企業(yè)管理戰(zhàn)略采購

1、完善的采采購模式式使海南南雙成藥藥業(yè)股份份有限公公司,這家以以化學(xué)合合成多肽肽藥品為為特色的的年輕的的高科技技企業(yè)受受到了業(yè)業(yè)內(nèi)的廣廣泛關(guān)注注。深入探探究,我們發(fā)發(fā)現(xiàn)公司司的采購購模式主主要體現(xiàn)現(xiàn)出以下下幾大特特點:(11)供應(yīng)應(yīng)單位的的選擇對于于大宗材材料采購購、長期期采購，公司選選擇固定定供貨單單位。簽簽訂經(jīng)濟濟合同需需經(jīng)過物物料管理理部、法法律顧問問、質(zhì)量量管理部部、財務(wù)務(wù)部、總總經(jīng)理或或其授權(quán)權(quán)人審閱閱后方可可執(zhí)行。在供應(yīng)應(yīng)商的甄甄選方面面，由公公司物料料管理部部和質(zhì)量量管理部部負責(zé)對對供應(yīng)商商的生產(chǎn)產(chǎn)資質(zhì)、資金實實力、產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量、生產(chǎn)產(chǎn)能力和和售后服服務(wù)等方方面進行行評價，在經(jīng)過過

2、初審、現(xiàn)場評評審、送送樣等階階段后將將評審合合格的供供應(yīng)商加加入到公公司合合格供應(yīng)應(yīng)商名單單，并并對其進進行持續(xù)續(xù)考核。對于一一種物料料，物料料管理部部一般儲儲備兩家家或以上上供應(yīng)商商的詳細細資料，以備選選擇，特特殊情況況時能及及時保質(zhì)質(zhì)、保量量、滿足足生產(chǎn)所所需材料料。物料采采購審批批程序：使用部部門申請請 部門主主管簽字字 主管副副總簽字字采購部部核實后后采購部部確定合合同內(nèi)容容 填寫付付款申請請 副總經(jīng)經(jīng)理審批批財務(wù)審審核 財務(wù)付付款貨到到驗收入入庫(2)采購價價格的確確定公司采采購價格格的確定定主要分分為議價價采購和和招標(biāo)采采購兩種種方式，以議價價采購為為主。對于于議價采采購物資資，公

3、司司物料管管理部根根據(jù)質(zhì)量量管理部部要求的的質(zhì)量標(biāo)標(biāo)準，確確定材料料采購質(zhì)質(zhì)量標(biāo)準準，并科科學(xué)地搜搜集價格格信息，進行充充分的比比價、議議價后確確定訂貨貨價格，報主管管副總經(jīng)經(jīng)理批準準后執(zhí)行行。同時時，物料料管理部部建立自自己的信信息網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，及時時準確的的了解材材料市場場行情，根據(jù)所所掌握的的市場信信息與供供應(yīng)商談?wù)勁校瑢⑺醪讲酱_定的的價格按按流程及及時向公公司反映映。供應(yīng)應(yīng)商提出出上調(diào)材材料價格格時，物物料管理理部需提提供材料料市場行行情分析析報告，經(jīng)主管管副總經(jīng)經(jīng)理批準準后執(zhí)行行。對于招招標(biāo)采購購物資，公司成成立了專專門的招招標(biāo)委員員會，審審議批準準采購招招標(biāo)方案案和價格格，對招招標(biāo)實

4、施施過程進進行有效效的監(jiān)督督和管理理。(3)采購計計劃的制制定首先，生產(chǎn)技技術(shù)部根根據(jù)公司司生產(chǎn)負負責(zé)人下下達的生生產(chǎn)計劃劃，編制制分月份份的年度度生產(chǎn)計計劃;其次，物料管管理部根根據(jù)下達達的當(dāng)月月生產(chǎn)計計劃、物物料的庫庫存情況況及供貨貨周期，核定和和編制月度物物料采購購計劃，保證證所訂購購的材料料按期到到達。(44)材料料采購以以及貨款款支付公司司與供應(yīng)應(yīng)商簽訂訂采購合合同材料料到貨后后，物料料管理部部負責(zé)組組織相關(guān)關(guān)部門驗驗收，并并及時與與供應(yīng)商商協(xié)商，對差異異進行處處理。對對于無訂訂單的來來貨、質(zhì)質(zhì)量不合合格的貨貨物一律律退貨。支支付貨款款時，由由公司物物料管理理部編制制月度采采購付款款

5、計劃，根據(jù)采采購計劃劃主管經(jīng)經(jīng)理簽批批后付款款。良好的的采購模模式,確保了了公司主主導(dǎo)產(chǎn)品品”基泰泰”(注射用用胸腺法法新)220088、20009及20110年的的銷售額額分別達達到1.55億億元、22.322億元和和3.007億元元,市場份份額穩(wěn)步步上升。未來,公司將將一步一一個腳印印, 朝著著技術(shù)領(lǐng)領(lǐng)先的全全球多肽肽原料藥藥主要供供應(yīng)商和和全球多多肽仿制制藥制劑劑主要生生產(chǎn)商的的目標(biāo)而而不短努努力。 來源中中國經(jīng)濟濟網(wǎng))HY集團集中采購管理變革(2013-07)發(fā)布時間：13-08-30 文張晉維關(guān)鍵詞：采購管理 集中采購 變革 集團管控 供應(yīng)鏈 HY集團有限公司是國有控股的中外合資企業(yè)

6、，由兩家在上海證券交易所上市的公眾公司和27家全資、控股及參股公司組成，旗下公司擁有五個中國馳名商標(biāo)，居行業(yè)領(lǐng)先地位。集團在地方醫(yī)藥管理局所屬31家國有企業(yè)的基礎(chǔ)上組建而成，屬于典型的“先有兒子、后有老子”的企業(yè)。集團按照財務(wù)管控模式進行管理，各下屬企業(yè)始終擁有較強的經(jīng)營自主權(quán)，總部對下屬企業(yè)的整體協(xié)調(diào)與管控力度較弱，逐漸形成“小集團、大企業(yè)”的管理局面。 近年來，“集而不團，諸侯割據(jù)”的經(jīng)營管理現(xiàn)狀已明顯影響了企業(yè)的資源整合與整體發(fā)展，諸如采購供應(yīng)商資源分散、資金利用率低、銷售渠道重疊、產(chǎn)品重復(fù)規(guī)劃、集團內(nèi)部同類產(chǎn)品激烈競爭等管理弊端逐漸浮出水面。原有投資型財務(wù)管控模式已明顯不適應(yīng)新形勢下市

7、場競爭與企業(yè)發(fā)展需要。逐步推行企業(yè)內(nèi)部資源整合，發(fā)揮集團規(guī)模效益，強化總部管理職能，從財務(wù)管控向運營管控模式轉(zhuǎn)變，從供應(yīng)鏈分散管理向集中管理轉(zhuǎn)變已成為企業(yè)未來發(fā)展的必由之路。 HY集團每年物資采購額近百億元，采購成本每降低一個百分點，企業(yè)利潤都會增效明顯。集團采購分散化管理下，采購決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)均由各分子公司掌握，管理問題較多。2012年初，集團新一屆董事會決定以整合集團供應(yīng)鏈為先導(dǎo)，以集中采購管理變革為突破口，建設(shè)集團采購管理平臺，穩(wěn)步推進集團運營管控。一、明確變革目標(biāo)與實施策略 針對企業(yè)采購管理現(xiàn)狀，HY集團董事會首先明確集中采購管理工作目標(biāo)與經(jīng)濟指標(biāo)。即年內(nèi)完成集團采購組織體系建設(shè)與信息

8、平臺規(guī)劃；在信息系統(tǒng)未上線運行之前，完成物料標(biāo)準化統(tǒng)一工作；年度內(nèi)試行對重要大宗（大額）物料實行招標(biāo)管理，力爭削減采購成本3000萬元；系統(tǒng)上線后，集中采購物資比例一年內(nèi)達到50%，3年內(nèi)達到80%。 其次，確立“標(biāo)準化管理、集中化采購、分層級負責(zé)”的實施模式。標(biāo)準化管理是選擇集團內(nèi)部優(yōu)秀企業(yè)作為藍本，在其采購管理經(jīng)驗基礎(chǔ)上，參考國內(nèi)外同行業(yè)先進標(biāo)準制訂統(tǒng)一的采購管理規(guī)范；集中化采購是逐步上收分散于各分子公司的采購職能，降低企業(yè)自采物資比例，擴大集采物資數(shù)量與金額；分層級負責(zé)指重新規(guī)劃集團與分子公司采購職能權(quán)限界面與責(zé)任體系，按照計劃、執(zhí)行、控制三權(quán)分離的原則，確立了由計劃、決策、執(zhí)行、監(jiān)督四

9、大模塊組成的新的采購管理運行機制。 最后，在具體操作層面，提出“四個統(tǒng)一”的工作內(nèi)容：即統(tǒng)一物資標(biāo)準、統(tǒng)一供應(yīng)商管理、統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)一信息平臺。 為確保本次變革順利進行，組建由集團與分子公司采購、財務(wù)、信息化等相關(guān)部門及外部專家團隊的工作小組按照上述目標(biāo)與原則開展工作。二、構(gòu)建集中采購組織體系 在HY集團集中采購變革過程中，有兩種采購模式可供決策者選擇，見表1。 根據(jù)HY集團實際情況，最終確定現(xiàn)階段采用采購中心模式作為過渡方式，首先以大宗物資作為集采重點。 集團采購業(yè)務(wù)劃分為集采業(yè)務(wù)和自采業(yè)務(wù)兩類。物資是否進入集采目錄按金額大小或是否為關(guān)鍵物料兩項標(biāo)準確定。對藥品安全性和有效性有影響的物料，

10、具有專屬性供應(yīng)商數(shù)量少的瓶頸物料均視為關(guān)鍵物料。由于下屬企業(yè)較多，中藥、西藥、粉針、疫苗定義的關(guān)鍵物料標(biāo)準各異，第一階段納入集采目錄的關(guān)鍵物料初定為西藥原料藥8種、中藥材7種、原輔料及中間體13種、包材12種及能源2種。 設(shè)立二級采購組織結(jié)構(gòu)與管理體制。集團總部采購中心內(nèi)設(shè)招標(biāo)辦、計劃辦、采購辦與標(biāo)準化辦。其中計劃辦公室負責(zé)集團分子公司采購計劃申請匯總，并提報集團總體采購計劃；招標(biāo)管理辦公室負責(zé)供應(yīng)商談判、招標(biāo)活動的組織管理、采購合同的簽訂；標(biāo)準化辦公室負責(zé)集團各類物資的標(biāo)準化管理工作與后期的成本管理工作；采購辦公室則負責(zé)集團總部的各類物資采購活動。各分子公司保留采購部門，主要負責(zé)集采物資的采

11、購執(zhí)行工作及非集采物資的招標(biāo)、詢價、采購工作。集團采購組織結(jié)構(gòu)，見圖1。 強化定價、定源、定量三項計劃職能。在業(yè)務(wù)流程操作上，首先由各企業(yè)根據(jù)各自需求提報采購計劃，如果為集采物資，則由集團匯總形成集采計劃，然后進行招標(biāo)、詢價、競價等過程，確定供應(yīng)商、質(zhì)量和價格等關(guān)鍵因素，并簽訂采購協(xié)議；各分子公司選擇協(xié)議供應(yīng)商開展采購行為，對采購物資驗收入庫后，集團采購中心根據(jù)各分子公司出具的集中采購物資結(jié)算通知單與供應(yīng)商通過集團資金集中管理平臺進行結(jié)算。在決策、監(jiān)督環(huán)節(jié)，由包括財務(wù)部、審計部、紀委、專業(yè)部門等共同參與完成，最大限度避免個人行為，確保采購工作的公開、公平、公正。 在采購周期與付款方面，大宗原輔

12、材料集中采購實行年度合同，按季或月結(jié)算付款的采購模式。每年10月份與各供應(yīng)商簽訂下年度的原輔材料集中采購協(xié)議；對于一些存在經(jīng)常性波動的物料品種，原則上按年度協(xié)議標(biāo)準執(zhí)行，但特殊市場環(huán)境下雙方可協(xié)商解決。貨到驗收合格后，按季或月結(jié)算并付款。 對于中藥材等季節(jié)性采購物資，采取由集團統(tǒng)一計劃、招標(biāo)，授權(quán)中藥公司集中采購，然后由各分子公司向中藥公司采購的方式，確保采購規(guī)模與效率。三、建立戰(zhàn)略采購模式，完善供應(yīng)商管理機制 集采模式下，集團采取了新的供應(yīng)商戰(zhàn)略，即建立與大型、知名供應(yīng)商長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略采購關(guān)系，將外部供應(yīng)商虛擬為企業(yè)供應(yīng)鏈上重要的組成部分, 統(tǒng)一企業(yè)與供應(yīng)商的經(jīng)營目標(biāo)與管理要求，形成共生共榮

13、的利益綜合體。 本著“做地道藥品、做厚道企業(yè)”的企業(yè)經(jīng)營宗旨，HY集團戰(zhàn)略采購目標(biāo)主要關(guān)注三個方面：一是總體采購成本的降低，乃至整體供應(yīng)鏈成本的降低，包括直接購買成本、物流成本以及庫存成本的降低；二是采購效率的提高，關(guān)注采購信息傳遞速度、供貨及時性、存貨周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)；三是采購物料的質(zhì)量保證。為此，圍繞供應(yīng)商管理重點建立并完善了以下機制。1.供應(yīng)商分類管理機制 建立供應(yīng)商會員制度，符合企業(yè)采購資質(zhì)要求的供應(yīng)商均可以成為HY集團供應(yīng)商會員。根據(jù)“二八法則”，將供應(yīng)商分成伙伴型、優(yōu)先型、交易型進行管理。對價值比例高或產(chǎn)品質(zhì)量要求高，或只能依靠少數(shù)供應(yīng)商的大宗物資與瓶頸物資, 與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略型關(guān)系，

14、通過規(guī)?；c長期化的結(jié)盟形式減少價格波動帶來的成本影響；對價值比例較高但容易從不同的供應(yīng)商處購得的物資，則根據(jù)供應(yīng)商以往的產(chǎn)品質(zhì)量、物流及時程度、信譽等業(yè)績考核情況，建立優(yōu)先型合作關(guān)系；對于用量較大但質(zhì)量要求不高、采購金額占比較小的交易型供應(yīng)商則更關(guān)注價格因素，并不斷擴充其數(shù)量。2.供應(yīng)商評價機制 除極少數(shù)獨家供貨企業(yè)外，取消供應(yīng)商終身制。建立明確的評價標(biāo)準體系，對伙伴型與優(yōu)先型供應(yīng)商作定期的考核監(jiān)督，制定了供應(yīng)商綜合績效評分標(biāo)準，成立專門的評審小組，通過對供應(yīng)商的戰(zhàn)略、產(chǎn)品與技術(shù)、財務(wù)狀況、質(zhì)量管理、計劃與控制、經(jīng)營與結(jié)果六個方面進行考察，對供應(yīng)商綜合績效進行全面、準確的評價。此外，還強調(diào)對

15、供應(yīng)商的正向激勵，設(shè)計采取付款方式、付款周期、付款優(yōu)先級等多種手段推動供應(yīng)商提高產(chǎn)品價值和服務(wù)水平。3.采購成本模型與動態(tài)價格管理機制 比價、砍價是站在企業(yè)自身角度，向供應(yīng)商轉(zhuǎn)移成本風(fēng)險的單贏策略。戰(zhàn)略采購模式下，由集團采購中心標(biāo)準化辦公室負責(zé)建立科學(xué)的成本評估體系。一是采購標(biāo)準成本體系，它包括：建立物資成本數(shù)據(jù)庫、制定不同采購物料的成本分析法；二是發(fā)展與伙伴型供應(yīng)商的深度合作，在保證供應(yīng)商合理利潤空間基礎(chǔ)上降低采購成本。同時，由集團審計部監(jiān)督，會同采購部、財務(wù)部、信息部門建立集團采購物資行業(yè)價格信息庫及準供應(yīng)商價格信息庫，搜集有價值的市場信息， 達到細化比價采購, 有效控制采購成本目的。四、

16、強化集采模式下流程、制度建設(shè)與內(nèi)控規(guī)范要求 集中采購新模式下，原有的采購組織體系與工作流程已被打破，集團與分子公司之間需要建立新的權(quán)責(zé)分配關(guān)系與運行規(guī)則。因此，工作小組對新模式下的業(yè)務(wù)流程與配套制度建設(shè)進行了重新規(guī)劃與設(shè)計。重點以集團與分子公司之間需要跨層級、跨部門進行信息流、物流、資金流溝通的一級流程為目標(biāo)，對供應(yīng)商準入流程、集采物資計劃管理流程、集采招標(biāo)流程、合同評審流程、收貨付款流程、供應(yīng)商評價流程等進行了重新設(shè)計，明確流程管理者、責(zé)任人、接口關(guān)系、工作規(guī)則與監(jiān)督檢查機制等內(nèi)容。同時相應(yīng)針對流程運行具體規(guī)范，制訂了包括物料分類標(biāo)準與辦法、供應(yīng)商準入制度、采購計劃管理制度等多項規(guī)章，最終形

17、成包括5個一級流程、12個二級流程，45個表單、22個配套管理制度的新的流程制度體系文件。 由于HY集團長期實行分散管理、分散采購，為避免部分企業(yè)和個人在集中采購變革實行過程中形成阻力，在制度設(shè)計中重點對采購計劃管理工作中的可能問題進行預(yù)想與規(guī)避。重點針對可能的幾類問題，如以效益、效率為理由，或以個性化需求、生產(chǎn)急需等為借口，減少集采物資比例；或者將批量物資采購“化整為零”，根本不上報采購計劃；或者脫離生產(chǎn)經(jīng)營實際需求，為自己爭取最大的主動性，物資采購計劃多報或拖延上報等可能情況都進行了詳細明確的規(guī)定。 此外，結(jié)合內(nèi)控管理要求，工作小組結(jié)合流程設(shè)計，識別、梳理了實行集中采購后的關(guān)鍵內(nèi)控管理點6

18、0余個，提出了具體內(nèi)控標(biāo)準，并通過后續(xù)IT系統(tǒng)規(guī)劃將流程固化，保證流程執(zhí)行不走樣，使內(nèi)控得到貫徹、制度得到執(zhí)行。五、明確信息化建設(shè)需求與規(guī)劃方向 HY集團集中采購變革的落地離不開信息化工具的支撐。在變革之初，工作小組就建設(shè)需求和功能實現(xiàn)目標(biāo)與集團、各分子公司的高層及相關(guān)部門進行溝通，明確了相關(guān)需求與信息化規(guī)劃方向。1.集中采購信息化平臺建設(shè)基本功能 HY集團集采平臺的總體功能涵蓋了從物料管理、供應(yīng)商管理、采購需求、采購計劃、電子采購、合同管理、集團內(nèi)部調(diào)撥需求以及對采購業(yè)務(wù)執(zhí)行的監(jiān)督、評價、分析等完整的采購流程管理。通過數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)的集成，能夠?qū)崿F(xiàn)多個系統(tǒng)間的有機集成。2.立足現(xiàn)實應(yīng)用，保證系統(tǒng)

19、規(guī)劃前瞻性 系統(tǒng)具備較強擴展性，可支持目前及未來共享中心、集中采購、分散采購等多種采購業(yè)務(wù)模式；建立支撐集團招標(biāo)采購和企業(yè)自采的信息化平臺，實現(xiàn)集團、下屬企業(yè)和供應(yīng)商之間包括庫存、計劃、物流等重要信息的在線查詢與溝通；通過與企業(yè)供應(yīng)鏈、集團財務(wù)、資金等系統(tǒng)有機集成，對采購過程中的限價、預(yù)算及資金支付等環(huán)節(jié)進行控制，對采購業(yè)務(wù)實現(xiàn)全過程的監(jiān)督和跟蹤、評價，提升采購過程的風(fēng)險防范能力；系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)趨勢分析、異常監(jiān)控預(yù)警及多緯度分析等輔助決策分析，形成輔助決策的模型和工具。六、夯實物料標(biāo)準化基礎(chǔ) 信息化工作的重要基礎(chǔ)就是要對集團下屬企業(yè)的物料數(shù)據(jù)實行標(biāo)準化管理，從而為采購工作實踐中的招標(biāo)、生產(chǎn)領(lǐng)

20、用、庫存統(tǒng)計、資金結(jié)算等工作提供統(tǒng)一、準確的數(shù)據(jù)依據(jù)，正所謂“三分技術(shù)、七分管理、十二分數(shù)據(jù)”。因此，通過對現(xiàn)有各企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行梳理并整合，形成集團級、公司級兩級管理下針對供應(yīng)商、物料、客戶等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在集團內(nèi)部形成統(tǒng)一的物料“管理語言”是本次集中采購變革工作的重中之重。 制藥企業(yè)生產(chǎn)物料種類繁多、規(guī)格不一、形狀相似。HY集團下屬企業(yè)物料管理標(biāo)準、管理水平差異較大，具體表現(xiàn)為：同一物料因質(zhì)量標(biāo)準不同又有細分種類；企業(yè)的物料統(tǒng)計口徑不同，種類、數(shù)量各異；物料分類方法不同，同一物料在不同企業(yè)分屬不同分類現(xiàn)象較多；物料命名規(guī)則不同，有的物料甚至在一個企業(yè)里都有多個名稱，最后的結(jié)果就是各企業(yè)ERP系統(tǒng)

21、中的物料編碼不一致。針對這一現(xiàn)象，集團在推進物料統(tǒng)一過程中，采取如下策略：1.分工協(xié)作、加強溝通，成立專業(yè)團隊開展工作 物料在企業(yè)實際使用中涉及采購、質(zhì)量、生產(chǎn)等多個部門，如果僅由采購部進行物料標(biāo)準化工作，極易造成采購制訂的標(biāo)準在其他部門不合適。HY集團組成由集團采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、信息化領(lǐng)域的10余名專家小組對物料進行統(tǒng)計、分類、識別，兼顧各部門的規(guī)范要求，共同定義最為合理的物料標(biāo)準與編碼規(guī)則。2.統(tǒng)一標(biāo)準，科學(xué)歸類 原有分散采購模式下，各分子公司對物料管理目標(biāo)與標(biāo)準各異，造成不同類別的物料或同一類別的不同物料所關(guān)注的指標(biāo)也不盡相同，如同一種原材料相同檢驗指標(biāo)下，甲企業(yè)可能定為一級、乙企業(yè)卻可

22、能定為三級。因此，在物料標(biāo)準化過程中，需要按照集團總體的要求建立統(tǒng)一的物料標(biāo)準與分類方法。在進行物料定義時，避免使用存在異議的類別或相近的類別。3.抓大放小、分級管理，階段性推進物料標(biāo)準化工作 由于企業(yè)物料數(shù)據(jù)量較大，工作小組采取了分級管理、階段推進的方式。在分級管理的情況下，企業(yè)可以集中有限的財力和人力做好關(guān)鍵物料的標(biāo)準化工作，同時實現(xiàn)法規(guī)符合性和經(jīng)濟性。第一階段只對關(guān)鍵物料進行統(tǒng)一，即集中采購的物料，如大宗物資、原輔料、包材、產(chǎn)品等。確保物料統(tǒng)計做到主次分明，技術(shù)標(biāo)準不盲目過高要求。而把數(shù)量大，種類多，價值低的備品備件等非重要物資放到二期中進行統(tǒng)計。制藥企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略成本管管理來源：醫(yī)醫(yī)藥

23、觀察察家發(fā)布時時間：220122-077-144 144:455:533瀏覽次次數(shù)：112055目前，制制藥企業(yè)業(yè)成本管管理上存存在的問問題主要要是對成成本管理理內(nèi)涵理理解不到到位，甚甚至錯位位，這就就導(dǎo)致了了企業(yè)在在管理過過程中只只關(guān)注硬硬性成本本，不關(guān)關(guān)注隱性性成本；只關(guān)注注效率，不關(guān)注注效能。例如重重視藥品品生產(chǎn)環(huán)環(huán)節(jié)的單單純制造造成本的的節(jié)約，甚至不不惜放棄棄企業(yè)道道德與責(zé)責(zé)任，但但卻不重重視戰(zhàn)略略與定位位錯誤帶帶來的成成本，不不重視研研發(fā)過程程立項錯錯誤和研研發(fā)過程程帶來的的成本，不重視視管理過過程的無無效環(huán)節(jié)節(jié)與返工工退貨及及銷毀成成本等。面對此此狀，制制藥企業(yè)業(yè)應(yīng)該樹樹立大成成本

24、概念念，建立立戰(zhàn)略成成本管理理體系，從戰(zhàn)略略角度來來研究成成本形成成與控制制。樹立戰(zhàn)略略成本管管理意識識戰(zhàn)略成本本管理是是全方位位、多角角度、突突破企業(yè)業(yè)邊界的的成本管管理，而而傳統(tǒng)成成本管理理重在成成本節(jié)省省，所以以戰(zhàn)略成成本管理理的核心心思想，并非僅僅僅降低低成本，更多的的是要追追求更高高利潤，乃至建建立和保保持企業(yè)業(yè)的長期期競爭優(yōu)優(yōu)勢。所所謂戰(zhàn)略略成本管管理體系系，即在在既定的的企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略方針針下，在在成本管管理方面面進行的的戰(zhàn)略性性選擇與與設(shè)計，它將導(dǎo)導(dǎo)致企業(yè)業(yè)最終交交付的產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)成本本的降低低，而不不是在每每一個環(huán)環(huán)節(jié)上都都追求成成本最低低。戰(zhàn)略略成本管管理主要要包括兩兩個層面

25、面的內(nèi)容容：一是是從成本本角度分分析、選選擇和優(yōu)優(yōu)化企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略；二是是對成本本實施控控制的戰(zhàn)戰(zhàn)略。戰(zhàn)戰(zhàn)略成本本管理思思想是關(guān)關(guān)于戰(zhàn)略略成本管管理理論論構(gòu)架的的概括與與總結(jié)，它決定定著戰(zhàn)略略成本管管理理論論和方法法體系展展開的基基本思路路。戰(zhàn)略成本本管理有有三大要要素與分分析工具具：價值值鏈分析析、戰(zhàn)略略定位分分析和成成本動因因分析。在這里里，我們們將價值值鏈分析析作為討討論的重重點，這這主要是是因為價價值鏈分分析是決決定顧客客價值能能否提升升或成本本能否降降低的核核心，是是從戰(zhàn)略略性相關(guān)關(guān)角度對對企業(yè)成成本空間間的合理理分攤與與有機聯(lián)聯(lián)接。一般而言言，價值值鏈分析析分為外外部價值值鏈分析析

26、及內(nèi)部部價值鏈鏈分析。其中外外部價值值鏈分析析是一種種產(chǎn)業(yè)分分析，即即將企業(yè)業(yè)的上游游企業(yè)、下游企企業(yè)等列列出，并并對主要要供應(yīng)商商及主要要顧客作作出成本本與利潤潤分析，最后決決定良好好的并購購、外包包與供應(yīng)應(yīng)商及顧顧客聯(lián)盟盟合作等等策略；內(nèi)部價價值鏈分分析則強強調(diào)通過過對企業(yè)業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營活活動、基基本職能能活動、人力資資源管理理活動的的組織，完成成成本最低低、差異異最佳，從而實實現(xiàn)價值值增值最最大的目目標(biāo)。一、外部部價值鏈鏈成本管管理1、原材材料供應(yīng)應(yīng)商一個企業(yè)業(yè)首先需需要供應(yīng)應(yīng)商為它它提供原原材料、半成品品、服務(wù)務(wù)等各種種投入，這是整整個價值值鏈的開開端。優(yōu)優(yōu)秀的供供應(yīng)商不不僅能提提高產(chǎn)

27、品品質(zhì)量，也能降降低產(chǎn)品品成本。藥品生生產(chǎn)過程程復(fù)雜，即便最最普通的的常見藥藥也需要要經(jīng)過多多重提煉煉與加工工。特別別對于以以中藥為為原料藥藥的藥品品，其藥藥效更會會因原料料產(chǎn)地和和采摘時時節(jié)不同同而不同同。為保保證藥效效，企業(yè)業(yè)可以采采取以下下措施：減少少供應(yīng)商商數(shù)量；降低低采購費費用；提高采采購質(zhì)量量；同同供應(yīng)商商建立誠誠信的合合作伙伴伴關(guān)系。同時，鑒鑒于目前前各種原原材料價價格都在在不斷攀攀升，企企業(yè)應(yīng)該該不斷突突破原先先的原材材料采購購方式，以全新新的理念念來進行行原材料料采購，建立嚴嚴謹、科科學(xué)、規(guī)規(guī)范化的的采購管管理制度度。該制制度應(yīng)包包含對采采購計劃劃的制定定及審批批、相關(guān)關(guān)部門

28、的的責(zé)任、采購方方式、供供應(yīng)商準準入等內(nèi)內(nèi)容。而而對于新新入圍的的供應(yīng)商商的選擇擇，應(yīng)該該在其質(zhì)質(zhì)量、價價格優(yōu)于于原供應(yīng)應(yīng)商的基基礎(chǔ)上，再結(jié)合合其綜合合能力橫橫向比較較選優(yōu)。需要指出出的是，對于中中藥企業(yè)業(yè)而言，還需要要運用科科學(xué)的原原材料采采購方法法，通過過對信息息的利用用掌握庫庫存狀況況和產(chǎn)品品的標(biāo)準準化程度度等，把把握價格格變動的的時機，依據(jù)季季節(jié)、市市場供求求狀況變變動，注注重價格格變動規(guī)規(guī)律，掌掌握采購購時機和和采購數(shù)數(shù)量。當(dāng)當(dāng)然，有有實力的的中藥企企業(yè)也可可以直接接建立中中藥材種種植基地地，從源源頭上便便開始降降低成本本。2、研發(fā)發(fā)機構(gòu)我國化學(xué)學(xué)制藥行行業(yè)中，重原料料藥、輕輕制劑藥

29、藥的思想想根深蒂蒂固，從從而導(dǎo)致致醫(yī)藥企企業(yè)創(chuàng)新新能力普普遍較低低，許多多企業(yè)根根本沒有有能力進進行研發(fā)發(fā)。當(dāng)市市場上需需要新藥藥時，這這些企業(yè)業(yè)自然就就會失去去大好的的市場契契機。面面對這一一局勢，許多專專業(yè)研發(fā)發(fā)機構(gòu)相相繼產(chǎn)生生，特別別是大專專院校中中的研究究機構(gòu)，更是深深受企業(yè)業(yè)信賴。一般對對于生產(chǎn)產(chǎn)能力較較強、產(chǎn)產(chǎn)量較大大的企業(yè)業(yè)來說，采取與與研發(fā)機機構(gòu)合作作會給企企業(yè)帶來來很大的的收益；而對于于小企業(yè)業(yè)，適宜宜地選擇擇與大專專院校的的科研機機構(gòu)合作作，不僅僅可以在在技術(shù)、質(zhì)量上上得以保保證，其其較低的的收費標(biāo)標(biāo)準更是是降低了了企業(yè)的的整體成成本。當(dāng)然，還還有一部部分企業(yè)業(yè)有自己己的研

30、發(fā)發(fā)隊伍，研發(fā)能能力比較較突出。但考慮慮到一般般藥品從從研發(fā)到到正式生生產(chǎn)會經(jīng)經(jīng)歷一段段很長的的時期，所以僅僅僅依靠靠企業(yè)內(nèi)內(nèi)部研發(fā)發(fā)藥品是是絕對不不夠的。因此，這些企企業(yè)應(yīng)在在建立好好內(nèi)部研研發(fā)隊伍伍的過程程中，不不斷加強強與專業(yè)業(yè)研發(fā)機機構(gòu)的合合作，比比如與研研發(fā)商或或大專院院校研發(fā)發(fā)機構(gòu)達達成協(xié)議議，雙方方各出部部分研發(fā)發(fā)人員合合作研發(fā)發(fā)，產(chǎn)品品生產(chǎn)權(quán)權(quán)歸企業(yè)業(yè)；或者者采用最最接近于于消費者者的方式式：與醫(yī)醫(yī)療機構(gòu)構(gòu)合作研研發(fā)，這這樣一來來研發(fā)出出來的藥藥品更易易得到消消費者的的認可，其結(jié)果果是不僅僅降低成成本，還還能增強強企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品占有有率。3、終端端市場在醫(yī)藥企企業(yè)的下下游價值值鏈活

31、動動過程中中，由于于大多數(shù)數(shù)企業(yè)直直接向醫(yī)醫(yī)院、地地級批發(fā)發(fā)商銷售售產(chǎn)品，使得整整個行業(yè)業(yè)用于這這一環(huán)節(jié)節(jié)的成本本大幅提提高。要要改變這這一現(xiàn)狀狀，企業(yè)業(yè)一方面面可以舍舍棄無收收益的銷銷售渠道道，另一一方面與與下游經(jīng)經(jīng)銷商建建立長期期合作關(guān)關(guān)系。而在終端端環(huán)節(jié)，面對醫(yī)醫(yī)療單位位及鄉(xiāng)村村藥品市市場藥價價居高難難下，一一部分藥藥品零售售企業(yè)和和基層醫(yī)醫(yī)療網(wǎng)點點的藥品品質(zhì)量令令人擔(dān)憂憂的情況況，建議議企業(yè)可可以自建建銷售網(wǎng)網(wǎng)點。同同樣的，企業(yè)在在城市若若有自己己的銷售售網(wǎng)點，可以進進行內(nèi)部部直接供供應(yīng)藥品品，不但但能使銷銷售價格格大幅降降低，更更會增加加銷量，間接實實現(xiàn)低成成本。同同時，為為建立一一

32、個從產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)發(fā)到最終終消費者者使用的的更加完完整的價價值鏈體體系，企企業(yè)還應(yīng)應(yīng)利用自自己的優(yōu)優(yōu)勢建立立下屬醫(yī)醫(yī)療網(wǎng)點點，除達達到降低低售價擴擴大銷售售目標(biāo)之之外，還還能更好好地為群群眾服務(wù)務(wù)，建立立競爭優(yōu)優(yōu)勢。二、內(nèi)部部價值鏈鏈成本管管理1、成本本內(nèi)控對于制藥藥企業(yè)而而言，成成本內(nèi)控控主要體體現(xiàn)在生生產(chǎn)環(huán)節(jié)節(jié)，具體體應(yīng)包括括三個相相對獨立立的控制制層次：第一個個層次是是在生產(chǎn)產(chǎn)部及成成本預(yù)算算編制人人員全過過程中融融入相互互牽制、相互制制約的制制度，建建立以防防為主的的監(jiān)控防防線；第第二個層層次是在在有關(guān)生生產(chǎn)人員員在從事事生產(chǎn)時時，必須須明確處處理權(quán)限限和應(yīng)承承擔(dān)的責(zé)責(zé)任；第第三個層層次是

33、以以現(xiàn)有的的成本、審計為為基礎(chǔ)，成立一一個由公公司直接接領(lǐng)導(dǎo)并并獨立考考核成本本項目的的內(nèi)部審審計小組組。以上上3個層次次構(gòu)筑的的成本控控制體系系對成本本發(fā)生的的經(jīng)濟業(yè)業(yè)務(wù)進行行防、堵堵、查、遞進式式的監(jiān)督督控制，對于及及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題、防范和和化解內(nèi)內(nèi)部的經(jīng)經(jīng)營風(fēng)險險和會計計風(fēng)險，將具有有重要的的作用。2、工藝藝改造從短期看看，生產(chǎn)產(chǎn)工藝及及技術(shù)的的改造將將給企業(yè)業(yè)帶來一一定的成成本壓力力；但從從長遠來來看，這這不僅能能控制和和減少原原材料的的消耗，還能通通過產(chǎn)品品質(zhì)量的的提高、勞動生生產(chǎn)率的的提高、職工勞勞動強度度的降低低，最終終形成低低成本、高質(zhì)量量和按時時完成生生產(chǎn)的控控制模式式。例如如

34、，一些些中成藥藥的丸劑劑拘泥于于傳統(tǒng)的的手工泛泛制，而而中藥企企業(yè)如果果能探索索實現(xiàn)全全面機械械化制丸丸工藝，從設(shè)備備的改進進和制造造工作入入手，著著手解決決干燥過過程中的的“裂丸丸”、“顏色差差異”等等問題，并在制制丸機上上增加輔輔助設(shè)備備，或許許就可以以在制造造中成藥藥的丸劑劑上形成成制丸、整型、篩選、微波干干燥等一一條龍的的機制法法生產(chǎn)，進而降降低生產(chǎn)產(chǎn)成本。同時，對對于生產(chǎn)產(chǎn)過程中中的動力力運行車車間，為為了降低低動力成成本，企企業(yè)一方方面可以以進行合合理的技技術(shù)改造造，并注注意在改改造方案案制定時時，做好好可行性性研究和和效益評評價等基基礎(chǔ)性工工作，避避免在機機組投產(chǎn)產(chǎn)后有缺缺陷仍進

35、進行技術(shù)術(shù)改造；另一方方面，加加強生產(chǎn)產(chǎn)過程的的系統(tǒng)控控制。實實行費用用承包制制，同時時配備有有效的管管理辦法法。加強強設(shè)備管管理，控控制設(shè)備備維護檢檢修費。在設(shè)備備管理過過程中，可實行行狀態(tài)檢檢修制度度，注意意設(shè)備的的日常維維修和保保養(yǎng)。3、銷售售成本在政策不不斷收緊緊的背景景下，制制藥企業(yè)業(yè)在營銷銷操作上上難度愈愈來越大大。除了了上述在在終端市市場自建建銷售網(wǎng)網(wǎng)點等措措施之外外，企業(yè)業(yè)還需要要加強管管理和營營銷費用用的日常常控制。有定額額的按定定額控制制，沒有有定額的的按各項項費用預(yù)預(yù)算進行行控制。同時，費用預(yù)預(yù)算必須須面向市市場，即即把費用用預(yù)算與與開拓市市場、提提高市場場競爭力力緊密聯(lián)

36、聯(lián)系起來來，科學(xué)學(xué)評估其其可行性性，并對對費用實實行動態(tài)態(tài)預(yù)算控控制。另外，企企業(yè)可以以建立與與有效考考核獎懲懲制度相相配合的的費用預(yù)預(yù)算責(zé)任任考評體體系。在在此體系系的設(shè)計計方面，應(yīng)在考考慮銷售售額的同同時，考考慮銷售售區(qū)域難難易（市市場成熟熟）程度度、費用用、投入入產(chǎn)出比比（可控控銷售費費用與銷銷售額比比）、市市場競爭爭程度、新產(chǎn)品品銷售占占總銷售售百分比比、新客客戶銷售售占總銷銷售額百百分比等等因素。進一步控控制成本本的措施施一、減少少目標(biāo)不不明確的的項目和和任務(wù)在企業(yè)目目標(biāo)清晰晰的情況況下，每每個項目目及任務(wù)務(wù)都是為為實現(xiàn)目目標(biāo)服務(wù)務(wù)的。項項目立項項分析后后，可以以把目標(biāo)標(biāo)不明確確的項

37、目目與任務(wù)務(wù)削減掉掉。二、明確確各部門門的成本本任務(wù)實行“全全員成本本管理”的方法法。具體體做法是是先測算算出各項項費用的的最高限限額。然然后橫向向分解落落實到各各部門，縱向分分解落實實到小組組與個人人，并與與獎懲掛掛鉤，使使責(zé)、權(quán)權(quán)、利統(tǒng)統(tǒng)一，最最終在整整個企業(yè)業(yè)內(nèi)形成成縱橫交交錯的目目標(biāo)成本本管理體體系。三、成本本核算，精細化化管理伴隨著成成本控制制計劃出出臺的是是一份數(shù)數(shù)字清單單，包括括可控費費用（人人事、水水電、包包裝、耗耗材等）和不可可控費用用（固定定資產(chǎn)折折舊、原原料采購購、利息息、銷售售費用等等）。每每月、每每季度都都由財務(wù)務(wù)匯總后后發(fā)到管管理者的的手中，超支和和異常的的數(shù)據(jù)就就

38、用紅色色特別標(biāo)標(biāo)識。在在月底的的總結(jié)會會議中，相關(guān)部部門需要要對超支支的部分分做出解解釋。為為了讓員員工養(yǎng)成成成本意意識，最最好建立立流程程與成本本控制SSOP手手冊。手冊從從原材料料、電、水、印印刷用品品、勞保保用品、電話、辦公用用品、設(shè)設(shè)備和其其他易耗耗品方面面，提出出控制成成本的方方法。四、成本本管理的的“提前前”和“延伸”“提前”就是加加大技術(shù)術(shù)投資，控制采采購成本本；“延延伸”就就是將上上下游整整合起來來。當(dāng)今今的市場場競爭，是實力力的競爭爭，人才才的競爭爭，產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)質(zhì)量的的競爭，也是成成本的競競爭。從從某種意意義上講講，成本本決定一一個企業(yè)業(yè)的競爭爭力。在在確保產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量的

39、前提提下，降降低成本本是企業(yè)業(yè)逐步擴擴大市場場份額的的重要途途徑，是是提高企企業(yè)經(jīng)濟濟效益的的基礎(chǔ)。企業(yè)管管理者要要轉(zhuǎn)變傳傳統(tǒng)狹隘隘的成本本觀念，結(jié)合企企業(yè)的實實際情況況，充分分運用現(xiàn)現(xiàn)代的先先進成本本控制方方法以加加強企業(yè)業(yè)的競爭爭力。以外包服服務(wù)實現(xiàn)現(xiàn)效能最最大化隨著國際際及我國國對新產(chǎn)產(chǎn)品報批批的監(jiān)管管進一步步加強，使得研研發(fā)成本本急劇增增高，研研發(fā)風(fēng)險險不斷擴擴大；盡盡管金融融危機接接近尾聲聲，世界界各國和和我國的的經(jīng)濟開開始緩慢慢復(fù)蘇，但是政政府當(dāng)局局對控制制醫(yī)療成成本不會會放松而而會進一一步加強強；環(huán)保保的監(jiān)管管，勞動動法的深深入實施施使得原原材料和和勞動力力的成本本持續(xù)升升高；我

40、我國法制制社會的的逐漸形形成，消消費者的的自我保保護意識識的進一一步加強強，國家家監(jiān)管力力度的持持續(xù)收緊緊提升使使得企業(yè)業(yè)的危機機處理成成本逐年年上升。同時可以以說，“繁亂”的中國國醫(yī)藥商商業(yè)渠道道使得配配送成本本高，銷銷售環(huán)節(jié)節(jié)多，銷銷售手段段單一，導(dǎo)致銷銷售成本本居高不不下，制制藥企業(yè)業(yè)被多面面夾擊，致使表表面上價價格奇高高，實際際上制藥藥企業(yè)保保本就不不錯了的的情況屢屢見不鮮鮮。因此此，成本本的管理理對于企企業(yè)而言言是一個個永恒的的話題，無論企企業(yè)是擁擁有專利利獨家的的高附加加值新特特藥還是是擁有以以規(guī)模取取勝的普普藥，如如果不重重視成本本管理，必將被被淘汰。當(dāng)然，目目前我國國醫(yī)藥產(chǎn)產(chǎn)業(yè)

41、的競競爭還沒沒有真正正達到產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈的的全面競競爭層面面，多數(shù)數(shù)企業(yè)確確實在通通過各種種方式尋尋求全價價值鏈的的整合以以提高競競爭能力力，但是是通過對對歐美國國家醫(yī)藥藥企業(yè)的的發(fā)展現(xiàn)現(xiàn)狀來看看，巨型型企業(yè)正正在面臨臨巨大挑挑戰(zhàn)。筆筆者認為為，全產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈不不見得是是藥企的的明智選選擇，隨隨著競爭爭的加劇劇，利潤潤空間等等多方面面積壓，實施全全產(chǎn)業(yè)鏈鏈戰(zhàn)略的的企業(yè)將將會被拖拖垮而不不是發(fā)展展。因此此，醫(yī)藥藥企業(yè)應(yīng)應(yīng)該專注注于自己己核心能能力的發(fā)發(fā)展，將將不是高高附加值值的部分分外包出出去，這這一點在在汽車產(chǎn)產(chǎn)業(yè)非常常明顯，如汽車車設(shè)計、配件生生產(chǎn)、銷銷售4SS店都獨獨立分化化出去，而汽車車廠家僅僅作

42、組裝裝和品牌牌運作，制藥企企業(yè)也將將會沿著著這條道道路發(fā)展展。事實上，筆者所所咨詢的的企業(yè)都都逐步在在啟用戰(zhàn)戰(zhàn)略成本本管理的的思想，追求利利潤和產(chǎn)產(chǎn)出的產(chǎn)產(chǎn)品成本本最優(yōu)化化，并不不追求每每一個環(huán)環(huán)節(jié)成本本最低化化，同時時追求企企業(yè)的全全面綜合合成本最最優(yōu)，以以保證企企業(yè)的綜綜合效益益最高并并可持續(xù)續(xù)發(fā)展；其次企企業(yè)大量量使用外外包服務(wù)務(wù)，設(shè)備備維護保保養(yǎng)外包包、研發(fā)發(fā)與技術(shù)術(shù)革新外外包、物物流外包包、保安安外包等等一系列列的服務(wù)務(wù)外包實實現(xiàn)企業(yè)業(yè)效能最最大化。合資制藥藥企業(yè),這樣做做管理工工作20099-3-7 全球品品牌網(wǎng) HYPERLINK /column/yucj/ 于于長江專題題： H

43、YPERLINK /special/zhiyao/ 制藥藥 HYPERLINK /2009/179077.shtml#globrandpinglun l globrandpinglun 點擊擊評論中國 HYPERLINK /special/zhiyao/ 制藥藥(制藥藥專題：htttp:/wwww.gglobbrannd.ccom/speeciaal/zzhiyyao/)企業(yè)業(yè)無論是是與美國國、日本本、還是是與歐洲洲國家合合資的制制藥企業(yè)業(yè)，都是是以貫徹徹實施GGMP、推行以以質(zhì)量為為中心的的一整套套科學(xué)地地、現(xiàn)代代化的 HYPERLINK /manage/ 管管理，生生產(chǎn)出高高質(zhì)量的的產(chǎn)品，

44、在國內(nèi)內(nèi)外市場場激烈競競爭的情情況下，促進企企業(yè)飛速速地發(fā)展展。他山之石石，可以以攻玉。消化吸吸引中外外合資制制藥企業(yè)業(yè)的管理理經(jīng)驗，使企業(yè)業(yè)在市場場競爭中中能生存存與發(fā)展展中能夠夠與中外外合資制制藥企業(yè)業(yè)并駕齊齊驅(qū)，正正是本文文溝通的的主題。管理機構(gòu)構(gòu)的設(shè)置置中外合資資制藥企企業(yè)管理理機構(gòu)是是根據(jù)企企業(yè)本身身需要而而設(shè)置的的，因此此表現(xiàn)為為機構(gòu)簡簡煉、人人員精干干、職責(zé)責(zé)分明、辦事高高效。人人人工作作滿負荷荷，沒有有閑員、冗員。一、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層的設(shè)設(shè)置。合合資制藥藥企業(yè)中中的最高高權(quán)力機機關(guān)是董董事會，由中外外雙方相相等人數(shù)數(shù)組成，每方為為355人，各各自提出出正副董董事長人人選，在在這六個個合

45、資制制藥企業(yè)業(yè)界中董董事長均均由中方方擔(dān)任，副董事事長由外外方擔(dān)任任，一般般合同規(guī)規(guī)定董事事長任期期四年，到期可可連任。董事會會每年兩兩次，由由董事長長召開，正副董董事長輪輪流主持持會議。在已投投產(chǎn)的合合資制藥藥企業(yè)界界，董事事會主要要商討、審定全全年的生生產(chǎn)計劃劃、財務(wù)務(wù)預(yù)決算算、重要要的人事事變動和和經(jīng)營管管理方面面的重大大問題。董事會會決議在在合資得得到完全全的貫徹徹，正副副總經(jīng)理理除貫徹徹董事會會決議外外，對企企業(yè)的日日?；顒觿尤珯?quán)負負責(zé)。正正副總經(jīng)經(jīng)理一般般均為二二人，個個別企業(yè)業(yè)正副總總經(jīng)理三三人，這這是雙方方為了某某方面平平衡的需需要。在在正副總總經(jīng)理的的分配上上除早期期簽訂合合

46、同的中中國大冢冢由中方方擔(dān)任總總經(jīng)理，其他單單位均按按“合資資制藥企企業(yè)界法法”中新新的精神神，由外外方擔(dān)任任。但為為了保證證雙方的的權(quán)益均均不受損損害，合合同規(guī)定定企業(yè)重重大問題題，需要要中外雙雙方正副副總經(jīng)理理協(xié)商一一致。在合資制制藥企業(yè)業(yè)中有半半數(shù)設(shè)有有總工程程師，這這是沿用用了中國國企業(yè)的的模式。在企業(yè)業(yè)中總工工程師的的工作范范圍不完完全一致致，上海海施貴寶寶總工是是總攬試試制、生生產(chǎn)、物物控、工工程和質(zhì)質(zhì)控五個個二級部部；天津津史克與與上海施施貴寶相相類似；無錫華華瑞總工工主要負負責(zé)動力力，起到到支援作作用。有有半數(shù)企企業(yè)設(shè)置置了總會會計師，這是歐歐美的模模式、歐歐美國家家都強調(diào)調(diào)在

47、企業(yè)業(yè)中必須須設(shè)立總總會計師師，總會會計師通通過預(yù)算算和資金金調(diào)控對對企業(yè)整整個經(jīng)營營活動起起著主導(dǎo)導(dǎo)作用。二、管理理部門的的設(shè)置。合資制制藥企業(yè)業(yè)的機構(gòu)構(gòu)設(shè)置有有以下幾幾個特點點：（1）行行政部：或名人人事行政政部，無無錫華陽陽名總務(wù)務(wù)科，輝輝瑞制藥藥名管理理部，均均是一個個綜合性性的服務(wù)務(wù)部門，工作范范圍有人人事、勞勞資（西西安楊森森設(shè)人事事部除外外）、辦辦公室事事務(wù)、行行政、環(huán)環(huán)境衛(wèi)生生、食堂堂、車隊隊、安全全（西安安楊森設(shè)設(shè)安全部部除外）保衛(wèi)、保健等等工作。（2）生生產(chǎn)部（或名制制造部）：即生生產(chǎn)科，亦即生生產(chǎn)車間間，在任任何合資資制藥企企業(yè)都沒沒有車間間與科室室的區(qū)分分。生產(chǎn)產(chǎn)部的設(shè)

48、設(shè)置形式式和工作作內(nèi)容都都有兩種種不同的的模式。在設(shè)置置形式上上一種是是作為總總經(jīng)理直直接領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的一級級部，另另一種是是在總工工辦或制制劑廠下下面的二二級部。在工作作的內(nèi)容容上，一一種是生生產(chǎn)部連連同下達達生產(chǎn)指指令和領(lǐng)領(lǐng)料單的的統(tǒng)管模模式；另另一種則則是生產(chǎn)產(chǎn)部接受受物控部部的生產(chǎn)產(chǎn)指令，按生產(chǎn)產(chǎn)指令單單純地組組織生產(chǎn)產(chǎn)。作為為二級部部設(shè)置的的是上海海施貴寶寶和天津津史克，看來這這是美國國的模式式。這種種設(shè)置方方式是把把生產(chǎn)部部、供應(yīng)應(yīng)部（即即物資）、動力力部等與與生產(chǎn)直直接發(fā)生生關(guān)系的的部門組組織在一一起，統(tǒng)統(tǒng)由制劑劑廠（史史克的名名稱）指指揮。施施貴寶甚甚至把中中試室、質(zhì)控部部（QCC）

49、、制制造部、工程部部（動力力）、物物控部等等五個部部統(tǒng)一在在總工辦辦的指揮揮下。這這種組織織形式有有利于更更有效地地組織生生產(chǎn)活動動。在施施貴寶公公司質(zhì)控控部門放放在質(zhì)管管部之內(nèi)內(nèi)更有效效，為了了避免在在質(zhì)控上上出現(xiàn)不不應(yīng)有的的干擾，質(zhì)控部部對總經(jīng)經(jīng)理在機機構(gòu)示意意圖上加加了一條條虛線，表示質(zhì)質(zhì)控部對對總經(jīng)理理和總工工辦的雙雙重領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下。（3）銷銷售部：在合資資制藥企企業(yè)中這這是一個個重要部部門，不不僅人員員多，而而且分工工也很細細，幾個個以市場場為對象象的企業(yè)業(yè)，銷售售人員占占全公司司人員四四分之一一，并且且仍處在在繼續(xù)增增長的趨趨勢。銷銷售部的的機構(gòu)設(shè)設(shè)置也有有兩種模模式：一一種是上上海施

50、貴貴寶、西西安楊森森均是在在銷售部部（或名名市場營營銷部）之內(nèi)分分設(shè)市場場、銷售售、藥政政三個小小部（組組）。另另一種模模式是中中美史克克、輝瑞瑞制藥品品在總經(jīng)經(jīng)理之下下分設(shè)市市場、銷銷售、醫(yī)醫(yī)藥三個個部。為為了突破破重點城城市和實實施地區(qū)區(qū)負責(zé)制制、各合合資制藥藥企業(yè)在在各大區(qū)區(qū)域設(shè)大大區(qū)經(jīng)理理、各大大城市設(shè)設(shè)立辦事事處、銷銷售經(jīng)理理或銷售售代表。（4）產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)部：為為了開發(fā)發(fā)產(chǎn)品，大部分分合資制制藥企業(yè)業(yè)均設(shè)有有產(chǎn)品開開發(fā)部（或名中中試室），合資資制藥企企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)，主要要是從國國外母公公司引進進品種和和國內(nèi)移移植品種種的重復(fù)復(fù)試驗、驗證，并確定定工藝、質(zhì)量標(biāo)標(biāo)準，以以便向另另外

51、母公公司和國國內(nèi)有關(guān)關(guān)部門辦辦理報批批手續(xù)。有的合合資制藥藥企業(yè)不不單設(shè)開開發(fā)部，把產(chǎn)品品開發(fā)試試驗放在在質(zhì)管部部。（5）質(zhì)質(zhì)管部：或叫質(zhì)質(zhì)控部、質(zhì)檢部部。內(nèi)部部分設(shè)為為質(zhì)管（QA）和質(zhì)控控（QCC）兩個個大組，分別負負責(zé)質(zhì)量量管理和和產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量檢測測。只有有上海施施貴寶公公司把QQA、QQC分設(shè)設(shè)兩個部部。（6）物物控部：有兩個個企業(yè)上海海施貴寶寶、珠海海輝瑞制制藥品設(shè)設(shè)有物控控部，其其特點從從工作內(nèi)內(nèi)容來講講是生產(chǎn)產(chǎn)指令和和領(lǐng)料單單由物控控部發(fā)出出，生產(chǎn)產(chǎn)部只負負責(zé)組織織生產(chǎn)，從企業(yè)業(yè)管理來來講是通通過物料料控制達達到協(xié)調(diào)調(diào)生產(chǎn)和和各項經(jīng)經(jīng)濟活動動的目的的。這個個問題在在后面單單獨來闡闡述

52、。（7）在在我國全全民企業(yè)業(yè)中認為為必不可可少的技技術(shù)科，在我們們調(diào)研的的合資制制藥企業(yè)業(yè)中卻沒沒有這個個設(shè)置，因為在在合資制制藥企業(yè)業(yè)中只有有原材料料供應(yīng)、設(shè)備、工藝固固定、質(zhì)質(zhì)量穩(wěn)定定的產(chǎn)品品才能經(jīng)經(jīng)過驗證證，以正正式文件件的形式式進入生生產(chǎn)部，如果在在生產(chǎn)中中遇到技技術(shù)性的的問題，那就是是開發(fā)部部的責(zé)任任，因此此技術(shù)部部在合資資制藥企企業(yè)中沒沒有存在在的必要要，而對對外的藥藥政聯(lián)絡(luò)絡(luò)部（上上海施貴貴寶）負負責(zé)辦理理了。質(zhì)量管理理中外合資資制藥企企業(yè)的質(zhì)質(zhì)量管理理，是動動咒全企企業(yè)各部部門和全全體人員員以質(zhì)量量為中心心，認真真貫徹實實施GMMP，并并進行全全過程的的嚴格監(jiān)監(jiān)控，保保證優(yōu)質(zhì)質(zhì)

53、產(chǎn)品的的生產(chǎn)和和優(yōu)良的的服務(wù)。一、質(zhì)量量保證體體系。合合資制藥藥企業(yè)是是通過從從原材料料進廠前前供應(yīng)商商的確認認，一直直到產(chǎn)品品出廠后后用戶意意見反饋饋處理的的全過程程實施嚴嚴格的質(zhì)質(zhì)量管理理和QAA、QCC的監(jiān)控控評價，形成完完整的質(zhì)質(zhì)量保證證體系。QA和和QC無無論是統(tǒng)統(tǒng)一還是是分散，他們的的工作內(nèi)內(nèi)容基本本一致的的。QAA的職能能可以說說是對所所有生產(chǎn)產(chǎn)要素的的控制?？筛爬ɡ椋汗┕?yīng)商的的確認原輔輔料包裝裝材料驗驗收、取取樣生產(chǎn)環(huán)環(huán)境的控控制生產(chǎn)程程序標(biāo)準準控制（所有測測試標(biāo)準準、生產(chǎn)產(chǎn)工藝規(guī)規(guī)程、原原始記錄錄表式）生生產(chǎn)條件件、定置置管理確定定并執(zhí)行行規(guī)定的的查整點點，每個個中間體體

54、的取樣樣成成品放行行（原始始記錄、QC分分析審核核）成品發(fā)發(fā)放檢查查顧顧客意見見處理。QC的檢檢測工作作在合資資制藥企企業(yè)界的的均執(zhí)行行兩套標(biāo)標(biāo)準。一一套是法法定標(biāo)準準、也叫叫貨單標(biāo)標(biāo)準，即即衛(wèi)生部部審批的的標(biāo)準，一套是是企業(yè)標(biāo)標(biāo)準，即即內(nèi)控標(biāo)標(biāo)準，實實際就是是外方母母公司的的標(biāo)準。因為合合資制藥藥企業(yè)生生產(chǎn)的產(chǎn)產(chǎn)品均為為外方合合資方的的產(chǎn)品。有的企企業(yè)為了了和國內(nèi)內(nèi)管理部部門對口口，還執(zhí)執(zhí)行國內(nèi)內(nèi)優(yōu)級品品標(biāo)準。在QCC執(zhí)行中中，以上上這些標(biāo)標(biāo)準均需需達到，實際上上是以最最高的企企業(yè)內(nèi)控控標(biāo)準為為主要依依據(jù)，正正是由于于這個原原因，大大多數(shù)國國產(chǎn)原輔輔料達不不到合資資制藥企企業(yè)內(nèi)控控標(biāo)準。QC

55、還還負責(zé)原原輔料、成品的的留樣觀觀察，無無論原輔輔料和成成品，一一般均逐逐批留樣樣，做室室溫考察察、保存存時間，有的要要延長到到有效期期的后一一年。二、物料料管理。在合資資制藥企企業(yè)界中中可以說說物料管管理是生生產(chǎn)、品品質(zhì)管理理的主線線，管理理隨著物物料流動動監(jiān)控。在華瑞瑞制藥和和上海施施貴寶公公司專門門設(shè)有物物控部，職能范范圍雖有有大小不不同之分分。但已已可說明明物料管管理的重重要性。物料管理理是從原原輔料、包裝材材料供應(yīng)應(yīng)廠商的的確認開開始。選選定供應(yīng)應(yīng)廠商，除對對對方提供供的樣品品進行檢檢驗，要要達到本本公司規(guī)規(guī)定的一一切標(biāo)準準外，并并對廠商商進行現(xiàn)現(xiàn)場生產(chǎn)產(chǎn)、質(zhì)量量管理條條件的審審查，

56、這這種審查查均由質(zhì)質(zhì)管部負負責(zé)，經(jīng)經(jīng)審查正正式確認認后，不不得任意意變更。如必須須變更時時，需由由供應(yīng)部部門提出出要求，報總經(jīng)經(jīng)理同意意后，再再次按確確高分子子程序進進行審查查確認。西安楊楊森還規(guī)規(guī)定每年年對包裝裝材料的的供應(yīng)廠廠商進行行定期審審計（要要確認）。并設(shè)設(shè)有審計計 HYPERLINK /join/ 項目表，內(nèi)容包包括環(huán)境境、衛(wèi)生生、管理理體系、質(zhì)量保保證和負負責(zé)體系系、報告告制度、包裝倉倉貯條件件、批號號管理、檢驗手手段，是是否預(yù)檢檢及結(jié)果果如何。經(jīng)審計計合格方方能繼續(xù)續(xù)保持供供應(yīng)關(guān)系系。供應(yīng)應(yīng)廠商一一般均要要求一個個品種一一個單位位，以穩(wěn)穩(wěn)定供應(yīng)應(yīng)質(zhì)量。華瑞制制藥則規(guī)規(guī)定一個個品

57、種要要有兩個個供應(yīng)廠廠商，其其中一個個供應(yīng)880%，另一個個供應(yīng)220%，以給賣賣方一個個制約手手段。各種物料料進廠，均建有有貨號，同一物物料不同同供應(yīng)廠廠家，要要建立不不同的貨貨號，有有的合資資制藥企企業(yè)界為為避免混混淆，還還盡量批批兩個貨貨號間隔隔得遠一一點。帳帳卡上均均有品名名、規(guī)格格標(biāo)準、包裝規(guī)規(guī)格、供供應(yīng)來源源、收貨貨日期、存放庫庫位，經(jīng)經(jīng)手人簽簽字等。并按待待驗、取取樣、合合格、不不合格分分區(qū)存放放。進廠廠所有原原輔料定定有復(fù)驗驗期和有有效期，未使用用完的原原料一旦旦到復(fù)驗驗期，又又需從合合格區(qū)移移至待驗驗區(qū)，按按進廠時時的程序序進行復(fù)復(fù)驗。檢驗取樣樣一般是是由QCC或QAA人員在

58、在取樣間間按規(guī)定定方法取取樣，取取樣間的的條件各各有不同同，一般般是有排排風(fēng)裝置置，以避避免交叉叉污染。華瑞制制藥則在在層流裝裝置下取取樣。西安楊森森認為倉倉貯不僅僅是一個個物資流流通的重重要環(huán)節(jié)節(jié)，也是是生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營信息息中心。生產(chǎn)部部根據(jù)生生產(chǎn)物資資、半成成品及成成品的貯貯量調(diào)整整生產(chǎn)節(jié)節(jié)奏；市市場部根根據(jù)庫存存狀況調(diào)調(diào)整市場場銷售策策略。不不僅措導(dǎo)導(dǎo)正確調(diào)調(diào)整需求求關(guān)系，而且起起到加速速資金周周轉(zhuǎn)，正正確運用用資金的的作用。上海施貴貴寶有一一個完整整的藥品品質(zhì)量概概念。即即藥品質(zhì)質(zhì)量由三三部分組組成，一一是藥品品本身，二是容容器和包包裝，三三是標(biāo)簽簽、說明明書。三三部分反反映藥品品的整體體

59、。反映映在質(zhì)量量要素上上有五個個方面，即：有有效性、均一性性、穩(wěn)定定性、安安全性和和方便性性。合資資制藥企企業(yè)界都都非常重重視標(biāo)簽簽、說明明書的管管理。標(biāo)標(biāo)簽是一一個公司司和藥品品的標(biāo)志志，是企企業(yè)對藥藥品負責(zé)責(zé)的象征征。說明明書是保保證病患患者安全全用藥則則企業(yè)對對病人負負責(zé)的表表現(xiàn)。因因此不能能有任何何差錯。以大家家制藥為為便，標(biāo)標(biāo)簽、說說明書進進廠先人人第一小小庫加鎖鎖，經(jīng)過過兩次清清點張數(shù)數(shù)和人工工檢查印印刷質(zhì)量量的文字字無誤之之后，人人第二小小庫，張張數(shù)要求求必須準準確。領(lǐng)領(lǐng)到班組組一千張張一對數(shù)數(shù)，如有有差數(shù)要要進行全全部復(fù)查查。污染染破損經(jīng)經(jīng)QA審審核后，當(dāng)面銷銷毀，并并記帳簽簽

60、字。物料能過過物控或或生產(chǎn)部部的生產(chǎn)產(chǎn)指令、包裝指指令進入入生產(chǎn)車車間后，就在生生產(chǎn)部、質(zhì)管部部的雙重重監(jiān)控下下流動，每次物物料、半半成品的的移動，大都要要經(jīng)過QQA的審審核簽字字，確認認物品和和記錄無無誤。最最后全部部批生產(chǎn)產(chǎn)記錄，原始記記錄集中中由QAA審查存存檔。成品合格格入庫要要經(jīng)過QQA對化化驗單和和批生產(chǎn)產(chǎn)記錄，審查核核對后簽簽字。成成品的分分發(fā)是按按照批號號和箱號號（輝瑞瑞制藥品品）發(fā)往往用貨單單位的，并記錄錄在案，一旦發(fā)發(fā)生問題題便可追追蹤。從以上程程序可以以清楚地地看出合合資制藥藥企業(yè)在在物料管管理程序序上的系系統(tǒng)性。由此可可以理解解美國FFDA在在檢查我我國出口口產(chǎn)品企企業(yè)