薪酬管理張第四章

1、 技能/能力薪酬體系第四章 【教學(xué)目的】掌握技能薪酬體系的概念和特點(diǎn)。掌握技能薪酬制度的設(shè)計(jì)方法。了解能力薪酬體系的概念和特點(diǎn)?！娟P(guān)鍵概念】技能薪酬 深度技能寬度技能 能力薪酬替補(bǔ)演員的工資 在體育界，替補(bǔ)運(yùn)動(dòng)員的薪酬往往低于正式隊(duì)員，這似乎是天經(jīng)地義的事情。但對(duì)于世界著名音樂劇貓的演員們來(lái)說，卻恰恰相反：替補(bǔ)演員的周薪竟然相當(dāng)于正式演員的1.25倍！正式演員們每周要出演大約20場(chǎng)，從而獲得2000美元的周薪；但替補(bǔ)演員們只是在后臺(tái)靜靜地坐著，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？原來(lái)，替補(bǔ)演員們雖然不一定上場(chǎng)演出，但他們被要求必須掌握五個(gè)不同角色的表演，一旦正式演員們因?yàn)樯眢w不適或其他原因

2、無(wú)法上場(chǎng)，替補(bǔ)演員們就要隨時(shí)救場(chǎng)。因此對(duì)他們支付的薪酬不是基于工作量和職位，而是基于他們能夠表演五個(gè)角色的能力。 任職者需要掌握多種技能的情形不僅在案例中存在，在實(shí)際的工作中也廣泛存在，員工需要做的工作已不單純局限于工作說明書中指定的任務(wù)，他們必須懂得更多、想得更多、會(huì)得更多，而且必須對(duì)自己工作的后果承擔(dān)責(zé)任。特別是在顧客需求多樣化、個(gè)性化的今天，與市場(chǎng)需求相銜接的多品種、小批量生產(chǎn)將使得員工能力產(chǎn)生相應(yīng)的調(diào)整。為了取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須鼓勵(lì)其成員不斷地學(xué)習(xí)、變革，要適應(yīng)環(huán)境變化，還要有參與和合作精神。作為企業(yè)的主要制度之一的薪酬制度同樣需要支持這種新的變化。以任職者為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)就致力于實(shí)

3、現(xiàn)這一目標(biāo)。 【案例】登陸NBA的中國(guó)球員的年薪在NBA賽場(chǎng)上既有球技超群的天價(jià)級(jí)球員，也有在基層艱苦打拼的工薪級(jí)球員。事實(shí)上，這種憑個(gè)人技能決定其薪酬的現(xiàn)象不僅在NBA賽場(chǎng)上有，在企業(yè)中也廣泛存在?！景咐康顷慛BA的中國(guó)球員的年薪 在登陸NBA的中國(guó)球員中，姚明的薪水無(wú)疑是最高的。20082009賽季，姚明的年薪將達(dá)到1500萬(wàn)美元。姚明與火箭隊(duì)續(xù)約的是一份為期5年的合同，從20062007賽季開始一直到20102011賽季結(jié)束。按照約定，姚明新合同第一個(gè)賽季的年薪工資約為1250萬(wàn)美元(此數(shù)為估算值，具體是20062007賽季聯(lián)盟規(guī)定的工資值的25%)，此后每年提高10.5%，預(yù)計(jì)總價(jià)值

4、將在76008000萬(wàn)美元，這也使得姚明躋身NBA頂級(jí)巨星行列。與姚明同樣在NBA打拼的中國(guó)球員，易建聯(lián)在20082009賽季的工資只有240萬(wàn)美元，孫悅為44萬(wàn)美元，僅占姚明年薪的1/34。 第一節(jié)技能薪資體系主要內(nèi)容一、技能薪酬體系來(lái)源二、技能薪酬概念三、技能薪酬的分類基于技能的薪酬在國(guó)外有著悠久的歷史，早在公元六世紀(jì)，蘇黎士將軍就曾以武藝水平而非頭銜作為軍餉的分配標(biāo)準(zhǔn)。 我國(guó)20世紀(jì)五六十年代在制造業(yè)中廣泛實(shí)施的八級(jí)工制度是技能薪酬在我國(guó)制造業(yè)的最早應(yīng)用。而現(xiàn)代意義上的技能薪酬范例則來(lái)自20世紀(jì)60年代的P&G公司。一、技能薪酬來(lái)源二、技能薪酬概念技能薪資體系（skill-based p

5、ay system ） 是指組織根據(jù)一個(gè)人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識(shí)的深度和廣度支付基本薪酬的一種報(bào)酬制度。這種薪資制度通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠被界定出來(lái)的操作人員、技術(shù)人員以及辦公室工作人員。技能薪資計(jì)劃通?？蓜澐譃樯疃燃寄苄劫Y計(jì)劃和廣度技能薪資計(jì)劃兩種。10 對(duì)于以上幾種主要的技能薪酬體系，特別是技能工資（或知識(shí)工資），在管理實(shí)務(wù)中得到了越來(lái)越廣泛的應(yīng)用。 年度推行技能/知識(shí)工資計(jì)劃（skill/knowledge-based pay）的財(cái)富1000家企業(yè)的比例（100%）所覆蓋員工的比例均值該計(jì)劃所覆蓋員工比例完全未推行（0%）覆蓋少量員工（1-20%）覆蓋部分

6、員工（21-40%）覆蓋半數(shù)左右（41-60%）覆蓋大部分（61-80%）覆蓋幾乎全部（81-99%）覆蓋全員（100%）19871.760257222219901.8493411211119932.1403712422319962.2384013241219992.0383620221120022摘自美國(guó)薪酬協(xié)會(huì)（American Compensation Association簡(jiǎn)稱ACA）的網(wǎng)站：www. ?！癙ay Practices in Fortune 1000Corporation”, by Edward E. Lawler, University of

7、Southern California。誰(shuí)在使用這些技能薪酬體系？三、技能薪酬的分類深度技能薪資計(jì)劃例子展現(xiàn)一種非同尋常的獨(dú)創(chuàng)性和創(chuàng)新性以及足智多謀性。運(yùn)用或者開發(fā)非常先進(jìn)的技術(shù)、科學(xué)原理、理論以及概念。開發(fā)出能夠?qū)⒛骋患榷I(lǐng)域中的知識(shí)邊界拓寬的信息。經(jīng)常獨(dú)立解決與操作程序的開發(fā)問題。應(yīng)用先進(jìn)原理、理論，為新原理和概念的建立作出貢獻(xiàn)。所面對(duì)的是非常規(guī)性復(fù)雜問題，提供高度創(chuàng)新性和獨(dú)創(chuàng)性解決之道。工作任務(wù)往往是自我發(fā)起的。作為專家來(lái)運(yùn)用綜合性專業(yè)技能。針對(duì)要求運(yùn)用靈活性和創(chuàng)造性來(lái)解決的復(fù)雜問題提供解決之道。就有限的問題尋找解決途徑。確定承擔(dān)任務(wù)技術(shù)目標(biāo)方面擁有非常大的自由度。運(yùn)用各種原理和概念及其

8、他相關(guān)學(xué)科的工作知識(shí)。針對(duì)范圍廣泛的困難問題提供解決之道。只處于非常一般性的監(jiān)督之下。 充分運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)的原理和概念。針對(duì)范圍廣泛的問題提出解決之道。處于一般監(jiān)督之下。有限地運(yùn)用基本的原理和概念。就有限的問題尋找解決途徑。受到嚴(yán)密的監(jiān)督。 公認(rèn)權(quán)威級(jí)主任工程師高級(jí)顧問工程師工程師顧問工程師系統(tǒng)工程師高級(jí)工程師 初入級(jí)（三）技能薪酬的分類-廣度技能 鏈條堆貨工打包工清潔工超聲波檢驗(yàn)工測(cè)試員裝配工領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督崗位技能C技能A技能B技能薪酬體系與組織中的工作設(shè)計(jì) 員工1工作A工作B工作C工作D員工2員工3員工4崗位薪酬技能薪酬體系與組織中的工作設(shè)計(jì) 技能薪酬員工1技能組A技能組B技能組C技能組D員工2員工3

9、技能薪酬與工作設(shè)計(jì)：保險(xiǎn)公司案例 過去：一家大型全國(guó)性保險(xiǎn)公司的總部過去是典型的職能型組織，管理人員的層級(jí)很多，負(fù)責(zé)處理特定的保險(xiǎn)申請(qǐng)并且簽保單的辦公桌一個(gè)挨著一個(gè)，在高度計(jì)算機(jī)化和以客戶為導(dǎo)向的市場(chǎng)中，這種文化使得該公司陷入繁瑣和無(wú)效的境地。 現(xiàn)在：裁減了若干管理層級(jí)，建立了能夠處理多種任務(wù)的員工團(tuán)隊(duì)。原來(lái)是處理人壽保險(xiǎn)申請(qǐng)的只做人壽保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，處理健康保險(xiǎn)申請(qǐng)的只做健康保險(xiǎn)，現(xiàn)在是一個(gè)團(tuán)隊(duì)可以同時(shí)處理標(biāo)準(zhǔn)的人壽保險(xiǎn)、傷殘保險(xiǎn)以及醫(yī)療保險(xiǎn)。 影響：?jiǎn)T工必須學(xué)習(xí)新的技能來(lái)適應(yīng)這種角色的擴(kuò)展。為了支持這種新的價(jià)值觀和行為，該公司創(chuàng)建了一種對(duì)員工獲取和應(yīng)用新技能的行為提供報(bào)酬的薪酬計(jì)劃。小明在一家高

10、科技公司從事技術(shù)開發(fā)工作。由于他技術(shù)開發(fā)能力很強(qiáng)，深受上司賞識(shí)，于是，在不久前被公司提拔為某一項(xiàng)目主管，基本工資也上漲了一倍。小明非常感謝上司對(duì)自己的知遇之恩，決心以更好地工作來(lái)回報(bào)上司?？缮先尾痪?，小明卻發(fā)現(xiàn)自己困難重重，小組中很多資歷比自己老的技術(shù)人員對(duì)自己不服，他不知如何與他們溝通并化解矛盾，瑣碎的事物讓他忙得焦頭爛額，無(wú)法投入更多的精力來(lái)管理好這個(gè)項(xiàng)目小組，原來(lái)擅長(zhǎng)的技術(shù)開發(fā)工作也無(wú)暇顧及。結(jié)果工作進(jìn)展得很不順利，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此大為不滿。為此小明進(jìn)退兩難：若辭掉主管工作，加薪就泡湯了；若繼續(xù)干下去，自己的管理能力有限，又無(wú)法勝任。小明的煩惱討論與思考小明的煩惱思考題：如何通過調(diào)整薪酬制度來(lái)解

11、決小明的煩惱呢？（五）技能薪資體系的優(yōu)點(diǎn)向員工傳遞的是關(guān)注自身 發(fā)展和不斷提高技能的信息 有助于達(dá)到較高技能水平的員工實(shí)現(xiàn)對(duì)組織更為全面的理解 一定程度上有利于鼓勵(lì)優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作 在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性 有助于高度參與型管理風(fēng)格的形成 （六）技能薪酬體系的不足之處 薪酬成本可能會(huì)出現(xiàn)超額增長(zhǎng)存在著培訓(xùn)技能不能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的風(fēng)險(xiǎn)管理復(fù)雜（七）設(shè)計(jì)技能薪資體系的幾個(gè)關(guān)鍵決策 技能的范圍 技能的廣度和深度 單一職位族/跨職位族 培訓(xùn)體系與資格認(rèn)證問題 學(xué)習(xí)的自主性 管理方面的問題 （七）技能薪酬操作要點(diǎn) 7.1 培訓(xùn)體系與資格認(rèn)證：必須建立一套體系來(lái)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)以及幫

12、助他們開發(fā)組織要求具備的那些新技能。必須有一個(gè)資格認(rèn)證過程來(lái)確保員工確實(shí)掌握了這些技能，同時(shí)還要有一個(gè)階段性的資格重新認(rèn)證過程，以保證他們將這些技能保持在某種水平上，取消那些不再具備特定技能者原有資格的過程有時(shí)也非常重要。 7.2 技能的范圍：組織必須強(qiáng)調(diào)自己所要為之支付報(bào)酬的那些技能到底是哪些技能，員工可能會(huì)出現(xiàn)忽視本職工作，好高騖遠(yuǎn)的情況。不是無(wú)限制地對(duì)于員工所獲得的任何技能都給予報(bào)酬，而只是對(duì)于扮演某些特定的角色或者從事某些特定的工作所需要的技能提供報(bào)酬。必須確保這些技能的總價(jià)值與市場(chǎng)薪酬水平之間存在緊密的聯(lián)系。若工作需要具備6種技能，則必須在全部具備之后才能獲得市場(chǎng)薪酬水平。技能分析技

13、能分析是確認(rèn)在一個(gè)組織中完成工作所需具備的各種技能并且搜集相關(guān)技能信息的系統(tǒng)過程。技能薪酬操作要點(diǎn)（3.2） 7.3 技能的廣度和深度：組織還必須確定自己所要提供報(bào)酬的那些技能開發(fā)的范圍。是鼓勵(lì)員工成為通才，還是鼓勵(lì)他們僅僅去不斷提高具有很高價(jià)值的那些特定技能？教會(huì)專業(yè)技術(shù)人員掌握文字處理能力有助于減少秘書的工作，但是卻不應(yīng)為此而獲得報(bào)酬；但是若秘書學(xué)會(huì)了完成專業(yè)技術(shù)人員完成的某些任務(wù)，則應(yīng)當(dāng)?shù)玫綀?bào)酬。 7.4 學(xué)習(xí)的自主性：組織還必須決定是應(yīng)當(dāng)由員工自己掌握下一步學(xué)習(xí)何種技能，還是由雇主、工作流程的流動(dòng)方向或者客戶的需求來(lái)決定應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)的技能類型。此外，還有一個(gè)需要強(qiáng)調(diào)的問題是，員工是應(yīng)當(dāng)按照

14、自己的速度來(lái)學(xué)習(xí)這些技能還是應(yīng)當(dāng)按照組織確定下來(lái)的速度來(lái)學(xué)習(xí)這些技能。技能薪酬操作要點(diǎn)（3.3） 7.5 單一職位族/跨職位族：技能薪酬計(jì)劃是應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格限定在某一職位族之內(nèi)，還是應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)成一個(gè)鼓勵(lì)真正的跨職能培訓(xùn)計(jì)劃。前者鼓勵(lì)員工沿著某一特定的職業(yè)通道跨越多級(jí)單個(gè)的臺(tái)階來(lái)獲得報(bào)酬（更適合職能型組織）。后者鼓勵(lì)員工打破傳統(tǒng)的職能通道，形成新的職業(yè)通道（更適合時(shí)間型組織）。 7.6 管理方面的問題：管理的重點(diǎn)不再是限制任務(wù)安排，確保其與職位級(jí)別保持一致，而是要最大限度地利用員工已有的技能； 員工在工作多年之后發(fā)現(xiàn)自己達(dá)到最高技術(shù)等級(jí)，無(wú)級(jí)可升，繼續(xù)學(xué)習(xí)新技能的動(dòng)機(jī)可能會(huì)削弱利用利潤(rùn)分享等刺激手段。

15、技能薪酬設(shè)計(jì)的流程和步驟成立技能小組 技能 分析確定技能模塊技能培訓(xùn)與認(rèn)證制定技能薪酬方案28A3B3C3D3A2B2C2D2A1B1C1D1原料處理混合填料包裝技能類型水 平高級(jí)中級(jí)初級(jí)通用磨坊公司（General Mills）的技能“類別-等級(jí)”矩陣 矩陣中的每一個(gè)模塊都對(duì)應(yīng)相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃和技能認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)進(jìn)行原料處理的初級(jí)員工當(dāng)他完成A1模塊中的所有培訓(xùn)計(jì)劃并且達(dá)到了所規(guī)定的技能認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)后，就可以向更高的等級(jí)提升或向其他專業(yè)擴(kuò)展技能（激勵(lì)技能的深度和廣度），相應(yīng)地他就可獲得與更高等級(jí)或更多技能類型相對(duì)應(yīng)的工資水平。 同時(shí)，上圖矩陣中的每一個(gè)區(qū)塊都對(duì)應(yīng)著相應(yīng)的工資水平（可以用點(diǎn)數(shù)來(lái)表示）

16、，員工所處的技能等級(jí)越高、掌握的技能類型越多，點(diǎn)數(shù)累計(jì)就越多，工資水平也就越高。29 另一種在設(shè)計(jì)技能工資時(shí)常用的技能模塊方法階梯模型（stair-step model），通過對(duì)具體的技能條目賦予點(diǎn)值，則更加細(xì)致地將技能與薪酬聯(lián)系起來(lái)了。如下圖 ：必備的基礎(chǔ)技能基礎(chǔ)技能基礎(chǔ)技能基礎(chǔ)技能40核心技能140核心技能可選技能240核心技能3可選技能365核心技能5可選技能入門技術(shù)員I技術(shù)員III技術(shù)員IV11.0012.0013.00(美元)14.5010.50某公司技術(shù)人員技能薪酬計(jì)劃 技能被劃分為三種類型：基礎(chǔ)技能；核心選修技能；自由選修技能。 每種技能都有相應(yīng)的課程或培訓(xùn)項(xiàng)目要求，達(dá)到要求者獲

17、得相應(yīng)分?jǐn)?shù)。 技術(shù)人員一共劃分為五個(gè)等級(jí)：初入級(jí)；一級(jí)；二級(jí)；三級(jí)；四級(jí)。不同級(jí)別的小時(shí)薪酬率不同。技術(shù)一級(jí)的小時(shí)薪酬率為11美元，二級(jí)的為12美元，三級(jí)的為13美元，四級(jí)的為14.5美元。 每一技術(shù)等級(jí)都有相應(yīng)的分?jǐn)?shù)要求。要想達(dá)到技術(shù)一級(jí)，必須達(dá)到所有的基礎(chǔ)能力要求。二級(jí)則在基礎(chǔ)能力要求的基礎(chǔ)上再?gòu)暮诵倪x修課程（一共有370個(gè)學(xué)分）中拿到40個(gè)學(xué)分。若要達(dá)到三級(jí)水平，則要完成基礎(chǔ)能力要求，并且在核心選修課程中拿到100個(gè)學(xué)分，同時(shí)還要在自選課程中完成三門課程的學(xué)習(xí)。若要達(dá)到四級(jí)水平，則要完成基礎(chǔ)能力課程，拿到365個(gè)學(xué)分的核心選擇課程成績(jī)，同時(shí)還要完成五門自選課程的學(xué)習(xí)。某公司技術(shù)人員技能薪

18、酬計(jì)劃 基礎(chǔ)課程：質(zhì)量控制；工廠控制；原材料處理；風(fēng)險(xiǎn)材料錄像；安全生產(chǎn)研討會(huì)；定位研討會(huì)。 核心選修課程：操作工廠中的各種設(shè)施所必須具備的技能。制造、焊接、油漆、完工、裝配、檢驗(yàn)等等。外殼制造15分，裝配檢驗(yàn)5分；最終接收測(cè)試10分等等。 自選課程：計(jì)算機(jī)應(yīng)用以及團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和達(dá)成一致意見等方面的能力。維修；計(jì)算機(jī)lotus；Java語(yǔ)言；計(jì)算機(jī)文字處理；評(píng)價(jià)中心；職業(yè)開發(fā)；公共關(guān)系；工廠保障；行政管理；集體決策；培訓(xùn)；邏輯運(yùn)行編譯執(zhí)行技術(shù)。第二節(jié)能力薪資體系本節(jié)主要內(nèi)容一、能力薪酬產(chǎn)生的背景二、能力薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)鍵問題三、能力定義四、資質(zhì)模型五、能力薪酬的選擇六、能力薪資計(jì)劃設(shè)計(jì)的前提七、能力模

19、型及薪資建立的流程八、能力薪酬的優(yōu)缺點(diǎn)九、實(shí)施能力薪酬的挑戰(zhàn)一、能力薪酬產(chǎn)生的背景（1） 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方式的變化。 （2） 組織結(jié)構(gòu)的變化（3） 管理理念的變化 生產(chǎn)導(dǎo)向市場(chǎng)導(dǎo)向人才導(dǎo)向二、能力薪酬體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵問題什么是能力公司需要什么樣的能力如何準(zhǔn)確的衡量員工的能力如何根據(jù)員工能力給員工定工資三、能力的基本概念 能力（Competency）：又被譯為勝任能力，是指一個(gè)人身上的那些特征，其中包括知識(shí)、技能、能力所具有的、能夠被表現(xiàn)出來(lái)且能夠強(qiáng)化績(jī)效、行為等。能力在組合得當(dāng)并且環(huán)境合適的情況下，對(duì)優(yōu)良績(jī)效個(gè)人、群體、管理層次、特定職位以及整個(gè)組織有一種預(yù)測(cè)作用。四、素質(zhì)模型：冰山模型四、素質(zhì)洋蔥模

20、型美國(guó)學(xué)者R.博亞特茲(Richard Boyatzis)對(duì)麥克利蘭的素質(zhì)理論進(jìn)行了深入和廣泛的研究。提出了“素質(zhì)洋蔥模型”，展示了素質(zhì)構(gòu)成的核心要素，并說明了各構(gòu)成要素可被觀察和衡量的特點(diǎn)麥克里蘭能力詞典目標(biāo)行動(dòng)族幫助與服務(wù)族影響力族管理族認(rèn)知族自我概念族 成就導(dǎo)向（ACH） 主動(dòng)性（INT） 人際理解力（IU） 客戶服務(wù)（CSO） 影響力（IMP） 關(guān)系建立（RB） 培養(yǎng)人才（DEV） 團(tuán)隊(duì)合作（TW） 演繹思維（AT） 歸納思維（CT） 專業(yè)知識(shí)技能（EXP） 自信（SCF） 適應(yīng)性（FLX） 四、能力模型的類型 核心能力模型。這種能力模型實(shí)際上是適用于整個(gè)組織的能力模型，它常常與一個(gè)組

21、織的使命、愿景和價(jià)值觀保持高度一致。 職能能力模型。是一種圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能比如財(cái)務(wù)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、信息技術(shù)、生產(chǎn)制造等建立起來(lái)的能力模型。 角色能力模型。這種能力模型適用于在一個(gè)組織中的某些人所扮演的特定角色比如技師、經(jīng)理等等，而不是這些人所在的職能領(lǐng)域。 職位能力模型。這是一種適用范圍最狹窄的能力模型，因?yàn)樗贿m用于單一類型的職位。 通用電氣公司人力資源能力模型對(duì)業(yè)務(wù)的了解個(gè)性特征專業(yè)化能力變革管理商業(yè)敏銳性客戶導(dǎo)向外部關(guān)系管理招聘甄選激勵(lì)預(yù)報(bào)酬危機(jī)處理學(xué)習(xí)與溝通員工關(guān)系管理公司價(jià)值觀值得信賴判斷力勇氣與自信質(zhì)量管理倡導(dǎo)變革流程、效率導(dǎo)向組織精簡(jiǎn)職能專家價(jià)值創(chuàng)造業(yè)務(wù)伙伴五、能力薪酬的選擇一、組織類型二、發(fā)展階段三、組織文化四、員工類型六、能力薪資計(jì)劃設(shè)計(jì)的前提公司價(jià)值觀值得信賴判斷力勇氣與自信是否有必要實(shí)行能力薪資。必須將能力薪資作為整體人力資源管理領(lǐng)域的重大變革的一部分來(lái)實(shí)施的。七、能力模型及薪資建立的基本流程甄選員工開發(fā)績(jī)效管理薪酬/激勵(lì)制定企業(yè)戰(zhàn)略界定項(xiàng)目架構(gòu)和設(shè)計(jì)原則開發(fā)能力模型開發(fā)并執(zhí)行相關(guān)工具和流程制定企業(yè)績(jī)效管理和報(bào)酬戰(zhàn)略衡量執(zhí)行結(jié)果八、能力薪酬的優(yōu)缺點(diǎn)減少企業(yè)推進(jìn)組織變革和流程重組的壓力，提高企業(yè)靈活性和適應(yīng)性鼓勵(lì)員工對(duì)自身的發(fā)展負(fù)責(zé)容易向員工