《績效管理考核培訓》課件

1、t課件0ppt課件1什么是績效管理？為什么要進行績效管理？如何實施績效管理？我們績效管理存在的問題及改進建議ppt課件2我們到底為什么要推行績效考核？績效結果每個月幾乎都是95分以上 對員工起到了什么作用？ 對公司起到了什么效果？最終目的是指導和激勵員工完成工作目標，實現公司績效目標?？冃Э己藘H僅就是指填一下績效考核表格這么簡單嗎？ppt課件3 績效管理(Performance Management)就是管理者確保企業(yè)各團隊或個人的工作活動及業(yè)務成果能夠與組織的目標保持一致這樣一個過程。被管理學家喻為管理者的圣杯。 實際上就是直線經理用于指導、評估下屬工作質量的一種管理工具。ppt課件44養(yǎng)蜂

2、人和他們的小蜜蜂的故事（1/2）背景：由于銷量良好，蜂蜜銷售公司要求兩個不同養(yǎng)蜂人在保證質量的前提下，為他們生產更多的蜂蜜。為此兩個養(yǎng)蜂人設計了不同的績效管理體系來改進蜂巢的績效?？冃Х桨溉缦拢篈養(yǎng)蜂人B養(yǎng)蜂人衡量指標：每只小蜜蜂拜訪的花朵數；績效反饋：養(yǎng)蜂人為每只小蜜蜂提供各自的績效情況反饋；績效激勵：為拜訪了最多花朵的小蜜蜂們準備了特別的獎勵；目標設定：蜂巢的目標是生產更多的蜂蜜；衡量指標：1）每只小蜜蜂帶回蜂巢的花蜜數量；2）蜂巢生產的蜂蜜的數量；績效反饋：繪制了每只小蜜蜂的績效以及蜂房的整體績效情況表，并把他們張貼在蜂巢的公告牌上；績效激勵：1）為采集了最多花蜜的小蜜蜂準備了豐富的獎勵

3、；2）基于蜂蜜的產量，獎勵蜂巢中的每一只小蜜蜂。ppt課件55養(yǎng)蜂人和他們的小蜜蜂的故事（2/2）A養(yǎng)蜂人B養(yǎng)蜂人結局：1）蜂巢的的確確提高了拜訪的花朵的數目，可是蜂蜜產量下降了；2）小蜜蜂彼此封閉了有用的信息；3）士氣低落，很多小蜜蜂跳槽去了B養(yǎng)蜂人的蜂巢。結局：1）小蜜蜂們在一起確定花蜜最豐盛的地方，并創(chuàng)造出更快的采蜜流程；2）他們團結在一起幫助績效較差的小蜜蜂提高花蜜的采集數量，對不能提高的小蜜蜂備調到了其他蜂巢；3）士氣高漲，為他們能夠成功的完成目標，每只小蜜蜂都分享了成功的利益。ppt課件6對比項傳統(tǒng)績效考核現代績效管理目的判斷、評估（每月對員工進行績效打分）再根據相應結果進行懲罰為

4、了下屬的提升和發(fā)展，通過足夠的溝通，發(fā)現下屬的績效差距，并尋找辦法減少差距，引導員工行為考察重點過去表現將來表現考察結果選拔人才培養(yǎng)人才考核人/主導者人事部各級主管上下級關系審判長與被審判績效伙伴關系行為差異控制監(jiān)督咨詢協(xié)調性質事后的評價：蓋棺定論事前的溝通與承諾下屬反應被動抵制主動合作ppt課件7對什么樣的員工進行激勵，激勵多少，績效考核指標提供了客觀的依據幫助員工確定其工作的重心是什么，有利于員工專注注意力，致力于對公司績效最有幫助的工作各級管理者可以利用及時準確的績效信息，作出科學的決策“強調業(yè)績指向，重視執(zhí)行成效”，既是績效管理的要點，也是企業(yè)文化所注重的核心價值之一把公司、部門、團隊

5、、崗位的目標與實現公司戰(zhàn)略緊密聯系弘揚高效執(zhí)行的企業(yè)文化為激勵提供客觀依據為員工指明工作努力的方向實時監(jiān)控績效狀況并支持決策緊密聯系崗位、部門與公司的戰(zhàn)略目標績效管理體系的核心作用二、為什么要進行績效管理？ppt課件8指標缺乏績效管理系統(tǒng)具備績效管理系統(tǒng)總體股東投資回報率0%7.9%股權收益率 4.4%10.2%資產回報率4.55%8.0%投資回報現金流動率4.7%6.6%實際銷售增長率 1.1%2.2%員工人均銷售額 $126,100$169,900ppt課件9 被譽為“海爾管理之劍”的OEC管理就是一種富有特色的績效管理。 OEC管理由三個部分組成，分別是目標系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效激勵機制。

6、用一句話來概括就是“日事日畢，日清日高”。 張瑞敏倡導的OEC管理其本質就是把企業(yè)核心目標量化到人，把績效責任落實到每一個員工身上，并將績效評價的周期縮短到天。海爾的奇跡：從-147萬到1016億ppt課件10 一份來自對美國132名高層管理者的調查顯示，僅有15%的管理者相信他們的業(yè)績評估體系很好地幫助他們實現了經營目標，但有多至43%的管理者認為自己公司的評估體系運做不良，成效不佳。 ppt課件1111干好干壞一個樣干與不干一個樣干得越多犯錯越多我干了，誰知道？我給員工的待遇不錯，為什么出不了績效？老板和員工的困惑ppt課件12公正、公平、公開目標制定由上而下，完成目標的過程由下而上溝通、

7、溝通、再溝通三、怎樣做好績效管理？ ppt課件13考核執(zhí)行溝通與反饋計劃與指標構建結果應用與改進戰(zhàn)略目標執(zhí)行確定你要什么？怎么才能達到,按照什么計劃才能達成。他們是否在按照計劃做？做得怎么樣？結果有沒有達到，如何更好？怎么做才能使下次更容易拿到結果？計劃執(zhí)行查核反饋及改進目標過程結果目標是想要達到的結果! ppt課件14公司戰(zhàn)略公司績效指標部門關鍵績效指標員工績效計劃關鍵績效指標重點工作計劃能力發(fā)展計劃員工將企業(yè)與部門的目標融入個人績效計劃之中企業(yè)經營績效計劃是自上而下的1、績效管理指標體系實施框架考核執(zhí)行溝通與反饋計劃與指標構建結果應用與改進ppt課件15績效管理通過3個載體實現對員工的導向

8、作用：I.關鍵績效指標即用來衡量評估員工工作績效表現的具體量化指標，是對工作結果最直接的衡量方式。II.重點工作計劃是由主管領導與員工在績效計劃時共同商議確定,員工在考核期內應完成的主要工作及其效果,考核期結束由主管領導根據所設定的目標打分的方式。是對工作職責范圍內的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法。III.績效提升和能力發(fā)展計劃是指主管領導和員工共同確定為了實現績效指標，完成工作目標的過程中所必須的能力發(fā)展需要或績效水平繼續(xù)提升的計劃，并根據此設定能力發(fā)展具體實施方案，跟蹤評估能力發(fā)展落實情況。關鍵績效指標重點工作計劃績效提升和能力發(fā)展計劃考核執(zhí)行溝通

9、與反饋計劃與指標構建結果應用與改進考核表 溝通記錄表ppt課件16 曾有人做過一個實驗：組織三組人，讓他們分別向十公里以外的一個村子步行。 第一組的人不知道村莊的名字，也不知道路程有多遠，只告訴他們跟著向導走就是。剛走了兩、三公里就有人叫苦，走了一半時有人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要走這么遠。走到一半時有人甚至坐在路邊不愿走了，越往后走他們的情緒越低。 第二組的人知道村莊的名字和路段，但路邊沒有里程碑，他們只能憑經驗估計行程時間和距離。走到一半的時候大多數人就想知道他們已經走了多遠，比較有經驗的人說：“大概走了一半的路程?！庇谑谴蠹矣执負碇蚯白撸斪叩饺痰乃姆种龝r，大家情緒低落，覺得疲憊

10、不堪，而路程似乎還很長，當有人說：“快到了！”大家又振作起來加快了步伐。 第三組的人不僅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一塊里程碑，人們邊走邊看里程碑，每縮短一公里大家便有一小陣的快樂。行程中他們用歌聲和笑聲來消除疲勞，情緒一直很高漲，所以很快就到達了目的地。 當人們的行動有明確的目標，并且把自己的行動與目標不斷加以對照，清楚地知道自己的進行速度和與目標相距的距離時，行動的動機就會得到維持和加強，人就會自覺地克服一切困難，努力達到目標。ppt課件171.成立績效管理小組2.制訂實施計劃3.收集相關信息4.形成關鍵績效指標體系5.收集各相關部門的意見6.確定關鍵績效指標體系并下發(fā)給各

11、部門7.培訓和溝通完成各部門的關鍵績效指標體系 完成員工關鍵績效指標 2、設定指標的工作流程指標構建與績效計劃制定考核執(zhí)行溝通與反饋計劃與指標構建結果應用與改進ppt課件18指標構建與績效計劃制定考核執(zhí)行溝通與反饋計劃與指標構建結果應用與改進S 代表具體明確（Specific），指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M 代表可度量（Measurable），指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A 代表可實現（Attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R 代表實際（Realistic）， 指績效指標是實實在在

12、的，可以證明和觀察；T 代表有時限（Time bound），注重完成績效指標的特定限期。 ppt課件19ppt課件20例：目標是提高產品質量，如何考核？數量類：產量、次數、頻率、銷售額、利潤率、客戶保持率等；質量類：準確性、滿意度、通過率、達標率、創(chuàng)新性、投訴率等成本類：成本節(jié)約率、投資回報率、折舊率、費用控制率等；時間類：期限、天數、及時性、推出新產品周期、服務時間等。ppt課件21 績效目標設定檢查 Yes No 目標是否反映了該崗位大多數需要完成的工作內容？ 匯總所有員工的目標后是否能支持組織目標的達成 ？ 目標是否與員工的崗位職責和能力等級相匹配？目標設定的難度水平是否合適？同職級員工

13、的難度水平是否合理？ 目標是否明確、具體、有競爭力？ 目標是否可衡量和可實現？ 目標是否包含時間因素？ 員工主管是否與員工討論目標，并達成共識？ ppt課件221.參考歷史數據。在不斷的發(fā)展過程中積累各個作業(yè)活動的數據標準，通過長期的綜合平衡發(fā)現其中的內部規(guī)律，從而作為企業(yè)標準制定的依據 2.參考標桿企業(yè)。參考社會上同行業(yè)企業(yè)的標準，即標桿企業(yè)做法。3.摸著石頭過河。把企業(yè)的第一個月或者第一年的經營數據作為基本標準，以后以此為基礎按照百分比的方式來進行增減。 ppt課件23組織者考核者被考核者征詢、技術指導提交結果設立計劃溝通反饋監(jiān)督者監(jiān)督反饋反饋征詢反饋征詢在實施員工績效指標及目標設定的過程

14、中，參與的相關方包括：組織者：行政部考核者：各部門/中心的各級管理人員，并且是直接上級被考核者：各部門/中心的員工，并且是直接下級監(jiān)督者：考核者的直接上級ppt課件24實施誤區(qū)措施建議績效管理是配合人力資源部門的工作，需要人力資源部的推動。統(tǒng)一公司高級管理層對實施績效管理的態(tài)度?？冃Ч芾淼拿恳粋€階段，公司的各級管理層必須親自參與、身體力行，承擔績效管理的職責。HR作為專業(yè)人員對各級管理層的績效管理工作提供專業(yè)支持，但并不是績效管理的執(zhí)行人。原因公司高級管理層積極參與，身體力行是任何一項管理改革成功的必要因素?？冃Ч芾硎菍訉觽鬟f的。各級管理層如何對下屬進行績效管理很大程度上取決于其直接領導如何對

15、其進行績效管理；所以，一個公司的績效管理水平最終取決于高級管理層的改革力度和各級管理層的執(zhí)行程度?？冃Ч芾硎且豁棏?zhàn)略項目，是保證公司完成戰(zhàn)略目標的管理體系，是每一位公司管理層的職責所在，不是人力資源部的工作。ppt課件25啤酒是怎么偷到手的職責分清資源共享團隊合作達到共贏ppt課件26公司高管設定標準，制定決策，深度參與并施加影響力 各級主管切實執(zhí)行人事和績效的管理 人力資源專業(yè)人員支援各級主管，并提供專業(yè)輔導決策層執(zhí)行層支撐層ppt課件27直線主管的人力資源管理工作一、分派適當的人, 到適當的位置。二、引導新進人員適應組織 。三、告知員工工作目標與績效標準。四、協(xié)助員工展開工作計劃。五、訓練

16、員工執(zhí)行及完成工作目標與計劃。六、改善員工的工作績效。七、宣導公司目標, 政策與作業(yè)程序。八、管控人事成本。九、發(fā)展員工的潛能。十、協(xié)助員工解決影響工作的問題。十一、建立良好的工作氣氛與環(huán)境。十二、建立并維系高昂的工作士氣。 一、 人力資源管理工作，是在各單位直線主管身上，而不是在人力資源部門的身上。二、 平日與員工朝夕相處的，不是HR人員，而是該單位的主管三、 最知道部屬狀況的，不是HR人員，而是該單位的主管。四、 最能夠影響部屬行為的，不是HR人員，而是該單位的主管五、 最能夠讓部屬憤而離職的，不是HR人員，而是該單位的主管。ppt課件28流程或程序的制定者、 工作表格的提供者和咨詢顧問的

17、角色 引導單位直線主管去思考，為什么部門需要績效管理。 刺激單位直線主管，讓主管對績效管理有強烈的需求與動機。 教導單位直線主管，如何去建立績效管理體系。 提供單位直線主管訓練課程，知道要怎么去與部屬作績效面談及改善績效。聰明的HR人員，您是直接給主管魚吃呢？還是給主管釣竿，然后教這些主管學會如何釣魚呢？環(huán)節(jié)工作定位目標設定充分了解績效管理制度的內涵以及在目標設定過程中各類人員的職責；排查應參與目標設定人員明細，對績效目標管理體系進行維護； 按時間節(jié)點進行操作提示，監(jiān)控目標設定進度，解答員工的疑問； 組織本單位的目標設定研討會，提升員工和主管的績效管理執(zhí)行力； 匯總各個部門的績效目標和指標，建

18、立員工績效檔案； 收集整理本單位的指標庫，并不斷優(yōu)化更新。 績效輔導督促推進本單位的績效反饋與輔導； 協(xié)助員工主管提升績效輔導的技巧與能力； 組織員工主管分享績效輔導經驗； 必要時，協(xié)助員工主管進行績效輔導準備。 績效評估排查應參與績效評估人員明細； 按時間節(jié)點進行操作提示，監(jiān)控績效評估進度，解答員工疑問； 對評估技巧欠缺的員工主管提供技術協(xié)助； 匯總各個部門的績效評估結果，納入員工績效檔案； 分析報告評估結果及強制分布情況，對公司領導提出合理建議與改進措施； 協(xié)助員工主管處理員工的績效申述。 ppt課件30“路線確定以后，干部是決定因素。” -毛澤東ppt課件31直接主管分解KPI，設定工作

19、目標安排并協(xié)調績效計劃溝通會議記錄績效監(jiān)控和指導內容，并保存績效文件保證員工的積極參與，發(fā)揮員工的主動性溝通公司的總體目標與價值導向明確員工的職責與目標 與員工共同探討，達成一致員工在溝通會議開始之前，直接上級設置給自己的指標進行充分考慮積極參與績效溝通審視績效指標的可實現性，并與經理積極交流，提出建設性意見總結自己對績效目標的認識ppt課件32 KPI（Key Performance Indication）關鍵業(yè)績指標。 通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具。 KPI可

20、以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。ppt課件33抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。 KPI一定要抓住那些能有效量化的指標或者將之有效量化。 在實踐中，可以要什么，考什么，應抓住那些亟需改進的指標，提高績效考核的靈活性。KPI一定要抓住關鍵而不能片面與空泛。 當然，KPI的關鍵并不是越少越好，而是應抓住績效特征的根本。管理名言：你不能度量它，就不能管理它。20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的

21、。ppt課件34公司整體目標的實現由質量影響導致的停線時間因質量而導致的客戶投訴次數持續(xù)降低質量損失推進全面質量管理，打造公司產品質量優(yōu)勢和品牌產品質量合格率戰(zhàn)略目標關鍵行為關鍵指標ppt課件351. KPI與重點工作計劃各自所占的比重：主管級及以上考核表的KPI占60%，GS占40%；基層員工KPI占50%；GS占50%）2. 各項指標的權重設置原則：每一項指標的權重一般不要小于5，以5遞增，最高不超過30的權重；一些典型的通用指標，如“部門費用控制率、人員流失率”等，在各部門所占的權重應保持統(tǒng)一，以體現一致性；崗位KPI與GS的數量一般各不超過5個；績效指標得分權重關鍵績效指標KPI 1x

22、x %60（營銷、生產、品管等承擔指標的一線部門）40（其他服務支持部門）KPI 2xx % KPI 3xx %重點工作計劃GS 1xx %40（營銷、生產、品管等承擔指標的一線部門） 60（其他服務支持部門）GS 2xx %GS 3xx %總計100%ppt課件36越是高層管理的KPI數目越少，結果性越強，量化性越高越是基層管理的KPI數目越多，過程性越強，數量與質量性皆有下屬的KPI應和上司的KPI有因果關系，杜絕“目標平移”現象每個人的KPI一般不多于5個每個KPI必須設定衡量標準KPI主要衡量與當年營業(yè)計劃相關的重要成功因素，而不是記流水帳KPI的目標值是每年水漲船高，反映了企業(yè)發(fā)展的

23、腳步高層領導共同分享與承擔總業(yè)績的成敗KPI體系和對應目標值一年定一次，一般不中途修改ppt課件37公司績效得分在員工個人績效總計得分中占有一定的比例，最終的績效得分需要對不同得分進行加權計算。對于一部分無法分解到崗位的部門指標需要由部門負責人和分管領導作為部門管理者承擔，部門內員工則通過上述方式對團隊績效起到支撐作用。對于由于分工原因導致部門績效指標無法分解到崗位的情況，建議在以后的職責調整中解決。崗位公司績效得分個人績效得分個人績效總計得分部長級50%50%100%副部長、主管級30%70%100%部門下屬員工20%80%100%ppt課件383三每：每人、每天、每件事4三對照：對照目標、

24、對照過程、對照結果1檢查的五定原則：定時、定點、定人、定量、定責2兩會制度：晨會和夕會員工只做你檢查的事員工不會做你期望的事溫馨提醒5重要工具：行動成功日志考核執(zhí)行溝通與反饋計劃與指標構建結果應用與改進ppt課件39績效管理的成功要素是對員工進行日常的績效指導，幫助他們達到或超越自己的績效目標；整個過程中需要不斷關注、強化和指導，以達到目標的績效成績。日常工作經理關注員工的績效并給予實時的指導和反饋TARGETppt課件40每次績效指導需要有明確的議題；需要記錄績效指導發(fā)生的背景或關鍵事件：如被指導人存在的困惑、關鍵要提高的工作事項等；記錄指導中的要點：如被指導人的想法以及指導人提供的反饋意見

25、；記錄雙方達成的行動計劃以及所需的資源要求；績效指導的累積可以成為員工績效考核時的重要參考之一。管理人員應清楚地意識到他本人的績效就是建立在下屬員工的團隊績效上的，因此應主動及時地提供績效指導。同時，績效指導記錄工具也有助于推動管理人員執(zhí)行該項職責?？冃е笇в涗洷砜冃е笇ёh題關鍵事件/指導要點記錄行動計劃及所需資源ppt課件41G.R.O.W.（目標、現實、選擇、意愿）輔導模式 階段主要任務要點目標（Goal）輔導者幫助被輔導者明確被輔導者應達成的目標 確保雙方對于績效輔導的目的有共同的認識； 表達真誠幫助對方的意愿； 確保員工將制定行動計劃，并約定時間來討論行動計劃； 行動計劃中應該包含具體

26、的時間表和成功的衡量標準； 確保行動計劃是可行的。 現實（Reality）輔導者和被輔導者要調查當前情況，發(fā)掘所有的相關信息。 首先詢問被輔導者的觀點，然后積極地聆聽； 對工作的情況和做法交換觀點，提出具體觀察到的事實； 對事不對人； 保持耐心和友善，勿反應過度強烈。 選擇（Option）被輔導者和輔導者要制定一張可供選擇的行動列表。在此之前，務必確保輔導雙方對現實情況的了解程度是一致的，通過提問幫助被輔導者思考完成目標的方法。 保持積極的語調，強調員工個人發(fā)展的機會； 分享輔導者的觀點和經驗； 討論利弊，對下一步的行動方案達成共識； 使用開放式問題，例如“我能做什么讓您的工作變得容易些呢？”

27、，而不是“您沒有在期限前完成任務，我不明白為什么不提前讓我知道您會做不完呢？”意愿(Will)將討論轉變?yōu)闆Q定。在考慮所有選擇后，被輔導者必須決定采取什么行動。 輔導者在這個過程中起的是協(xié)助作用，而不是將自己的意志強加于人。只有被輔導者自愿承諾去執(zhí)行自己的行動計劃，該行動才最有可能成功。 幫助員工設定工作的輕重緩急； 指出可能的障礙，并和員工共同討論解決方案； 確定所需要獲得的支持和資源； 最終獲得員工的承諾。ppt課件42持續(xù)的適時的用具體的示例、23個建議清晰和連續(xù)性的結果要求考慮一些可能的反應通過交流澄清問題檢查并糾正偏見考慮員工的理解解釋長期的后果與影響填寫員工績效考核平分表、能力發(fā)展

28、計劃僅在固定時間進行毫無根據的胡亂推理使用含糊的語言忽略或壓制員工的見解簡單的責備猜測員工理解程度坐視問題激化可取的指導行為不可取的指導行為良好指導的問題如 “對于你在X項目中的工作,你準備如何完成?”“如果你可以重新再做一遍，有那些部門你覺得可以改進的？”“我怎么才能幫助你?”ppt課件43平均趨勢給每個人非常相近的評價暈輪效應某個人在某一方面表現得好就認為他在其他方面也表現得好類似誤差寬容與自己見解、性格相同的人近期效應只考慮近期的表現盲點效應沒有觀察到員工全面的表現友朋效應給與自己關系好的員工評價高不要忽略績效監(jiān)控和指導的信息收集和記錄工作全面系統(tǒng)地衡量員工的表現，減少個人偏好帶來的誤差

29、常見的陷阱如何避免績效評估的意義在于改善，而不是考核。在進行績效評估的過程中，由于傳統(tǒng)管理文化和意識的影響，下列陷阱往往存在于績效評估中。 績效評估的目標：沒有驚訝ppt課件44對于每個指標根據實際值以及預先設定的績效衡量標準來計算得分；各項指標的得分乘以他們各自的權重再加總就得出該員工績效得分；計算得分之后需要仔細分析績效目標與實際值差異的原因，如可能是市場/行業(yè)環(huán)境的問題，可能是能力上的原因，也可能是其他原因；在分析了差異的原因之后，需制訂下一步改善/提高的行動計劃；示例：ppt課件45 員工的發(fā)展如果離開隨時隨地的反饋和溝通 就仿佛“在黑暗中單獨行走”為什么溝通非常重要?公眾舞臺盲區(qū)未發(fā)

30、揮未知自我認知自我未知他人認知他人未知考核執(zhí)行溝通與反饋計劃與指標構建結果應用與改進ppt課件46員工小王正忙著準備半小時后開客戶會的資料，他的部門張經理出現在他的辦公桌前說：“小王啊，麻煩你停一下手里的活”小王趕緊停下，急忙問：“張經理，您有什么事兒呀？”經理說：“很抱歉，我必須占用你20分鐘的時間，就上半年的表現給你打個分數?！毙⊥跤X得很奇怪：“不能等開完客戶會議之后嗎？”經理又很抱歉說：“實在對不起，我把這事兒給忘了，下午人力資源部就得統(tǒng)計所有的表格，我必須要把這個分數報上去，咱還是聊一聊吧。”績效面談案例ppt課件47在接下來的20分鐘考評過程中小王幾乎一言不發(fā)，很沮喪的樣子。經理說什

31、么，小王就聽什么，經理說他哪兒表現不好，他回答：“我是，我是這兒表現不好，您說的是?！薄拔医o你打的分的是75分？”“好吧，75就75吧！隨便您了”張經理就覺得非常奇怪：“這小王像是要跟我對著干，我明明要總結他上半年的表現，而且事實上我心里對他非常滿意，結果你看這25分鐘下來，怎么結果成了這個樣子？績效面談案例ppt課件48溝通前的準備認真做好員工績效計劃，及時進行考核。M1真實記錄每一個細節(jié)。而做好記錄的最好辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察記錄。M2將記錄的員工績效表現，形成績效檔案。對關鍵事件要特別關注。M4M3績效管理流程下的績效評價就不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作

32、?？冃贤ㄇ暗臏蕚涔ぷ饔心男蕚涔ぷ魇×?，就是準備著失??！ppt課件49 正面溝通和負面溝通。正式溝通和非正式溝通書面溝通和口頭溝通。怎樣與員工進行績效溝通 F= Frequent 經常 A= Accurate 準確 S= Specific 具體T= Timely 及時FAST 反饋ppt課件50 做 + 好 = 做 + 不 好 =不做 + 好 =不做 + 不好 = 做 + 無反應 =不做 + 無反應 =人的行為，除生理行為之外，取決于:行為發(fā)生時，給與他們的反饋，而且這個反饋最好來自？繼續(xù)做（正強化，被鼓勵）只好不做（逃避不想要的結果）不做了（坐享其成）只好做（負強化，被威脅）可做可不做

33、（消解dissolve）可做可不做 （消解）ppt課件51 方式一：“小劉，你接電話的方式真是太唐突了，你需要從現在開始接受職業(yè)化的訓練?！?方式二：“小劉，我正在關注你在電話中與顧客的交談方式，我想和你討論一下。我注意到你講話的速度相當快，因而，我擔心對一些顧客來說，可能很難理解你所表達的，畢竟你比顧客更了解、更熟悉情況。” 哪種溝通讓人覺得舒服？事項要點績效面談建立良好談話氛圍，降低員工的不安，采取共同參與的態(tài)度，試圖了解員工觀點，爭取員工回應； 研討工作績效，解釋評估結果背后的理由：考慮員工工作職責，認可員工的積極行為，分析員工在績效目標和實際成果間的差距，提供具體的事例，討論員工行為和

34、工作成果對于團隊或組織的影響，切忌主觀究責的意見或概括不清的評語； 記錄面談要點：含日期、參與人員、提問重點、員工陳述、意見不同點、共識的結論等； 總結績效評估的內容，詢問下次績效面談方式的改進建議。 績效評估跟蹤 與員工約定后續(xù)面談時間，擬定發(fā)展計劃，以強調未來需要提高的技巧或行為為主，可能需要一次或多次面談，具體研討內容含目標、時間、行動步驟、預期結果、所需訓練等； 安排定期的面談，檢查員工是否按照計劃實施并進行指導，考慮員工不清楚的期待或指示、缺乏的資源與支持、員工缺乏的工作技巧與經驗、員工的動力與自信心等。 ppt課件533集中在績效，而非性格特征5優(yōu)點和缺點并重4著眼于未來而非糾纏過

35、去6避免對立和沖突1鼓勵下屬說話2認真傾聽怎樣與員工進行績效溝通ppt課件54讓員工把注意力放在重要事情上激勵員工發(fā)揮其最大潛力考核結果調薪績效工資培訓發(fā)展晉升與淘汰種類制訂依據個人績效員工薪資在帶寬中位置個人績效部門績效公司績效員工能力與職位能力對比員工能力績效水平對員工擔負特定職責的綜合表現給予的穩(wěn)定回報，體現其市場價值發(fā)放給個人績效的優(yōu)良者，對于個人績效普通者也會給以一定績效工資，但與優(yōu)良者有顯著差距，而績效落后者則會有較少的績效工資績效工資的多少必須結合公司整體績效的達成狀況對能力評估得出的不足部分和員工發(fā)展要求選擇相關培訓模塊或發(fā)展機會根據員工能力、績效水平和工作需要確定具體的人員升

36、降解釋員工績效的評估結果需要與其他各項人力資源工作建立明確的聯系。考核執(zhí)行溝通與反饋計劃與指標構建結果應用與改進ppt課件551. 根據公司和員工個人的績效得分加權算出員工的績效總得分 績效總得分的計算方法： 部長級月度績效考核結果個人月度績效考核結果50%+公司（中心）月度績效考核結果50% 副部長級、主管級月度績效考核結果個人月度績效考核結果70%公司（中心）月度績效考核結果30% 員工級月度級績效考核結果個人月度績效考核結果80%公司（中心）月度績效考核結果20%2. 遵循正態(tài)分布的原則得出個人的績效等級 正態(tài)分布原則和方式與現狀相同績效等級部門考核分數10090 分 9075 分 75

37、 分以下個人績效等級優(yōu)秀良好中等優(yōu)秀良好中等優(yōu)秀良好中等比例15602510603056035ppt課件56實施誤區(qū)建議強制正態(tài)分布挫傷了員工的積極性。大家都干得很辛苦。為什么一定要讓一部分人得“中等”？正確理解正態(tài)分布。正態(tài)分部是為了區(qū)別績效優(yōu)秀、良好、中等和欠佳的員工，針對不同的績效水平給予不同的激勵、指導、和培訓，幫助員工不斷提升自己的績效水平、能力和價值。通過績效指導和溝通，幫助大家提高績效水平和工作能力，而不是強調“工作辛苦”。原因大家對正態(tài)分布的理解不全面。正態(tài)分布是一個群體的正常狀態(tài)。在績效導向、強調執(zhí)行力的企業(yè)里，“辛苦”與“高績效”是沒有必然聯系的。工作態(tài)度不等于工作結果。注

38、：具體調薪政策，需由公司高管層根據市場薪資增長狀況和公司經營狀況最終決策根據年終員工績效等級，獲得不同的調薪幅度在薪值區(qū)間位置相同的員工，年終績效水平為最佳的員工應獲得最高的加薪幅度公司整體調薪的幅度需結合公司的薪酬策略，并參考市場的調薪幅度年終績效結果為不佳的員工將酌情降薪績效結果最初與實際績效有一定差距，需要結合其他測評方法最終選定調薪比例和人員明細。員工的調薪幅度將依據個人績效等級和公司薪酬策略（市場調薪幅度）而定ppt課件58中等欠佳良好良好優(yōu)秀良好能力評估超出期望符合期望尚需發(fā)展完成目標超越目標沒有完成績效指標中等良好提升有潛能淘汰或降職培訓淘汰曲線企業(yè)發(fā)展線在制定了明確的能力要求之

39、后，結合員工能力和績效的表現，確定提升哪些員工、對哪些員工進行進一步的培訓和發(fā)展，以及哪些員工可能需要淘汰或降職。 績效和能力都超標的員工列入公司的核心人才庫，符合晉升的標準，也是公司重點保留的對象；績效出色而能力尚需發(fā)展的員工需要在培訓上多下功夫；而績效不足而能力超標的員工則需考慮多種發(fā)展方式，如職位調整或給予挑戰(zhàn)性的工作等；績效和能力都不足的員工是要逐漸淘汰和降職的對象，可以給予一定時間的觀察，如果無明顯改善則啟動淘汰或降職措施，幫助其更換更合適的工作。整體年度淘汰比例控制在3%左右。ppt課件59獎勵和認可方式如何運用這個認可方式頻率由誰給予認可優(yōu)秀評選和獎勵各個部門推薦績效優(yōu)秀的員工，經綜合審評后選出公司優(yōu)秀員工，在公司大會及內部刊物上公開表揚年總經理和分管領導助人為樂和創(chuàng)意獎獎勵在工作職責之外表現突出的員工，如在助人為樂和提供優(yōu)秀工作創(chuàng)意的同事進行獎勵年部門負責人部門成就慶祝會慶祝部門績效的達成，如開慶祝會等年部門負責人獎勵參與獎勵踴躍參加項目小組和各種正式活動的員工半年部門負責人具有挑戰(zhàn)性的職責給予較高技能的員工增加一定的職責和權限半年部門負責人除了物質獎勵和晉升以外，還可以考慮給個人和部門層面以非貨幣的獎勵和認可，以此感謝他們作出的貢獻，并創(chuàng)建一個鼓勵團隊合作、互相尊重和坦誠溝通的環(huán)境。這種非貨幣的獎勵和認可不是必須的，需要根據公司或部門的具體情況酌情商定。ppt課