國有企業(yè)公司治理

1、第一部分：存在問題國企治理硬傷約束比激勵(lì)更緊迫公司治理問題的產(chǎn)生，根源于現(xiàn)代公司中所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離及由此產(chǎn)生的托付代理問題。公司治理結(jié)構(gòu)包括股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層等各層組織架構(gòu)，也包括上述組織架構(gòu)的責(zé)權(quán)劃分、制衡關(guān)系及其配套機(jī)制。其關(guān)鍵在于企業(yè)能否明確、合理地配置公司股東、董事會(huì)、經(jīng)理人和其他利益相關(guān)者之間的權(quán)利、責(zé)任和利益，對(duì)代理進(jìn)行有效的激勵(lì)與監(jiān)督。在我國，國企的公司治理結(jié)構(gòu)是老問題，一直沒有得到專門好的解決。這要緊表現(xiàn)為三大硬傷，它們環(huán)環(huán)相扣。首先，政企始終無法真正分開。國企的“企業(yè)家”往往是由政府委派，并非完全意義上的企業(yè)家，許多企業(yè)的目標(biāo)更多是與政績掛鉤，而非單純的利潤最

2、大化。由于政企無法完全分開，公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化問題就無法完全解決。其次，我國尚未能形成規(guī)范的職業(yè)經(jīng)理人市場，這一環(huán)也與政企不分問題緊密相關(guān)。最后，多數(shù)國企未能建立起良好的激勵(lì)與約束機(jī)制。對(duì)許多國企老總來講，首先是確保不能犯錯(cuò)，贏利倒是其次。以長虹為例講，這兩年長虹業(yè)績滑坡，倪潤峰安穩(wěn)無恙；而早先長虹賺得盆滿缽滿時(shí)，他也沒有因此大富。正是由于存在上述三大硬傷，國企的公司治理結(jié)構(gòu)問題一直沒有得到完全解決，從而引發(fā)一系列問題。目前國際上比較成熟的市場差不多將公司治理結(jié)構(gòu)改稱為企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，著重解決的已不是如何防止犯錯(cuò)，而是如何在不犯錯(cuò)的基礎(chǔ)上制造價(jià)值，但其核心仍然是約束機(jī)制。因?yàn)椴还苡袥]有激勵(lì)機(jī)制，

3、都會(huì)產(chǎn)生造假、越軌行為，必須以約束機(jī)制加以防范、治理。 日前進(jìn)行的中央企業(yè)紀(jì)檢監(jiān)察工作會(huì)議指出，“企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)還不夠規(guī)范，企業(yè)內(nèi)部權(quán)力制衡機(jī)制還不夠健全，這是個(gè)不企業(yè)發(fā)生腐敗問題的一個(gè)要緊緣故?！彪S著新華人壽保險(xiǎn)公司和出口信用保險(xiǎn)公司要緊負(fù)責(zé)人違法違紀(jì)事件的相繼曝光， 保監(jiān)會(huì)負(fù)責(zé)同志由衷感嘆：“目前保險(xiǎn)公司治理要緊問題是形似神不至，董事會(huì)、股東大會(huì)、薪酬委員會(huì)等各專業(yè)委員會(huì)無奇不有、門類齊全，但有的公司治理卻專門混亂?！辈糠止颈M管組建了“三會(huì)（股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)）”，但新瓶裝舊酒，并未真正按“三會(huì)”的規(guī)則運(yùn)行，表現(xiàn)為公司治理運(yùn)作不協(xié)調(diào)，董事會(huì)會(huì)議召開程序不規(guī)范，公司決策不公開，公司信

4、息不透明，監(jiān)事會(huì)監(jiān)督難以深入，股東權(quán)益不能得到保障等。 國企公司治理中也存在“弱股東”現(xiàn)象 產(chǎn)生“弱股東”現(xiàn)象的緣故不是國企公司股權(quán)分散，而是股東權(quán)利受到限制、沒有到位。公司治理理論告訴我們，股東有三項(xiàng)差不多權(quán)利，即公司重大事項(xiàng)的決定權(quán)、公司經(jīng)營者的選聘權(quán)和公司收益的分配權(quán)。但目前體制下，股東權(quán)利受到限制，比如公司經(jīng)營者選聘權(quán)沒有到位，導(dǎo)致董事會(huì)權(quán)責(zé)“先天不足”。對(duì)國企公司經(jīng)營者缺乏現(xiàn)代企業(yè)意義上的選拔機(jī)制，仍然實(shí)行任命政府官員式的治理模式，從而無法真正形成董事會(huì)與經(jīng)理層人員的托付代理關(guān)系，進(jìn)而無法建立起公司法人治理結(jié)構(gòu)之間“層層產(chǎn)生，層層負(fù)責(zé)，相互制衡”的機(jī)制。 國企公司治理實(shí)踐存在董事會(huì)決

5、策質(zhì)量和決策效率的失衡 董事會(huì)是決策機(jī)構(gòu)，決策質(zhì)量和決策效率是董事會(huì)制度的兩條生命線，且二者有機(jī)統(tǒng)一，不可偏廢。決定董事會(huì)決策質(zhì)量和決策效率的前提是董事的決策能力，而制約董事決策能力的因素要緊有兩個(gè)方面：一是董事自身的素養(yǎng)，董事應(yīng)為“巧婦”；二是董事要知情，否則將是“巧婦難為無米之炊”。董事知情權(quán)落實(shí)難在國企公司治理中絕非個(gè)不現(xiàn)象，國企外部董事普遍反映受到“信息梗阻”的困擾，如外部董事不能及時(shí)看到公司文件報(bào)表，不能列席公司有關(guān)會(huì)議，不能及時(shí)知曉公司重大事項(xiàng)等，甚至部分資料是“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”，靠報(bào)紙和互聯(lián)網(wǎng)了解公司狀況，導(dǎo)致外部董事決策依據(jù)的信息不完整、不準(zhǔn)確、不及時(shí)。 部分國企公司治理中“內(nèi)設(shè)”

6、監(jiān)事會(huì)作用受限 中國公司法匯合各國特點(diǎn)，公司治理框架中既有董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)，又有監(jiān)事會(huì)。監(jiān)督工作的靈魂是獨(dú)立，保證監(jiān)事會(huì)監(jiān)督工作的超脫、客觀、公正，需要兩個(gè)方面的前提條件：一是組織形式上，監(jiān)事會(huì)應(yīng)由股東外派；二是工作酬勞上，監(jiān)事會(huì)人員應(yīng)從派出機(jī)構(gòu)取薪。由于專門多國企尤其是國有金融企業(yè)監(jiān)事會(huì)由“外派”轉(zhuǎn)為“內(nèi)設(shè)”，實(shí)際上形成了“董事會(huì)監(jiān)督經(jīng)理層經(jīng)理層治理監(jiān)事會(huì)-監(jiān)事會(huì)監(jiān)督董事會(huì)”的怪圈，導(dǎo)致監(jiān)事會(huì)的權(quán)利受限，監(jiān)督難以到位。 國企公司治理理念有待深化 我國缺乏現(xiàn)代公司治理理念和文化傳統(tǒng)，長期以來，國有企業(yè)形成的是“一把手”文化，人們適應(yīng)于傳統(tǒng)體制下的治理模式。部分國企負(fù)責(zé)人甚至抱怨，“我工作勤奮，

7、盡職盡責(zé)，組織上什么緣故還派來董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)？”認(rèn)為建立公司治理機(jī)制是對(duì)其不信任，是疊床架屋，是強(qiáng)加給他的東西，不理解、不適應(yīng)，以至于不歡迎、不認(rèn)可。 國企公司外派董事選拔和評(píng)價(jià)機(jī)制有待完善 有偉人曾講過，“制度確定后，人確實(shí)是決定事業(yè)成敗的第一位因素”。董事會(huì)制度是一部“好經(jīng)”，但要念好，關(guān)鍵是選好、用好董事?？上驳氖?，不管是國資委依舊匯金公司，在董事人員的選聘和評(píng)價(jià)考核方面都形成了一套自己的體系，建立了董事人才“儲(chǔ)備庫”；遺憾的是，我國尚未形成成熟的董事人才市場，也缺乏完善的董事人員價(jià)值評(píng)估機(jī)制，而市場和機(jī)制的培育需要一個(gè)長期的過程。 國企公司高管人員激勵(lì)約束機(jī)制有待規(guī)范 2009年開年以

8、來，不管在深陷危機(jī)泥潭的華爾街，依舊頻頻曝出天價(jià)薪酬的國內(nèi)市場，部分國企公司高管人員“高薪”、“限薪”都已成為熱門話題?！坝械膰衅髽I(yè)負(fù)責(zé)人薪酬偏高、高得離譜！一個(gè)人就把成百上千人的飯碗都端了，勢(shì)必引起病態(tài)的無序攀比，阻礙企業(yè)長遠(yuǎn)健康進(jìn)展?！币晃蝗珖舜蟠碓?009年全國“兩會(huì)”小組會(huì)上炮轟國企高管高薪，并提交了關(guān)于限制國有及國有控股企業(yè)負(fù)責(zé)人高薪酬的建議。這位代表指出，“在國有企業(yè)存在如此一種現(xiàn)象，往往一個(gè)企業(yè)高管的薪水是總經(jīng)理、董事長自己決定的，盡管通過了企業(yè)的董事會(huì)，然而一般差不多上高票通過，因此等因此自己給自己發(fā)工資，欽定現(xiàn)象較普遍。” 這位代表指出的問題可謂入木三分！ 第二部分：如

9、何解決外部董事之于國企外部董事制度關(guān)于國有企業(yè)的實(shí)際作用，要緊有以下幾個(gè)方面：其一是實(shí)現(xiàn)決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)分開。大企業(yè)的重大決策，尤其要集中集體的智慧，強(qiáng)調(diào)制衡，不能搞一人負(fù)責(zé)制。同時(shí)，執(zhí)行性事務(wù)要提高效率，令行禁止，下級(jí)服從上級(jí)，強(qiáng)調(diào)個(gè)人負(fù)責(zé)，不能互相掣肘。大企業(yè)的決策層與執(zhí)行層的運(yùn)行規(guī)則是不一樣的，決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)應(yīng)當(dāng)分開。 然而，中國大企業(yè)的高管往往是個(gè)人意志極為強(qiáng)悍，常常主導(dǎo)行政事務(wù)。在這種專門的背景之下，就更應(yīng)該建立外部董事制度，不能接著讓大多數(shù)董事在執(zhí)行層兼職，而要使決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)分開。 外部董事價(jià)值就在于超脫 其二是實(shí)現(xiàn)董事會(huì)集體決策。假如沒有外部董事，董事會(huì)成員與經(jīng)理人員重合，即使董

10、事會(huì)集體決策，但副總經(jīng)理對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)的體制，依舊會(huì)阻礙董事獨(dú)立表決權(quán)的行使。建立外部董事制度之后，除總經(jīng)理之外，董事與經(jīng)理人員不重合，董事依照自己的推斷獨(dú)立行使表決權(quán)，就能夠保障董事會(huì)真正實(shí)現(xiàn)集體決策。 其三是實(shí)現(xiàn)董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層的治理。這是董事會(huì)的一項(xiàng)重要職能，也是法人治理結(jié)構(gòu)的一個(gè)全然制度，其前提是外部董事占多數(shù)，幸免董事與經(jīng)理人員重合，自己治理自己。 其四是有利于更好地代表出資人利益。一般情況下，外部董事在個(gè)人利益上不依靠那個(gè)職位，而更多地是做貢獻(xiàn)，除了表決權(quán)外，無其他權(quán)力，比較超脫。這種角色有利于更好地代表出資人的利益，妥當(dāng)處理出資人、企業(yè)、經(jīng)理層、職工之間的利益關(guān)系。 角色這么重要，人

11、選就自然重要，所謂“得幾個(gè)好外部董事，就能安企業(yè)之天下”。首先，合適的人選不只是指專業(yè)程度合適，個(gè)人修養(yǎng)、立場、其他綜合能力也要合適。只有專業(yè)的人，才能提出專業(yè)的意見，這是前提。因此，應(yīng)該有更多外部董事出身于法律、財(cái)務(wù)、投資等領(lǐng)域。 其次，慎重處理企業(yè)的“老領(lǐng)導(dǎo)”在外部董事中占有的比例。當(dāng)下中國專門多企業(yè)將“老領(lǐng)導(dǎo)”作為外部董事的候選人，他們當(dāng)然在治理與決策方面有經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)也了解，但若比例過高，則容易失去外部董事的獨(dú)立性，甚至還容易因觀念落后而導(dǎo)致決策失誤，另外還有可能引發(fā)新舊領(lǐng)導(dǎo)群體之間的矛盾。 再次，確實(shí)是要防止不合適的外部董事帶來負(fù)面效應(yīng)。決策者出于實(shí)際利益考量，將“關(guān)系戶”放進(jìn)外部董

12、事隊(duì)伍中，對(duì)公司短期利益可能有所關(guān)心，但專門容易阻礙董事會(huì)的長期戰(zhàn)略，甚至可能導(dǎo)致“權(quán)鈔票交易”。孟子嘗言：“不仁而在高位，是播其惡于眾也”。因此，對(duì)外部董事的選擇要公私分明，不能因?yàn)殛P(guān)系或面子而讓外部董事成為一些人鉆法律空子的掩護(hù)，給企業(yè)埋下隱患。 讓名人當(dāng)外部董事靠不住 另外，還要慎重考量經(jīng)濟(jì)學(xué)家在外部董事中的作用。曾經(jīng)有幾位經(jīng)濟(jì)學(xué)家和筆者在一個(gè)董事會(huì)共事，名氣專門大，但研究領(lǐng)域和學(xué)術(shù)傾向往往與企業(yè)戰(zhàn)略或產(chǎn)品沒有任何關(guān)聯(lián)；即使有關(guān)聯(lián)，也無法提供實(shí)際可行的意見和建議。有的經(jīng)濟(jì)學(xué)家兼職專門多，沒有時(shí)刻參加董事會(huì)的會(huì)議，無法履行職責(zé)。因此，聘請(qǐng)此類經(jīng)濟(jì)學(xué)家擔(dān)任外部董事，是不恰當(dāng)?shù)摹?“君子和而不

13、同，小人同而不和”。關(guān)于外部董事的選用，要同意他們各有千秋、百花齊放、百家爭鳴。他們對(duì)一些事務(wù)有異議，提出質(zhì)疑，乃至予以否定，差不多上正常的，差不多上職責(zé)所在。若不同的觀點(diǎn)能夠通過討論而最終共識(shí)，那就更有利于決策的周全、慎重和無害。 中國現(xiàn)在的大部分上市公司差不多上國有控股，股權(quán)高度集中，內(nèi)部人控股董事會(huì)，監(jiān)事會(huì)如同擺設(shè)。大股東既能操縱董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的提名權(quán)，又能操縱股東大會(huì)的否決權(quán)。如此產(chǎn)生出來的外部董事，能否起到監(jiān)督作用，是值得懷疑的。 目前在中國，外部董事人才匱乏，一些上市公司就請(qǐng)名人、退休高官、專家、學(xué)者。但是，這些名人兼職過多，精力和時(shí)刻都有限，立場的獨(dú)立性、專業(yè)性也不夠，責(zé)任心也不

14、強(qiáng)，因此名人的效應(yīng)是靠不住的。況且，現(xiàn)有和潛在的人選，都沒有機(jī)會(huì)同意專業(yè)培訓(xùn)。 外部董事也需要監(jiān)督，因此必須建立相應(yīng)的治理、組織和領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制，使松散的外部董事形成一個(gè)高效的有機(jī)組織，以實(shí)現(xiàn)“溝通出效益”，奠定公司治理之全然 國企治理新趨勢(shì)董事會(huì)績效考核一、國企治理新趨勢(shì)完善公司治理結(jié)構(gòu) 國家資產(chǎn)治理部門（國資委）成立后，不管是央企（中央直屬企業(yè)）依舊地點(diǎn)國企，改革在專門多方面取得了進(jìn)展，改革的力度也在不斷加大，然而國有企業(yè)改革整體上并不盡如人意，一個(gè)明顯的缺陷確實(shí)是公司治理結(jié)構(gòu)建設(shè)沒有取得突破性進(jìn)展。一方面，作為從打算經(jīng)濟(jì)脫胎出來的國有企業(yè)，政府仍然是企業(yè)的所有者，企業(yè)董事長、總經(jīng)理、黨委書記等

15、仍由政府（國資委）或組織部門任免，三者交叉任職現(xiàn)象比較普遍，董事會(huì)與經(jīng)營層之間的職責(zé)不清、權(quán)限不明，甚至一些企業(yè)因此造成領(lǐng)導(dǎo)班子不協(xié)調(diào)，內(nèi)耗比較嚴(yán)峻。另一方面，公司法中沒有對(duì)外部董事(包括獨(dú)立董事)在獵取任職國企相關(guān)信息時(shí)做出明確規(guī)定，造成外部董事對(duì)企業(yè)信息的獵取渠道不暢通，造成了實(shí)際工作中“董事不明白事”的現(xiàn)象（即董事對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、財(cái)務(wù)狀況不熟悉，不能為首席執(zhí)行官提供支持和服務(wù)，在董事會(huì)會(huì)議上發(fā)表不出具有講服力的意見）大量存在。 筆者認(rèn)為，要解決公司治理結(jié)構(gòu)建設(shè)所存在的問題，要緊是完善董事會(huì)的運(yùn)作，而完善董事會(huì)的運(yùn)作，就要對(duì)董事會(huì)進(jìn)行考核，需要建立董事會(huì)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系。二、建立公司董事會(huì)

16、的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系是完善公司治理結(jié)構(gòu)建設(shè)的必由之路 什么緣故通過建立董事會(huì)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系能夠完善公司的治理結(jié)構(gòu)建設(shè)呢？要緊緣故有三點(diǎn)： 首先從國家政策層面來看，黨的十六大以來，就把國企改革作為政府的一項(xiàng)核心工作來推，而公司治理差不多成為阻礙企業(yè)運(yùn)營的核心問題。“十一五”期間，公司治理仍然是國企改革的一項(xiàng)十分重要的內(nèi)容。依照我國公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，股東大會(huì)是企業(yè)的權(quán)力機(jī)關(guān)，董事會(huì)是企業(yè)的常設(shè)機(jī)構(gòu)，監(jiān)事會(huì)是企業(yè)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，其中董事會(huì)處于核心地位，在公司治理中發(fā)揮核心作用。然而，從國企治理情況來看，由于體制的因素，以及董事會(huì)機(jī)制尚不健全，董事會(huì)難以發(fā)揮制度所設(shè)計(jì)的作用。因此，只有把公司治理作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程

17、來抓，完善董事會(huì)機(jī)制建設(shè)，推行獨(dú)立董事制度，才能從全然上發(fā)揮董事會(huì)的作用，促進(jìn)國企的改革和進(jìn)展。 其次從全球趨勢(shì)來看，公司治理所存在的問題是一個(gè)全球化問題，其核心確實(shí)是解決董事會(huì)效率低下的問題。為此，以美國為典型代表的企業(yè)治理模式中以大量引進(jìn)獨(dú)立董事來確保保證董事會(huì)決策的公平與效率；以日本為典型代表的企業(yè)治理模式則強(qiáng)調(diào)監(jiān)事會(huì)的獨(dú)立運(yùn)作功能，對(duì)董事會(huì)和經(jīng)營層進(jìn)行監(jiān)督；而以韓國為典型代表的家族企業(yè)中，董事會(huì)由家族操縱，總經(jīng)理聽命于董事會(huì)或者董事長，家族操縱的高級(jí)經(jīng)營層負(fù)責(zé)企業(yè)的日常經(jīng)營與進(jìn)展。目前中國企業(yè)治理者差不多開始研究董事會(huì)效率低下的問題，但尚未出現(xiàn)一個(gè)普遍認(rèn)可的研究成果。 最后從完善董事會(huì)

18、自身的角度來看：董事會(huì)的地位、功能都決定了完善績效評(píng)價(jià)體系的必要性：1、評(píng)估董事會(huì)的績效將提高董事會(huì)成員履行其責(zé)任的動(dòng)力。依照托付代理理論，董事會(huì)成員與股東之間也存在著利益沖突。盡管持股制度、法律責(zé)任、聲譽(yù)等能夠降低董事會(huì)與股東之間的利益沖突，但并不能完全消除這些沖突。因此董事會(huì)并沒有足夠的動(dòng)力切實(shí)履行其責(zé)任。評(píng)估董事會(huì)的績效將迫使董事會(huì)積極地監(jiān)督和操縱公司高層治理者，對(duì)高層治理者提供建議和咨詢，評(píng)價(jià)和批準(zhǔn)公司的戰(zhàn)略等。因?yàn)榧偃缍聲?huì)績效評(píng)估的結(jié)果是不佳的，將損害到董事的聲譽(yù)，從而導(dǎo)致其有可能被股東罷免。組織行為學(xué)研究也表明，當(dāng)董事會(huì)成員行為需要公開時(shí)，他們就會(huì)采取與過去不同的行為方式。2、評(píng)

19、估董事會(huì)的績效能夠改善公司董事會(huì)和治理層之間的工作關(guān)系。在績效評(píng)估過程中，董事會(huì)成員坦率地面對(duì)他們的責(zé)任和考核結(jié)果，有助于保持董事會(huì)與CEO之間的權(quán)力平衡，能夠防止CEO操縱董事會(huì)或者對(duì)公司業(yè)績不佳躲避責(zé)任，同時(shí)推行董事會(huì)績效評(píng)估將使董事會(huì)和CEO投入更多的時(shí)刻和精力于長期戰(zhàn)略。3、評(píng)估董事會(huì)的績效將有助于股東對(duì)董事會(huì)成員行為的監(jiān)督。盡管董事會(huì)是股東聘請(qǐng)來監(jiān)視公司治理層的，以確保公司治理層依照所有者的權(quán)益而不是他們自身的利益來經(jīng)營公司，然而托付代理理論表明董事會(huì)成員與股東之間也存在著利益沖突。當(dāng)股權(quán)比較分散時(shí)，每個(gè)股東都沒有足夠的動(dòng)力花費(fèi)高額的成本去了解董事會(huì)成員行為的有效性，通常只有在公司業(yè)

20、績不佳時(shí)，股東們才會(huì)抱怨董事會(huì)。通過評(píng)估董事會(huì)的績效，則能夠促使更多的股東關(guān)注董事會(huì)成員行為的有效性，并通過自己的投票權(quán)來阻礙董事會(huì)成員行為。4、評(píng)估董事會(huì)的績效能夠使董事會(huì)成員的酬勞趨于合理。不管是對(duì)個(gè)人依舊團(tuán)體，我們總是基于分配給他們的責(zé)任來給予酬勞?，F(xiàn)行的酬勞是否合理，是基于評(píng)估對(duì)象是否不斷完成其責(zé)任而定的。隨著對(duì)公司治理的重視，對(duì)董事的要求越來越高，董事的酬勞也與日俱增，投資者因此想明白公司在支付給董事們股票期權(quán)和現(xiàn)金時(shí)，他們得到了什么回報(bào)，支付給董事們的酬勞是否合理。通過評(píng)估董事會(huì)績效，股東能夠?qū)Χ碌男袨橹贫ㄒ粋€(gè)合理的價(jià)格。5、評(píng)估董事會(huì)的績效能夠幸免董事會(huì)成員與高管人員聯(lián)合起來損

21、害股東利益。公司治理理論往往假設(shè)董事會(huì)代表股東對(duì)高管人員進(jìn)行監(jiān)督。然而，由于董事會(huì)成員往往由高管人員推選以及董事與高管人員相互在對(duì)方的公司交叉任職等緣故，董事有可能與高管人員相互勾結(jié)，損害股東和公司利益。而通過評(píng)估董事會(huì)的績效，而能夠約束董事會(huì)成員與高管人員相互勾結(jié)的行為，因?yàn)橥该鞯亩聲?huì)行為，將使董事受到來自各方的監(jiān)督。三、如何進(jìn)行董事會(huì)的績效考核 1、確定由誰來對(duì)董事會(huì)進(jìn)行考核，理清考核關(guān)系 我國公司法關(guān)于監(jiān)事會(huì)的職權(quán)有明確界定，“監(jiān)事應(yīng)對(duì)董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督”以及“當(dāng)董事和經(jīng)理的行為損害公司的利益時(shí)，監(jiān)事應(yīng)要求董事和經(jīng)理予以糾正”。筆者認(rèn)為，董

22、事會(huì)的績效評(píng)估能夠由股東大會(huì)托付監(jiān)事會(huì)進(jìn)行。監(jiān)事會(huì)既能夠公開董事會(huì)績效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)要求，也能夠定期公布評(píng)估結(jié)果和不足之處，并將股東對(duì)董事會(huì)的要求予以反饋。 2、借鑒績效治理的一般流程，明確董事會(huì)績效考核考前、考中、考后的具體工作內(nèi)容： 假如將董事會(huì)作為企業(yè)內(nèi)部一個(gè)具體的職能機(jī)構(gòu)（如人力資源部）來看待，便能夠通過企業(yè)內(nèi)部的績效考核流程進(jìn)行考核。筆者認(rèn)為，董事會(huì)的考核內(nèi)容要緊包括： 考前：股東大會(huì)就經(jīng)營打算和董事會(huì)進(jìn)行溝通，確保董事會(huì)對(duì)經(jīng)營打算的理解； 中期：對(duì)經(jīng)營層進(jìn)行激勵(lì)和約束（董事會(huì)就制定的戰(zhàn)略目標(biāo)下達(dá)給經(jīng)營層，定期對(duì)公司業(yè)績完成情況進(jìn)行評(píng)估，定期對(duì)經(jīng)營層進(jìn)行考核等）； 后期：依照公司各

23、項(xiàng)指標(biāo)的達(dá)成情況制定對(duì)經(jīng)營層進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和懲處 3、關(guān)注考核的重點(diǎn)：考什么 目前盡管對(duì)董事會(huì)的核心工作職能有了清晰的界定，然而考核的重點(diǎn)仍然采納非量化指標(biāo)。依照江蘇省國資委近期下發(fā)的省屬國有獨(dú)資公司董事會(huì)及董事評(píng)價(jià)方法（試行）通知，重點(diǎn)評(píng)價(jià)董事會(huì)運(yùn)作的規(guī)范性和有效性，要緊內(nèi)容包括董事會(huì)工作機(jī)構(gòu)設(shè)置、制度建設(shè)、日常運(yùn)行、決策效果以及對(duì)經(jīng)營層的考核與治理等。筆者認(rèn)為，考核的重點(diǎn)應(yīng)分為兩類，一類是對(duì)與董事會(huì)職能相關(guān)的業(yè)績進(jìn)行考核，強(qiáng)調(diào)董事會(huì)在企業(yè)治理、經(jīng)營中發(fā)揮的作用，一類是對(duì)與董事會(huì)建設(shè)有關(guān)的人，即董事的行為進(jìn)行考核，強(qiáng)調(diào)董事的人員組成、人員能力素養(yǎng)以及董事的工作表現(xiàn)。 4、考核指標(biāo)的設(shè)置：如何考 1

24、）考核指標(biāo)的分類 為保證董事會(huì)各項(xiàng)職能得到履行，需要建立一個(gè)針對(duì)董事會(huì)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，將其所肩負(fù)的公司治理職責(zé)轉(zhuǎn)化為能夠具體量化的指標(biāo)體系，以便觀看與評(píng)價(jià)公司治理效果、矯正公司治理行為。關(guān)于公司治理實(shí)踐中董事會(huì)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)問題，美國學(xué)者曾經(jīng)用9個(gè)項(xiàng)目來評(píng)價(jià)，隨著公司治理實(shí)踐的進(jìn)展，這一評(píng)價(jià)方案缺乏系統(tǒng)性和完整性。國內(nèi)關(guān)于這方面的專題研討更為有限。 筆者認(rèn)為，和考核公司職能部門具體崗位的方法一樣，對(duì)董事會(huì)的考核指標(biāo)的設(shè)置上應(yīng)關(guān)注兩方面的內(nèi)容：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI，Key Performance Index）和關(guān)鍵特質(zhì)指標(biāo)（KTI，Key Trait Index）。 所謂關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），是依

25、據(jù)由卡普蘭（Kaplan）和諾頓（Norton）于1992年創(chuàng)立的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)平衡記分卡，圍繞組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及體現(xiàn)或促進(jìn)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的關(guān)鍵因素的指標(biāo)組成的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，要緊由財(cái)務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營過程、顧客、組織與成長四大方面的指標(biāo)體系組成。 財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)如收益增加值（EVA），現(xiàn)金凈流量，董事、治理層與職員的酬勞增長率，貢獻(xiàn)（納稅額與社會(huì)公益性捐贈(zèng)）等。 內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)如如參與公司進(jìn)展戰(zhàn)略、重大投資決策及經(jīng)營打算的制定與審批所花費(fèi)的時(shí)刻和精力，監(jiān)評(píng)企業(yè)內(nèi)部操縱制度與風(fēng)險(xiǎn)政策的會(huì)議次數(shù)，對(duì)CEO及其高級(jí)治理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營業(yè)績與合法性的評(píng)估狀況，制定CEO及高級(jí)治理層的薪酬安排與繼任打算狀況，董事業(yè)績的

26、自我評(píng)論與相互評(píng)價(jià)狀況，定期審核與評(píng)估重大項(xiàng)目在實(shí)施過程中的技術(shù)、成本和進(jìn)度狀況，公司治理結(jié)構(gòu)的改進(jìn)措施等， 加強(qiáng)與內(nèi)部治理層、職員以及外部公司治理機(jī)構(gòu)、投資者、債權(quán)人、客戶和社區(qū)等的聯(lián)系與溝通，如為治理層提供的建議數(shù)量，與職員直接溝通的次數(shù)，了解客戶及供應(yīng)商需求的次數(shù)，內(nèi)部信息覆蓋率，外部公司治理機(jī)構(gòu)和投資者、債權(quán)人所認(rèn)可的會(huì)計(jì)信息質(zhì)量（包括信息的及時(shí)性、可靠性與透明度），通過各種渠道（會(huì)議、訪談等）與外部公司治理機(jī)構(gòu)、投資者、債權(quán)人和社區(qū)進(jìn)行溝通的及時(shí)性與次數(shù)，社區(qū)責(zé)任的履行程度（社區(qū)就業(yè)人數(shù)與環(huán)境愛護(hù)責(zé)任履行程度）等。 提升企業(yè)的成長潛力指標(biāo)入董事會(huì)成員的教育程度與治理水平，CEO及其高

27、級(jí)治理團(tuán)隊(duì)的中意程度和創(chuàng)新能力，治理層的知識(shí)結(jié)構(gòu)、教育程度與培訓(xùn)次數(shù)，CEO及其高級(jí)治理團(tuán)隊(duì)進(jìn)展打算的實(shí)現(xiàn)程度等。 所謂關(guān)鍵特制指標(biāo)（KTI），要緊是指人的行為特征指標(biāo)，是圍繞具體的工作內(nèi)容建立一套勝任力指標(biāo)模型，該指標(biāo)要緊由關(guān)鍵行為指標(biāo)（KBI，Key Behavior Index）和關(guān)鍵心理指標(biāo)（KMI，Key Mind Index）組成。 關(guān)鍵行為指標(biāo)（KBI）是考察各部門及各級(jí)職員在一定時(shí)刻、一定空間和一定職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作行為履行狀況的量化指標(biāo)，是對(duì)各部門和各級(jí)職職員作行為治理的集中體現(xiàn)，如與外部門異常沖突次數(shù)、損害部門聲譽(yù)的客戶投訴次數(shù)、會(huì)議決議未按時(shí)跟進(jìn)次數(shù)等。 關(guān)鍵心理指標(biāo)（K

28、MI）是考察各部門及各級(jí)職員在一定職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵心理狀況的量化指標(biāo)，是對(duì)勝任某一工作的心理狀況的集中反映，如慎重、心細(xì)、大膽、果敢、狂躁等。目前關(guān)鍵心理指標(biāo)只用在投資分析等極少數(shù)領(lǐng)域。 2）董事會(huì)考核表舉例 考核表內(nèi)包含可量化性指標(biāo)，也包含非量化指標(biāo)，設(shè)定考核指標(biāo)須堅(jiān)持SMART原則（即指標(biāo)是具體的、可量化的、可達(dá)到的、相互關(guān)聯(lián)的、有時(shí)刻限制的），在借鑒國內(nèi)外專家研究的基礎(chǔ)上，一套合格的績效評(píng)價(jià)表包含如下內(nèi)容：u 公司的使命和哲學(xué)。作為公司治理的核心機(jī)制，董事會(huì)有責(zé)任構(gòu)建良好的公司文化、價(jià)值觀體系，使公司贏得良好的公眾形象，考核指標(biāo)如公司的價(jià)值觀體系、良好的公司文化狀況、貫穿于組織中的道德行為

29、、遵從標(biāo)準(zhǔn)狀況等。u 公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)。在董事會(huì)的戰(zhàn)略職能動(dòng)身，能夠提一系列的問題，如董事會(huì)最近將會(huì)(或曾經(jīng))花費(fèi)大量時(shí)刻和精力來考慮公司的長期目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的戰(zhàn)略決策嗎?董事會(huì)對(duì)以后目標(biāo)和戰(zhàn)略有沒有形成具體文字?當(dāng)董事會(huì)需要在以后的目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、重大投資項(xiàng)目等方面做出決策時(shí)，他是否有實(shí)踐和能力，能否有效地做出這類決策?董事會(huì)是否定期檢查公司的組織結(jié)構(gòu)，并考慮今后可能的結(jié)構(gòu)變更?以上問題換一種表達(dá)方式就能夠形成具體的考核指標(biāo)，來考核董事會(huì)戰(zhàn)略職能的有效性。u 董事會(huì)與治理層的關(guān)系。為了更有效地實(shí)行對(duì)治理層的監(jiān)督，防止內(nèi)部治理層操縱，董事會(huì)必需依據(jù)公司章程和規(guī)則，定期檢查董事會(huì)和

30、治理層之間的權(quán)力分配，確定這些權(quán)力分配是否與公司業(yè)務(wù)變化的需求相一致。因此，能夠通過董事會(huì)對(duì)治理人員授權(quán)的明確程度來考核董事會(huì)對(duì)“責(zé)任的分工”情況；通過董事會(huì)是否定期審核與評(píng)估重大項(xiàng)目在實(shí)施過程中的技術(shù)、成本和進(jìn)度狀況及其是否定期要求總裁提供年度打算和預(yù)算來考核董事會(huì)“對(duì)治理層的監(jiān)督”；以董事會(huì)為治理層提供的建議數(shù)量和建議予以成功實(shí)施的比例來考核董事會(huì)“為治理層提供建議和咨詢”的情況。在“考評(píng)治理層的業(yè)績”方面，可考核董事會(huì)是否有一套合理的高層治理人員業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)，并考查董事會(huì)對(duì)高層治理人員的經(jīng)營業(yè)績與合法性的評(píng)估狀況，以及對(duì)高層治理人員的薪酬安排狀況。在“審視資源和能力”方面，可考核董事會(huì)利

31、用新技術(shù)和資源以更好地交流企業(yè)績效、或更加有效地參與企業(yè)監(jiān)督的情況。可通過內(nèi)部信息覆蓋率，外部公司治理機(jī)構(gòu)和投資者、債權(quán)人所認(rèn)可的會(huì)計(jì)信息質(zhì)量(包括信息的及時(shí)性、可靠性與透明度)以及公布董事會(huì)大部分決議的及時(shí)性來考核董事會(huì)在“信息的及時(shí)性和準(zhǔn)確性”方面的業(yè)績。在“董事會(huì)的決策”方面，可考核董事會(huì)關(guān)心確立公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案的情況和關(guān)心決定資源配置方案的情況，能夠治理層的知識(shí)結(jié)構(gòu)、教育程度與培訓(xùn)次數(shù)和高層治理人員進(jìn)展打算的實(shí)現(xiàn)程度來考核董事會(huì)對(duì)“治理層的改進(jìn)”情況。u 董事會(huì)的結(jié)構(gòu)和規(guī)模。通過分析和實(shí)踐表明，董事會(huì)規(guī)模、董事會(huì)的獨(dú)立性及董事會(huì)人員構(gòu)成、董事任職時(shí)刻、董事的職責(zé)、董事素養(yǎng)狀況和董事薪酬

32、結(jié)構(gòu)等與董事會(huì)效率之間存在著重要的關(guān)系。美國治理學(xué)家Lip ton和Lorsch曾對(duì)董事會(huì)規(guī)模與公司績效之間的關(guān)系進(jìn)行的實(shí)證研究，認(rèn)為董事會(huì)的最佳規(guī)模為78人，規(guī)模過大會(huì)導(dǎo)致協(xié)調(diào)和組織過程的效率損失，規(guī)模過小則不能有效地提供多角度的決策咨詢，降低了董事會(huì)的監(jiān)督能力。董事會(huì)的獨(dú)立性對(duì)其有效地行使職責(zé)是至關(guān)重要的，它在相當(dāng)程度上使治理層對(duì)股東負(fù)責(zé)，同時(shí)是保證公司有效運(yùn)作的基礎(chǔ)。獨(dú)立董事是體現(xiàn)董事會(huì)獨(dú)立與治理層的重要方面。Mishra和Nielsen(1999)認(rèn)為，用獨(dú)立或外部董事比例作為刻畫董事會(huì)獨(dú)立性的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，是決定董事會(huì)效率的一個(gè)重要方面。u 結(jié)合國外的實(shí)證研究結(jié)果和我國的情況，能夠董

33、事選舉制度的合理程度和對(duì)選舉制度的遵守情況來考核“董事的選舉”，以獨(dú)立董事比例的合理性及董事會(huì)規(guī)模的合理性來考核“董事會(huì)的組成”，以董事業(yè)績的自我評(píng)價(jià)與相互評(píng)價(jià)情況來評(píng)估“董事的業(yè)績考核”，以獨(dú)立董事以及內(nèi)部董事屆期的合理性來考核“董事的屆期”。例：江蘇省國資委針對(duì)國有企業(yè)董事會(huì)的評(píng)價(jià)表格類不評(píng)價(jià)內(nèi)容評(píng) 價(jià) 要 點(diǎn)董事會(huì)運(yùn)作規(guī)范性工作機(jī)構(gòu)與制度建設(shè)1機(jī)構(gòu)合理：董事會(huì)工作機(jī)構(gòu)設(shè)置符合公司改革進(jìn)展需要。2職責(zé)明確：董事會(huì)與經(jīng)營層職責(zé)劃分清晰。3制度健全：董事會(huì)及專門委員會(huì)工作制度、議事規(guī)則健全、公司各項(xiàng)差不多治理制度健全。日常運(yùn)行4依法行權(quán)：董事會(huì)及其工作機(jī)構(gòu)按照有關(guān)法律法規(guī)和公司章程的規(guī)定行使職權(quán)。5按章履職：董事會(huì)按照規(guī)定程序決策；董事會(huì)與經(jīng)營層各司其職，各負(fù)其責(zé)