風電材料公司企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理方案

1、泓域/風電材料公司企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理方案風電材料公司企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113175057 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113175057 h 1 HYPERLINK l _Toc113175058 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113175058 h 3 HYPERLINK l _Toc113175059 三、 碳纖維價格明顯高于玻纖，需求有望保持較快增長 PAGEREF _Toc113175059 h 3 HYPERLINK l _Toc113175060 四、 必要性分析 PAGEREF

2、 _Toc113175060 h 7 HYPERLINK l _Toc113175061 五、 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程 PAGEREF _Toc113175061 h 7 HYPERLINK l _Toc113175062 六、 企業(yè)戰(zhàn)略的概念 PAGEREF _Toc113175062 h 9 HYPERLINK l _Toc113175063 七、 戰(zhàn)略評價中的績效度量 PAGEREF _Toc113175063 h 11 HYPERLINK l _Toc113175064 八、 影響戰(zhàn)略評價的要素 PAGEREF _Toc113175064 h 13 HYPERLINK l _Toc11317

3、5065 九、 可持續(xù)競爭優(yōu)勢 PAGEREF _Toc113175065 h 15 HYPERLINK l _Toc113175066 十、 行業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113175066 h 16 HYPERLINK l _Toc113175067 十一、 法人治理 PAGEREF _Toc113175067 h 23 HYPERLINK l _Toc113175068 十二、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113175068 h 34 HYPERLINK l _Toc113175069 十三、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113175069 h 36 HYPE

4、RLINK l _Toc113175070 十四、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc113175070 h 38 HYPERLINK l _Toc113175071 十五、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc113175071 h 41 HYPERLINK l _Toc113175072 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113175072 h 41公司基本情況（一）公司簡介公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強規(guī)劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮

5、產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效。不斷促進企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補齊生態(tài)環(huán)境保護不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。（二）核心人員介紹1、侯xx，中國國籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)

6、理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。2、孫xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。3、肖xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經(jīng)理

7、。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。4、邵xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。5、白xx，中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析到“十三五”末，力爭實現(xiàn)經(jīng)濟增長、發(fā)展質(zhì)量效益、生態(tài)環(huán)境在省市爭先進位；地區(qū)生產(chǎn)總值比2010年增加1.5倍以上、城鄉(xiāng)居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上；是到2020年確保如期全面建成小康社會。碳纖維價格明顯高于玻纖，需求

8、有望保持較快增長碳纖維織物的價格較高，是玻璃纖維的10倍以上，風電用大絲束碳纖維成本為12萬元/噸（約1.8萬美元/噸，其他可參考數(shù)據(jù)區(qū)間在1.4-1.8萬美元/噸），制成織物成本則需18萬元/噸，是玻纖織物價格的12倍。當前碳纖維主要用于葉片主梁，即替換原先主梁中的單軸向玻纖布（單軸向玻纖布占葉片成本14%），替換后可有效減重20%，但成本上升82%。全球風電用碳纖維需求量有望保持較快增長。國內(nèi)主流的碳纖維供應商在十四五期間開始提高碳纖維產(chǎn)能和批量化生產(chǎn)供應，并通過提升技術(shù)、改進設備和減少能耗來降低成本。從2020年開始，碳纖維產(chǎn)能大幅上升，且2021年較2020年在數(shù)量和增幅方面，有較大提

9、升，2020年碳纖維產(chǎn)能從2019年的2.69萬噸提升至3.62萬噸，2021年產(chǎn)能增至6.34萬噸，增幅高達75.14%。當前葉片上應用的碳纖維多選擇48-50k的大絲束。隨著海上風電市場的不斷擴大，碳纖維的應用占比有望提升。對于海上大葉片來說，通常會在其承載的關鍵部位主梁上應用碳纖維以提高葉片剛度和強度，以減少傳遞到主機和塔底的載荷，進而優(yōu)化整機系統(tǒng)造價來降低度電成本。應用碳纖主梁設計的葉片一般比全玻纖葉片減重20%-30%，雖然碳纖葉片成本上升，但其帶來的傳動鏈上相關部件以及塔筒的優(yōu)化減重，使得風電機組的整體成本降低10%以上。碳纖維成本：葉片材料、結(jié)構(gòu)設計與生產(chǎn)工藝相互配合，使得碳纖維

10、實現(xiàn)低成本應用，同時受益碳纖維國產(chǎn)化推進，碳纖維價格和風電應用成本有望降低。2015年以前用于風電領域的碳纖維主要采用預浸料或織物的真空導入工藝，部分采用小絲束碳纖維，成本較高，近年來主要采用大絲束碳纖維拉擠梁片，成本有效降低，根源在于VESTAS在大梁結(jié)構(gòu)的革命性創(chuàng)新設計才使拉擠梁片的工藝成為可能。這種設計理念把整體化成型的主梁主體受力部分拆分為高效低成本高質(zhì)量的拉擠梁片標準件，然后把這些標準件一次組裝整體成型，其優(yōu)點為1)通過拉擠工藝生產(chǎn)方式大大提高了纖維體積含量，降低了主體承載部分的重量；2)通過標準件的生產(chǎn)方式大大提高了生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品性能的一致性和穩(wěn)定性；3)大大降低了運輸成本和最

11、后組裝整體成型的生產(chǎn)成本；4)預浸料和織物都有一定的邊角廢料，拉擠梁片及整體灌注極少。按這種設計和工藝制造的碳纖維主梁，兆瓦級的葉片均可使用。另外，國產(chǎn)碳纖維技術(shù)持續(xù)突破，有望提高風電領域的產(chǎn)業(yè)化應用比例，帶動風電用碳纖維成本降低。目前葉片制造工藝中，實現(xiàn)纖維增強復合材料嵌入過程的工藝包括濕法手糊成型、預浸料成型、真空導成型，但在風機市場擴大及風機大型化趨勢下，濕法手糊成型、預浸料成型因環(huán)境污染、成本等問題較不適于大型葉片，目前主流工藝為真空灌注導入。碳纖維應用于葉片的設計和工藝壁壘：目前風電葉片的碳纖維用量中VESTAS占較大比重，主要是由于技術(shù)專利保護，2002年7月19日，VESTAS分

12、別向中國、丹麥等國家知識產(chǎn)權(quán)局、歐洲專利局、世界知識產(chǎn)權(quán)局等國際性知識產(chǎn)權(quán)局申請了以碳纖維條帶為主要材料的風力渦輪葉片的相關專利，專利權(quán)利要求包含了制造預先預制的條帶的方法和制造風力渦輪機葉片的方法。專利保護期為20年。專利保護期期間，國內(nèi)葉片制造商只能通過自主研發(fā)主梁設計結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)工藝規(guī)避VESTAS的專利保護，一定程度上限制了碳纖維材料在國產(chǎn)風電葉片上的應用，隨著VESTAS專利到期，國內(nèi)碳纖維風電葉片產(chǎn)業(yè)化應用有望加快。風電葉片主梁所用碳纖維存在大克重預浸料、碳纖維織物真空導入、拉擠成型3種工藝，2015年之前全球碳纖維工藝以預浸料和真空灌注為主，而碳纖維價格高使風電葉片采用碳纖比例整體

13、偏低；近年來Vestas大絲束碳纖維拉擠梁成為主流。拉擠工藝先將碳纖維制成拉擠板材，葉片制作時在設定位置內(nèi)把拉擠板材黏貼在蒙皮上制成大梁。其設計理念是把整體化成型的主梁主體受力部分拆分為高效率、高質(zhì)量、低成本的拉擠梁片標準件，然后把標準件一次組裝整體成型。拉擠工藝碳纖維板材體積含量達69%，明顯高于預浸料和真空灌注，纖維含量高使拉擠法碳纖維高強高模輕質(zhì)效果更好，能應用于剛度要求非常高、主梁疲勞富余量較大的葉片。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一

14、步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產(chǎn)業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。企業(yè)戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略管理是決定企業(yè)將采取何種戰(zhàn)略，以及如何對所選戰(zhàn)略進行評價和實施，即企業(yè)戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制定、評價和實施的全過程。戰(zhàn)略管理過程的基本思路是：企業(yè)高層領導者要根據(jù)企業(yè)宗旨和目標，分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的外部環(huán)境，確定存在的經(jīng)營機會和威脅；評估自身的內(nèi)部條件，認定企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點；比較企業(yè)及其主要競爭對手經(jīng)營的優(yōu)勢和劣勢，建立長期目標，制定可供選擇戰(zhàn)略以及選擇特定的戰(zhàn)略實施。管理人員要盡可能多地列出可供選擇的戰(zhàn)略方案。所以設計戰(zhàn)略方案是進行戰(zhàn)略決策的重要環(huán)節(jié)，在此基礎上依

15、據(jù)一定的標準對各個方案進行評估，以決定哪一種方案最有助于實現(xiàn)企業(yè)的目標，最后作出決策。戰(zhàn)略實施就是要將備選戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動方案，根據(jù)戰(zhàn)略計劃的要求，進行企業(yè)資源的配置，調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配管理工作，并通過計劃、預算和進程等形式實施既定的戰(zhàn)略。在執(zhí)行戰(zhàn)略過程中，企業(yè)管理人員還要對戰(zhàn)略的實施成果和效益進行評價，同時，將戰(zhàn)略實施中的各種信息及時反饋到戰(zhàn)略管理體系中，確保對企業(yè)整體經(jīng)營活動的有效控制，并根據(jù)情況的變化修訂原有的戰(zhàn)略，或者制定新的戰(zhàn)略，開始一個新的戰(zhàn)略管理過程。因此，戰(zhàn)略管理是一個循環(huán)的、不斷發(fā)展的全過程整體性管理過程。戰(zhàn)略評價是戰(zhàn)略管理的最后階段。由于外部及內(nèi)部因素處在不斷變化中，所有的戰(zhàn)

16、略都將面臨不斷的調(diào)整與修正，所以，管理者有必要了解戰(zhàn)略管理各階段存在的問題。這一階段的活動包括重新審視外部與內(nèi)部因素、度量業(yè)績、采取糾正措施。綜上所述，戰(zhàn)略管理過程是指對一個組織的未來方向制定決策和實施這些決策。由此，戰(zhàn)略管理過程可以大致分為兩個階段：戰(zhàn)略分析與選擇即戰(zhàn)略規(guī)劃階段和戰(zhàn)略實施與評價階段。戰(zhàn)略規(guī)劃階段的工作主要包括定義企業(yè)使命、建立企業(yè)的戰(zhàn)略目標、提出企業(yè)的組織方針、建立實現(xiàn)企業(yè)使命的長期目標和短期目標、選擇決定用于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的具體戰(zhàn)略方案、分析與評價企業(yè)內(nèi)外戰(zhàn)略環(huán)境。戰(zhàn)略實施與評價階段的工作內(nèi)容主要包括建立實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)、確保實施戰(zhàn)略所必要的活動能有效地進行、監(jiān)控戰(zhàn)

17、略在實施過程中的有效性、進行戰(zhàn)略評價等。企業(yè)戰(zhàn)略的概念企業(yè)有成功，也有失敗。關鍵的問題是為什么有些企業(yè)能夠成功，而另一些企業(yè)卻失敗了？為什么在激烈競爭的飲料行業(yè)娃哈哈一方面取得矚目的成績，而另一方面又陷入苦苦掙扎之中？同樣，為什么沃爾瑪在零售業(yè)當中占據(jù)和保持強勢的市場地位，而卡瑪特卻一蹶不振？答案是沒有標準的，但其中有一個共同的原因，那就是企業(yè)所實施的戰(zhàn)略，對于該企業(yè)相對于競爭對手的表現(xiàn)具有重要的作用。企業(yè)戰(zhàn)略包括了企業(yè)的意圖、企業(yè)的目標、企業(yè)的戰(zhàn)略和企業(yè)的政策。持有此觀點的著名代表人物是美國哈佛大學商學院教授安德魯斯，他認為：戰(zhàn)略是目標、意圖或目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的

18、一種模式。這種模式?jīng)Q定著企業(yè)正在從事或者應從事的經(jīng)營業(yè)務以及應該屬于何種經(jīng)營類型，它涉及企業(yè)所有的關鍵活動，而且與企業(yè)的外部環(huán)境緊密相連。因此，它應是長期計劃的演變和發(fā)展。它體現(xiàn)了戰(zhàn)略的兩個基本特征：前瞻性戰(zhàn)略形成在經(jīng)營活動發(fā)生之前；主觀性反映企業(yè)高層主管對未來行動的主觀愿望。另一位著名的代表人物是美國管理學家安索夫。他根據(jù)自己在美國洛克希德飛機公司多年的管理經(jīng)驗，以及在大學里教學和咨詢的經(jīng)驗，于1965年發(fā)表了著名的企業(yè)戰(zhàn)略論。他提出；企業(yè)戰(zhàn)略就是決定企業(yè)將從事什么事業(yè)，以及如何從事這一事業(yè)。這種戰(zhàn)略更強調(diào)關注企業(yè)外部環(huán)境，尤其是企業(yè)的產(chǎn)品構(gòu)成和目標市場。隨著經(jīng)濟全球化的加劇，競爭范圍的確定

19、成為企業(yè)的一項重要工作，現(xiàn)實中許多企業(yè)因業(yè)務范圍過寬而形不成自己的競爭優(yōu)勢，同樣也有許多企業(yè)因業(yè)務范圍過窄而失去發(fā)展的良好機會。因此，確定企業(yè)正在從事何種事業(yè)或決定企業(yè)將要進入哪種行業(yè)，已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略研究的中心議題。此外，美國哈佛大學工商管理學院教授邁克爾，波特在1980年出版了競爭戰(zhàn)略一書。波特認為，戰(zhàn)略的形成是一個設計過程。波特的研究為企業(yè)戰(zhàn)略提供了一種理論基礎而不是理論框架，他主張分析企業(yè)環(huán)境中影響競爭的五種力量，并提出了企業(yè)應用的通用戰(zhàn)略：成本領先、產(chǎn)品差異化、目標聚集等。他的觀點至今為很多企業(yè)制定戰(zhàn)略所用。近年來，隨著對MBA教育的爭論，以及美國金融危機的爆發(fā)，明茨伯格的言論也備受

20、人們關注。明茨伯格是加拿大麥吉爾大學的管理學教授，他認為，在企業(yè)經(jīng)營活動中經(jīng)營者可以在不同的場合以不同的方式賦予戰(zhàn)略不同的定義。他提出了戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡明的，即計劃、計策、模式、定位和觀念，即5P。企業(yè)戰(zhàn)略所表現(xiàn)的形態(tài)是多樣的。作為計劃的戰(zhàn)略應該是公開的，用于指導企業(yè)全體員工的行為；作為計策的戰(zhàn)略是用于威脅和戰(zhàn)勝競爭對手的一種手段、戰(zhàn)略勢態(tài)，虛虛實實；作為模式的戰(zhàn)略表明戰(zhàn)略不僅可以是行動前制定的，即是由人們有意識地設計出來的，而且可以是人們行動的結(jié)果；作為定位的戰(zhàn)略應當確定企業(yè)在環(huán)境中的位置，包括行為選擇和在行業(yè)中競爭地位的選擇；作為觀念的戰(zhàn)略應當體現(xiàn)企業(yè)中人們對客觀世界固有的認識方式

21、，是人們思維的產(chǎn)物，一種能夠使企業(yè)成員共享的觀念，有了這種不僅能夠共享而且能夠轉(zhuǎn)化為全體成員共同行動的觀念，戰(zhàn)略才可能得到準確的執(zhí)行，才能獲得成功。綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略就是著眼于企業(yè)的未來，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部的資源條件，為求得企業(yè)生存和長期發(fā)展而進行的總體性謀劃。在謀劃過程中必須始終牢記企業(yè)愿景和宗旨。戰(zhàn)略評價中的績效度量戰(zhàn)略評價中對績效的度量，主要包括將預期結(jié)果與實際結(jié)果進行比較，研究實際進程對計劃的偏離，評價企業(yè)績效和在實現(xiàn)既定目標過程中已取得的進展。戰(zhàn)略評價的績效標準應當是可度量的和易于調(diào)整的。對未來績效指標的預測遠比揭示以往績效指標的完成情況更為重要。1.度量企業(yè)績效的定量標準

22、戰(zhàn)略評價基于定量的和定性的兩種標準。戰(zhàn)略評價標準的選擇取決于特定企業(yè)的規(guī)，模、產(chǎn)業(yè)、戰(zhàn)略和管理宗旨。各種財務比率被廣泛地用做戰(zhàn)略評價的定量標準。概括地講，適用于戰(zhàn)略評價的一些關鍵財務比率有：投資收益率、股本收益率、盈利率、市場份額、負債對權(quán)益比率、每股收益、銷售增長率、資產(chǎn)增長率。然而，采用數(shù)量標準進行戰(zhàn)略評價也有一些潛在的問題。第一，絕大多數(shù)數(shù)量標準都是為年度目標而不是為長期目標而確定的。第二，對很多數(shù)量指標，用不同的會計方法計算會得出不同的結(jié)果。第三，在制定數(shù)量指標時總要利用直覺進行判斷。2.度量企業(yè)績效的定性標準鑒于以上戰(zhàn)略評價中可能遇到的問題及其他原因，定性評價標準在戰(zhàn)略評價中也同樣重

23、要。定性標準主要判斷以下問題：戰(zhàn)略反映的長遠考慮是否與企業(yè)自身的情況一致？戰(zhàn)略反映的前瞻性是否與外部環(huán)境變化一致？從可利用資源的角度看，戰(zhàn)略是否恰到好處、能夠為企業(yè)謀取長期的最佳績效？戰(zhàn)略所涉及的風險程度企業(yè)是否可以接受？戰(zhàn)略實施的時間表是否符合企業(yè)的發(fā)展要求？總而言之一句話：戰(zhàn)略是否可行？無論是定量還是定性地給出戰(zhàn)略評價的企業(yè)績效標準，都必須是站在長遠發(fā)展的角度，來審視，這樣的戰(zhàn)略評價才是有意義的、可持續(xù)的。影響戰(zhàn)略評價的要素企業(yè)的戰(zhàn)略制定與選擇，基本上是一個戰(zhàn)略決策問題，決策反映的是決策者的水平、能力與綜合素質(zhì)。而戰(zhàn)略決策很大程度上取決于戰(zhàn)略評價。戰(zhàn)略評價就是分析論證每一個可，行戰(zhàn)略方案的

24、機遇與挑戰(zhàn)、優(yōu)點與缺點、成本與收益。但在對戰(zhàn)略進行分析評價的過程中，人們希望去進行客觀的、公正的評價，但由于影響戰(zhàn)略評價工作的因素很多，要保證戰(zhàn)略評價工作的正確性，提高評價工作的水平，企業(yè)還必須注意以下一些問題。1.戰(zhàn)略評價人員的價值觀與行為偏好戰(zhàn)略評價人員的價值觀、認識事物的態(tài)度、行為方式與行為偏好會對戰(zhàn)略評價的結(jié)果產(chǎn)生很大影響。例如，第二次世界大戰(zhàn)名將美國的巴頓將軍經(jīng)常選擇攻勢戰(zhàn)略而很少采用防御戰(zhàn)略，原因在于他對于進攻與防御的認識、評價不同。再如一個喜歡投機的人與一個喜歡踏踏實實做事的人對同一戰(zhàn)略的認識與評價也會大不相同。2.戰(zhàn)略評價人員所采用的工具與方法在現(xiàn)代戰(zhàn)略評價工作中，評價人員多借

25、用一些評價工具與方法，這正如醫(yī)生診斷疾病樣。提倡采用現(xiàn)代化的、科學的、有針對性的戰(zhàn)略評價方法，反對采用落后的、經(jīng)驗性的、寬泛的工具與方法。從某種意義上講，戰(zhàn)略評價的工具與方法很大程度上影響了戰(zhàn)略評價結(jié)果的質(zhì)量。3.戰(zhàn)略評價者掌握的信息與資料一般認為，戰(zhàn)略評價人員必須掌握充分、及時、準確、全面的信息資料，然后才能作出客觀、公正的評價。但由于信息資料的分散性、不對稱性和保密性，每一個戰(zhàn)略評價工作者所掌握的信息資料都是打了折扣的，因而必然影響戰(zhàn)略評價的質(zhì)量。因此在進行戰(zhàn)略評價時，應特別注意擁有那些關鍵的、重要的信息資料。4.戰(zhàn)略評價的時效限制由于人們評價戰(zhàn)略總是根據(jù)過去的信息資料和對未來的預測，而一

26、個具體戰(zhàn)略的短期表現(xiàn)與長期效應往往并不一致，如果人們對于過去的時間關注太短或?qū)τ谖磥淼念A期過長就會使戰(zhàn)略評價產(chǎn)生偏差。因此戰(zhàn)略評價工作者必須考慮到時間限制對評價結(jié)果的影響，避免武斷或過早下結(jié)論?？傊?，影響戰(zhàn)略評價的因素很多，從而使評價結(jié)果具有風險性與不確定性，這一點人們應該認識到，從而使戰(zhàn)略決策過程既要尊重、依據(jù)戰(zhàn)略評價結(jié)果，又不要過于迷信戰(zhàn)略評價結(jié)果。可持續(xù)競爭優(yōu)勢一般而言，競爭優(yōu)勢是指能夠給某一企業(yè)帶來高于行業(yè)平均利潤水平的、具有更多附加價值的、特殊的資源條件和管理基礎。如今，還需增加可持續(xù)要素和獲得資源的優(yōu)勢。自從波特提出競爭優(yōu)勢論之后，“競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性”就一直是爭論不休的議題。這方

27、面的爭論激發(fā)出20世紀90年代一些極富創(chuàng)造力的策略思考，其中包括資源基礎論以及知識基礎論，前者衍生出核心競爭能力論，而后者衍生出知識管理論。另外，在日趨動態(tài)的環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略必須不斷創(chuàng)新的條件下，可持續(xù)競爭理論需要通過管理導向轉(zhuǎn)變?yōu)閷︻櫩陀袃r值的產(chǎn)品或服務。競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性直接影響企業(yè)戰(zhàn)略的實施效果和企業(yè)成長的質(zhì)量。可持續(xù)競爭優(yōu)勢是指那些深刻地鑲嵌在組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的、特殊的資源條件和管理基礎?？沙掷m(xù)競爭優(yōu)勢的主要特點可以概括為以下幾個方面：（1）體現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)當中的進入障礙的顯著程度。進入障礙會決定潛在進入者侵入分享企業(yè)競爭優(yōu)勢的程度。（2）表明企業(yè)價值活動的移動障礙的顯著程度。移動障礙會決定企

28、業(yè)調(diào)整其本身的價值活動以及追求競爭優(yōu)勢的能力，會影響競爭對手模仿企業(yè)競爭策略以追逐相同競爭優(yōu)勢的難易程度。（3）可持續(xù)競爭優(yōu)勢對競爭優(yōu)勢具有防護作用，其主要來自競爭阻絕機能。如果進入障礙高，對手所遭遇的移動障礙相對于企業(yè)較高，加上企業(yè)的競爭阻絕機能發(fā)揮作用，企業(yè)則有機會維持一段時期的競爭優(yōu)勢。反之，進入障礙遭到瓦解，對手迅速移動資源模仿企業(yè)策略作為，或者是競爭阻絕機能失效等，都會使競爭優(yōu)勢蕩然無存。（4）可持續(xù)競爭優(yōu)勢通常是那些深刻地鑲嵌在組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的資源條件和管理基礎；以及不易被競爭者所模仿的管理要素或無形資產(chǎn)，比如，品牌形象、投資方式、技術(shù)專利、良好的服務等。在波動日益頻繁的環(huán)境下，要獲

29、得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，企業(yè)就必須關注資源的稀缺性，并擴大擁有資源的稀缺性。擁有稀缺資源，并有效地利用擁有的資源，將支持企業(yè)更快地進入市場并具有創(chuàng)造顧客價值的先動優(yōu)勢。行業(yè)環(huán)境分析（一）行業(yè)性質(zhì)行業(yè)狀況是企業(yè)需要面對的最直接、最重要的環(huán)境，也可以稱為任務環(huán)境。企業(yè)首先要判斷自己所處行業(yè)是否存在發(fā)展的機會，根據(jù)行業(yè)壽命周期來判斷行業(yè)所處的發(fā)展階段，進而判斷該行業(yè)的行業(yè)性質(zhì)是朝陽產(chǎn)業(yè)還是夕陽產(chǎn)業(yè)。行業(yè)的壽命周期是一個行業(yè)從出現(xiàn)直到完全退出社會經(jīng)濟領域所經(jīng)歷的時間。行業(yè)壽命周期主要包括四個階段：導入期、成長期、成熟期和衰退期。行業(yè)壽命周期曲線的形狀是由社會對該行業(yè)的產(chǎn)，品需求狀況決定的。行業(yè)是隨著社會某種

30、需求的產(chǎn)生而產(chǎn)生，又隨著社會對這種需求的發(fā)展而發(fā)展，最后，當這種需求消失時，整個行業(yè)也就隨之消失，行業(yè)的壽命即告終止。行業(yè)的壽命周期長則達百年，短則也有幾十年。行業(yè)的壽命周期是在忽略產(chǎn)品型號、質(zhì)量、規(guī)格等差異的基礎上對行業(yè)整體發(fā)展水平予以考察和分析得出的。判斷行業(yè)處于壽命周期的哪個階段，可以用市場增長率、需求增長率、產(chǎn)品品種、競爭者數(shù)量、進入（或退出）行業(yè)的障礙、技術(shù)變革和用戶購買行為等作為分析指標。（二）行業(yè)能力分析行業(yè)能力是指某個行業(yè)中每個競爭者所具有的能力的總和。行業(yè)能力分析主要是對行業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)和行業(yè)技術(shù)狀況的分析。行業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)分析是為弄清行業(yè)的發(fā)展與社會需求之間的關系，這對于確定企業(yè)的

31、經(jīng)營范圍具有重要意義。進行行業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)分析的內(nèi)容有：行業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務的總量與社會需求之間的關系；行業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與該產(chǎn)品發(fā)展趨勢之間的關系；行業(yè)目前的實際生產(chǎn)能力與設計能力之間的關系；行業(yè)內(nèi)規(guī)模能力懸殊型和規(guī)模能力均衡型各自所占的比重；本企業(yè)規(guī)模與行業(yè)規(guī)模的發(fā)展趨勢之間的關系等。在科學技術(shù)高速發(fā)展的時代，技術(shù)狀況對行業(yè)發(fā)展的影響越來越重要，只有對行業(yè)技術(shù)狀況進行全面的分析，才能正確判斷行業(yè)的發(fā)展前景和行業(yè)能力的發(fā)展水平。進行行業(yè)技術(shù)狀況分析的內(nèi)容有：行業(yè)目前的技術(shù)位于技術(shù)壽命周期的哪個階段？行業(yè)的總體技術(shù)水平如何？行業(yè)技術(shù)的變化節(jié)奏如何？行業(yè)技術(shù)的發(fā)展方向是什么？本企業(yè)的技術(shù)水平在行業(yè)中處于

32、什么地位？（三）行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析在某個具體的行業(yè)內(nèi)，企業(yè)與企業(yè)之間的力量對比構(gòu)成了行業(yè)競爭環(huán)境。一個行業(yè)的競爭激烈程度取決于行業(yè)內(nèi)的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，行業(yè)的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)狀況又對競爭戰(zhàn)略的制定和實施起制約作用。所以，要根據(jù)行業(yè)內(nèi)影響企業(yè)競爭的經(jīng)濟力量及其發(fā)展變化來確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，進行良好的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析是制定優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略的基礎。但是，“大云平移”之下，“跨界”的挑戰(zhàn)打破了原來的行業(yè)結(jié)構(gòu)認知，因此，在分析討論時應該加入這方面的思考。波特在其所著的競爭戰(zhàn)略一書中提出了影響競爭的五種力量。他認為，任何一個行業(yè)都存在著五種競爭作用力，即進入威脅、替代威脅、買方討價還價能力、供方討價還價能力和現(xiàn)有行業(yè)的競爭強

33、度。企業(yè)的競爭環(huán)境就源于企業(yè)在行業(yè)內(nèi)同這五種競爭作用力之間的相互關系。這種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定著行業(yè)競爭的激烈程度，同時也決定了行業(yè)內(nèi)企業(yè)的最終獲利能力。行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)和競爭強度分析是在行業(yè)分析的基礎上，進一步回答行業(yè)中競爭壓力的來源和強度，進而作好對競爭的防范。在對行業(yè)中的競爭進行分析時通常所采用的方法是波特的五種競爭力模型。波特認為：企業(yè)的獲利能力很大程度上取決于企業(yè)所在行業(yè)的競爭強度，而競爭強度取決于市場上所存在的五種基本的競爭力量。正是這些力量的聯(lián)合強度影響和決定了企業(yè)在行業(yè)中的最終盈利潛力，為此企業(yè)想在市場上取得競爭優(yōu)勢，必須首先對這五種基本的競爭力量進行分析。1.潛在

34、進入者潛在進入者是指當前在本行業(yè)外，有能力和準備進入本行業(yè)的企業(yè)。由于潛在進入者，的加入，使行業(yè)內(nèi)原有的競爭力量的格局將要發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生變化。因為潛在進入者在加入某一新領域時，會向該行業(yè)注入新的生產(chǎn)能力和物質(zhì)資源，以獲取一定的市場份額，其結(jié)果可能導致原有企業(yè)因與其競爭而出現(xiàn)價格下跌、成本上升、利潤下降的局面。這種由于競爭力量的變化而對行業(yè)內(nèi)原有企業(yè)產(chǎn)生的威脅稱為進入威脅。但是，一個企業(yè)能否進入另一個行業(yè)，取決于該行業(yè)對潛在進入者設置的進入障礙，以及該行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)對進入者的態(tài)度。如果進入障礙比較高，對欲進入行業(yè)的企業(yè)來說就會非常困難，對行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)來說，進入威脅就會小一些；反之，進入威脅就會增

35、大。決定進入障礙的因素有：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道以及政府的政策、法規(guī)和法令等。然而，“大云平移”打破了這一規(guī)律。2.現(xiàn)有企業(yè)間的競爭這是指行業(yè)內(nèi)各企業(yè)之間的競爭關系和程度。不同行業(yè)的競爭激烈程度是不同的。如果一個行業(yè)內(nèi)主要競爭對手基本上勢均力敵，無論行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)目多少，行業(yè)內(nèi)部的競爭必然激烈，在這種情況下，某個企業(yè)想要成為行業(yè)的領先企業(yè)或保持原有的高收益水平，就要付出較高的代價；反之，如果行業(yè)內(nèi)只有少數(shù)幾個大的競爭對手，形成半壟斷狀態(tài)，企業(yè)間的競爭便會趨于和緩，企業(yè)的獲利能力就會增大。決定企業(yè)間競爭激烈程度的因素有：主要競爭者的數(shù)目、競爭者之間的實力對比、行業(yè)銷售水平

36、的增長程度、產(chǎn)品及服務的差異化程度、企業(yè)的戰(zhàn)略目標以及退出障礙等。3.購買者如果購買者的砍價能力弱，可以為行業(yè)內(nèi)企業(yè)提供較大的利潤空間，市場競爭也比較緩和；如果購買者的砍價能力較強，就可能擠壓行業(yè)的利潤空間，并使行業(yè)內(nèi)企業(yè)處于緊張的競爭狀態(tài)。所以，強勢的購買者往往成為行業(yè)發(fā)展的威脅。比如，汽車零部件廠商受到的最大威脅來自于整車制造商，它們時不時發(fā)出的全球采購言行都是對國內(nèi)零部件行業(yè)的威脅，從而導致零部件行業(yè)被擠壓成了微利和高危行業(yè)。4.供應商供應商的抬價，會導致質(zhì)量方面的風險。所以，強勢的供應商威脅行業(yè)發(fā)展的不僅是價格，還有質(zhì)量，從而導致行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭優(yōu)勢減弱。5.替代品替代品是指與本企業(yè)產(chǎn)品

37、具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。強勢替代品是指在質(zhì)量相同的情況下，替代品的價格會比被替代品的價格更具競爭力，這樣的威脅將導致行業(yè)內(nèi)企業(yè)格局發(fā)生變化。當行業(yè)缺乏替代品或替代品競爭力不強，行業(yè)內(nèi)企業(yè)仍然是原有的競爭格局，強勢企業(yè)可以保持較高的價格和利潤空間。雖然五種競爭力量共同決定行業(yè)競爭的強度和獲利能力，但是，對于不同的行業(yè)或在不同的時期，各種力量的作用是不同的，一般是最強的力量或某幾種力量共同處于支配地位，起決定作用。因此，進行競爭戰(zhàn)略分析就必須抓住那些處于支配地位、起決定作用的競爭力量。應該指出的是，企業(yè)對行業(yè)的競爭強度和獲利能力并不是完全無能為力的，企業(yè)可以通過制定適當?shù)膽?zhàn)略或進行戰(zhàn)略調(diào)整來

38、謀求相對優(yōu)勢地位，從而獲得更高的利潤，甚至改變影響行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)。（四）市場需求狀況分析市場需求是企業(yè)生存的根本。可以從市場需求的決定因素和需求價格彈性兩個角度分析市場需求。人口、購買力和購買欲望決定著市場需求的規(guī)模，其中生產(chǎn)企業(yè)可以把握的因素是消費者的購買欲望，而產(chǎn)品價格、差異化程度、促銷手段、消費者偏好等影響著購買欲望。影響產(chǎn)品需求價格彈性的主要因素有產(chǎn)品的可替代程度、產(chǎn)品對消費者的重要程度、購買者在該產(chǎn)品上支出在總支出中所占的比重、購買者轉(zhuǎn)換到替代品的轉(zhuǎn)換成本、購買者對商品的認知程度以及對產(chǎn)品互補品的使用狀況等。（五）行為內(nèi)戰(zhàn)略群體分析確定行業(yè)內(nèi)所有主要競爭對手戰(zhàn)略諸方面的特征是行業(yè)分析

39、的一個重要方面。一個戰(zhàn)略群體是指某一個行業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略的各企業(yè)組成的集團。戰(zhàn)略群體分析有助于企業(yè)了解自己的相對戰(zhàn)略地位和企業(yè)戰(zhàn)略變化可能產(chǎn)生的競爭性影響，使企業(yè)更好地了解戰(zhàn)略群體間的競爭狀況，發(fā)現(xiàn)競爭者，了解各戰(zhàn)略群體之間的“移動障礙”，了解戰(zhàn)略群體內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點，預測市場變化和發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會等。進入21世紀以后，尤其是在“大云平移”之下，行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析的作用已經(jīng)發(fā)生變化，研究的視野必須更加寬廣。法人治理（一）股東權(quán)利及義務1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權(quán)登記日，股權(quán)登記日收市后登記在冊的股

40、東為享有相關權(quán)益的股東。2、公司股東享有下列權(quán)利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應的表決權(quán)；（3）對公司的經(jīng)營進行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；（4）依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財務會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產(chǎn)的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定

41、的其他權(quán)利。3、股東提出查閱前條所述有關信息或者索取資料的，應當向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書面文件，公司經(jīng)核實股東身份后按照股東的要求予以提供。4、公司股東大會、董事會決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權(quán)請求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程，或者決議內(nèi)容違反本章程的，股東有權(quán)自決議作出之日起60日內(nèi)，請求人民法院撤銷。5、董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務時違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，連續(xù)180日以上單獨或合并持有公司1%以上股份的股東有權(quán)書面請求監(jiān)事會向人民法院提起訴訟；監(jiān)事會執(zhí)行公司職務時違

42、反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，股東可以書面請求董事會向人民法院提起訴訟。監(jiān)事會、董事會收到前款規(guī)定的股東書面請求后拒絕提起訴訟，或者自收到請求之日起30日內(nèi)未提起訴訟，或者情況緊急、不立即提起訴訟將會使公司利益受到難以彌補的損害的，前款規(guī)定的股東有權(quán)為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。他人侵犯公司合法權(quán)益，給公司造成損失的，本條第一款規(guī)定的股東可以依照前兩款的規(guī)定向人民法院提起訴訟。6、董事、高級管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。7、公司股東承擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；（2）依其所認購

43、的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；（4）不得濫用股東權(quán)利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權(quán)人的利益；公司股東濫用股東權(quán)利給公司或者其他股東造成損失的，應當依法承擔賠償責任。公司股東濫用公司法人獨立地位和股東有限責任，逃避債務，嚴重損害公司債權(quán)人利益的，應當對公司債務承擔連帶責任。（5）法律、行政法規(guī)及本章程規(guī)定應當承擔的其他義務。8、持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東，將其持有的股份進行質(zhì)押的，應當自該事實發(fā)生當日，向公司作出書面報告。9、公司的控股股東、實際控制人員不得利用其關聯(lián)關系損害公司利益。違反規(guī)定的，給公司

44、造成損失的，應當承擔賠償責任。公司控股股東及實際控制人對公司和公司社會公眾股股東負有誠信義務?？毓晒蓶|應嚴格依法行使出資人的權(quán)利，控股股東不得利用利潤分配、資產(chǎn)重組、對外投資、資金占用、借款擔保等方式損害公司和社會公眾股股東的合法權(quán)益，不得利用其控制地位損害公司和社會公眾股股東的利益。（二）董事1、公司設董事會，對股東大會負責。2、董事會由9名董事組成（其中獨立董事3人），設董事長1人3、董事會行使下列職權(quán)：（1）召集股東大會，并向股東大會報告工作；（2）執(zhí)行股東大會的決議；（3）決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案；（4）制訂公司的年度財務預算方案、決算方案；（5）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方

45、案；（6）在股東大會授權(quán)范圍內(nèi)，決定公司對外投資、收購出售資產(chǎn)、資產(chǎn)抵押、對外擔保事項、委托理財、關聯(lián)交易等事項；（7）決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設置；（8）聘任或者解聘公司總經(jīng)理、董事會秘書；根據(jù)總經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財務總監(jiān)等高級管理人員，并決定其報酬事項和獎懲事項。4、公司董事會應當就注冊會計師對公司財務報告出具的非標準審計意見向股東大會作出說明。5、董事會制定董事會議事規(guī)則，以確保董事會落實股東大會決議，提高工作效率，保證科學決策。6、董事會應當確定對外投資、收購出售資產(chǎn)、資產(chǎn)抵押、對外擔保事項、委托理財、關聯(lián)交易的權(quán)限，建立嚴格的審查和決策程序；重大投資項目應當組織有關

46、專家、專業(yè)人員進行評審，并報股東大會批準。7、董事會設董事長1人，由董事會以全體董事的過半數(shù)選舉產(chǎn)生。8、董事長行使下列職權(quán)：（1）主持股東大會和召集、主持董事會會議；（2）督促、檢查董事會決議的執(zhí)行；（3）簽署董事會重要文件和其他應由公司法定代表人簽署的其他文件；（4）行使法定代表人的職權(quán)；（5）在發(fā)生特大自然災害等不可抗力的緊急情況下，對公司事務行使符合法律規(guī)定和公司利益的特別處置權(quán)，并在事后向公司董事會和股東大會報告；（6）董事會授予的其他職權(quán)。9、董事長不能履行職務或者不履行職務的，由半數(shù)以上董事共同推舉一名董事履行職務。10、董事會每年至少召開兩次會議，由董事長召集，于會議召開10日

47、以前書面通知全體董事和監(jiān)事。11、代表1/10以上表決權(quán)的股東、1/3以上董事或者監(jiān)事會，可以提議召開董事會臨時會議。董事長應當自接到提議后10日內(nèi)，召集和主持董事會會議。12、董事會召開臨時董事會會議的通知方式為：于會議召開三日之前以電話、傳真或電子郵件的方式通知全體董事。13、董事會會議通知包括以下內(nèi)容：（1）會議日期和地點；（2）會議期限；（3）事由及議題；（4）發(fā)出通知的日期。14、董事會會議應有過半數(shù)的董事出席方可舉行。董事會作出決議，必須經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過。董事會決議的表決，實行一人一票。15、董事與董事會會議決議事項所涉及的企業(yè)有關聯(lián)關系的,不得對該項決議行使表決權(quán)，也不得代

48、理其他董事行使表決權(quán)。該董事會會議由過半數(shù)的無關聯(lián)關系董事出席即可舉行，董事會會議所作決議須經(jīng)無關聯(lián)關系董事過半數(shù)通過。出席董事會的無關聯(lián)董事人數(shù)不足3人的，應將該事項提交股東大會審議。16、董事會決議表決方式為：董事以舉手表決方式或者以書面表決方式。董事會臨時會議在保障董事充分表達意見的前提下，可以用傳真方式或召開電話會議的方式進行并作出決議，并由參會董事簽字。17、董事會會議，應由董事本人出席；董事因故不能出席，可以書面委托其他董事代為出席，委托書中應載明代理人的姓名，代理事項、授權(quán)范圍和有效期限，并由委托人簽名或蓋章。代為出席會議的董事應當在授權(quán)范圍內(nèi)行使董事的權(quán)利。董事未出席董事會會議

49、，亦未委托代表出席的，視為放棄在該次會議上的投票權(quán)。18、董事會應當對會議所議事項的決定做成會議記錄，出席會議的董事應當在會議記錄上簽名。董事會會議記錄作為公司檔案保存，保存期限不少于10年。19、董事會會議記錄包括以下內(nèi)容：（1）會議召開的日期、地點和召集人姓名；（2）出席董事的姓名以及受他人委托出席董事會的董事（代理人）姓名；（3）會議議程；（4）董事發(fā)言要點；（5）每一決議事項的表決方式和結(jié)果（表決結(jié)果應載明贊成、反對或棄權(quán)的票數(shù)）。（三）高級管理人員1、公司設總經(jīng)理1名，由董事會聘任或解聘。公司設副總經(jīng)理若干名，由董事會聘任或解聘。公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟師、財務總監(jiān)、董

50、事會秘書為公司高級管理人員。2、本章程關于不得擔任董事的情形、同時適用于高級管理人員。本章程關于董事的忠實義務和關于勤勉義務的規(guī)定，同時適用于高級管理人員。3、在公司控股股東、實際控制人單位擔任除董事以外其他職務的人員，不得擔任公司的高級管理人員。4、總經(jīng)理每屆任期三年，總經(jīng)理連聘可以連任。5、總經(jīng)理對董事會負責，行使下列職權(quán)：（1）主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議，并向董事會報告工作；（2）組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案；（3）擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設置方案；（4）擬訂公司的基本管理制度；（5）制定公司的具體規(guī)章；（6）提請董事會聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財務負責人；（7）決

51、定聘任或者解聘除應由董事會決定聘任或者解聘以外的負責管理人員；（8）本章程或董事會授予的其他職權(quán)?？偨?jīng)理列席董事會會議。6、總經(jīng)理應制訂總經(jīng)理工作細則，報董事會批準后實施。7、總經(jīng)理工作細則包括下列內(nèi)容：（1）總經(jīng)理會議召開的條件、程序和參加的人員；（2）總經(jīng)理及其他高級管理人員各自具體的職責及其分工；（3）公司資金、資產(chǎn)運用，簽訂重大合同的權(quán)限，以及向董事會、監(jiān)事會的報告制度；（4）董事會認為必要的其他事項。8、總經(jīng)理可以在任期屆滿以前提出辭職。有關總經(jīng)理辭職的具體程序和辦法由總經(jīng)理與公司之間的勞動合同規(guī)定。9、副總經(jīng)理在總經(jīng)理的領導下負責總經(jīng)理安排的工作，行使總經(jīng)理授予的職權(quán)。副總經(jīng)理可以

52、在任期屆滿以前提出辭職。有關副總經(jīng)理辭職的具體程序和辦法由副總經(jīng)理與公司之間的勞動合同規(guī)定。10、上市公司設董事會秘書，負責公司股東大會和董事會會議的籌備、文件保管以及公司股東資料管理，辦理信息披露事務等事宜。董事會秘書應遵守法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章及本章程的有關規(guī)定。11、高級管理人員執(zhí)行公司職務時違反法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。（四）監(jiān)事1、本章程關于不得擔任董事的情形、同時適用于監(jiān)事。董事、高級管理人員不得兼任監(jiān)事。2、監(jiān)事應當遵守法律、行政法規(guī)和本章程，對公司負有忠實義務和勤勉義務，不得利用職權(quán)收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司的財產(chǎn)

53、。3、監(jiān)事的任期每屆為3年。監(jiān)事任期屆滿，連選可以連任。4、監(jiān)事任期屆滿未及時改選，或者監(jiān)事在任期內(nèi)辭職導致監(jiān)事會成員低于法定人數(shù)的，在改選出的監(jiān)事就任前，原監(jiān)事仍應當依照法律、行政法規(guī)和本章程的規(guī)定，履行監(jiān)事職務。發(fā)生上述情形的，公司應當在2個月內(nèi)完成監(jiān)事補選。5、監(jiān)事應當保證公司披露的信息真實、準確、完整。6、監(jiān)事可以列席董事會會議，并對董事會決議事項提出質(zhì)詢或者建議。7、監(jiān)事不得利用其關聯(lián)關系損害公司利益，若給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。8、監(jiān)事執(zhí)行公司職務時違反法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。監(jiān)事正常履行職責所需的有關費用由公司承擔。項

54、目風險分析（一）政策風險本項目符合國家產(chǎn)業(yè)政策。項目實施后，可以向市場提供需要的相關系列產(chǎn)品，同時穩(wěn)定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，增加就業(yè)崗位，保障社會和諧，符合國家發(fā)展和諧社會的要求。根據(jù)市場調(diào)研分析，該系列產(chǎn)品市場空間大，需求旺盛，競爭力強，同時產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理，產(chǎn)品靈活，因此政策風險很小。（二）社會風險本項目選址地勢平坦，市政設施配套齊全，交通便捷，是建設該項目的理想地段。周邊無任何文物古跡，礦產(chǎn)資源以煙煤為主，是非生態(tài)脆弱區(qū)。因此，分析該項目社會風險小。（三）經(jīng)濟風險經(jīng)濟因素在項目的全壽命周期內(nèi)長期存在，影響頻率高，交叉作用多見，原因較為復雜。主要有合同風險（如合同履約與變更問題，爭議與索賠，合同的條

55、款確定等）、建設成本風險（包括涉及到項目的建設成本的融資問題、財務問題、利率與匯率波動、通貨膨脹和物價波動問題等）、項目的竣工風險（主要是指項目的進度計劃和竣工時間的不確定性）、稅收政策的風險（指項目在建設期和運營期內(nèi)負擔的稅賦和稅率、稅種變化的不確定性）。而對于以上各種風險，除非不可抗力的原因造成外，大部分風險是人為可控的，如合同風險、項目竣工風險等通常在執(zhí)行過程中通過嚴格的程序化控制，其風險是可以接受的。本節(jié)不做分析。其他風險分析如下：1、稅收風險：目前及未來幾年，由于國家采用的是刺激消費，造福民生的宏觀政策，稅收應是越來越寬松的，因此，本項目不存在稅收風險。2、利率匯率風險、通貨膨脹風險

56、和物價波動風險：目前世界金融危機已波及全球，原材料、產(chǎn)品的價格波動會產(chǎn)生一定的影響。這些風險對本項目 而言，是可以接受的。3、財務風險：就項目財務的評價報告可以看出，本項目的靜態(tài)與動態(tài)盈利能力超過了行業(yè)的基本標準，財務評價結(jié)果是良好的。（四）技術(shù)風險本項目涉及的生產(chǎn)技術(shù)為本公司既有技術(shù)，生產(chǎn)工藝、檢測技術(shù)成熟，原材料有穩(wěn)定供應渠道，生產(chǎn)操作條件溫和、易控，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定。本項目的技術(shù)風險較小。（五）管理風險項目由于管理原因而產(chǎn)生的安全、質(zhì)量、責任事故影響惡劣，且后果損失巨大，其中多數(shù)因管理組織方式的建立、管理制度的制定不健全或是因疏于對人員的管理教育而產(chǎn)生道德行為風險和職業(yè)責任風險。項目風險對策

57、（一）加強項目建設及運營管理本項目的建設采用招標方式選擇工程設計承包商，在保證建設質(zhì)量的同時，努力降低建設投資和設備采購成本。項目建設按照國家有關規(guī)定，招標選擇項目監(jiān)理，確保項目的建設質(zhì)量、建設工期和降低項目造價。建成投入運營后，加強管理降低生產(chǎn)成本，構(gòu)成較大的價格變動空間，以增強企業(yè)的市場競爭能力。（二）采取多元化融資方式選擇多種籌集建設資金的渠道，緊緊抓住國家鼓勵和支持行業(yè)發(fā)展的大好機遇，積極爭取政府資金的支持和吸收社會其他資金投入，盡可能的降低債務投資的比例，從而從根本上降低償債壓力和風險。（三）政策風險對策為應對所得稅優(yōu)惠、出口退稅政策調(diào)整的風險，公司一方面應抓住時機，加大力度實現(xiàn)銷售

58、和收入，加快回收投資。另一方面要注意控制成本和技術(shù)研發(fā)，保持公司的核心競爭力。（四）市場風險對策1、加強市場開拓。加強市場開發(fā)，建立有效的市場開拓網(wǎng)絡和體制，采取必要的宣傳和市場開拓措施，擴大市場占有率，降低產(chǎn)品成本，以高質(zhì)量和低成本占領市場。通過以上措施擴大和穩(wěn)定市場份額，抵御市場變化帶來的風險。2、加大產(chǎn)品宣傳力度，創(chuàng)新營銷手段和方式，開拓新興市場，建立獨立、主動、可控的銷售渠道和銷售網(wǎng)絡，建立高素質(zhì)的銷售隊伍。企業(yè)計劃通過產(chǎn)品宣傳、博覽會、網(wǎng)絡、媒體等形式，向顧客宣傳、展示公司產(chǎn)品，吸引客戶推動產(chǎn)品銷售，逐步擴大客戶群，以降低市場風險因素的影響。（五）技術(shù)風險對策公司將加大對技術(shù)研發(fā)高投

59、入。項目運營過程中將進一步引進高素質(zhì)的專業(yè)人才，建立高水平的技術(shù)研發(fā)中心，提供先進的研發(fā)條件，加強產(chǎn)學研合作和國內(nèi)外專家的學術(shù)交流，緊跟世界行業(yè)的前沿信息，不斷開發(fā)掌握新工藝、應用新技術(shù)、發(fā)展新產(chǎn)品，注重自主創(chuàng)新和自主知識產(chǎn)權(quán)管理，不斷增強公司的核心競爭力，以化解各種技術(shù)風險和未來技術(shù)壁壘的沖擊。（六）資金風險對策密切關注匯率變化，利用各種金融工具防范匯率風險。簽訂產(chǎn)品外銷合同時盡量選擇人民幣作為支付貨幣，或者選擇幣值相對穩(wěn)定的外幣作為支付貨幣。發(fā)展規(guī)劃分析（一）公司發(fā)展規(guī)劃1、戰(zhàn)略目標與發(fā)展規(guī)劃公司致力于為多產(chǎn)業(yè)的多領域客戶提供高質(zhì)量產(chǎn)品、技術(shù)服務與整體解決方案，為成為百億級產(chǎn)業(yè)領軍企業(yè)而努

60、力奮斗。2、措施及實施效果公司立足于本行業(yè)，以先進的技術(shù)和高品質(zhì)的產(chǎn)品滿足產(chǎn)品日益提升的質(zhì)量標準和技術(shù)進步要求，為國內(nèi)外生產(chǎn)商率先提供多種產(chǎn)品，為提升轉(zhuǎn)換率和品質(zhì)保證以及成本降低持續(xù)做出貢獻，同時通過與產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)質(zhì)客戶緊密合作，為公司帶來穩(wěn)定的業(yè)務增長和持續(xù)的收益。公司通過產(chǎn)品和商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新以及與產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)深度融合，建立創(chuàng)新引領、合作共贏的模式，再造行業(yè)新格局。3、未來規(guī)劃采取的措施公司始終秉持提供性價比最優(yōu)的產(chǎn)品和技術(shù)服務的理念，充分發(fā)揮公司在技術(shù)以及膜工藝技術(shù)的扎實基礎及創(chuàng)新能力，為成為百億級產(chǎn)業(yè)領軍企業(yè)而努力奮斗。在近期的三至五年，公司聚焦于產(chǎn)業(yè)的研發(fā)、智能制造和銷售，在消費升級帶來