《人力資源總監(jiān)教程》之主管人員的選拔

1、第十六章章主管人人員的選選拔主管人員員的質(zhì)量量是組織織在不斷斷取得成成功中最最重要的的一個決決定性因因素。因因此，主主管人員員的選拔拔在整個個管理過過程中也也就必然然成為至至關(guān)重要要的步驟驟之一。沒有人人能夠否否認廠房房、設備備、原材材料、人人員對于于一個企企業(yè)，正正如飛機機、坦克克、艦艇艇和人員員對于一一支強有有力的軍軍隊一樣樣重要。但另一一個因素素也是必必不可少少的，即即有效的的主管人人員。正因為主主管人員員的選拔拔如此重重要，所所以選拔拔工作極極其困難難。為中中、高層層管理職職位恰當當?shù)剡x拔拔人才，似似乎比選選拔基層層主管人人員顯得得容易些些。國為為中、高高級的主主管人員員都有過過管理經(jīng)

2、經(jīng)驗，也也有可以以作為評評價他們們能力的的檔案記記錄。然然而，對對最高層層次的主主管人員員的錯誤誤選擇，可可能會造造成極為為嚴重的的惡果。確定中中、高級級主管人人員履行行其職務務的好壞壞程度，大大約需要要一年的的時間。而如果果有必要要的話，決決定是否否或如何何撤換他他們要花花更長的的時間，這這期間不不僅由于于支付高高額工資資造成了了浪費，而而且許多多有助于于企業(yè)發(fā)發(fā)展的寶寶貴時間間也同時時浪費掉掉了。如如果最初初就能做做出恰當當?shù)倪x擇擇，這些些損失是是可以避避免的，企企業(yè)取得得進展也也是無疑疑的了。第一節(jié)選選拔主管管人員的的系統(tǒng)方方法既然合格格的主管管人員對對于企業(yè)業(yè)的成功功起著關(guān)關(guān)鍵的作作用

3、，那那么決定定現(xiàn)在和和將來對對主管人人員的需需要量并并選拔人人才的系系統(tǒng)方法法也就至至關(guān)重要要。圖表明明了選拔拔人才手手統(tǒng)方法法的概況況。在此此模式圖圖中，虛虛線所表表示的各各項是與與選拔密密切相關(guān)關(guān)的可變變因素，我我們將在在其他章章節(jié)中討討論。上上一章中中討論過過的“人力資資源計劃劃”，或稱稱之為主主管人員員的需要要量計劃劃，其內(nèi)內(nèi)容是建建立在企企業(yè)的目目標、預預測、計計劃和策策略的基基礎上的的。要將將其轉(zhuǎn)化化為“職位要要求”，并使之之與諸如如智能、知識、技術(shù)、態(tài)度和和經(jīng)驗等等“個人品品質(zhì)”相協(xié)調(diào)調(diào)。為了了滿足企企業(yè)對人人員的需需要，主主管人員員就要進進行招聘聘、選拔拔、安置置和晉升升等工作

4、作。當然然，這樣樣做必須須同時考考慮“內(nèi)部環(huán)環(huán)境”（例如如公司政政策、主主管人員員供求和和組織環(huán)環(huán)境）和和“外部環(huán)環(huán)境”（法律律、規(guī)章章、可以以得到的的主管人人員）。在選擇擇人員，并并安排相相應的職職位后，必必須向他他們介紹紹新職務務的內(nèi)容容。這種種“定位”包括了了對公司司及其運運營的了了解和對對其社會會關(guān)系等等各方面面的了解解。主管外部人員員環(huán)境企業(yè)業(yè)成績考核與環(huán)環(huán)境報酬晉升、降降職撤換換、辭退退圖 系系統(tǒng)選拔拔方法注：由虛虛線表示示的可變變項目為為人員配配備的活活動，將將在其他他各章討討論。新安置的的主管人人員開始始履行其其管理職職能和非非管理職職能（例例如銷售售），取取得“管理上上的功績

5、績”，從而而最終決決定了“企業(yè)的的成就”。隨后后，管理理功績受受到“考評”，主管管人員受受到“酬勞”。以這這種評價價為基礎礎，研究究主管人人員的培培養(yǎng)和組組織開發(fā)發(fā)。最后后，考評評的結(jié)果果將為“晉升、降職、撤換和和退職”提供依依據(jù)。以上是對對主管人人員選拔拔模式的的簡要闡闡述。下下面將對對模式中中的可變變因素進進行嚴密密的考察察。職位要求求要有效地地選拔主主管人員員，就要要求選拔拔人清楚楚地了解解該職位位的性質(zhì)質(zhì)和目的的。這樣樣就要客客觀分析析該職位位的要求求。在需需要考慮慮的因素素中包括括各種應應具備的的技能技術(shù)術(shù)、人事事、分析析問題和和設計方方面的技技能。因因為在組組織等級級中，各各個級別

6、別對這些些技能的的要求有有所不同同。除此此之外，必必須評價價和比較較各個職職位，以以便公正正、平等等地對待待職員。明確職務務要求有必要在在明確職職務要求求時回答答如下幾幾個問題題：在這這一職位位上應該該做些什什么？怎怎樣做？需要什什么樣的的知識背背景、態(tài)態(tài)度和技技能？由由于各個個職位并并非固定定不變，因因此還需需要考慮慮如下幾幾個附加加問題：可以用用不同的的方法履履行該職職位的要要求嗎？如果可可以，那那么新的的要求又又是什么么？為了了找到此此類問題題的答案案，必須須進行這這一職務務的分析析工作。這一工工作可以以通過觀觀察、交交談、提提問甚至至可以甲甲系統(tǒng)分分析的方方法來完完成。這這樣，以以職務

7、分分析為依依據(jù)的職職位說明明書上通通常都列列有重要要的職責責、職權(quán)權(quán)與職責責關(guān)系以以及同其其他職位位的關(guān)系系。最近近，有些些公司還還將企業(yè)業(yè)目標和和預期成成果囊括括進職務務說明書書中。然然而，為為了避免免職務說說明書篇篇幅過長長，盡管管目標被被認為是是職務的的關(guān)鍵部部分，現(xiàn)現(xiàn)在的說說明書中中常常只只不過是是對其提提及而已已。畢竟竟需要注注意的還還是主管管人員為為實現(xiàn)企企業(yè)目標標所做出出的貢獻獻。當然，設設計主管管人員的的職務，沒沒有簡單單易行的的法則。但是，如如果遵循循以下一一些指導導原則，則則可避免免錯誤的的發(fā)生。職務范圍圍應該適適當職務范圍圍過于狹狹窄就缺缺乏挑戰(zhàn)戰(zhàn)性、成成長的機機會和完完

8、成工作作的成就就感。結(jié)結(jié)果，優(yōu)優(yōu)秀的主主管人員員就會感感到厭煩煩和不滿滿。另一一方面也也不能過過寬，否否則，主主管人員員就無法法有效地地掌握它它，結(jié)果果使人感感到緊張張、灰心心喪氣和和夫控。職位工作作量應飽飽和并具具有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性有時，分分配給主主管人員員的職務務工作量量不滿，不不能占去去他們的的全部時時間和精精力，工工作也不不具備挑挑戰(zhàn)性，使使他們感感到自己己的才能能沒有得得到充分分的利用用。于是是，他們們就去干干預下屬屬的工作作，而使使下屬在在履行自自己的職職責時感感到缺乏乏充分的的職權(quán)和和自主權(quán)權(quán)。前不不久，本本書的一一位作者者到一家家公用事事業(yè)公司司去協(xié)助助懈決組組織工作作矛盾，發(fā)發(fā)現(xiàn)該公

9、公司的員員工工作作量不滿滿，他們們把時間間花在為為職務、職責和和任務的的爭吵上上，或者者相互干干擾，阻阻撓他人人的工作作。這些些人并沒沒有把時時間和精精力全部部用于實實現(xiàn)企業(yè)業(yè)的目標標，所以以，非常常有必要要重新安安排飽和和的工作作量，使使其充分分利用工工作時間間，重新新設計挑挑戰(zhàn)性的的目標、職責和和責任。.職務應應當反映映需要的的主管工工作技能能一般情況況下，職職務的設設計應該該以所要要完成的的各項任任務作為為出發(fā)點點。這種種設計的的范圍通通常是要要適合工工作人員員的需要要和愿望望的。但但弗雷德德E菲德勒勒（）則則主張，一一個人必必須學會會操縱其其職應，以以適應于于員工的的領(lǐng)導方方式工作作。

10、這種種方法特特別適合合于個別別人發(fā)揮揮其潛力力。問題題在于當當一位新新的主管管人員就就職時，這這個職位位就可能能進行調(diào)調(diào)整。因因此，職職務說明明書必須須清楚地地規(guī)定某某一個人人在某一一個特定定的職位位上的工工作要求求，但同同時也應應容許部部分靈活活性，以以發(fā)揮個個人專長長。這些指導導原則雖雖然有用用，但必必須適應應具體情情況。職職務說明明書應根根據(jù)不同同的職務務和組織織需要而而有所區(qū)區(qū)別。例例如，在在一個相相當穩(wěn)定定的官僚僚體制組組織環(huán)境境中，職職應說明明可以相相對具體體些。而而在一個個瞬息萬萬變的動動態(tài)環(huán)境境中，該該組織的的職務說說明書就就可以不不那么具具體，并并可能需需要經(jīng)常常性的審審察。

11、因因此需要要采用隨隨機制宜宜的方法法來擬定定職務說說明書和和職務設設計。第二節(jié)各各級組織織層次的的管理技技能有效的主主管人員員應具備備不同的的管理技技能，其其相對重重要性因因組織層層次的變變化而不不同。羅羅伯特L卡茨（zz）把行行政管理理人員所所需技能能分為三三類，我我建議再再加上一一類解決問問題的能能力。技術(shù)性技技能這是指熟熟練掌握握業(yè)務方方法、過過程和程程序等活活動中應應有的知知識的程程度。它它包括了了工具和和專門技技術(shù)在工工作中的的運用。例如，技技工要使使用工具具來工作作，他們們的上級級就應該該有能力力向下屬屬傳授這這些技術(shù)術(shù)。同樣樣，財會會人員也也要在工工作中使使用專門門技術(shù)。人事管理

12、理技能這是指同同其他工工作人員員共事的的能力，通通過工作作中的合合作與配配合的技技能創(chuàng)造造能使其其員工感感到安全全并能自自由發(fā)表表意見的的環(huán)境。概括分析析技能這是指從從全局出出發(fā)，認認清決定定形勢的的重要因因素，理理解這些些因素之之間的關(guān)關(guān)系。策劃技能能主管人員員，尤其其是中、高級主主管人員員不僅要要看清問問題，而而且必須須解決問問題。他他們還必必須像一一名優(yōu)秀秀的設計計師那樣樣能夠解解決實際際問題。如果主主管人員員只“看到”了問題題，并且且只是“問題看看守者”，就只只有失敗敗。主管管人員應應該根據(jù)據(jù)自己面面臨的實實際情況況找出解解決問題題的辦法法，這是是一名主主管人員員必須具具有的寶寶貴的技

13、技能。在不同的的管理級級別中，這這些技能能的相對對重要性性是不同同的。如如圖22所示，技技術(shù)性技技能在“基層”管理人人員中最最為重要要。在和和下屬的的頻繁來來往中，人人事管理理技能對對他們來來說也相相當重要要。但是是概括分分析的技技能就不不那么重重要了。在“中間管管理層”中，對對技術(shù)性性技能的的需要降降低了，而而人事管管理的技技能仍然然重要，尤尤其是概概括分析析的技能能則獲得得重要地地位。在在”最高管管理層”中，概概括分析析和策劃劃的能力力以及人人事管理理的技能能非常重重要，而而對技術(shù)術(shù)性技能能的需要要則很少少。在大大型公司司中，總總經(jīng)理可可以利用用下屬的的技術(shù)性性技能，但但在小型型的公司司中

14、，技技術(shù)經(jīng)驗驗可能仍仍然相當當重要。技能要求求的差異異在選拔拔主管人人員時意意義重大大，在管管理等級級中，某某個職位位的特殊殊需要應應結(jié)合候候選人具具有的技技能加以以評估，使使之相互互協(xié)調(diào)一一致。概括分分析與策策劃技能百人事事管理分分比技術(shù)基層管管理中層層管理高高層管理理圖在不不同管理理層次中中各種管管理技能能重要性性的差異異管理人員員分析和和解決問問題的能能力也很很重要。一般認為為主管人人員應具具備的各各項技能能中最適適用和最最重要的的技能是是分析與與解決問問題的能能力。但但是，正正如普雷雷克斯公公司（xx）前總總經(jīng)理艾艾倫斯通曼曼（n）過去去常說的的：“我們這這里沒有有問題，有有的只是是機

15、會；每一個個問題都都是一個個機會?！边@意味味著，主主管人員員必須能能夠認清清問題，分分析復雜雜情況，并并且加以以解決，利利用出現(xiàn)現(xiàn)的各種種機會。但是，單單純分析析和識別別問題是是不夠的的，還需需要尋找找解決的的途徑，這這就要求求認清主主張和反反對變革革員工的的情緒、要求和和動機。過于強調(diào)調(diào)問題的的存在會會使主管管人員忽忽略機會會。問題題的解決決只不過過帶來企企業(yè)經(jīng)營營的正常常運營，只只有把注注意力集集中在機機會的取取得上，才才能得到到特殊的的結(jié)果。所以應應該運用用分析的的技能尋尋找機會會和現(xiàn)有有客戶（或或潛在客客戶）的的需要，然然后去滿滿足這些些需要。我們曾曾充分論論證過這這種尋找找機會的的方

16、法必必然會帶帶來企業(yè)業(yè)的成功功。例如如，發(fā)明明波拉萊萊牌偏光光鏡（）的的埃德溫溫蘭德（nn ）滿滿足了人人們即時時取相的的需要。同樣，大大眾汽車車公司（）的海因茨諾德霍夫（），滿足了顧客在年代末至年代期間對可靠、高效的廉價汽車的需要。第三節(jié)評評價主管管人員的的職位對主管人人員的職職位進行行評價是是管理工工作中最最困難的的任務之之一，它它有別于于評價該該職位上上的個人人的工作作成績。公司審審計師的的職位級級別是否否應該高高于總經(jīng)經(jīng)理助理理？公司司人事部部經(jīng)理的的職應與與工程處處經(jīng)理或或廠長的的職位比比起來，哪哪一個更更重要些些？銷售售副總經(jīng)經(jīng)理的級級別應該該高于生生產(chǎn)副總總經(jīng)理嗎嗎？不同同類別產(chǎn)

17、產(chǎn)品的銷銷售經(jīng)理理誰的職職位應該該更高？規(guī)模相相近的公公司的審審計師，是是否應具具有相等等的級別別？顯然，企企業(yè)內(nèi)部部的職位位評價，對對于諸如如報酬、威望、辦公室室的分配配與設施施和其他他許多對對主管人人員及其其職位具具有意義義的事情情來說，極極為重要要。所以以，人們們可能會會認為職職位評定定是管理理學上大大力發(fā)展展的領(lǐng)域域之一，可可惜事實實并非如如此。一、比較較方法實際工作作中最常常用的評評價方法法就是對對各個職職位進行行比較或或“排隊”。首先先確定總總經(jīng)理，財財務經(jīng)理理或廠長長等幾個個關(guān)鍵職職位的薪薪金標準準和地位位，然后后和其它它職位進進行比較較，并加加以主觀觀判斷某某個職位位在公司司的

18、組織織級別中中是否應應該比另另一個職職位更高高些之類類的問題題。這種種職位的的差別通通常以薪薪金水平平的差別別來表示示。而這這些薪金金水平又又是大致致根據(jù)美美國管理理協(xié)會或或其他機機構(gòu)研究究、調(diào)查查、發(fā)表表的同類類公司工工資支付付統(tǒng)計來來確定的的，至少少有幾個個關(guān)鍵的的職位是是如此評評定。因因此，這這種方法法是對市市場競爭爭情況決決定同級級工資水水平這一一觀點的的認可。二、職務務要素法法一些公司司通常在在評價工工廠或辦辦公室職職員等基基層主管管職位時時采用各各種不同同的打分分制。即即先選擇擇幾個職職務要素素，規(guī)定定它們的的權(quán)數(shù)與與分值，然然后再用用數(shù)字來來表示受受教育程程度、經(jīng)經(jīng)驗、智智力或體

19、體力、責責任和工工作條件件等要素素。在確確定這幾幾個方面面的分值值基礎上上，形成成一系列列等級，并并參考這這些等級級在社會會上的競競爭性薪薪金或工工資水平平，以此此做為本本公司制制定等級級報酬的的水準和和范圍。這類評評分制定定級法已已用于確確定許多多專業(yè)性性職務。甚至在在某些情情況下用用來確定定主管人人員的職職位。當當然下同同職務的的職務要要素和權(quán)權(quán)數(shù)是不不同的。但是，傳傳統(tǒng)的評評分制在在中、高高級主管管職位的的評定工工作中沒沒有得到到廣泛應應用。比較普遍遍采用的的主管職職務評分分方法，是是愛德華華N海（y）及其同同事已經(jīng)經(jīng)提出多多年的圖圖表指示示個人能能力分析析法（猚猚），它它從要求求的技術(shù)

20、術(shù)知識、要解決決的問題題和所負負責任或或職責的的大小和和范圍這這3個方面面進行評評價。在在每個方方面都要要分析和和權(quán)衡一一些要素素，然后后將能力力測驗得得出的成成績做為為比較各各職位的的依據(jù)。三、時距距判斷法法時距判斷斷法是一一種最原原始、最最有趣，但但至今尚尚未證實實其效用用的評價價各類職職位的方方法。這這種方法法在評定定主管職職位時尤尤其有趣趣。它是是英國杰杰出的管管理學者者、精神神病學者者和顧問問埃利奧奧特賈克斯斯（）提提出的。賈克斯斯作了大大量的研研究試驗驗以使其其觀點具具有說服服力。他他認為，任任何一個個職務的的價值都都可以用用時距判判斷法來來衡量，即即用對該該職位的的工作情情況作出

21、出判斷的的時間的的長短來來衡量。他是這這樣定義義的：主管人員員在其崗崗位上，確確定下屬屬是否運運用其自自主權(quán)、按照工工作進度度和質(zhì)量量要求履履行其職職責所要要消耗的的最長時時間?；蛘哒f，時時距判斷斷就是正正確作出出判斷之之前所必必須消耗耗的最長長時間。例如，負負責裝配配作業(yè)的的工長可可以迅速速發(fā)現(xiàn)由由于缺少少技術(shù)或或判斷能能力差而而犯的錯錯誤，而而總經(jīng)理理在某些些任務（如如銷售和和執(zhí)行新新產(chǎn)品策策略）中中所做決決定的正正確性可可能要花花好多年年時間才才能定斷斷。這一一標準強強調(diào)了謹謹慎地選選擇最高高層主管管人員的的重要性性。賈克斯的的方法，就就是通過過分析某某個職位位所承擔擔的各項項任務來來衡

22、量判判斷問題題所用時時間的長長度。他他的研究究表明，判判斷時距距越長，應應付給該該職位的的報酬也也就越多多。雖然然要在更更大的范范圍內(nèi)實實際應用用這種方方法還有有待于證證明，但但是這種種方法具具有獨創(chuàng)創(chuàng)性這一一點是不不容量疑疑的。它它提供了了一種客客觀地評評定主管管人員的的職位的的方法。四、主管管職務評評定工作作中存在在的缺陷陷所有評價價主管職職務的方方法均有有其不足足之處。職稱和和該職務務包括的的工作內(nèi)內(nèi)容干差差萬別，不不可能精精確地編編排職位位圖表。即使使使用評分分制或時時距法也也很難檢檢測出某某一職位位所確實實包含的的內(nèi)容。雖然它它們可以以大大減減少在職職位比較較法中普普遍存在在的主觀觀

23、因素，但但它們?nèi)匀匀辉诤芎艽蟪潭榷壬洗嬖谠谥饔^性性的缺陷陷。關(guān)心職務務評定主主要是由由于在某某個既定定職務上上的個人人不可能能會用同同樣的方方法做同同樣的事事。像其其他許多多專業(yè)工工作一樣樣，主管管人員的的職務具具有高度度的靈活活性，這這主要取取決于該該職務工工作的處處理方法法，高層層的主管管職位尤尤其如此此，甚至至在中、下層的的管理職職位中也也是這樣樣。當然然一般應應當通過過對該職職位上的的人員的的評定來來衡量工工作成績績的差別別，但是是許多職職位實際際上或多多或少地地取決于于在該職職位上任任職的人人。很難全面面規(guī)定出出主管職職位上的的重要任任務及其其預期成成果。第四節(jié)主主管人員員需具備備的

24、素質(zhì)質(zhì)除了需要要掌握各各種技能能外，有有效的主主管人員員還必須須具備某某些個人人素質(zhì)。這些素素質(zhì)包括括：管理理的欲望望、情感感溝通的的能力、誠實正正直。個個人的經(jīng)經(jīng)驗，即即他（或或她）過過去做為為主管人人員取得得的成績績，是另另外一種種值得考考慮的，或或許是最最重要的的素質(zhì)。一、管理理的欲望望具有強烈烈的管理理欲望影影響他人人以及通通過與下下屬的協(xié)協(xié)作取得得成果是是成功的的主管人人員的最最基本要要求之一一。可以以肯定地地說，許許多人想想進入管管理部門門工作是是受地位位和高薪薪等條件件的吸引引，但卻卻缺乏通通過為人人們創(chuàng)造造為共同同目標而而協(xié)作的的工作環(huán)環(huán)境來取取得成績績的基本本動力。主管人人員

25、必須須“志愿管管理”，這就就要求他他們付出出努力、時間、精力，甚甚至長時時間地脫脫離家庭庭生活。二、情感感溝通的的能力主管人員員需具備備的另外外一種重重要的素素質(zhì)，就就是情感感溝通的的能力，它它是通過過他們的的書面報報告、信信件、討討論等活活動表現(xiàn)現(xiàn)出來的的。溝通通需要清清晰的表表達能力力，甚至至需要溶溶進真情情實感。因此，要要求主管管人員不不僅能夠夠理解他他人的感感受，還還應該能能夠處理理好感情情溝通的的問題。對同一一組織內(nèi)內(nèi)部人員員間進行行有效的的溝通來來說，溝溝通能力力是非常常重要的的。隨著著主管人人員的組組織管理理地位的的不斷提提高，組組織內(nèi)部部的溝通通也就變變得越來來越重要要。這種種

26、溝通并并不只限限于企業(yè)業(yè)內(nèi)部與與其他部部門的溝溝通，還還包括與與客戶、供應商商、政府府部門、社團等等企業(yè)外外部群體體的溝通通，當然然，也包包括企業(yè)業(yè)的股東東。三、誠實實正直主管人員員心須道道德高尚尚、值得得信賴，包包括：在金錢錢、物質(zhì)質(zhì)以及與與他人的的交往上上應該誠誠實；能夠有有效地利利用工作作時間；隨時向向上級反反映情況況；堅持真真理；具有堅堅強的意意志；行為符符合社會會道德標標準。上述這些些品質(zhì)，也也包括其其他品質(zhì)質(zhì)，有許許多都曾曾被一些些大企業(yè)業(yè)的總裁裁引用過過。福特特汽車公公司的主主席亨利利福特第第二（）曾提提到，誠誠實、公公正和開開明是極極具感染染力的品品質(zhì)。百百事可樂樂飲料公公司的

27、主主席唐納納德M肯德爾爾（）所所列的工工作標準準中，職職業(yè)道德德和誠實實是負責責人應具具備的根根本品質(zhì)質(zhì)。當然，衡衡量以上上這些品品質(zhì)并非非易事，但但這并不不意味著著降低了了這些品品質(zhì)的重重要性。事實上上，對于于一位偉偉大的人人物和一一名杰出出的管理理者來說說，正直直、誠實實都是極極為重要要的品質(zhì)質(zhì)。四、主管管人員的的工作成成績或許可以以用主管管人員過過去做為為一名經(jīng)經(jīng)理的工工作成就就作為評評價他的的最重要要標準，這這也是預預測他未未來工作作成績最最可靠的的依據(jù)。當然，這這一方法法并不適適用于評評價從普普通職工工中選拔拔出來的的基層管管理人員員，因為為他們還還沒有任任何管理理經(jīng)驗。但是在在中、

28、上上層主管管人員的的選拔工工作中，過過去的管管理經(jīng)驗驗都是非非常重要要的考慮慮內(nèi)容。主管人員員的選拔拔過程還還應使用用將在第第十二章章中討論論的高度度客觀的的考評系系統(tǒng)。第五節(jié)使使主管人人員的規(guī)規(guī)格要求求與資歷歷條件相相匹配在確定企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)中中的各個個職位后后，開始始通過招招聘、選選拔、安安置和晉晉升來獲獲得主管管人員（見見圖11各項可可變因素素）。主主管人員員基本來來自兩個個方面：從企業(yè)業(yè)內(nèi)部提提升或調(diào)調(diào)動，以以及從外外部雇用用。從內(nèi)部提提升人員員，利用用計算機機信息系系統(tǒng)提供供的合格格的候選選人資料料，尋找找人選。這一系系統(tǒng)可以以與人力力資源綜綜合計劃劃結(jié)合起起來使用用。特別別是，使

29、使用這一一系統(tǒng)可可以預知知人員配配備的需需要量、新職位位空缺數(shù)數(shù)目、人人員減少少數(shù)目、發(fā)展的的需要量量以及事事業(yè)規(guī)劃劃。主管人員員的來源源還有幾幾個外部部渠道，企企業(yè)尋找找符合條條件者可可以通過過不同的的方式來來進行。許多國國營或私私立的職職業(yè)介紹紹機構(gòu)都都可以為為不同職職位尋找找合適的的候選人人。此外外還有職職業(yè)協(xié)會會、教育育機構(gòu)、企業(yè)內(nèi)內(nèi)部分派派的人員員以及對對企業(yè)感感興趣的的主動申申請者。一、主管管人員的的招聘招聘工作作需要吸吸引符合合企業(yè)目目標的候候選人。在開始始招聘工工作之前前，首先先要明確確職位的的要求（直直接與任任務掛勾勾），這這有利于于從企業(yè)業(yè)外部招招聘合適適的候選選人。像像國

30、際商商用機器器公司（M）這樣在公眾心目中形象良好的企業(yè)很容易吸引合格的候選人，而那些小公司，雖然經(jīng)常能夠提供很好的成長與發(fā)展的機會，但卻要花大力氣向申請人解釋其產(chǎn)品的種類、服務項目以及公司可以提供的機會。國營機構(gòu)構(gòu)中的招招聘工作作有許多多地方類類似于私私立機構(gòu)構(gòu)。然而而政府的的法規(guī)或或政策可可能要求求其執(zhí)行行特殊的的雇用方方針。例例如，法法律可能能要求待待業(yè)人員員是注在在市區(qū)內(nèi)內(nèi)的居民民。另外外申請到到國營機機構(gòu)就職職的人員員必須參參加公務務員考試試之類的的競爭測測試。總之，有有效的進進行招聘聘工作，需需要清楚楚了解所所要填補補的職務務空缺，收收集申請請人的有有關(guān)資料料，樹立立企業(yè)良良好的真真

31、實形象象以吸引引最合格格的候選選人。這這就要求求企業(yè)與與潛在的的主管人人員之間間保持有有效的信信息溝通通。二、信息息溝通有有助于成成功地做做好選拔拔在招聘和和選拔工工作中，信信息溝通通有雙重重作用：企業(yè)向向申請人人解釋公公司與職職位要求求的客觀觀情況；申請人人向公司司提供有有關(guān)他們們自己能能力的信信息。商業(yè)企業(yè)業(yè)和其他他組織都都試圖將將自身形形象描繪繪得很好好，它們們強調(diào)為為個人成成長與發(fā)發(fā)展提供供的機會會和極富富挑戰(zhàn)性性的各種種潛在問問題，提提出晉升升的機會會，并且且透露有有關(guān)報酬酬、津貼貼或許和和職業(yè)安安全方面面的信息息。當然然如果這這種做法法過了頭頭，會在在申請人人心中產(chǎn)產(chǎn)生不切切實際的

32、的想法。長此以以往會帶帶來人們們所不愿愿看到的的結(jié)果，即即使人對對工作不不滿，認認為自己己壯志難難酬。當當然企業(yè)業(yè)應該向向候選人人闡明其其吸引人人之處，但但必須實實事求是是，同時時還應介介紹該職職務的局局限性，甚甚至它的的不利方方面。另一方面面，主管管部門也也應了解解申請人人在知識識、技術(shù)術(shù)、能力力、習慣慣，甚至至動機方方面的客客觀信息息。要使使用一系系列技術(shù)術(shù)和工具具以獲得得這方面面的信息息，這將將在下面面進一步步討論。當然過過分收集集申請人人個人資資料會侵侵犯他人人隱私。主管職職位的候候選人只只能容忍忍合乎情情理的談談話、測測試，并并透露一一些個人人情況。但這些些工作顯顯然要有有節(jié)制，要要

33、求候選選人提供供的情況況必須是是主要的的，與工工作相關(guān)關(guān)。三、選拔拔、安置置和晉升升選拔主管管人員，從從邏輯上上講，就就是從候候選人中中選擇出出最符合合職位要要求的人人員。選選拔工作作可能是是為填補補某一職職位空缺缺，也可可能是為為將來對對管理人人員的需需要做準準備。所所以，一一些專家家將填補補組織職職位空缺缺的選拔拔和安置置辦法一一分為二二?！斑x拔”是根據(jù)據(jù)具體需需要尋找找合適的的申請人人填補空空缺，而而“安置”則是根根據(jù)評定定的個人人的優(yōu)缺缺點，為為其尋找找，甚至至設計一一個合適適的職位位?！皶x升”是在組組織內(nèi)部部向更高高職位的的一種變變動，要要求比以以前應負負的職務務責任更更大，也也需要

34、更更高的技技術(shù)。通通常伴隨隨地位提提高的是是薪金增增加。在在選拔一一節(jié)中討討論的各各個方面面，一般般也都適適用于晉晉升。我我們可以以把晉升升看作對對出色的的工作成成績的獎獎賞，或或者對個個人技術(shù)術(shù)和能力力的更充充分利用用。四、選拔拔方法可以使用用各種方方法為空空缺職位位選拔人人才。喬喬治S奧迪奧奧恩（ e）和和埃迪溫溫L米勒（rr）描述述和評價價了四種種辦法，然然后提出出“目標選選拔”系統(tǒng)。第一種種方法以以主管人人員在選選拔中的的感覺、好惡為為依據(jù)；第二種種方法，是是職業(yè)素素質(zhì)法，主主要強調(diào)調(diào)個人才才能；第第三種方方法，是是行為方方法，即即根據(jù)行行為方式式預測主主管工作作；第四四種方法法，是背

35、背景選拔拔法，它它把有成成就的主主管人員員或其他他專業(yè)人人員的經(jīng)經(jīng)歷作為為典范進進行研究究，由此此熟悉情情況，選選符合這這些典范范的主管管人員。這些方方法都有有某些長長處，但但同時都都有更多多的局限限性。所所以，他他們提出出了第五五種方法法目標標選拔法法。這種種方法并并非取代代其他方方法，而而是強調(diào)調(diào)工作成成果和過過去的成成就這了了更加可可靠的選選拔標準準。使用目標標選拔法法，要以以闡明工工作目標標為出發(fā)發(fā)點，這這些目標標可以具具體按以以下方面面歸類：（1）日常常和常規(guī)規(guī)目標；（2）解決決問題的的目標；（3）革新新和變革革的目標標。然后后根據(jù)這這些目標標評價候候選人以以往的工工作成績績。下面面

36、以總工工長的目目標和有有關(guān)問題題為例來來說明目目標選拔拔法。目標或關(guān)關(guān)鍵任已有成果果務產(chǎn)量該職務的的正常產(chǎn)產(chǎn)量要求求是多少少？已經(jīng)取得得了哪能能些成果果（數(shù)量量、質(zhì)量量、成本本）？與該主管管人員剛剛剛接任任時比較較，情況況如何？曾為改進進產(chǎn)品的的數(shù)量和和質(zhì)量采采用過什什么革新新措施？還可以提提出一些些關(guān)于成成本控制制、雇員員關(guān)系以以及培訓訓方面的的問題，答答案表明明了他的的績效。這種方方法著重重強調(diào)個個人成果果，而不不重視如如個人表表現(xiàn)、才才能、行行為和個個人的背背景等一一些較主主觀的評評價。目標選拔拔的方法法朝正確確的方向向邁進了了一步，然然而它也也有局限限性。它它認為可可以用過過去的成成績

37、來預預測將來來的成果果。然而而事實并并不始終終如此，新新的任務務可能完完全不同同于以前前的任務務，而且且員工也也可能被被提升到到力所不不及的位位置上。另外從從企業(yè)外外部收集集候選人人的以往往工作成成績資料料是很難難的。他他們以前前的上級級可能不不愿談論論他們過過去下屬屬的工作作情況。還有一個個局限性性在于，主主管人員員實現(xiàn)目目標與否否，可能能是外部部因素影影響的結(jié)結(jié)果，而而與自身身管理能能力無關(guān)關(guān)。例如如，競爭爭對手的的破產(chǎn)會會使對本本公司產(chǎn)產(chǎn)品需求求意外增增長，從從而超額額完成銷銷售目標標。另一一方面，主主管人員員成績下下佳，可可能是由由無法預預見的經(jīng)經(jīng)濟蕭條條造成的的。最后后，只用用短期的

38、的工作成成績來考考察候選選人，也也有可能能讓人誤誤解。因因此，在在根據(jù)目目標選擇擇主管人人員時，應應該考慮慮經(jīng)過長長期證實實的結(jié)果果。盡管管目標選選拔法存存在這樣樣或那樣樣的局限限性，但但是這種種按工作作成績選選拔主管管人員的的方法，比比起現(xiàn)今今普遍使使用的各各種比較較主觀的的選拔法法來，仍仍是一個個進步。五、平衡衡主管人人員的技技能和年年齡因素素選拔主管管人員還還需要考考慮另外外一些重重要因素素。主管管職位需需要各種種技能：技術(shù)、人事管管理、概概括分析析和解決決問題的的能力。一個人人不可能能全部具具備所需需的技能能，必須須選拔其其他人員員來彌補補。例如如，一位位最高層層主管人人員具有有杰出的

39、的概括分分析和設設計的能能力，那那么他可可能需要要檀長技技術(shù)的人人員的輔輔助。而而一位具具有很強強的銷售售和財務務工作能能力的主主管人員員則可能能需要一一名經(jīng)營營管理專專家來彌彌補他的的不足。在選拔主主管人員員時，年年齡因素素也必須須考慮進進去。常常常存在在一個公公司中所所有的副副總裁和和中層主主管人員員都在同同一年齡齡層的情情況。于于是同一一組織級級別的幾幾個主管管人員同同時退休休時問題題就來了了。如果果在最初初委托職職務時就就注意考考慮年齡齡因素，就就可以避避免這類類情況的的發(fā)生。但同時時還必須須注意避避免對年年齡的非非法歧視視。系統(tǒng)統(tǒng)地規(guī)劃劃員工隊隊伍，可可以將個個同年齡齡組的主主管人員

40、員均勻合合理地分分配在組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中。六、彼得得原則（e）在選拔主主管人員員時可能能甚至常常常出現(xiàn)現(xiàn)差錯。這就使使人想起起“彼得原原則”的那種種頗有嘲嘲諷意味味的說法法。根據(jù)據(jù)勞倫斯斯J彼得（）和雷蒙德霍爾（）的意見，主管人員常常被提拔到他們的能力不能勝任的級別上。尤其如果一名主管人員在某個職位上取得了成就，往往使他被提升到對主管人員的技能要求力所不及的更高職位上，結(jié)果將他的地位提高得“過了頭”。固然，這種看法有些悲觀，卻沒有考慮個人成長的可能性。另一方面，彼得原則可以對那些輕率地進行選拔和提升工作的人起到了勸誡的作用。七、應由由誰來選選拔為某一新新職位選選拔人員員的最后后決定權(quán)權(quán)在于該該候選

41、人人未來的的上級領(lǐng)領(lǐng)導，因因為選拔拔者對入入選的候候選人未未來的工工作成績績負有責責任。聽聽取其他他人的意意見，特特別是聽聽取那些些將與該該候選人人共事的的人的意意見，也也是必要要的。另另外，選選拔者的的上司應應該具有有審批權(quán)權(quán)，但并并不是做做最后的的選拔決決定。這這充分說說明候選選人的資資格才是是選擇的的基本依依據(jù)，而而不是私私人友誼誼。同時時，這也也進一步步證實了了負責選選拔工作作的主管管人員是是在選拔拔合格的的、有發(fā)發(fā)展?jié)摿αΦ娜瞬挪?。第六?jié)選選拔的技技術(shù)、手手段和程程序有許多實實用的手手段、技技術(shù)和方方法可以以用來幫幫助主管管人員從從候選人人中進行行選拔，其其中包括括：面談談、測試試和

42、評審審中心。為了做做好選拔拔工作，申申請人的的資料應應該既正正確又可可靠?！罢_性性”涉及“我們正正在做的的評估是是我們所所需要的的嗎？”的問題題。在選選拔工作作中，正正確性是是預測候候選人作作為一名名主管人人員將會會取得多多大成就就的正確確程度。有關(guān)申申請人的的信息資資料還應應具有高高度的“可靠性性”，使對對申請人人的衡量量準確、前后一一致。也也就是說說，在相相同條件件下反復復進行測測試結(jié)果果應該基基本相同同。一、面試試實際上，每每一位被被公司雇雇用或提提升的主主管人員員都要受受到一位位或更多多人的口口頭測試試。雖然然這一方方法經(jīng)常常使用，但但是將其其作為選選拔主管管人員的的可靠手手段是很很

43、不可信信的。不不同的主主試人對對已獲取取的信息息資料的的權(quán)衡和和解釋可可能完全全不同。主試人人常常提提不出正正確的問問題，他他們可能能受到應應試者的的一般表表現(xiàn)的影影響，而而這一點點對于取取得工作作成績并并不起多多大的作作用。另另外，我我們還發(fā)發(fā)現(xiàn)，主主試人常常常在取取得所有有必要的的信息資資料并做做出公正正的判斷斷之前，早早已形成成了自己己的看法法?？梢杂靡灰恍┘夹g(shù)術(shù)來克服服其中的的某些弱弱點以改改進面試試工作。首先，應應該培訓訓主持面面試的人人，使他他們了解解要尋找找什么。例如，對對企業(yè)內(nèi)內(nèi)部人員員進行面面試時，應應該分析析和討論論以往的的檔案材材料，并并對候選選人過去去的工作作成績及及從

44、事過過的重要要管理活活動的質(zhì)質(zhì)量加以以研究。下一章章討論考考評工作作時，我我們將詳詳細闡述述如何才才能做到到這一點點。而在在企業(yè)外外部選拔拔主管人人員時，獲獲取這些些資料就就比較困困難，那那么通常常的做法法是核對對已列出出的參考考資料。其次，主主持面試試的人應應事先作作好準備備，以便便提出正正確的問問題。面面試的內(nèi)內(nèi)容有擬擬定的、半擬定定的和未未擬定的的三類。在未事事先擬定定內(nèi)容的的面試中中，主試試人可能能提出類類似“談談你你最近一一次任職職的情況況”一類的的問題。在內(nèi)容容半擬定定的面試試中，主主管人員員要按照照面試指指導提問問，但也也可能問問些其他他的問題題。在事事先擬定定好內(nèi)容容的面試試中

45、，要要就準備備好的一一套問題題進行提提問：你最近近任職的的具體任任務和責責任是什什么？在這個個職務中中，你的的成績?nèi)缛绾?？誰能證證實這些些成績？這些成成績在多多大程度度上取決決于你的的努力？其他人人做出了了什么貢貢獻？他們是是誰？對于這這一職務務，你喜喜歡什么么？不喜喜歡什么么？你為什什么要更更換職務務？改進選拔拔工作的的第三種種方法是是，由幾幾位考試試者對應應試人進進行多次次面試，比比較多種種考察意意見和看看法。然然而，這這并不意意味著要要所有主主持考試試人投票票選拔應應試者，而而是為負負責做最最后選拔拔決定的的主管人人員提供供一些額額外的信信息資料料。第四，面面試只不不過是選選拔過程程的一

46、個個方面，還還應補充充其他幾幾個方面面的信息息情況，即即應試者者在申請請表中填填寫的有有關(guān)情況況，各種種測試的的結(jié)果以以及從人人事材料料中獲得得的信息息。要證證實申請請人提供供的信息息情況的的真實性性，這些些人事材材料和推推薦信是是很必要要的。提提供材料料的人必必須熟悉悉申請人人，并如如實、全全面地評評價申請請人，這這樣提供供的信息息材料才才能發(fā)揮揮作用。許多人人不愿提提供全面面的信息息，結(jié)果果申請人人的優(yōu)點點常常被被夸大，而而缺點卻卻被掩飾飾了。年年頒布的的隱私法法和相關(guān)關(guān)的法規(guī)規(guī)以及審審判條例例使獲得得客觀材材料更加加困難。根據(jù)這這一法令令，申請請人有權(quán)權(quán)查看自自己的檔檔案，除除非本人人棄

47、權(quán)。這也是是教師們們有時不不愿提供供有關(guān)學學生的客客觀、準準確的職職業(yè)介紹紹材料的的原因之之一。二、測試試測試的主主要目的的在于取取得有關(guān)關(guān)申請人人的一些些情況資資料，以以便能夠夠提前預預測出該該申請人人作為主主管人員員可能取取得的成成就?？煽梢酝ㄟ^過測試得得出的某某些結(jié)論論包括，找找出擔任任該職務務的最佳佳人選，使使申請人人得到滿滿意程度度較高的的職務，減減少辭退退。使用用最普遍遍的測試試方法可可以分成成以下四四類：智力測測試，衡衡量智力力，測試試記憶力力。反應應速度以以及在復復雜情況況下分辨辨各種關(guān)關(guān)系的能能力。熟練程程度和才才能測試試，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)申請人人的興趣趣，已掌掌握的技技術(shù)和接接受技術(shù)

48、術(shù)的潛力力。業(yè)秀測測試，顯顯示最適適合的候候選人的的職業(yè)。個性測測試，顯顯示侯選選人的個個性特征征和影響響他人的的方法并并以此衡衡量侯選選人的領(lǐng)領(lǐng)導潛力力。對測試問問題有幾幾點認識識。首先先，權(quán)威威的工業(yè)業(yè)心理學學家認為為，測試試的方法法并非十十分準確確地衡量量候選人人才能的的主要方方法，而而必須用用個人的的全部經(jīng)經(jīng)歷來作作說明。其次，任任何一位位使用測測試方法法的人，都都必須首首先明確確測試的的目的以以及這些些測試的的局限性性。而最最主要的的局限性性就是不不能肯定定這些測測試是否否真正實實用。即即使是心心理學家家也沒有有足夠的的把握判判斷測試試方法的的發(fā)展，是是否能達達到有效效地衡量量主管人

49、人員的能能力和潛潛力這一一目的。第三，在在任何一一種測試試方法被被廣泛采采用之前前，都應應經(jīng)過試試驗，如如果可能能，盡量量在企業(yè)業(yè)內(nèi)部對對已知工工作能力力的員工工進行測測試，檢檢驗其是是否有效效。第四四，由該該領(lǐng)域的的專家掌掌握和解解釋測試試工作也也是重要要的。最最后，測測試不能能存在歧歧視和不不公正的的情況，而而應該與與法律和和政府的的政策相相一致。三、評價價中心最近幾年年來，越越來越多多的公司司利用評評價中心心輔助選選拔主管管人員。通常情情況下，這這種方法法只在選選拔基層層主管人人員時使使用，但但也有些些公司將將其用于于更高層層主管人人員的晉晉升工作作。旱在在第二次次世界大大戰(zhàn)期間間，德國

50、國、英國國、美國國的戰(zhàn)略略情報機機構(gòu)就使使用了評評價中心心來選拔拔其工作作人員，而而工業(yè)上上采用此此法，則則一般認認為是在在多年前前從美國國的電報報和電話話公司開開始的。為了考察察潛在的的主管人人員在典典型的主主管崗位位上會怎怎樣工作作，評價價中心通通常讓候候選人參參加一系系列操作作實習活活動。在在實習期期間，由由心理學學家或有有經(jīng)驗的的主管人人員進行行考察和和評價。通常，評評價中心心會要求求候選人人從事以以下活動動，（1）接接受各種種心理測測驗：（2）參加小組管理比賽活動；（3）參加“投藍”練習，即要求候選人處理在管理工作中可能面臨的各種問題；（4）參與無領(lǐng)導小組討論解決某些問題；（5）就某

51、一具體的題目或主題向某人做簡要的口頭報告，通常是向一位假設的上司推薦一套合理的行動方案；（6）從事例如草擬一分書面報告之類的其它各種實習活動。在進行這這些實習習活動期期間，評評選人觀觀察候選選人的表表現(xiàn)，并并隨時向向他們提提出問題題。當評評價中心心這個階階段的活活動結(jié)束束時，評評選人對對侯選人人的工作作成績作作出概括括和評價價，然后后，將其其評審結(jié)結(jié)果與其其他評選選人的結(jié)結(jié)果進行行比較，共共同決定定該候選選人是否否有做主主管人員員的潛力力，寫出出關(guān)于該該候選人人潛力的的總結(jié)報報告。這這些報告告在任命命主管人人員時可可做為有有效的指指導性文文件；而而且也可可用來指指導主管管人員的的培養(yǎng)工工作。在

52、在許多情情況下，評評價結(jié)果果要反饋饋給候選選人；而而在另外外一些情情況下，只只有當候候選人要要求反饋饋時才進進行反饋饋。即使使評選人人將各項項實習成成績告訴訴了候選選人，但但是有關(guān)關(guān)是否可可能晉升升的結(jié)論論往往是是保密的的。對評價中中心辦法法的使用用雖然尚尚無定論論，但其其結(jié)果還還是鼓舞舞人心的的。特別別是它的的可靠性性足以證證明其未未來的使使用價值值。同樣樣，在美美國的電電報、電電話公司司的兩項項研究中中也發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，用這這種辦法法預測主主管人員員未來的的工作情情況具有有高度的的準確性性。然而，使使用評價價中心這這一辦法法電的確確存在著著一些問問題。首首先，它它很費時時問，尤尤其是那那些最有有效

53、的考考查項目目至少要要花上55天的時時間。其其次，是是培訓評評選人的的問題，某某些公司司可以有有充分的的理由認認為，最最好的評評選人應應該是經(jīng)經(jīng)驗豐富富的直線線主管人人員，而而不是訓訓練有素素的心理理學家。第三，雖雖然運用用了一系系列的實實習操作作，而且且其內(nèi)容容涉及了了主管人人員工作作的各個個方面，但但這些是是否就是是最好的的評價標標準，還還是個問問題。甚甚至在確確定各項項實習操操作應采采用什么么樣的評評價標準準上，存存在的問問題就更更大了。由于大大多數(shù)評評價中心心過分偏偏重在各各種情況況下個人人以及人人際之間間的行為為，而忽忽視了選選拔主管管人員，特特別是選選拔初次次進入主主管人員員行列的

54、的人所要要考慮的的最重要要因素，也也就是他他們的動動機，即即是否真真正想成成為主管管人員。這就要要求候選選人明白白什么是是主管工工作、它它涉及哪哪些方面面內(nèi)容以以及成功功的主管管人員需需要具備備的條件件。顯然然這一品品質(zhì)是很很難評價價的。但但無論如如何，通通過讓候候選人了了解主管管工作的的內(nèi)容和和要求，然然后讓候候選人認認真考慮慮這些問問題并作作出答復復，就可可以取得得一些進進展。四、選拔拔過程中中存在的的局限性性選拔方法法和測試試種類的的繁多足足以說明明主管人人員的選選拔工作作不存在在一條完完善的途途徑。經(jīng)經(jīng)驗表明明，即使使是經(jīng)過過仔細選選擇的選選拔標準準在預測測未來的的工作成成就中也也是不

55、完完善的，此此外，人人們“能干”什么（即即完成工工作的能能力）和和“愿干”什么（有有關(guān)動機機）是不不同的。后者是是根據(jù)個個人和環(huán)環(huán)境的變變化而變變化的。例如，一一個人的的需要在在不同時時期可能能是不同同的。同同樣，組組織環(huán)境境也在變變化。在在一個企企業(yè)中，由由于新的的最高層層主管人人員持有有不同的的管理思思想，而而可能使使企業(yè)的的氣氛由由鼓勵人人們的積積極性變變成限制制人們的的積極性性。所以以，選拔拔的技術(shù)術(shù)和手段段并不一一定能預預測出人人們“想干”什么，即即使他們們可能有有這方面面的能力力。測試本身身，特別別是心理理測試，具具有局限限性，尤尤其收集集某些個個人資料料可能會會被認為為侵犯個個人

56、的隱隱私。另另外，有有的測試試被指責責為不公公正地歧歧視少數(shù)數(shù)民族和和婦女，這這些復雜雜的問題題很難解解決，然然而在選選拔主管管人員時時又是不不容忽視視的。在選拔和和雇用主主管人員員時，還還有另外外一個問問題需要要考慮，即即做出人人事決定定所用的的時間和和費用。清楚了了解廣告告費、推推薦費、考試材材料費、面談所所用的時時間、核核對檔案案材料費費、體檢檢費、熟熟悉新職職務、調(diào)調(diào)動工作作、確定定新雇員員的使用用方向等等所需要要的準備備時間等等是很重重要的。在一個個實例中中，雇用用一位年年薪6萬美元元的總經(jīng)經(jīng)理花費費了0美元。當人們們認識到到上述這這些費用用是很高高的時候候，就會會明白人人員的流流動

57、會使使企業(yè)損損失巨大大。有效地熟熟悉環(huán)境境是減少少人員流流動和縮縮短安排排工作的的準備時時間的一一條途徑徑。一些些作者將將這個問問題與培培訓問題題一起討討論。然然而，讓讓新主管管人員熟熟悉情況況是緊接接人員的的選拔和和雇用的的一個步步驟，所所以應把把它包括括在本章章之內(nèi)。第七節(jié)使使新主管管人員熟熟悉企業(yè)業(yè)環(huán)境和和適應人人員的社社會關(guān)系系為某一職職位選拔拔最佳人人選，只只是建立立有效的的管理隊隊伍的第第一步。即使公公司在招招聘和選選拔過程程中付出出了很大大的努力力，也常常常忽視視新的主主管人員員在受到到雇用以以后的各各種需要要。在最最初的幾幾天或幾幾個星期期內(nèi)，讓讓新來的的主管人人員與其其組織融

58、融力一體體是很困困難的。不能成成功地使使新的主主管人員員迅速熟熟悉企業(yè)業(yè)環(huán)境，適適應人員員關(guān)系，就就會在人人員流動動上造成成損失（當當然，也也包括非非主管人人員在內(nèi)內(nèi)），更更不必說說企業(yè)可可能會失失去一位位優(yōu)秀的的雇員。讓新的主主管人員員熟悉企企業(yè)情況況，就是是向他們們介紹企企業(yè)，包包括企業(yè)業(yè)的作用用、任務務和員工工狀況。大型公公司一般般都有正正規(guī)的介介紹計劃劃，向新新雇員說說明公司司的以下下特點：歷史產(chǎn)品和和服務一般政政策和實實務組織機機構(gòu)（分分公司、部門設設置和地地域）福利（保保險、退退休、假假期）對保密密的要求求安全和和其他規(guī)規(guī)定這些項目目在公司司手冊上上去進一一步說明明，但是是召開向向

59、新雇員員介紹情情況的會會議可以以為他們們提供提提出問題題的機會會。需要要重點強強調(diào)的是是，雖然然這些計計劃通常常由人事事部門的的人員來來完成，但但是仍然然要由上上級主管管人承擔擔讓新雇雇員熟悉悉情況的的責任。熟悉情況況還包括括另外一一個更重重要的方方面：使使新主管管人適應應企業(yè)的的人際關(guān)關(guān)系。除除了要適適應具體體的工作作需要外外，新的的主管人人員還會會遇到新新的價值值觀、人人際關(guān)系系和行為為方式。他們不不知道可可以向誰誰請教問問題，組組織是如如何運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的，而而且他們們擔心能能否在新新的工作作崗位上上取得成成功。所所有這些些不確定定因素都都會在新新雇員中中，尤其其是在接接受主管管工作培培訓的人人

60、當中引引起許多多憂慮。因為，就就業(yè)中最最初的經(jīng)經(jīng)歷對于于未來的的管理活活動是非非常重要要的。曾曾有人建建議受訓訓的新雇雇員應該該首先與與企業(yè)中中最好的的管理人人員接觸觸，他們們可以做做為新雇雇員未來來行為的的典范。這里有一一個案例例，得克克薩斯工工具公司司為了處處理上述述問題，召召開了為為期一天天的減憂憂會，并并對比參參加會議議的一組組人員和和沒有機機會參加加會議、無法從從這一計計劃中受受益的一一組人，發(fā)發(fā)現(xiàn)這次次會議為為公司在在培訓、缺勤、工作拖拖拉現(xiàn)象象和拒絕絕接受任任務等方方面節(jié)省省了大量量開支。而工作作的改進進又帶來來了額外外的節(jié)約約。雖然這項項研究的的參與者者不是主主管人員員，但是是