（本科）現(xiàn)代企業(yè)管理試題期末測(cè)試三 2

1、（本科）現(xiàn)代企業(yè)管理試題期末測(cè)試三 2（本科）現(xiàn)代企業(yè)管理試題期末測(cè)試三 2線第3頁，共3頁線（本科）現(xiàn)代企業(yè)管理試題期末測(cè)試三 2期末測(cè)試三一、填空題(每空2分，共20分)1、供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì) 、 、 的控制，從采購(gòu)原材料，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商以及最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。2、現(xiàn)代企業(yè)制度，是指在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，以規(guī)范和完善的 為主體，以 為核心，以 為典型形式的產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、 、管理科學(xué)的一種新型的企業(yè)制度。3、影響生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)的因素有 、自制-外購(gòu)決策、 、 、接觸顧客的程度.

2、 二、名詞解釋題(每小題3分，共15分)1、逆向物流2、平行移動(dòng)方式3、工藝專業(yè)化原則布置4、MRP5、供應(yīng)鏈管理三、簡(jiǎn)答題(每小題5分，共20分)1、請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述全面質(zhì)量管理的特點(diǎn)。2、請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述生產(chǎn)物流的主要內(nèi)容。3、請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述細(xì)分市場(chǎng)的有效性判斷。4、請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容。四、論述題(每小題10分，共20分)1、請(qǐng)?jiān)敿?xì)闡述正向物流與逆向物流的銜接。2、請(qǐng)?jiān)敿?xì)闡述如何塑造良好的企業(yè)形象。五、案例分析（25分）案例一：輸入管理模式，催醒“休克魚”海爾選擇的兼并目標(biāo)很有特點(diǎn)：主要是選擇技術(shù)，設(shè)備，人才素質(zhì)均優(yōu)良，只是管理不善，處于休克虧損狀態(tài)的企業(yè)，海爾人稱之為“吃休克魚”，海爾選擇

3、“休克魚”是基于以下兩個(gè)考慮：首先，體制不順使效益好的企業(yè)沒有被兼并的動(dòng)力，真正以資本為紐帶的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，在國(guó)內(nèi)條件尚不成熟；其次，資金匱乏，使優(yōu)勢(shì)企業(yè)無力兼并那些需要巨大投資的虧損企業(yè)，在我國(guó)，企業(yè)出現(xiàn)虧損的原因多種多樣，但企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制不健全，管理不善是普遍的根本原因，對(duì)被兼的企業(yè)，注入資金，技術(shù)固然重要，但這只是外部條件的優(yōu)化，可治標(biāo)，卻不能治本。因此，關(guān)鍵在于解決企業(yè)發(fā)展動(dòng)力和經(jīng)營(yíng)機(jī)制問題，變輸血為造血。海爾選擇那些硬件不錯(cuò)，只是管理不善的企業(yè)，通過輸入海爾的管理和文化模式，可以很快使它起死回生，從休克狀態(tài)蘇醒，變得很有活力。順德海爾電器有限公司是海爾1997年實(shí)施低成本擴(kuò)張的成功之作，被

4、并購(gòu)的順德愛德洗衣機(jī)廠符合海爾“吃休克魚”的兼并策略，該公司硬件設(shè)施良好，因管理不善造成企業(yè)停產(chǎn)一年多，合資后，海爾集團(tuán)洗衣機(jī)本部?jī)H派去了3名管理干部，但帶去的卻是海爾傾心培育多年管理模式，企業(yè)文化及雄厚的科研開發(fā)能力，6周后，新公司第一臺(tái)洗衣機(jī)誕生，隨后大批高質(zhì)量的洗衣機(jī)走下流水線，曾目睹“深圳速度”，而值得一提的是，簽署救活這條“休克魚”的洗衣機(jī)本部，正是2年前被海爾集團(tuán)認(rèn)作是“休克魚”的紅星電器廠，短短2年時(shí)間里，在海爾管理文化模式浸潤(rùn)下，昔日“休克魚”不僅蘇醒，在市場(chǎng)中縱橫馳騁，而且又催醒了另一條“休克魚”。問題：1、你認(rèn)為企業(yè)虧損的原因有哪些？（5分）2、“休克魚”選擇的原則是什么？

5、為何遵循這樣的原則？（5分）案例二：德國(guó)大眾公司的動(dòng)態(tài)薪酬體系德國(guó)大眾是當(dāng)今世界排名第五的跨國(guó)大型汽車工業(yè)公司，在美國(guó)財(cái)富Fortune雜志按營(yíng)業(yè)額評(píng)選的世界500強(qiáng)中排名前30位，總部設(shè)在德國(guó)沃爾夫斯堡，在我國(guó)的一汽-大眾和上海大眾分別占有49%的股份。 大眾的人力資源管理的核心即兩個(gè)成功。第一個(gè)成功是指使每個(gè)員工獲得成功，人盡其才，個(gè)人才能充分發(fā)揮；讓員工提合理化建議，增強(qiáng)主人翁意識(shí)，參與企業(yè)管理。第二個(gè)成功是指企業(yè)的成功，使企業(yè)創(chuàng)造出一流的業(yè)績(jī)，使企業(yè)像雪球一樣越滾越大。 兩個(gè)成功互為前提，相輔相成，在員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的同時(shí)，最大限度地保證企業(yè)成功。他們認(rèn)識(shí)到員工應(yīng)當(dāng)自由支配一生中的工作

6、時(shí)間，對(duì)每個(gè)員工都應(yīng)有靈活的安排，通過使員工與其所能適應(yīng)的工作位置相匹配，實(shí)現(xiàn)員工的自身價(jià)值，最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力；防止辭退現(xiàn)象，保證位置的存在，要做到公司不景氣時(shí)不發(fā)生辭退現(xiàn)象，不能遇到困難就辭退職工了事。大眾公司強(qiáng)調(diào)要建立社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，企業(yè)要承擔(dān)應(yīng)有的社會(huì)責(zé)任。企業(yè)要建立動(dòng)態(tài)的薪酬制度，以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)狀況的變動(dòng)，使企業(yè)成為在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)海洋中“有呼吸的企業(yè)”。 構(gòu)建動(dòng)態(tài)薪酬體系。所謂動(dòng)態(tài)薪酬體系，一是根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展情況，以及其他有關(guān)因素變動(dòng)情況，對(duì)薪酬制度及時(shí)更新、調(diào)整和完善；二是根據(jù)調(diào)動(dòng)各方面員工積極性的需要，如調(diào)動(dòng)管理人員、科研開發(fā)人員和關(guān)鍵崗位員工積極性的需要，隨時(shí)調(diào)整

7、各種報(bào)酬在報(bào)酬總額中的比重，適時(shí)調(diào)整激勵(lì)對(duì)象和激勵(lì)重點(diǎn)，以增強(qiáng)激勵(lì)的針對(duì)性和效果。這其中包括基本報(bào)酬、參與性退休金、獎(jiǎng)金、時(shí)間有價(jià)證券、員工持股計(jì)劃、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)等六項(xiàng)。 基本報(bào)酬：保持相對(duì)穩(wěn)定，體現(xiàn)勞動(dòng)力的基本價(jià)值，保證員工家庭基本生活。 員工參與性退休金：1996年建立，員工自費(fèi)繳納費(fèi)用，相當(dāng)于基本報(bào)酬的2%，滯后納稅，交由基金機(jī)構(gòu)運(yùn)作，確保增值。屬于員工自我補(bǔ)充保險(xiǎn)。 獎(jiǎng)金：1997年建立，一為平均獎(jiǎng)金，每個(gè)員工都能得到，起保底獎(jiǎng)勵(lì)作用；二是績(jī)效獎(jiǎng)金，起進(jìn)一步增強(qiáng)激勵(lì)力度作用。使員工能分享公司的新增效益和發(fā)展成果。 時(shí)間有價(jià)證券：1998年建立。 員工持股計(jì)劃：1999年建立，體現(xiàn)員

8、工的股東價(jià)值。 企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)：2001年建立，設(shè)立養(yǎng)老基金。企補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)相當(dāng)于基本報(bào)酬的5%。 實(shí)行以崗位工資為主的工資制度 動(dòng)態(tài)薪酬體系中的基本報(bào)酬部分，采取了崗位工資制度形式。實(shí)行崗位工資制度，首先要建立職位分析和崗位評(píng)價(jià)制度。其次，建立以職位分析和崗位評(píng)價(jià)制度為基礎(chǔ)的崗位（職位）職務(wù)等級(jí)工資制，共分22級(jí)，其中，藍(lán)領(lǐng)工人基本報(bào)酬是1至14級(jí)，白領(lǐng)是1至22級(jí)。 第三，根據(jù)員工業(yè)績(jī)和企業(yè)效益建立獎(jiǎng)金制度。按照勞資協(xié)定，藍(lán)領(lǐng)工人績(jī)效獎(jiǎng)金約占工資總額（基本報(bào)酬+獎(jiǎng)金）的10%；白領(lǐng)約占30%40%；高級(jí)管理人員約占40%50%。 第四，提高工資水平，理順報(bào)酬關(guān)系。2000年大眾公司總部全體員工年工資平均水平為4.72萬馬克，最高工資是最低工資的6.25倍。 職位消費(fèi) ：大眾公司有一套嚴(yán)格的職位消費(fèi)管理辦法，根據(jù)職位高低，管理層人員有金額不等的職位消費(fèi)權(quán)力，既有激勵(lì)力度，又有約束力度。監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)成員的職位消費(fèi)做出決定；董事會(huì)對(duì)高級(jí)管理人員的職位消費(fèi)做出決定。公司中央人事部對(duì)職位消費(fèi)制定具體實(shí)施辦法。享有職位消費(fèi)權(quán)力的人員包括高級(jí)管理人員120人，中層經(jīng)理1700人，基層經(jīng)理1180人。職位消費(fèi)包括簽單權(quán)、車旅費(fèi)報(bào)銷等。如國(guó)外子公司副總經(jīng)理擁有專機(jī)，基層科長(zhǎng)有兩部車，高層管理人員的簽單權(quán)有分級(jí)