公司績(jī)效管理系統(tǒng)思路(doc15)

1、翠鳥實(shí)業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)咨詢建議（實(shí)例）概述翠鳥實(shí)業(yè)業(yè)是一家家主營(yíng)高高檔名牌牌服裝代代理、兼兼營(yíng)餐飲飲的公司司，屬零零售/快快速消費(fèi)費(fèi)品行業(yè)業(yè)，在全全國(guó)共擁擁有專柜柜、專賣賣店333家（個(gè)個(gè)）。翠翠鳥實(shí)業(yè)業(yè)目前處處于快速速發(fā)展階階段，計(jì)計(jì)劃未來來三年內(nèi)內(nèi)，銷售售年增長(zhǎng)長(zhǎng)率為225%左左右，即即銷售額額從目前前的80000萬萬增長(zhǎng)至至150000萬萬。員工工目前總總?cè)藬?shù)約約為3550人，包括基基層人員員3000人左右右，管理理人員約約50人人，其中中經(jīng)理級(jí)級(jí)管理人人員100人左右右，分布布在5個(gè)個(gè)城市。為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)成長(zhǎng)目目標(biāo)，公公司希望望建立一一套高水水平的績(jī)績(jī)效管理理系統(tǒng)。翠鳥實(shí)業(yè)業(yè)要求通通過新績(jī)績(jī)效

2、管理理系統(tǒng)的的實(shí)施，科學(xué)準(zhǔn)準(zhǔn)確地評(píng)評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)內(nèi)各個(gè)個(gè)分店、各個(gè)員員工的真真實(shí)貢獻(xiàn)獻(xiàn)，據(jù)此此確定薪薪酬分配配和激勵(lì)勵(lì)措施，從而在在淘汰不不合適的的員工的的同時(shí)吸吸引、激激勵(lì)優(yōu)秀秀員工，實(shí)現(xiàn)公公司與優(yōu)優(yōu)秀員工工的雙贏贏?？?jī)效管理理系統(tǒng)的的理論和和各種工工具、方案都都比轎成成熟，該該咨詢項(xiàng)項(xiàng)目的主主要挑戰(zhàn)戰(zhàn)來自于于執(zhí)行。由于行行業(yè)特征征，翠鳥鳥實(shí)業(yè)人人員素質(zhì)質(zhì)差異大大，中低低層員工工流動(dòng)率率高，故故方案應(yīng)應(yīng)該簡(jiǎn)單單易行，而不要要一味追求求最新最最好的技技術(shù)；導(dǎo)導(dǎo)入新方方案初期期需要各各級(jí)人員員投入大大量時(shí)間間和精力力熟悉和和適應(yīng)新新的工作作內(nèi)容和和流程，因此短短期內(nèi)業(yè)業(yè)績(jī)可能能不升反反降，這這點(diǎn)如果

3、果不預(yù)先先說明，可能到到時(shí)會(huì)引引起高層層管理驚驚訝和不不解；最最后,不不可低估估有可能能出現(xiàn)反反對(duì)聲音音、抵觸觸心理，優(yōu)秀的的方案應(yīng)應(yīng)能預(yù)見見并通過過培訓(xùn)和和良好的的溝通有有效控制制這種變變革沖突突。綜合考慮慮以上因因素，本本方案建建議績(jī)效效管理系系統(tǒng)將由由易到難難，由粗粗到精，分三階階段逐步步實(shí)施（見下圖圖）。三三個(gè)階段段之間完完全獨(dú)立立，絕不不重復(fù)。每個(gè)階階段之間間有間隔隔，讓企企業(yè)有時(shí)時(shí)間充分分消化和和吸收，每一階階段都設(shè)設(shè)定合理理的目標(biāo)標(biāo)，最終終建立起起一個(gè)適適應(yīng)翠鳥鳥實(shí)業(yè)，基于全全球最佳佳實(shí)踐的的全面績(jī)績(jī)效管理理系統(tǒng)。這樣的的安排使使得翠鳥鳥實(shí)業(yè)可可以在任任何一個(gè)個(gè)階段停停下來，也可

4、以以在任何何一個(gè)階階段更換換咨詢公公司，不不必?fù)?dān)心心“一如侯侯門深似似海”。以下，我我們將著著重為第第一階段段精精簡(jiǎn)績(jī)效效管理體體系做闡闡述，而而第二、第三階階段的方方案則只只提供一個(gè)個(gè)思路說說明。當(dāng)前和將來的業(yè)務(wù)/組織架構(gòu)技術(shù)沖突 資源配置沖突 變革沖突 精簡(jiǎn)績(jī)效管理體系基于目標(biāo)的管理人員績(jī)效管理系統(tǒng) 基于行為的員工績(jī)效管理系統(tǒng) 事業(yè)部制精確績(jī)效管理體系作業(yè)成本法為核心競(jìng)爭(zhēng)者標(biāo)桿管理全面KRA/KPI體系平衡記分卡（BSC）優(yōu)秀績(jī)效體系翠鳥實(shí)業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)演進(jìn)路線圖第一階段分公司制總公司科層制 劃分利潤(rùn)/成本中心 第二階段第三階段調(diào) 研調(diào) 研第一階段段：精簡(jiǎn)簡(jiǎn)績(jī)效管管理體系系績(jī)效評(píng)估估系統(tǒng)從

5、多數(shù)公公司的實(shí)實(shí)踐來看看，快速速消費(fèi)品品/零售售行業(yè)的的普通員員工流動(dòng)動(dòng)較快，人員素素質(zhì)層次次不齊，和總部部聯(lián)系也也比較松松散。對(duì)對(duì)一線人人員，即即普通員員工的考考評(píng)及薪薪酬設(shè)計(jì)計(jì)宜簡(jiǎn)單單易操作作，考核核、薪酬酬、激勵(lì)勵(lì)的基礎(chǔ)礎(chǔ)是行為為而不是是結(jié)果。管理人員員則不同同，這是是公司核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的載載體，也也是公司司發(fā)展的的種子。相對(duì)素素質(zhì)較高高，而且且身處服服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)，要對(duì)對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)負(fù)責(zé)。因因此，對(duì)對(duì)管理人人員的考考核、薪薪酬、激激勵(lì)的基基礎(chǔ)應(yīng)是是結(jié)果而而不是行行為。適用于員員工的績(jī)績(jī)效評(píng)估估系統(tǒng)整個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)基于既既能評(píng)價(jià)價(jià)員工過過去的績(jī)績(jī)效又能能指導(dǎo)未未來行為為的出發(fā)發(fā)點(diǎn)設(shè)計(jì)計(jì)，由三三個(gè)核心心部

6、分組組成：第一部分分：包含含著行為為標(biāo)準(zhǔn)的的評(píng)分表表（行為為量表）。源于于行為評(píng)評(píng)分的績(jī)績(jī)效文件件，使管管理人員員們能夠夠給員工工具體的的反饋，以指導(dǎo)導(dǎo)員工的的提高工工作績(jī)效效。第二部分分：包含含著績(jī)效效目標(biāo)的的評(píng)分表表（與管管理人員員的目標(biāo)標(biāo)管理表表格相聯(lián)聯(lián)系）。該績(jī)效效目標(biāo)評(píng)評(píng)分表用用于控制制和校正正各個(gè)分分店或部部門的績(jī)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)，確保保員工的的努力與與公司的的目標(biāo)一一致。第三部分分：管理理人員對(duì)對(duì)下屬員員工的薪薪資和升升職作推推薦的表表格。盡盡可能地地保證被被升職的的員工能能符合新新的崗位位要求，使以績(jī)績(jī)效加薪薪的員工工是真正正符合條條件的。在第一部部分里，管理人人員以幾幾個(gè)積極極和消

7、極極的工作作行為為為指標(biāo)來來評(píng)價(jià)員員工（例例如：“客人進(jìn)進(jìn)店后，沒有及及時(shí)表示示注意”“能主主動(dòng)維持持工作場(chǎng)場(chǎng)所的整整潔”等等）。然然后，管管理人員員把評(píng)價(jià)價(jià)結(jié)果匯匯總到人人力資源源部進(jìn)行行分析，人力資資源部對(duì)對(duì)每個(gè)員員工形成成一個(gè)書書面的文文件，指指出員工工們的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)、缺缺點(diǎn)和發(fā)發(fā)展需要要。然后后，人力力資源部部把個(gè)人人文件反反饋給管管理人員員，管理理人員根根據(jù)文件件再與其其員工進(jìn)進(jìn)行討論論。第二部分分的評(píng)分分表上，管理人人員按具具體的績(jī)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)評(píng)價(jià)員員工的進(jìn)進(jìn)步，員員工和管管理人員員在評(píng)分分的開始始階段進(jìn)進(jìn)行溝通通，管理理人員保保證所設(shè)設(shè)定的目目標(biāo)有助助于公司司戰(zhàn)略目目標(biāo)的完完成。在第三

8、部部分，管管理人員員對(duì)下屬屬的薪資資調(diào)整和和職位變變更進(jìn)行行推薦。這些推推薦基于于員工的的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和和他們的的成就。管理人人員的上上司評(píng)審審這些推推薦表并并把它們們送到人人力資源源管理部部跟進(jìn)處處理?；谛袨闉榈目?jī)效效管理有有兩個(gè)難難點(diǎn)：1、行為為量表的的開發(fā)不不恰當(dāng)我們建議議使用圖圖解式評(píng)評(píng)定量表表（GRRS）。最大的的挑戰(zhàn)在在于量表表中測(cè)量量的項(xiàng)目目必須是是基于行行為的，可以示示范或描描述的，也就是是說量表表的每一一個(gè)項(xiàng)目目要清楚楚的讓員員工知道道自己必必須做成成什么樣樣才能得得到某個(gè)個(gè)確定評(píng)評(píng)分。只只有這樣樣，員工工才知道道自己被被期望什什么，也也才能找找出改進(jìn)進(jìn)的方法法。2、管理理人

9、員評(píng)評(píng)分不客客觀會(huì)有5種種心理性性錯(cuò)誤（寬厚性性/嚴(yán)厲厲性錯(cuò)誤誤，趨中中性錯(cuò)誤誤，光環(huán)環(huán)效應(yīng)，隱含人人格影響響以及近近因性錯(cuò)錯(cuò)誤）導(dǎo)導(dǎo)致主觀觀評(píng)分不不準(zhǔn)。解解決這一一問題的的途徑就就是對(duì)管管理人員員做培訓(xùn)訓(xùn)并提供供針對(duì)性性的模擬擬演練。適用于管管理人員員的績(jī)效效評(píng)估系系統(tǒng)對(duì)管理人人員的考考核是基基于結(jié)果果的，我我們推薦薦使用目目標(biāo)管理理（MBBO）。那么目目標(biāo)目標(biāo)標(biāo)從哪里里來？如如何設(shè)定定呢？這這就和公公司當(dāng)前前或?qū)韥硪扇∪〉臉I(yè)務(wù)務(wù)架構(gòu)和和組織結(jié)結(jié)構(gòu)有關(guān)關(guān)系。下下表列出出了我們們認(rèn)為有有可能合合適貴的的四種模模式，在在正式的的咨詢階階段，我我們選擇擇了事業(yè)業(yè)部制（服裝和和飲食分分開）+總公

10、司司科層制制（確保保整個(gè)公公司的資資源能統(tǒng)統(tǒng)一調(diào)配配）。名稱描述優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)總公司科科層制中央集權(quán)權(quán)，層層層分解、層層落落實(shí)最容易執(zhí)執(zhí)行，不不用調(diào)整整組織結(jié)結(jié)構(gòu)不利于最最大限度度的發(fā)揮揮中下級(jí)級(jí)員工的的積極性性和潛力力劃分利潤(rùn)潤(rùn)中心、成本中中心利潤(rùn)中心心只考慮慮增加本本中心的的利潤(rùn)，例如業(yè)業(yè)務(wù)部門門；成本本中心只只考慮降降低本中中心的成成本，例例如人事事部門目標(biāo)簡(jiǎn)單單明確。適用于于業(yè)務(wù)穩(wěn)穩(wěn)定，相相對(duì)來說說工作程程序變化化不大的的企業(yè)對(duì)中層管管理級(jí)別別以上人人員財(cái)務(wù)務(wù)管理水水平要求求極高，此外如如何劃分分利潤(rùn)中中心、成成本中心心，兩個(gè)個(gè)中心之之間的協(xié)協(xié)調(diào)管理理也比較較困難事業(yè)部制制把公司不不同的策策

11、略方向向劃分成成獨(dú)立核核算的事事業(yè)部，例如食食品和服服裝就應(yīng)應(yīng)該劃開開利于做專專做強(qiáng)有可能出出現(xiàn)浪費(fèi)費(fèi)，例如如人事、財(cái)務(wù)都都要分開開，甚至至供應(yīng)商商、渠道道、店面面都會(huì)分分開分公司制制獨(dú)立法人人、自負(fù)負(fù)盈虧、人事自自主管理簡(jiǎn)單單，管理理成本低低要求有一一批稱職職分公司司管理人人員。分分公司獨(dú)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)營(yíng)，不利利于發(fā)揮揮總公司司規(guī)模效效益目標(biāo)管理理過程包包括目標(biāo)標(biāo)設(shè)定、規(guī)劃和和評(píng)價(jià)。目標(biāo)設(shè)定定設(shè)定目目標(biāo)開始始于組織織的最高高層，他他們提出出組織使使命聲明明和戰(zhàn)略略目標(biāo)，然后通通過組織織層次住住下傳遞遞至管理理人員。管理人人員目標(biāo)標(biāo)的完成成應(yīng)最有有助于組組織戰(zhàn)略略目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)。一般而而言，目目標(biāo)是由

12、由管理人人員和上上司相互互討論、共同制制定的；在同時(shí)時(shí)，他們們也設(shè)置置了績(jī)效效標(biāo)準(zhǔn)并并決定如如何測(cè)量量目標(biāo)的的完成。規(guī)劃做做規(guī)劃時(shí)時(shí)，管理理人員和和上司共共同工作作以認(rèn)清清達(dá)到目目標(biāo)的潛潛在障礙礙，并設(shè)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略略來克服服這些障障礙。雙雙方階段段性地聚聚地一起起討論管管理人員員的進(jìn)步步，并記記下和確確認(rèn)由于于組織環(huán)環(huán)境所迫迫而造成成的目標(biāo)標(biāo)方面的的任何改改動(dòng)。評(píng)價(jià)在在最后階階段，依依據(jù)原來來同意的的標(biāo)準(zhǔn)來來評(píng)價(jià)目目標(biāo)完成成情況。多數(shù)情情況是每每年進(jìn)行行一次最最終評(píng)價(jià)價(jià)，作為為對(duì)員工工績(jī)效有有效性的的測(cè)量之之一。目標(biāo)管理理通過指指導(dǎo)和監(jiān)監(jiān)控結(jié)果果（目標(biāo)標(biāo)）而提提高工作作績(jī)效，也就是是說，作作為一種

13、種有效的的反饋工工具，目目標(biāo)管理理使管理理人員知知道期望望于他們們的是什什么，從從而把時(shí)時(shí)間和精精力投入入到能最最大程度度實(shí)現(xiàn)重重要的組組織目標(biāo)標(biāo)的行為為中去。當(dāng)目標(biāo)標(biāo)具體而而具有挑挑戰(zhàn)性時(shí)時(shí)，管理理人員又又能得到到目標(biāo)完完成情況況的反饋饋以及當(dāng)當(dāng)管理人人員因完完成目標(biāo)標(biāo)而得到到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)時(shí)，他們們會(huì)表現(xiàn)現(xiàn)得更好好。目標(biāo)管理理相當(dāng)實(shí)實(shí)用且成成本不高高。必要要的信息息通常由由管理人人員填寫寫，由其其上司批批準(zhǔn)修訂訂。目標(biāo)標(biāo)管理的的另一個(gè)個(gè)優(yōu)點(diǎn)是是，因?yàn)闉樗构芄芾砣藛T員在完成成目標(biāo)中中有更多多的切身身利益，對(duì)工作作環(huán)境認(rèn)認(rèn)同感加加強(qiáng)，也也更愿意意接受組組織的控控制，目目標(biāo)管理理也使管管理人員員及上司

14、司之間的的溝通變變得更好好。目標(biāo)管理理的兩個(gè)個(gè)難點(diǎn)1、公司司要求管管理人員員對(duì)結(jié)果果負(fù)責(zé)，卻又沒沒給與充充分授權(quán)權(quán)為最大限限度的發(fā)發(fā)揮管理理人員們們的積極極性，目目標(biāo)管理理要求只只考核目目標(biāo)，而而公司又又不能等等到出現(xiàn)現(xiàn)（惡劣劣）結(jié)果果時(shí)再干干涉，控控制與授授權(quán)之間間的界限限較難把把握。為為此，我我們的方方案特別別考慮了了信息反反饋的流流程和周周期，使使得信息息分享及及時(shí)、準(zhǔn)準(zhǔn)確、有有效，跨跨越授權(quán)權(quán)不充分分帶來的的障礙。2、管理理人員缺缺乏必要要的溝通通技能目標(biāo)管理理將要求求大量的的書面工工作（寫寫作），同時(shí)要要求管理理人員與與其上司司一同設(shè)設(shè)定工作作目標(biāo)（談判），部分分管理人人員可能能會(huì)覺

15、得得困難，從而抵抵制，或或者說因因?yàn)闇贤ㄍㄙ|(zhì)量太太差，而而導(dǎo)致大大量的“走過場(chǎng)場(chǎng)”。 解決這這一問題題的途徑徑就是對(duì)對(duì)公司中中高層提提供關(guān)于于表達(dá)與與溝通技技巧的培培訓(xùn)。薪酬體系系和激勵(lì)勵(lì)體系薪酬體系系和激勵(lì)勵(lì)體系依依據(jù)績(jī)效效評(píng)估結(jié)結(jié)果產(chǎn)生生，并可可以聯(lián)動(dòng)動(dòng)系統(tǒng)地地運(yùn)行。在操作作上體現(xiàn)現(xiàn)為把績(jī)績(jī)效考核核系統(tǒng)中中獲取的的結(jié)果導(dǎo)導(dǎo)入薪酬酬體系，作為薪薪酬計(jì)算算參數(shù)，結(jié)合其其他因素素最終確確定公司司各級(jí)職職員的薪薪酬和激激勵(lì)方案案。在績(jī)績(jī)效評(píng)估估系統(tǒng)中中分開的的員工和和管理人人員子系系統(tǒng)的評(píng)評(píng)估結(jié)果果都將導(dǎo)導(dǎo)入同一一個(gè)薪酬酬體系。按層級(jí)制制設(shè)計(jì)薪薪酬和激激勵(lì)方案案，例如如：整個(gè)個(gè)公司按按職位分分5層

16、，每層又又有5級(jí)級(jí)，低層層的最高高級(jí)與上上一層的的最低級(jí)級(jí)工資一一樣，這這樣可保保證員工工可以獲獲得一個(gè)個(gè)連續(xù)性性的晉升升。使用績(jī)效效工資制制度，編編寫“績(jī)績(jī)效薪金金指南表表”：?jiǎn)T工月薪薪=他的的級(jí)別薪薪金（1+績(jī)效效增長(zhǎng)指指數(shù)）這個(gè)方案案的關(guān)鍵鍵就在于于績(jī)效評(píng)評(píng)估要準(zhǔn)準(zhǔn)確，管管理機(jī)構(gòu)構(gòu)要有誠(chéng)誠(chéng)信。以以下表格格就是一一個(gè)績(jī)效效薪金指指南表的的例子?？?jī)效評(píng)分分績(jī)效增長(zhǎng)長(zhǎng)指數(shù)512%47%33%20%1-5%關(guān)鍵因素素：公平平，薪金金數(shù)目對(duì)對(duì)員工行行為的影影響并不不起決定定性作用用，而是是員工是是否覺得得自己的的報(bào)酬是是“公平平的”。這意味味著薪金金系統(tǒng)應(yīng)應(yīng)該易于于理解，并且能能表達(dá)出出公平性性。

17、建議實(shí)施施不完全全的寬帶帶工資，也就是是說，低低層的最最高級(jí)員員工的總總收入，可以超超過上一一層的倒倒數(shù)第二二級(jí)工資資。我們們提請(qǐng)客客戶關(guān)注注這項(xiàng)內(nèi)內(nèi)容，因因?yàn)椴皇鞘敲恳粋€(gè)個(gè)優(yōu)秀的的售貨員員都能成成為優(yōu)秀秀的店長(zhǎng)長(zhǎng)，但是是一個(gè)優(yōu)優(yōu)秀的售售貨員并并不見得得貢獻(xiàn)就就比店長(zhǎng)長(zhǎng)小。如如果不實(shí)實(shí)施寬帶帶工資，就會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致要么么公司把把她提升升成不合合格的店店長(zhǎng)，要要么她因因?yàn)殚L(zhǎng)久久得不到到提升而而辭職。無論那那種情況況，都是是雙輸。建議對(duì)中中高層員員工加大大津貼，津貼的的目的是是提高員員工對(duì)企企業(yè)的認(rèn)認(rèn)同感，加強(qiáng)穩(wěn)穩(wěn)定性，我們建建議但員員工級(jí)別別升高到到管理人人員層時(shí)時(shí)，可減減緩每一一級(jí)別的的加薪幅幅度，

18、而而逐步加加大福利利津貼。收入和盈盈利分享享計(jì)劃，這是一一個(gè)長(zhǎng)短短期結(jié)合合的激勵(lì)勵(lì)計(jì)劃。我們建建議在分分店層面面實(shí)施收收入分享享計(jì)劃，而在公公司層面面實(shí)施盈盈利分享享計(jì)劃。分店層面面按季度度實(shí)施收收入分享享計(jì)劃，分享的的不是店店的總收收入，而而是通過過團(tuán)隊(duì)合合作而取取得的營(yíng)營(yíng)業(yè)額增增加或成成本減少少。關(guān)鍵鍵在于如如何測(cè)量量增加的的營(yíng)收或或減少的的成本。績(jī)效工工資制度度在促進(jìn)進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)的的同時(shí)也也削弱了了團(tuán)隊(duì)合合作能力力，而這這個(gè)計(jì)劃劃在這個(gè)個(gè)方面提提供了中中和。公司層面面按年實(shí)實(shí)施盈利利分享計(jì)計(jì)劃，這這個(gè)計(jì)劃劃主要針針對(duì)總部部的中高高層管理理人員，目的是是提高這這些人員員的主人人翁意識(shí)識(shí)。與分分店

19、層面面的分享享計(jì)劃有有兩個(gè)根根本性的的不同，首先分分配的是是企業(yè)年年終利潤(rùn)潤(rùn)的一個(gè)個(gè)固定比比例；其其次，分分配的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)不是是以現(xiàn)金金形式直直接給與與員工，而是存存在一個(gè)個(gè)特殊帳帳戶上，公司可可以通過過一個(gè)逐逐年的授授權(quán)（比比如每年年20%，5年年后授完完），批批準(zhǔn)員工工使用。在非物質(zhì)質(zhì)、貨幣幣化的精精神激勵(lì)勵(lì)方案中中，我們們建議在在店鋪/專柜層層面和全全公司成成面設(shè)立立相應(yīng)的的獎(jiǎng)項(xiàng)并并設(shè)計(jì)相相應(yīng)的儀儀式追蹤蹤落實(shí)。這種做做法優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)有二：一是可可以替代代物質(zhì)、貨幣化化的激勵(lì)勵(lì)；二是是對(duì)公司司文化的的形成有有直接的的促進(jìn)作作用。缺陷和改改進(jìn)的機(jī)機(jī)會(huì)無論一個(gè)個(gè)公司采采取什么么樣的管管理，引引進(jìn)什么么

20、樣的思思想，建建立什么么樣的制制度例如企企業(yè)文化化，公司司的一切切活動(dòng)最最終應(yīng)表表現(xiàn)為財(cái)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)。也就就是說，凡是無無法知道道投入產(chǎn)產(chǎn)出比的的活動(dòng)，不論看看起來多多么吸引引人，對(duì)對(duì)企業(yè)而而言都是是無意義義的。而公司司目前使使用的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)會(huì)計(jì)計(jì)體系中中的成本本體系存存在缺陷陷：在將將間接成成本和支支持成本本（管理理費(fèi)用）分?jǐn)偟降絾蝹€(gè)的的產(chǎn)品、服務(wù)和和客戶時(shí)時(shí)難以發(fā)發(fā)揮作用用。這樣樣的錯(cuò)誤誤分?jǐn)倳?huì)會(huì)在對(duì)單單個(gè)產(chǎn)品品和客戶戶的利潤(rùn)潤(rùn)水平進(jìn)進(jìn)行衡量量時(shí)造成成嚴(yán)重偏偏差。這這就意味味著，如如果我們們想對(duì)企企業(yè)績(jī)效效作更精精確的評(píng)評(píng)估和管管理，就就必須從從會(huì)計(jì)系系統(tǒng)入手手。這就就是我們們第二階階段要做做的

21、事。第二階段段：精確確績(jī)效管管理體系系建議采用用作業(yè)成成本法（ABCC）構(gòu)建建這一階階段績(jī)效效管理系系統(tǒng)的核核心。采采用作業(yè)業(yè)成本法法（ABBC）的的公司可可以把間間接成本本和管理理費(fèi)用精精確分?jǐn)倲偟绞褂糜眠@些資資源的單單個(gè)產(chǎn)品品、服務(wù)務(wù)和客戶戶。作業(yè)業(yè)成本法法也可以以將成本本不按部部門和責(zé)責(zé)任中心心計(jì)算，而是按按照具體體活動(dòng)和和流程計(jì)計(jì)算。這意味著著公司可可以計(jì)算算出任何何一個(gè)員員工、一一個(gè)部門門的精確確成本，依據(jù)這這些成本本數(shù)據(jù)，配合公公司期望望的投資資回報(bào)率率，設(shè)計(jì)計(jì)出的薪薪酬系統(tǒng)統(tǒng)當(dāng)然就就可以精精確的衡衡量每個(gè)個(gè)員工、每個(gè)部部門的財(cái)財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)獻(xiàn)。物質(zhì)質(zhì)激勵(lì)問問題也隨隨之迎刃刃而解。在這個(gè)

22、階階段，我我們就可可以對(duì)每每個(gè)職位位做出精精確的職職位描述述，并子子上而下下制定出出公司、部門和和個(gè)人的的可測(cè)量量的、有有意義的的關(guān)鍵指指標(biāo)（KKPI）。所謂謂“可測(cè)測(cè)量的、有意義義的關(guān)鍵鍵指標(biāo)”是指能能確保每每個(gè)關(guān)鍵鍵指標(biāo)完完成后，公司的的總體財(cái)財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)也隨之之達(dá)成。部分KPPI可使使用競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)標(biāo)桿管理理系統(tǒng)，建立全全國(guó)及甚甚至世界界級(jí)的標(biāo)標(biāo)桿，例例如每平平方米的的銷售額額，每平平方米的的營(yíng)運(yùn)成成本、每每個(gè)單品品的回報(bào)報(bào)率、每每一元工工資的銷銷售額等等指標(biāo)，依此建建立起一一個(gè)持續(xù)續(xù)進(jìn)步、競(jìng)爭(zhēng)性性的績(jī)效效和激勵(lì)勵(lì)系統(tǒng)。缺陷和改改進(jìn)的機(jī)機(jī)會(huì)雖然精確確，但這這樣的業(yè)業(yè)績(jī)衡量量體系僅僅僅關(guān)注注

23、財(cái)務(wù)方方面的指指標(biāo)，而而沒有衡衡量那些些驅(qū)動(dòng)未未來財(cái)務(wù)務(wù)業(yè)績(jī)的的非財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)。20世世紀(jì)800年代中中期，企企業(yè)界大大量引進(jìn)進(jìn)管理新新方法，如：全全面質(zhì)量量管理、JITT生產(chǎn)方方式、員員工授權(quán)權(quán)和彈性性生產(chǎn)等等。原有有的財(cái)務(wù)務(wù)體系對(duì)對(duì)企業(yè)在在采用這這些管理理新方法法之后所所帶來的的能力提提高無法法量化衡衡量。雖雖然作業(yè)業(yè)成本法法可以記記錄活動(dòng)動(dòng)和產(chǎn)品品的成本本，但不不能測(cè)量量它們所所創(chuàng)造的的價(jià)值。如果說說前兩個(gè)個(gè)階段都都是滿足足于測(cè)量量、管理理已經(jīng)發(fā)發(fā)生的活活動(dòng)，則則第三階階段就是是試圖測(cè)測(cè)量和管管理公司司的未來來。第三階段段：平衡衡記分卡卡優(yōu)秀全全面績(jī)效效系統(tǒng)平衡計(jì)分分卡（BBSC）提供了了一個(gè)全全面的衡衡量框架架，一個(gè)個(gè)能夠?qū)⒐緦?shí)實(shí)力、為為客戶創(chuàng)創(chuàng)造的價(jià)價(jià)值和由由此帶來來的未來來財(cái)務(wù)業(yè)業(yè)績(jī)建立立聯(lián)系的的框架。至此，我們已已經(jīng)不能能把平衡衡記分卡卡（BSSC）稱稱之為一一個(gè)績(jī)效效管理系系統(tǒng)，它它是一個(gè)個(gè)對(duì)策略略進(jìn)行評(píng)評(píng)估、管管理和執(zhí)執(zhí)行的系系統(tǒng)。平衡計(jì)分分卡是一一套能使使高層管管理人員員快速而而全面地地考察企企業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)的指標(biāo)標(biāo)體系。它包含含了財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)，它通過過一些驅(qū)驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)務(wù)業(yè)績(jī)的的因素，如客戶