬蓚€企業(yè)制定的戰(zhàn)略會有專門大差不，這是因為不同公司的文化不同，反映出來的戰(zhàn)略方面也就不同。清華和北大是中國兩所聞名的大學，盡管一街之隔，但兩校文化氛圍差不專門大。在清華，老師講課的標題號特不規(guī)范，先是一、二、三、四，再是小1、，然后是1、，然后是A、B、C、D，如此做的好處是邏輯性強條理清晰，大伙兒容易掌握差不多概

47、念，缺點是思想不夠開闊，對人的啟發(fā)性不夠大。北大教授講課，就比較放得開，如此做的壞處是條理性邏輯性差，好處是思路開闊，對人啟發(fā)大。第二，要對利益相關者的期望進行分析。利益相關者是指與企業(yè)經(jīng)營活動有利益相關的人和社會團體，會對企業(yè)形成一定的阻礙和制約，這方面關系假如處理不行，會遇到苦惱和挑戰(zhàn)。海信電腦在2000年曾推出一個“防火墻”，名字叫8341，海信電腦在網(wǎng)頁上發(fā)廣告講8341新型防火墻能夠阻擋任何黑客對網(wǎng)頁的進攻，結果出現(xiàn)了戲劇性效果，當天還沒到晚上，海信的主頁就被黑客黑了，黑客還警告講假如不把這廣告撤了，我們叫你海信主頁一年四季不得安靜。什么緣故會出現(xiàn)這種結果？因為從戰(zhàn)略上看，海信電腦這

48、種作法并不符合利益相關者的利益，也不符合他自身的利益要求。大伙兒想，作為信息主管或企業(yè)老總，你買了這防火墻，意味著你向全世界計算機高手發(fā)出挑戰(zhàn)，邀請人家來進攻你，你的主頁能得安靜嗎？與企業(yè)經(jīng)營活動有利益相關的人和社會團體還包括上下游的合作伙伴、同行業(yè)的競爭對手、政府有關部門、新聞媒體等等。、企業(yè)資源和戰(zhàn)略能力分析一個企業(yè)采取什么戰(zhàn)略，與其內部條件和資源有關系，要分析企業(yè)的優(yōu)劣勢，尤其是核心競爭能力。（二）戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇也包括三方面內容。 1、鑒不各種戰(zhàn)略方案。要盡可能多地提出幾種可供選擇的戰(zhàn)略和方案。 2、進行評估。評估這些方案也有專門多模式和方法，最重要標準有三個：一是有效性，即執(zhí)行這戰(zhàn)略

49、能夠實現(xiàn)組織的目標，假如達不到目標的要求，確實是一個無效戰(zhàn)略；二是要有可行性，以目前資源和條件能夠執(zhí)行那個戰(zhàn)略，假如目前的環(huán)境和資源不能執(zhí)行那個戰(zhàn)略，同時今以也難以制造條件實施那個戰(zhàn)略，這確實是一個不可行的戰(zhàn)略；三是要有可同意性，即你的利益相關者，比如股東、政府等能阻礙你決策的人要能夠同意那個方案，他們不同意，那個方案就沒有可同意性。 3、選擇戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的選擇也有專門多程式和方法，首先我們強調那個過程不是一個純理論純邏輯的過程，換句話講，不是某企業(yè)或某老總理想中的產(chǎn)物，而是一個復雜的治理測評問題。一個企業(yè)拿出來的方案往往是不同利益集團討價還價的產(chǎn)物，是不同矛盾和意見的折衷，關于如此一個方案，政

50、府會有要求，股東會有要求，治理層還有不同的意見和反應，權衡利弊到最后得出這么一個方案。因此有人講治理確實是扯皮，最后大伙兒扯累了，都做點妥協(xié)，就形成了最后方案。（三）戰(zhàn)略實施專門多企業(yè)不是沒有戰(zhàn)略或戰(zhàn)略不行，而是實施不力。海爾張瑞敏講過，做企業(yè)最難的確實是一千遍一萬遍重復最簡單的一個事，還能夠把它做好做正確。做企業(yè)，不存在拿來一個先進企業(yè)的經(jīng)驗看不明白的問題，問題在于什么緣故有人做得那么好，而專門多企業(yè)就沒做這么好，甚至不能專門好地實施一定的戰(zhàn)略。聯(lián)想柳傳志特不重視戰(zhàn)略的實施，他認為聯(lián)想之因此成功，并不是因為聯(lián)想所有的方案差不多上一流的，但這些方案在聯(lián)想都能實施到位。聯(lián)想高層一旦做了決策不同意

51、下邊三心二意，半途而廢，必須奔這目標全力以赴。他講，哪怕是個二流方案通過努力實施，也會收到二流的結果；反過來有一個一流方案，各個部門都消極怠工應付你，一流方案就只能收到二流甚至是三流的結果。聯(lián)想把那個做法叫“死盯”。戰(zhàn)略實施也包括三方面內容： 1、打算和分配資源。任何一個企業(yè)的資源差不多上有限的，把有限資源分配到最重要的部門和生產(chǎn)線上去，確實是一個資源分配的問題，企業(yè)高層的一個重要任務是確定資源分配的優(yōu)先級。一般在企業(yè)里，各部門部長們或者子分公司經(jīng)理們確信都要到總公司“爭奪”資源，這就有一個打算和分配資源的問題。、組織結構設計。毛主席講過：政治路線確定之后，干部確實是決定的因素。聯(lián)想柳傳志津津樂道的成功經(jīng)驗確實是9個字?！按畎嘧?，定戰(zhàn)略，帶隊伍?！逼渲?個字是與人和組織有關的。在物理學中，碳原子層狀排列形成石墨，特不軟和疏松，而碳原子以正方體晶格排列，就會形成金剛石，是世界最硬的物質，同