大學人力資源管理課程課件市公開課獲獎課件

1、人力資源管理第1頁第1頁第2頁第2頁一、人力資源主要性贏，人是決定一切原因。因此本書要談到許多關于人故事，談到他們犯過錯誤，而更多則是成功。然而，本書最主要內容還是關于人思想和把它們付諸實踐力量。杰克韋爾奇（Jack Welch）：“我首先是人力資源經(jīng)理”“公司事情就是人事情，公司問題就是人問題”第3頁第3頁總裁四件大事 柳傳志第一、總裁要明白自己企業(yè)里事是個什么事；第二、總裁要明白什么樣人能做什么樣事，他應該出現(xiàn)在什么位置上，他含有什么樣特點，這個你要清楚；第三、你手里邊人是個什么情況，他們和你想要情況必定不同，你必須得明白企業(yè)內關鍵人員特性；第四、你用什么樣方法來使用自己手里人，或者去發(fā)覺

2、更加好人才。把這幾點做好了，總裁就當好了。 由此推斷CEO關鍵職能第4頁第4頁一項調查：CEO關懷主要管理要素 調核對象：20個國家 1500名高級經(jīng)理人 其中870名CEO 調查主題：那些管理要素對公司CEO最主要? 第5頁第5頁 調查結果 個人行為 管理技能1.極強想象能力 98% 1.制定經(jīng)營管理戰(zhàn)略 78%2.薪酬與績效掛鉤 91% 2.人力資源管理 53%3.經(jīng)常與員工溝通 89% 3.市場營銷與銷售 48% 4.管理人員規(guī)劃 85% 4.財務管理 24%5.注重道德 85% 5.談判技巧 24% 6.經(jīng)常與客戶溝通 78% 6.國際經(jīng)濟與政治 19%7.解聘不稱職員工 71% 7.

3、科學與技術 15%8.獎勵忠誠員工 44% 8.利用傳播媒介 13%9.保持主要決議 21% 9.生產(chǎn)管理 9%10.注重老式 13% 10.計算機技術 7%第6頁第6頁人力資源主要性為政之要，惟在得人。凡事皆須務本，國以人為本。 李世民公司只有一項真正資源，那就是人。 彼得德魯克你能夠搬走我機器，燒毀我廠房，但只要留下我員工，我就能夠有再生機會。 IBM公司總裁華生寧愿放棄100萬銷售收入，絕不放過一個有用之才。 美總裁何享健公司成敗靠是人，誰有高素質人才，誰就能夠在競爭中獲勝 。 海爾首席執(zhí)行官張瑞敏千萬不要忘掉：公司關鍵競爭力是人。 萬科董事長王石 公司領導者要做三件事，“搭班子，定戰(zhàn)略

4、、帶隊伍”。 聯(lián)想董事長柳傳志第7頁第7頁代表公司CEO說過話：人力資源管理理念聯(lián)想集團辦公司就是辦人海爾集團我們現(xiàn)在唯一怕只是我們自己；領導者任務不是去發(fā)覺人才而是建立一個能夠出人才機制長虹集團 尊重每一個人，管理是管理者思維管理，是管理者境界管理，是管理者目的管理春蘭集團公司動力源主要是人，在于人觀念改變小天鵝集團公司人一個明顯特性，就是始終充斥著憂患意識。情系員工，依托員工。TCL集團公司競爭就是管理理念競爭、人才競爭，要建立一個好公司，首先要練就一支好隊伍。杉杉集團人才是公司之本，人才是利潤之源。格蘭仕集團人氣，公司最大財富。各公司都有響亮人力資源管理標語，執(zhí)行中做得如何？如何做到？第

5、8頁第8頁： 從人力資源管理理念到戰(zhàn)略實踐()HRM改革理念人本：“不大規(guī)模裁人，不買斷工齡，不搞提前退休”。把銀行辦好，并最后增進員工發(fā)展是最后目的人先：“中行員工是中行最珍貴資源” ，改革動因是要充足發(fā)揮人力資源優(yōu)勢人主：改革主體是人，把人發(fā)展作為改革標志第9頁第9頁發(fā)展需求股份制改革：從國有商業(yè)銀行向股份有限公司轉化整體上市：整個中行包括中銀香港在H+A股整體上市引進戰(zhàn)略投資者：需要引進戰(zhàn)略投資者，提升國際競爭力1.職位體系：破除“官本位”，改變以單一行政職務為主職位體系，平行地開拓三條通道，建設“三支隊伍”：經(jīng)營管理隊伍、專業(yè)技術隊伍、技能操作隊伍。2.薪酬體系：以崗位價值為關鍵，依據(jù)

6、“按需設崗，以崗定薪，崗變薪變”原則。3.績效管理：變績效考核為績效管理。建立以價值創(chuàng)造為導向績效管理體系。以對銀行奉獻度，客戶滿意度，工作進展程度，對員工培訓開發(fā)成長程度四維指標來評價管理者績效4.公開競聘：打破“終身制” 。5. 人力資源管理建設：徹底轉變老式人事組織部門職能，從“管人”權力部門轉向培養(yǎng)、開發(fā)、激勵人服務部門。通過HRM改革，為成功進入資本市場奠定基礎第10頁第10頁二、什么是人力資源管理人力資源管理不是一個學科，而是以勞動法學（勞工關系），經(jīng)濟學，工業(yè)心理學（組織行為學），管理學為基礎四足鼎立領域。它不同于工商管理，不同于心理學，不同于勞動經(jīng)濟學。是政策性、技術性、戰(zhàn)略性

7、并重領域。第11頁第11頁什么是人力資源管理人力資源管理是指對組織員工獲取、培訓、績效評價和給付報酬過程，同時也關注勞資關系、勞動保護和公平事務。人力資源管理是制度化選才、用才、勉才、育才、養(yǎng)才。是對人力資源取得、開發(fā)、利用和保持等進行計劃、組織和控制，以充足發(fā)揮人潛能，提升工作效率，實現(xiàn)組織目的管理活動。是對人力這種獨特資源進行科學開發(fā)、合理利用和有效管理。 第12頁第12頁雷蒙德諾伊：人力資源管理是指依據(jù)組織戰(zhàn)略目的制定相應人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的進行人力資源獲取、使用、保持、開發(fā)、評價與激勵。HRM包括人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘選拔、培訓開發(fā)、績效管理、薪酬福利、勞動關系

8、等。人力資源管理：概念第13頁第13頁職務分析培訓開發(fā)獲取適應組織發(fā)展有能力員工人力資源規(guī)劃招聘解聘甄選獲取組織所需有能力員工績效評價薪酬管理勞資關系獲取適應性、匹配性、忠誠性強員工人力資源管理系統(tǒng)職務分析人力資源規(guī)劃招聘甄選職務分析人力資源規(guī)劃招聘解聘甄選職務分析人力資源規(guī)劃招聘開發(fā)解聘甄選職務分析人力資源規(guī)劃招聘培訓開發(fā)解聘甄選職務分析人力資源規(guī)劃招聘績效評價培訓開發(fā)解聘甄選職務分析人力資源規(guī)劃招聘薪酬管理績效評價培訓開發(fā)解聘甄選職務分析人力資源規(guī)劃招聘勞資關系薪酬管理績效評價培訓開發(fā)解聘甄選職務分析人力資源規(guī)劃招聘職務分析職務分析職務分析工作分析第14頁第14頁人力資源管理職能地位人力資

9、源管理在管理職能中位置（協(xié)調配合）計劃組織HRM控制領導第15頁第15頁三、組織如何招聘員工？招聘擬定、發(fā)覺和吸引有能力應聘者Copyright Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 第16頁第16頁討 論站在招聘者角度，你選拔求職者原則有哪些？站在應聘者角度，你對公司和老板盼望是什么？第17頁第17頁 如何選擇應聘者？適當性 甄選過程應確保組織取得最適當人員（人崗匹配、人企匹配）可靠性 某一甄選辦法重復測度同一特性所得結果一致程度有效性 甄選辦法與相關測度之間應能證實確實存在某 種相關性Copyright Pearson E

10、ducation, Inc. Publishing as Prentice Hall. 第18頁第18頁人員甄選辦法紙筆測驗（智力測驗、個性測試）面試（結構化面試、非結構化面試）評價中心技術（公文筐測試、無領導小組討論、角色飾演、演講、案例分析、備忘錄分析）第19頁第19頁招聘程序人員招聘大致分為招聘前準備、招募、選拔、錄用、評定五個階段。詳細過程以下圖所表示。人力資源規(guī)劃工作分析招聘計劃計劃審批公布招聘信息應聘者申請預審、發(fā)面試告知面試考試體檢、資料核實甄選正式錄用試用安排評估招聘前準備招募選拔錄用評估你所在企業(yè)甄選流程與此有沒有不同第20頁第20頁老式招聘渠道比較 起源 長處 缺點內部搜尋

11、 成本低；提升士氣；候選人熟悉 供應有限；不能提升受保護群 組織情況 體員工百分比廣告 輻射范圍廣；能夠有目的地針對 會有許多不合格申請者 某一特定人群員工推薦 可通過既有員工提供對組織結識； 也許不會增長員工多樣性和 良好推薦可找到較好應聘者 融合性公共就業(yè)機構 免費或正常費用 即使能夠取得一些純熟員工， 但大多數(shù)應聘者技能水平較低私人就業(yè)機構 廣泛接觸；認真篩選；通常有短期 成本高 確保學校招聘 大量、集中候選人 受初入者級別職位限制暫時性支援服務 滿足暫時需要 費用昂貴員工租賃及獨立 滿足短期需要，但通常適合用于 只關注當前項目而不對組織 協(xié)議工 更專業(yè)、更長期項目 負責 Copyrig

12、ht Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 第21頁第21頁為何而培訓？產(chǎn)品與服務組織關鍵競爭力部門能力個人能力素質公司愿景、使命、戰(zhàn)略目的、價值觀公司關鍵能力對員工素質要求能力素質庫能力素質管理能力素質 模型如何實現(xiàn)？四、員工培訓第22頁第22頁培訓內容培訓：旨在持久改進員工工作能力學習經(jīng)歷Basic LiteracySkillsBasic LiteracySkillsBasic LiteracySkillsBasic LiteracySkillsBasic LiteracySkillsDiversityTrainingPr

13、oblemSolvingSkillsEthicsTrainingTechnicalSkillsInterpersonalSkillsBasic LiteracySkillsEthicsTrainingInterpersonalSkillsBasic LiteracySkillsEthicsTrainingInterpersonalSkillsTechnicalSkillsBasic LiteracySkillsEthicsTrainingInterpersonalSkillsDiversityTrainingTechnicalSkillsBasic LiteracySkillsEthicsTr

14、ainingInterpersonalSkillsProblemSolvingSkillsDiversityTrainingTechnicalSkillsBasic LiteracySkillsEthicsTrainingInterpersonalSkills第23頁第23頁培訓形式Formal training正式培訓Informal training非正式培訓On-the-job training在崗培訓Off-the-job training脫產(chǎn)培訓第24頁第24頁Copyright Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.

15、 常見培訓辦法一、在崗培訓辦法工作輪換 橫向調動可使員工走上不同工作崗位，執(zhí)行各種 不同工作任務，實習分派 跟經(jīng)驗豐富工人、教練或導師們一起工作。從有 經(jīng)驗職員那里得到支持和勉勵。在手工藝行業(yè)， 這可能是學徒期。二、脫產(chǎn)培訓辦法課堂講座 通過課堂傳授相關專業(yè)技術、人際關系或處理問題技能知識視頻材料 利用多媒體來清楚地演示其它培訓辦法不容易傳授特殊技能模擬練習 通過實際完畢工作（或模擬）進行學習。辦法有案例分析、 實習、角色飾演、以及團隊互動等入門培訓 向新員工簡介公司、崗位和工作環(huán)境，講授知識、文化進 行學習第25頁第25頁培訓辦法接受式培訓(seminars, courses, presen

16、tations)行為經(jīng)歷式培訓(Role play, business games, case studies, in-baskets)第26頁第26頁培訓評估四個原則1、反應原則: trainees attitude2、學習原則: grasp the KSAs3、行為原則: new way to perform4、結果原則: improve of performance第27頁第27頁五、什么是績效管理系統(tǒng)？ 績效管理系統(tǒng)建立績效原則以評估員工績效系統(tǒng)績效評估目的？績效評估辦法？績效評估程序？Copyright Pearson Education, Inc. Publishing as Pr

17、entice Hall. 第28頁第28頁績效評估目的1. Strategic management戰(zhàn)略管理2. Administrative purpose (promotion and compensation )行政管理3. Training and development培訓開發(fā)第29頁第29頁績效評估思緒1、Comparative methods比較法2、Characteristic methods特質法3、Behavioral methods行為法4、Objective methods目的法以上辦法各合用于什么目？第30頁第30頁慣用績效評估辦法Written Essays述職匯報

18、法Critical Incidents關鍵事件法Graphic Rating Scales圖解等級量表法Behaviorally Anchored Rating Scales 行為錨定量表法Multi-person Comparisons多人比較法第31頁第31頁實行績效考核條件績效目的清楚詳細考核原則能夠準確衡量員工對自己績效能夠掌控績效考核與獎懲掛鉤第32頁第32頁如何改進績效評價Use multiple evaluators多人評價Evaluate selectively選擇性評價Train evaluators評價者培訓Provide employees due process 規(guī)范評

19、價程序第33頁第33頁五、如何擬定員工薪酬？薪酬管理通過設計一個含有成本效益薪酬結構，以吸引和留住能干人才，激勵他們努力工作并確保所有員工都認為薪酬水平是公正。薪酬構成：工資、獎金、福利、津貼、保險Copyright Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 第34頁第34頁薪酬決定四葉模型依據(jù)崗位價值支付依據(jù)市場行情支付依據(jù)績效奉獻支付依據(jù)能力素質支付市場薪酬調查績效評估崗位價值評價素質能力評價第35頁第35頁Copyright Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 六、職業(yè)發(fā)展 管理你職業(yè)生涯職業(yè)一個人一生所從事各種工作職業(yè)生涯一個人職業(yè)發(fā)展路徑第36頁第36頁人力資源保留辦法最佳雇主其它公司制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃或配備導師計劃10067高層管理人員定期與關鍵崗位員工交流6033員工參與公司戰(zhàn)略性項目8071提供特殊培訓計劃10086提供加速學習和成長機會10086提供不同樣薪酬6045員工成長作為管理者職責9083提供職業(yè)發(fā)展機會