【案例1】浙江杭州某省級(jí)醫(yī)院

1、PAGE PAGE 12管理學(xué)自學(xué)輔助資料一、簡(jiǎn)答題1、現(xiàn)代管理理論的發(fā)展趨勢(shì)是怎樣的？答：現(xiàn)代管理理論的發(fā)展趨勢(shì)，現(xiàn)簡(jiǎn)述如下：(1）、戰(zhàn)略管理步入了新的發(fā)展階段；（2）、人本管理的思想得到極大的豐富的發(fā)展；（3）、組織的變更具革命性；（4）、管理信息化成為企業(yè)和社會(huì)普遍追求的目標(biāo)；（5）、知識(shí)管理將成為新時(shí)代管理的焦點(diǎn)。 2、如何理解人本原理？如何實(shí)現(xiàn)以人為中心的管理？答：管理作為一種社會(huì)活動(dòng)，是以人為本來(lái)進(jìn)行的。人是管理中最活躍的因素，人既是管理的主體，又是管理的客體，人的積極性和創(chuàng)造性的充分發(fā)揮，是現(xiàn)代管理活動(dòng)成功的保證。因此，一切管理工作均應(yīng)以調(diào)動(dòng)人的積極性、做好人的工作為根本。這就是

2、現(xiàn)管理的人本原理。 人是管理的中心，人是管理的目的，民主管理是實(shí)現(xiàn)“以人為中心”管理的最佳途徑，它是以民主集中制的形式出現(xiàn)的，具體做法為：先民主，再集中。（1）創(chuàng)造條件讓職工通過(guò)正常的渠道，對(duì)本單位的管理活動(dòng)提出合理化的建議，參加組織決策；（2）讓員工參加管理工作；（3）職工監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)和按理說(shuō)者。它可以發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的作用與被管理工作者的積極參與結(jié)合起來(lái)。堅(jiān)持人本原理是做好現(xiàn)代管理工作的基礎(chǔ)和前提。在實(shí)行人本管理原理時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持能級(jí)原則、動(dòng)力原則和行為原則。4.根據(jù)M?韋伯的觀點(diǎn)，被社會(huì)接受的合法權(quán)力有哪幾種類型?(1)傳統(tǒng)型權(quán)力(2)個(gè)人魅力型權(quán)力(3)法理型權(quán)力5.反映企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的指標(biāo)有哪些?

3、.(1)銷售增長(zhǎng)率(2)市場(chǎng)占有率(3)產(chǎn)品的獲利能力(銷售利潤(rùn)率)6.如何防止管理信息系統(tǒng)功能失調(diào)?(1)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)成為充分支持管理信息系統(tǒng)的榜樣(2)管理信息系統(tǒng)的工作人員應(yīng)認(rèn)識(shí)到他們的工作性質(zhì) (3)必須讓管理信息系統(tǒng)的使用者參與系統(tǒng)的建設(shè) (4)保留管理信息系統(tǒng)的人情味 (5)定期檢查，不斷完善。 二、案例題【案例1】浙江杭州某省級(jí)醫(yī)院 安琪給醫(yī)院的院長(zhǎng)打來(lái)電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從安琪急切的聲音中，院長(zhǎng)能感覺(jué)得到發(fā)生了什么事。院長(zhǎng)告訴她馬上過(guò)來(lái)見(jiàn)她。大約5分鐘后，安琪走進(jìn)了院長(zhǎng)的辦公室。遞給他一封辭職信。 “院長(zhǎng)，我再也干不下去了，”她開(kāi)始申述:“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)

4、月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這個(gè)工作呢？我有2個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力來(lái)適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不可能的。讓我給你舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。” “昨天早上7：45分我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了一張紙條，是李萍（醫(yī)院護(hù)理部主任）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來(lái)。30分鐘以后，喬玲玲（安琪的直接主管，產(chǎn)科主任）走進(jìn)來(lái)問(wèn)我為什么我的2名護(hù)士都不在班上。我告訴她，雷明醫(yī)生（外科主任）

5、從我這要走了她們兩位，說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過(guò)，但雷明堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。你猜，喬玲玲說(shuō)什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說(shuō)，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來(lái)檢查我是否把這事辦好了！我跟你說(shuō)，院長(zhǎng)，這種事情幾乎每天都在發(fā)生，一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？” 問(wèn)題：1、該案例中有人越權(quán)行事了嗎？為什么？ 2、有人說(shuō)：“該醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)并沒(méi)有問(wèn)題。問(wèn)題在于，安琪不是一個(gè)有效的管理者。”對(duì)此，你是贊同還是反對(duì)？請(qǐng)說(shuō)明你的理由。 3、安琪可以利用哪些權(quán)力基礎(chǔ)來(lái)使自己更好地處理相互沖突的要求？答案思路一：1、該案例中有人越權(quán)行事了嗎？為什么？ 是有人越權(quán)行事。如雷明醫(yī)生（外科

6、主任）直接找安琪要走了2名護(hù)士，卻未通過(guò)產(chǎn)科部，而外科與是產(chǎn)科兩個(gè)平行部門，作為僅是護(hù)長(zhǎng)的安琪是無(wú)權(quán)跨部門放人的，同理，外科主任雷明醫(yī)生也無(wú)權(quán)跨部門直接找部門人員要人的，他應(yīng)向產(chǎn)科主任商量要人； 2、有人說(shuō)：“該醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)并沒(méi)有問(wèn)題。問(wèn)題在于，安琪不是一個(gè)有效的管理者?！睂?duì)此，你是贊同還是反對(duì)？請(qǐng)說(shuō)明你的理由。 如果說(shuō)該醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)并沒(méi)有問(wèn)題。那么從安琪說(shuō)“這種事情幾乎每天都在發(fā)生”，說(shuō)明該醫(yī)院的管理確實(shí)有問(wèn)題。從安琪的反映說(shuō)明該醫(yī)院管理混亂，沒(méi)有章法，或者有但卻都不但規(guī)定、流程進(jìn)行管理，而是隨機(jī)行事。在這些問(wèn)題中，因安琪只是一個(gè)護(hù)長(zhǎng)她應(yīng)無(wú)權(quán)跨部門處理事宜，她錯(cuò)在，對(duì)于問(wèn)題的出現(xiàn)，未及時(shí)

7、向她的直接主管匯報(bào)，而善自處理。 3、安琪可以利用哪些權(quán)力基礎(chǔ)來(lái)使自己更好地處理相互沖突的要求？ 安琪是護(hù)長(zhǎng)應(yīng)隨時(shí)掌護(hù)本部門護(hù)狀況，在問(wèn)題的出現(xiàn)時(shí)，在向她的直接主管匯報(bào)同時(shí)可根據(jù)本部門情況向主管建議同意借人，這樣既幫助領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)處理好部門間關(guān)系，同時(shí)本部護(hù)又可有機(jī)令跨崗位交叉學(xué)習(xí)提高技能何樂(lè)不為。 另從安琪的工作雜而忙亂看，她應(yīng)注重做好基礎(chǔ)資料管理，這樣不管誰(shuí)要材料，都可從容不迫。 答案思路二：1.沒(méi)有。問(wèn)題很簡(jiǎn)單，護(hù)士長(zhǎng)的職責(zé)是什么？為醫(yī)院的各個(gè)部門協(xié)調(diào)及分配護(hù)士，進(jìn)行統(tǒng)一指揮，并合理調(diào)配護(hù)士資源。 2.贊同。安琪并不是一位有效的管理者，要不然也不會(huì)出現(xiàn)焦額濫 頭的現(xiàn)象。在企業(yè)中，作為一名管理

8、者你的管理思維以及統(tǒng)一指揮原則很重要。很俗的一句話“你的屁股決定你的思維”。問(wèn)題中出現(xiàn)的問(wèn)題很明顯，是丄屬主管以及別的部門在天天向“安琪”要，而不是安琪在進(jìn)行安排。 3.建議在安琪行使其基礎(chǔ)權(quán)力之前，與丄屬主管、各部門以及護(hù)士們先進(jìn)行有效的溝通。另，更需重要的是你的執(zhí)行力，掌握“彈性”與“度”。注意輕重緩急，切忌教條主義。 另外：作為一名中層主管，不要去隨意去抱怨一些事情。你是在每天過(guò)著“辛苦中的幸福日子，還是安逸中的苦日子”。即使有時(shí)候無(wú)法選擇工作，但是工作方式和態(tài)度是可以去選擇的。往往有時(shí)候我們會(huì)把公司想做是“地獄”，但是實(shí)質(zhì)上所謂的“地獄”是我們自己創(chuàng)造的。如果安琪還想繼續(xù)自己的工作，必

9、須做出相應(yīng)的變革。也許有人會(huì)想，做變革的話必然會(huì)丟掉飯碗。但是奉勸一句，“不變革的風(fēng)險(xiǎn)永遠(yuǎn)大于變革的風(fēng)險(xiǎn)”。 【案例2】新新廣告公司的組織結(jié)構(gòu) 新新廣告公司是家擁有300余名職工的大型廣告公司。就廣告業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，具體工作內(nèi)容有： 1.與老顧客建立固定聯(lián)系，搜尋新顧客。 2.對(duì)承攬的廣告業(yè)務(wù)進(jìn)行文字創(chuàng)作和藝術(shù)創(chuàng)作。 3.對(duì)廣告內(nèi)容進(jìn)行電視制作、電臺(tái)制作、報(bào)紙制作、雜志制作或路牌制作，以及其他制作。 4.調(diào)查各種新聞媒體的性質(zhì)、欄目、時(shí)間、版面、價(jià)格，決定整段時(shí)間、 5.整段版面、整段地段購(gòu)買，還是分別購(gòu)買，并與新聞媒體保持聯(lián)系。 6.幫助顧客調(diào)查市場(chǎng)、估計(jì)潛力、確定廣告影響等。 7.幫助顧客設(shè)計(jì)陳

10、列方式、包裝樣式或商品分配辦法。 問(wèn)題： 請(qǐng)就上述六個(gè)方面工作內(nèi)容，給新新公司設(shè)計(jì)兩種組織結(jié)構(gòu)模式，并用組織結(jié)構(gòu)圖表示。并分析每種結(jié)構(gòu)模式的利弊，以提供給總經(jīng)理選擇。答案思路：1.職能制：設(shè)立如下的職能部門客服部、創(chuàng)作部、媒體部、市場(chǎng)部、物流部等，分別專管以上所述的各項(xiàng)工作內(nèi)容。 優(yōu)點(diǎn)：分工明確，專家實(shí)力強(qiáng)。 缺點(diǎn)：各部門爭(zhēng)奪企業(yè)資源可能帶來(lái)資源的內(nèi)耗，比較難以協(xié)調(diào)。 2.矩陣制：除了具備職能制的特點(diǎn)之外，在橫向增加各個(gè)廣告項(xiàng)目，即當(dāng)有廣告客戶上門時(shí)，成立一個(gè)項(xiàng)目小組專門負(fù)責(zé)該廣告，可以權(quán)責(zé)明確，并且利用各職能部門的專家能力，該項(xiàng)目完成后該小組即解散。 優(yōu)點(diǎn)：權(quán)責(zé)明確，比較靈活 缺點(diǎn)：帶來(lái)雙重

11、領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)上有一定困難。 【案例3】目標(biāo)管理北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到很多目標(biāo)管理的內(nèi)容。他對(duì)于這種理論邏輯上的簡(jiǎn)單清晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內(nèi)部實(shí)施這種管理方法。首先他需要為公司的各部門制定工作目標(biāo)。劉總認(rèn)為：由于各部門的目標(biāo)決定了整個(gè)公司的業(yè)績(jī)，因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標(biāo)。確定了目標(biāo)之后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿?，并口頭說(shuō)明在計(jì)劃完成后要按照目標(biāo)的要求進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。但是他沒(méi)有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的第二天，就集體上書表示無(wú)法接受這些目標(biāo)，致使目標(biāo)管理方案無(wú)法順利實(shí)施。劉總感到很困惑。 根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和目標(biāo)

12、管理實(shí)施的過(guò)程，分析劉總的做法存在哪些問(wèn)題?他應(yīng)該如何更好地實(shí)施目標(biāo)管理?答案思路：.(1)目標(biāo)管理是指組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢(shì)和社會(huì)需要制訂出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至于每個(gè)職工根據(jù)上級(jí)制訂的目標(biāo)，分別制訂目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)的完成情況作為各部門或個(gè)人考核的依據(jù)。(2)根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和實(shí)施程序，我們發(fā)現(xiàn)劉總犯了以下幾方面的錯(cuò)誤：對(duì)于如何制訂合適的目標(biāo)體系認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，他以為目標(biāo)只需要他一個(gè)人制訂就行了。對(duì)于目標(biāo)到底訂多高認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，他認(rèn)為目標(biāo)越高越好。在實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)，沒(méi)有給予下屬相應(yīng)的權(quán)力。沒(méi)有鼓勵(lì)下屬

13、自我管理、自我控制。考核和獎(jiǎng)酬機(jī)構(gòu)沒(méi)有制度化，僅停留在口頭上，對(duì)下屬無(wú)相應(yīng)的激勵(lì)和制約作用。(3)為了更好地實(shí)施目標(biāo)管理，劉總必須遵循科學(xué)的工作程序，并且注意實(shí)施中的一些具體方式：要有一套完整的目標(biāo)體系。目標(biāo)的制訂必須是一個(gè)上下級(jí)反復(fù)協(xié)商的過(guò)程。不是由上級(jí)獨(dú)自決定的。制定的目標(biāo)不要過(guò)高或過(guò)低。一般目標(biāo)要略高于執(zhí)行者的能力水平。組織實(shí)施。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級(jí)成員，鼓勵(lì)他們自我管理和自我控制。檢驗(yàn)結(jié)果。對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情況和取得結(jié)果，要及時(shí)地進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)，并且根據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果，制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。新的循環(huán)。再制定新的目標(biāo)，開(kāi)展新的循環(huán)?！景咐?】有效溝通中國(guó)電氣公司東北分公司最

14、近從南方調(diào)來(lái)李某任總經(jīng)理。李某在其當(dāng)?shù)厥呛苡忻麣獾慕?jīng)理人，他有個(gè)特點(diǎn)，講話從不用講稿，經(jīng)常即興發(fā)言。他講的地方方言風(fēng)趣幽默，常常博得滿堂喝彩，但他講不好普通話。他到任后通過(guò)召開(kāi)全體員工大會(huì)闡述經(jīng)營(yíng)思想，與下屬積極溝通交流以了解情況。開(kāi)始下屬很愿意找他匯報(bào)工作，但他經(jīng)常打斷下屬的匯報(bào)，提出批評(píng)意見(jiàn)。員工漸漸不愿向他匯報(bào)工作了。而且李某發(fā)現(xiàn)他在大會(huì)上的即席發(fā)言也沒(méi)有得到與會(huì)者的響應(yīng)，不能引起共鳴。請(qǐng)從有效溝通的要求這一角度幫助李某分析原因并提出相應(yīng)對(duì)策?！景咐?】績(jī)效考核主管人員績(jī)效考評(píng)是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容。A公司采取的考評(píng)程序?yàn)橛杀豢荚u(píng)者在本部門作述職報(bào)告，然后由本部門員工對(duì)其進(jìn)行無(wú)記名式問(wèn)

15、卷考評(píng)。同時(shí)，主管人員直接上級(jí)和其他主管也依據(jù)相應(yīng)指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行問(wèn)卷考評(píng)。公司人事部分別按一定權(quán)重比例綜合分析，得出每個(gè)主管考評(píng)結(jié)論。該方法員工參與程度高，深受公司員工歡迎。但是，一些主管對(duì)此頗有看法：一則，他們認(rèn)為，有些考評(píng)指標(biāo)過(guò)于抽象，考評(píng)的人為因素太多。二則，年初制定工作任務(wù)指標(biāo)時(shí)并未說(shuō)要考評(píng)，給有些部門制定的指標(biāo)顯然不合理，可現(xiàn)在卻成了考評(píng)依據(jù)，他們心理不平衡。針對(duì)這種情況，人事部取消了個(gè)別指標(biāo)，又引起其他主管不滿。由于考評(píng)引起太多的問(wèn)題，A公司總經(jīng)理要求人事部不要公開(kāi)考評(píng)結(jié)果，以免引起新的矛盾，至些，轟轟烈烈的考評(píng)不了了之，沒(méi)了下文。針對(duì)此案例你認(rèn)為：（1）A公司采取了哪些考評(píng)方式？（

16、2）簡(jiǎn)述A公司違反了哪些主管人員的考評(píng)要求。答案思路：該公司的 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlink t _blank 績(jī)效管理沒(méi)有做到獎(jiǎng)罰分明的程度,提出表?yè)P(yáng)和批評(píng),具體的措施和手段是什么?是獎(jiǎng)金?還是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)還是其他?沒(méi)有相應(yīng)的 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E5%88%B6%E5%BA%A6%E8%A7%84%E8%8C%83&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yj

17、jlink t _blank 制度規(guī)范做為保障是 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E5%91%98%E5%B7%A5%E6%B5%81%E5%A4%B1&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlink t _blank 員工流失的根本,員工對(duì)企業(yè)沒(méi)有 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E5%BD%92%E5%B1%9E%E6%84%9F&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlink t _blank 歸屬感 問(wèn)題2。 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E7%BB%

18、A9%E6%95%88&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlink t _blank 績(jī)效管理的設(shè)計(jì)要注意的問(wèn)題 :一個(gè)完善的 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BD%93%E7%B3%BB&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlink t _blank 績(jī)效管理體系,有如下五個(gè)流程: a、設(shè)計(jì) HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E5%85%B3%E9%94%AE%E7%BB%A9%E6%95%88%E6

19、%8C%87%E6%A0%87&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlink t _blank 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。 指標(biāo)是績(jī)效管理的基礎(chǔ),沒(méi)有指標(biāo)就談不上管理,更無(wú)從考核,所以,績(jī)效管理方案必須對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)做出說(shuō)明,引導(dǎo)直線經(jīng)理走到指標(biāo)管理的正確軌道上,使他們逐漸拋棄先前的 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E4%BB%BB%E5%8A%A1%E7%AE%A1%E7%90%86&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlink t _blank 任務(wù)管理、慣性管理等不良的管理習(xí)慣。 b、業(yè)績(jī)輔導(dǎo),建立業(yè)

20、績(jī) HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E6%A1%A3%E6%A1%88&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlink t _blank 檔案 在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)完成以后,直線經(jīng)理應(yīng)就關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容,與員工保持適時(shí)的溝通,輔導(dǎo)幫助他們不斷提高能力,提升業(yè)績(jī),同時(shí),為使績(jī)效管理更加合理科學(xué),直線經(jīng)理應(yīng)為員工建立業(yè)績(jī)檔案,業(yè)績(jī)檔案的用處和好處在后來(lái)的 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%80%83%E6%A0%B8&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search

21、.yjjlink t _blank 績(jī)效考核中就可以很真切地感受到。 c、績(jī)效考核 績(jī)效考核被很多 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%80%85&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlink t _blank 管理者奉為 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E5%9C%A3%E7%BB%8F&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlink t _blank 圣經(jīng),很多管理者總是在員工表現(xiàn)不佳的時(shí)候大談考核,大有不把你考糊勢(shì)不罷休的架勢(shì)。也有很多業(yè)

22、界人士認(rèn)為績(jī)效考核是績(jī)效管理中最為關(guān)鍵的一環(huán),實(shí)際上,我認(rèn)為這種提法是不妥的,似乎整個(gè)績(jī)效管理都為了考核,實(shí)際上并不如此,績(jī)效考核只能是績(jī)效考核的最關(guān)鍵的一環(huán),永遠(yuǎn)也成不了績(jī)效管理的最關(guān)鍵的一環(huán)。HR經(jīng)理在設(shè)計(jì)績(jī)效管理方案的時(shí)候應(yīng)該注意這一點(diǎn)。 d、績(jī)效反饋 績(jī)效反饋面談是績(jī)效管理中至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié),其重要程度甚至超過(guò)了 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%80%83%E8%AF%84&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlink t _blank 績(jī)效考評(píng)的本身。 畢竟,績(jī)效考評(píng)的結(jié)果是拿來(lái)用的

23、,而不是拿來(lái)存檔的,而沒(méi)有反饋就根本談不上使用,沒(méi)有反饋的績(jī)效考評(píng)也起不到任何作用。 沒(méi)有績(jī)效反饋員工就無(wú)法知道自己工作是否得到了經(jīng)理的認(rèn)可,就會(huì)亂加猜測(cè),影響工作心情;沒(méi)有績(jī)效反饋,經(jīng)理也無(wú)法知道績(jī)效考評(píng)是否真正起到了作用,對(duì)繼續(xù)進(jìn)行考評(píng)沒(méi)有信心;沒(méi)有績(jī)效反饋,經(jīng)理就不能有的放矢地指出員工的不足,更無(wú)法給員工提出建設(shè)性的改進(jìn)意見(jiàn),最終將導(dǎo)致員工的進(jìn)步受到限制,管理水平也將無(wú)法得到有效的提高。 這里,我總結(jié)了績(jī)效反饋面談的五步法, 績(jī)效反饋五步法 第一步:收集面談資料 面談資料包括:關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡、 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E8%81%8C%E4%BD%8D%

24、E8%AF%B4%E6%98%8E%E4%B9%A6&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlink t _blank 職位說(shuō)明書、業(yè)績(jī)檔案管理卡以及其他的相關(guān)資料(如 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%AE%A1%E5%88%92&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlink t _blank 工作計(jì)劃、 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E6%80%BB%E7%BB%93&ch=w.search.yjjl

25、ink&cid=w.search.yjjlink t _blank 工作總結(jié)等)。 第二步:擬訂面談?dòng)?jì)劃 在進(jìn)行面談之前,直線經(jīng)理應(yīng)制定面談?dòng)?jì)劃,對(duì)面談內(nèi)容、地點(diǎn)、時(shí)間和人員都應(yīng)做出相應(yīng)的安排,以便于有效地控制面談過(guò)程,使面談取得成效。 第三步:將面談?dòng)?jì)劃通知相關(guān)員工 在面談?dòng)?jì)劃擬訂完畢之后,直線經(jīng)理應(yīng)提前通知相關(guān)員工,以便于他們能提前做好準(zhǔn)備。 第四步:實(shí)施面談 面談采取一對(duì)一的方式,一次約見(jiàn)一個(gè)員工,進(jìn)行 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E9%9D%A2%E5%AF%B9%E9%9D%A2&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlin

26、k t _blank 面對(duì)面溝通,雙方對(duì)管理部門的業(yè)績(jī)表現(xiàn)做綜合全面的溝通,表?yè)P(yáng)正面表現(xiàn),以擴(kuò)大其影響,對(duì)負(fù)面的表現(xiàn),本著只描述不判斷的原則,提出建設(shè)性的改進(jìn)意見(jiàn),以幫助員工在未來(lái)的工作做的更好。 第五步:形成面談?dòng)涗?在面談結(jié)束時(shí),應(yīng)形成書面的面談?dòng)涗?雙方簽字認(rèn)可, e、績(jī)效管理體系的診斷和提高 沒(méi)有絕對(duì)完美的績(jī)效管理體系,任何的績(jī)效管理體系都存在需要改進(jìn)和提高的地方,為使績(jī)效管理體系不斷得到改進(jìn)和提高,我們必須在一個(gè)階段之后對(duì)過(guò)去一段時(shí)間所使用的績(jī)效管理體系進(jìn)行診斷,使之不斷得以完善。 另外,在解決怎么用的這個(gè)環(huán)節(jié)里,還有一個(gè)問(wèn)題也很關(guān)鍵,就是工具的使用。使用什么的工作,HR經(jīng)理應(yīng)予以解決,根據(jù)績(jī)效管理的流程,