薪酬管理張第四章

1、 技能/能力薪酬體系第四章 【教學(xué)目的】掌握技能薪酬體系的概念和特點。掌握技能薪酬制度的設(shè)計方法。了解能力薪酬體系的概念和特點?！娟P(guān)鍵概念】技能薪酬 深度技能寬度技能 能力薪酬替補演員的工資 在體育界，替補運動員的薪酬往往低于正式隊員，這似乎是天經(jīng)地義的事情。但對于世界著名音樂劇貓的演員們來說，卻恰恰相反：替補演員的周薪竟然相當(dāng)于正式演員的1.25倍！正式演員們每周要出演大約20場，從而獲得2000美元的周薪；但替補演員們只是在后臺靜靜地坐著，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？原來，替補演員們雖然不一定上場演出，但他們被要求必須掌握五個不同角色的表演，一旦正式演員們因為身體不適或其他原因

2、無法上場，替補演員們就要隨時救場。因此對他們支付的薪酬不是基于工作量和職位，而是基于他們能夠表演五個角色的能力。 任職者需要掌握多種技能的情形不僅在案例中存在，在實際的工作中也廣泛存在，員工需要做的工作已不單純局限于工作說明書中指定的任務(wù)，他們必須懂得更多、想得更多、會得更多，而且必須對自己工作的后果承擔(dān)責(zé)任。特別是在顧客需求多樣化、個性化的今天，與市場需求相銜接的多品種、小批量生產(chǎn)將使得員工能力產(chǎn)生相應(yīng)的調(diào)整。為了取得競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須鼓勵其成員不斷地學(xué)習(xí)、變革，要適應(yīng)環(huán)境變化，還要有參與和合作精神。作為企業(yè)的主要制度之一的薪酬制度同樣需要支持這種新的變化。以任職者為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)就致力于實

3、現(xiàn)這一目標(biāo)。 【案例】登陸NBA的中國球員的年薪在NBA賽場上既有球技超群的天價級球員，也有在基層艱苦打拼的工薪級球員。事實上，這種憑個人技能決定其薪酬的現(xiàn)象不僅在NBA賽場上有，在企業(yè)中也廣泛存在。【案例】登陸NBA的中國球員的年薪 在登陸NBA的中國球員中，姚明的薪水無疑是最高的。20082009賽季，姚明的年薪將達到1500萬美元。姚明與火箭隊續(xù)約的是一份為期5年的合同，從20062007賽季開始一直到20102011賽季結(jié)束。按照約定，姚明新合同第一個賽季的年薪工資約為1250萬美元(此數(shù)為估算值，具體是20062007賽季聯(lián)盟規(guī)定的工資值的25%)，此后每年提高10.5%，預(yù)計總價值

4、將在76008000萬美元，這也使得姚明躋身NBA頂級巨星行列。與姚明同樣在NBA打拼的中國球員，易建聯(lián)在20082009賽季的工資只有240萬美元，孫悅為44萬美元，僅占姚明年薪的1/34。 第一節(jié)技能薪資體系主要內(nèi)容一、技能薪酬體系來源二、技能薪酬概念三、技能薪酬的分類基于技能的薪酬在國外有著悠久的歷史，早在公元六世紀(jì)，蘇黎士將軍就曾以武藝水平而非頭銜作為軍餉的分配標(biāo)準(zhǔn)。 我國20世紀(jì)五六十年代在制造業(yè)中廣泛實施的八級工制度是技能薪酬在我國制造業(yè)的最早應(yīng)用。而現(xiàn)代意義上的技能薪酬范例則來自20世紀(jì)60年代的P&G公司。一、技能薪酬來源二、技能薪酬概念技能薪資體系（skill-based p

5、ay system ） 是指組織根據(jù)一個人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種報酬制度。這種薪資制度通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠被界定出來的操作人員、技術(shù)人員以及辦公室工作人員。技能薪資計劃通?？蓜澐譃樯疃燃寄苄劫Y計劃和廣度技能薪資計劃兩種。10 對于以上幾種主要的技能薪酬體系，特別是技能工資（或知識工資），在管理實務(wù)中得到了越來越廣泛的應(yīng)用。 年度推行技能/知識工資計劃（skill/knowledge-based pay）的財富1000家企業(yè)的比例（100%）所覆蓋員工的比例均值該計劃所覆蓋員工比例完全未推行（0%）覆蓋少量員工（1-20%）覆蓋部分

6、員工（21-40%）覆蓋半數(shù)左右（41-60%）覆蓋大部分（61-80%）覆蓋幾乎全部（81-99%）覆蓋全員（100%）19871.760257222219901.8493411211119932.1403712422319962.2384013241219992.0383620221120022摘自美國薪酬協(xié)會（American Compensation Association簡稱ACA）的網(wǎng)站：www. 。“Pay Practices in Fortune 1000Corporation”, by Edward E. Lawler, University of

7、Southern California。誰在使用這些技能薪酬體系？三、技能薪酬的分類深度技能薪資計劃例子展現(xiàn)一種非同尋常的獨創(chuàng)性和創(chuàng)新性以及足智多謀性。運用或者開發(fā)非常先進的技術(shù)、科學(xué)原理、理論以及概念。開發(fā)出能夠?qū)⒛骋患榷I(lǐng)域中的知識邊界拓寬的信息。經(jīng)常獨立解決與操作程序的開發(fā)問題。應(yīng)用先進原理、理論，為新原理和概念的建立作出貢獻。所面對的是非常規(guī)性復(fù)雜問題，提供高度創(chuàng)新性和獨創(chuàng)性解決之道。工作任務(wù)往往是自我發(fā)起的。作為專家來運用綜合性專業(yè)技能。針對要求運用靈活性和創(chuàng)造性來解決的復(fù)雜問題提供解決之道。就有限的問題尋找解決途徑。確定承擔(dān)任務(wù)技術(shù)目標(biāo)方面擁有非常大的自由度。運用各種原理和概念及其

8、他相關(guān)學(xué)科的工作知識。針對范圍廣泛的困難問題提供解決之道。只處于非常一般性的監(jiān)督之下。 充分運用標(biāo)準(zhǔn)的原理和概念。針對范圍廣泛的問題提出解決之道。處于一般監(jiān)督之下。有限地運用基本的原理和概念。就有限的問題尋找解決途徑。受到嚴密的監(jiān)督。 公認權(quán)威級主任工程師高級顧問工程師工程師顧問工程師系統(tǒng)工程師高級工程師 初入級（三）技能薪酬的分類-廣度技能 鏈條堆貨工打包工清潔工超聲波檢驗工測試員裝配工領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督崗位技能C技能A技能B技能薪酬體系與組織中的工作設(shè)計 員工1工作A工作B工作C工作D員工2員工3員工4崗位薪酬技能薪酬體系與組織中的工作設(shè)計 技能薪酬員工1技能組A技能組B技能組C技能組D員工2員工3

9、技能薪酬與工作設(shè)計：保險公司案例 過去：一家大型全國性保險公司的總部過去是典型的職能型組織，管理人員的層級很多，負責(zé)處理特定的保險申請并且簽保單的辦公桌一個挨著一個，在高度計算機化和以客戶為導(dǎo)向的市場中，這種文化使得該公司陷入繁瑣和無效的境地。 現(xiàn)在：裁減了若干管理層級，建立了能夠處理多種任務(wù)的員工團隊。原來是處理人壽保險申請的只做人壽保險業(yè)務(wù)，處理健康保險申請的只做健康保險，現(xiàn)在是一個團隊可以同時處理標(biāo)準(zhǔn)的人壽保險、傷殘保險以及醫(yī)療保險。 影響：員工必須學(xué)習(xí)新的技能來適應(yīng)這種角色的擴展。為了支持這種新的價值觀和行為，該公司創(chuàng)建了一種對員工獲取和應(yīng)用新技能的行為提供報酬的薪酬計劃。小明在一家高

10、科技公司從事技術(shù)開發(fā)工作。由于他技術(shù)開發(fā)能力很強，深受上司賞識，于是，在不久前被公司提拔為某一項目主管，基本工資也上漲了一倍。小明非常感謝上司對自己的知遇之恩，決心以更好地工作來回報上司?？缮先尾痪?，小明卻發(fā)現(xiàn)自己困難重重，小組中很多資歷比自己老的技術(shù)人員對自己不服，他不知如何與他們溝通并化解矛盾，瑣碎的事物讓他忙得焦頭爛額，無法投入更多的精力來管理好這個項目小組，原來擅長的技術(shù)開發(fā)工作也無暇顧及。結(jié)果工作進展得很不順利，領(lǐng)導(dǎo)對此大為不滿。為此小明進退兩難：若辭掉主管工作，加薪就泡湯了；若繼續(xù)干下去，自己的管理能力有限，又無法勝任。小明的煩惱討論與思考小明的煩惱思考題：如何通過調(diào)整薪酬制度來解

11、決小明的煩惱呢？（五）技能薪資體系的優(yōu)點向員工傳遞的是關(guān)注自身 發(fā)展和不斷提高技能的信息 有助于達到較高技能水平的員工實現(xiàn)對組織更為全面的理解 一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作 在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性 有助于高度參與型管理風(fēng)格的形成 （六）技能薪酬體系的不足之處 薪酬成本可能會出現(xiàn)超額增長存在著培訓(xùn)技能不能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力的風(fēng)險管理復(fù)雜（七）設(shè)計技能薪資體系的幾個關(guān)鍵決策 技能的范圍 技能的廣度和深度 單一職位族/跨職位族 培訓(xùn)體系與資格認證問題 學(xué)習(xí)的自主性 管理方面的問題 （七）技能薪酬操作要點 7.1 培訓(xùn)體系與資格認證：必須建立一套體系來對員工進行培訓(xùn)以及幫

12、助他們開發(fā)組織要求具備的那些新技能。必須有一個資格認證過程來確保員工確實掌握了這些技能，同時還要有一個階段性的資格重新認證過程，以保證他們將這些技能保持在某種水平上，取消那些不再具備特定技能者原有資格的過程有時也非常重要。 7.2 技能的范圍：組織必須強調(diào)自己所要為之支付報酬的那些技能到底是哪些技能，員工可能會出現(xiàn)忽視本職工作，好高騖遠的情況。不是無限制地對于員工所獲得的任何技能都給予報酬，而只是對于扮演某些特定的角色或者從事某些特定的工作所需要的技能提供報酬。必須確保這些技能的總價值與市場薪酬水平之間存在緊密的聯(lián)系。若工作需要具備6種技能，則必須在全部具備之后才能獲得市場薪酬水平。技能分析技

13、能分析是確認在一個組織中完成工作所需具備的各種技能并且搜集相關(guān)技能信息的系統(tǒng)過程。技能薪酬操作要點（3.2） 7.3 技能的廣度和深度：組織還必須確定自己所要提供報酬的那些技能開發(fā)的范圍。是鼓勵員工成為通才，還是鼓勵他們僅僅去不斷提高具有很高價值的那些特定技能？教會專業(yè)技術(shù)人員掌握文字處理能力有助于減少秘書的工作，但是卻不應(yīng)為此而獲得報酬；但是若秘書學(xué)會了完成專業(yè)技術(shù)人員完成的某些任務(wù)，則應(yīng)當(dāng)?shù)玫綀蟪辍?7.4 學(xué)習(xí)的自主性：組織還必須決定是應(yīng)當(dāng)由員工自己掌握下一步學(xué)習(xí)何種技能，還是由雇主、工作流程的流動方向或者客戶的需求來決定應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)的技能類型。此外，還有一個需要強調(diào)的問題是，員工是應(yīng)當(dāng)按照

14、自己的速度來學(xué)習(xí)這些技能還是應(yīng)當(dāng)按照組織確定下來的速度來學(xué)習(xí)這些技能。技能薪酬操作要點（3.3） 7.5 單一職位族/跨職位族：技能薪酬計劃是應(yīng)當(dāng)嚴格限定在某一職位族之內(nèi)，還是應(yīng)當(dāng)設(shè)計成一個鼓勵真正的跨職能培訓(xùn)計劃。前者鼓勵員工沿著某一特定的職業(yè)通道跨越多級單個的臺階來獲得報酬（更適合職能型組織）。后者鼓勵員工打破傳統(tǒng)的職能通道，形成新的職業(yè)通道（更適合時間型組織）。 7.6 管理方面的問題：管理的重點不再是限制任務(wù)安排，確保其與職位級別保持一致，而是要最大限度地利用員工已有的技能； 員工在工作多年之后發(fā)現(xiàn)自己達到最高技術(shù)等級，無級可升，繼續(xù)學(xué)習(xí)新技能的動機可能會削弱利用利潤分享等刺激手段。

15、技能薪酬設(shè)計的流程和步驟成立技能小組 技能 分析確定技能模塊技能培訓(xùn)與認證制定技能薪酬方案28A3B3C3D3A2B2C2D2A1B1C1D1原料處理混合填料包裝技能類型水 平高級中級初級通用磨坊公司（General Mills）的技能“類別-等級”矩陣 矩陣中的每一個模塊都對應(yīng)相應(yīng)的培訓(xùn)計劃和技能認證標(biāo)準(zhǔn)，一個進行原料處理的初級員工當(dāng)他完成A1模塊中的所有培訓(xùn)計劃并且達到了所規(guī)定的技能認證標(biāo)準(zhǔn)后，就可以向更高的等級提升或向其他專業(yè)擴展技能（激勵技能的深度和廣度），相應(yīng)地他就可獲得與更高等級或更多技能類型相對應(yīng)的工資水平。 同時，上圖矩陣中的每一個區(qū)塊都對應(yīng)著相應(yīng)的工資水平（可以用點數(shù)來表示）

16、，員工所處的技能等級越高、掌握的技能類型越多，點數(shù)累計就越多，工資水平也就越高。29 另一種在設(shè)計技能工資時常用的技能模塊方法階梯模型（stair-step model），通過對具體的技能條目賦予點值，則更加細致地將技能與薪酬聯(lián)系起來了。如下圖 ：必備的基礎(chǔ)技能基礎(chǔ)技能基礎(chǔ)技能基礎(chǔ)技能40核心技能140核心技能可選技能240核心技能3可選技能365核心技能5可選技能入門技術(shù)員I技術(shù)員III技術(shù)員IV11.0012.0013.00(美元)14.5010.50某公司技術(shù)人員技能薪酬計劃 技能被劃分為三種類型：基礎(chǔ)技能；核心選修技能；自由選修技能。 每種技能都有相應(yīng)的課程或培訓(xùn)項目要求，達到要求者獲

17、得相應(yīng)分數(shù)。 技術(shù)人員一共劃分為五個等級：初入級；一級；二級；三級；四級。不同級別的小時薪酬率不同。技術(shù)一級的小時薪酬率為11美元，二級的為12美元，三級的為13美元，四級的為14.5美元。 每一技術(shù)等級都有相應(yīng)的分數(shù)要求。要想達到技術(shù)一級，必須達到所有的基礎(chǔ)能力要求。二級則在基礎(chǔ)能力要求的基礎(chǔ)上再從核心選修課程（一共有370個學(xué)分）中拿到40個學(xué)分。若要達到三級水平，則要完成基礎(chǔ)能力要求，并且在核心選修課程中拿到100個學(xué)分，同時還要在自選課程中完成三門課程的學(xué)習(xí)。若要達到四級水平，則要完成基礎(chǔ)能力課程，拿到365個學(xué)分的核心選擇課程成績，同時還要完成五門自選課程的學(xué)習(xí)。某公司技術(shù)人員技能薪

18、酬計劃 基礎(chǔ)課程：質(zhì)量控制；工廠控制；原材料處理；風(fēng)險材料錄像；安全生產(chǎn)研討會；定位研討會。 核心選修課程：操作工廠中的各種設(shè)施所必須具備的技能。制造、焊接、油漆、完工、裝配、檢驗等等。外殼制造15分，裝配檢驗5分；最終接收測試10分等等。 自選課程：計算機應(yīng)用以及團隊領(lǐng)導(dǎo)和達成一致意見等方面的能力。維修；計算機lotus；Java語言；計算機文字處理；評價中心；職業(yè)開發(fā)；公共關(guān)系；工廠保障；行政管理；集體決策；培訓(xùn)；邏輯運行編譯執(zhí)行技術(shù)。第二節(jié)能力薪資體系本節(jié)主要內(nèi)容一、能力薪酬產(chǎn)生的背景二、能力薪酬設(shè)計的關(guān)鍵問題三、能力定義四、資質(zhì)模型五、能力薪酬的選擇六、能力薪資計劃設(shè)計的前提七、能力模

19、型及薪資建立的流程八、能力薪酬的優(yōu)缺點九、實施能力薪酬的挑戰(zhàn)一、能力薪酬產(chǎn)生的背景（1） 市場競爭方式的變化。 （2） 組織結(jié)構(gòu)的變化（3） 管理理念的變化 生產(chǎn)導(dǎo)向市場導(dǎo)向人才導(dǎo)向二、能力薪酬體系設(shè)計的關(guān)鍵問題什么是能力公司需要什么樣的能力如何準(zhǔn)確的衡量員工的能力如何根據(jù)員工能力給員工定工資三、能力的基本概念 能力（Competency）：又被譯為勝任能力，是指一個人身上的那些特征，其中包括知識、技能、能力所具有的、能夠被表現(xiàn)出來且能夠強化績效、行為等。能力在組合得當(dāng)并且環(huán)境合適的情況下，對優(yōu)良績效個人、群體、管理層次、特定職位以及整個組織有一種預(yù)測作用。四、素質(zhì)模型：冰山模型四、素質(zhì)洋蔥模

20、型美國學(xué)者R.博亞特茲(Richard Boyatzis)對麥克利蘭的素質(zhì)理論進行了深入和廣泛的研究。提出了“素質(zhì)洋蔥模型”，展示了素質(zhì)構(gòu)成的核心要素，并說明了各構(gòu)成要素可被觀察和衡量的特點麥克里蘭能力詞典目標(biāo)行動族幫助與服務(wù)族影響力族管理族認知族自我概念族 成就導(dǎo)向（ACH） 主動性（INT） 人際理解力（IU） 客戶服務(wù)（CSO） 影響力（IMP） 關(guān)系建立（RB） 培養(yǎng)人才（DEV） 團隊合作（TW） 演繹思維（AT） 歸納思維（CT） 專業(yè)知識技能（EXP） 自信（SCF） 適應(yīng)性（FLX） 四、能力模型的類型 核心能力模型。這種能力模型實際上是適用于整個組織的能力模型，它常常與一個組

21、織的使命、愿景和價值觀保持高度一致。 職能能力模型。是一種圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能比如財務(wù)管理、市場營銷、信息技術(shù)、生產(chǎn)制造等建立起來的能力模型。 角色能力模型。這種能力模型適用于在一個組織中的某些人所扮演的特定角色比如技師、經(jīng)理等等，而不是這些人所在的職能領(lǐng)域。 職位能力模型。這是一種適用范圍最狹窄的能力模型，因為它只適用于單一類型的職位。 通用電氣公司人力資源能力模型對業(yè)務(wù)的了解個性特征專業(yè)化能力變革管理商業(yè)敏銳性客戶導(dǎo)向外部關(guān)系管理招聘甄選激勵預(yù)報酬危機處理學(xué)習(xí)與溝通員工關(guān)系管理公司價值觀值得信賴判斷力勇氣與自信質(zhì)量管理倡導(dǎo)變革流程、效率導(dǎo)向組織精簡職能專家價值創(chuàng)造業(yè)務(wù)伙伴五、能力薪酬的選擇一、組織類型二、發(fā)展階段三、組織文化四、員工類型六、能力薪資計劃設(shè)計的前提公司價值觀值得信賴判斷力勇氣與自信是否有必要實行能力薪資。必須將能力薪資作為整體人力資源管理領(lǐng)域的重大變革的一部分來實施的。七、能力模型及薪資建立的基本流程甄選員工開發(fā)績效管理薪酬/激勵制定企業(yè)戰(zhàn)略界定項目架構(gòu)和設(shè)計原則開發(fā)能力模型開發(fā)并執(zhí)行相關(guān)工具和流程制定企業(yè)績效管理和報酬戰(zhàn)略衡量執(zhí)行結(jié)果八、能力薪酬的優(yōu)缺點減少企業(yè)推進組織變革和流程重組的壓力，提高企業(yè)靈活性和適應(yīng)性鼓勵員工對自身的發(fā)展負責(zé)容易向員工