成為管理者培訓(xùn)課程

1、假如是您，您會如何做？凱麗今天工作五個小時了，她覺得這是有史以來最糟糕的一個工作日。幾周前，她剛升任為公司銷售部門的經(jīng)理。但剛升職時的志得意滿和滿腔熱情不大會兒就消退了，因為新職位的壓力日益明顯。她手下一名頂尖的銷售員維克多離職去了另一家公司。凱麗不能理解，維克多在公司呆了這么些年，一直兢兢業(yè)業(yè)。是不是她做了什么，導(dǎo)致他離開？還有公司生產(chǎn)部門的主管凱文。凱文的人不錯，也是一位好的治理者，但凱麗覺得跟他合作專門難。凱文總是喜愛站在生產(chǎn)的角度，對銷售人員的工作提出各種建議。凱麗專門感激他的建議，但無法在凱文的建議和自己上級的期望之間取得平衡。她明白，總不能為了跟生產(chǎn)部門搞好關(guān)系，而讓自己的上級失望

2、。同時，她也明白，假如不能與生產(chǎn)部門維持良好的關(guān)系，銷售團(tuán)隊的工作就無法開展。她想過辭去經(jīng)理一職，重新做回那個誰也不得罪、人人都喜愛的人。她感受自己差不多被壓得喘只是氣，而且極度缺乏睡眠。她甚至開始懷疑，自己是不是就不適合擔(dān)任那個職務(wù)。 假如是您，您會如何做？成為治理者是職業(yè)生涯中的一大轉(zhuǎn)折。它不但給您帶來新的角色和職責(zé)，還要求您以全新的視角審視您的組織。關(guān)于自己新的職責(zé)，許多新治理者都經(jīng)歷了一段不確定的時期。然而隨著時刻的推移和經(jīng)驗的積存，這些治理者們都能逐漸掌握新崗位所需的新技能，重新找回自信。在本課程中，您將學(xué)習(xí)如何從一名一般職員成功地轉(zhuǎn)變?yōu)橐幻卫碚?，如何?yīng)對職權(quán)和阻礙力所帶來的變化，

3、以及如何打造一支富有成效、運(yùn)轉(zhuǎn)良好的團(tuán)隊。課程目標(biāo)本課程將關(guān)心您：了解從一般職員轉(zhuǎn)變?yōu)樾轮卫碚邥r會遇到的情況 學(xué)習(xí)作為一般職員與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊或部門之間的要緊差異 對權(quán)力和阻礙力背后的動態(tài)進(jìn)行治理 學(xué)習(xí)如何依照團(tuán)隊或部門的績效需要調(diào)整自己的治理風(fēng)格 組建富有成效、運(yùn)轉(zhuǎn)良好的團(tuán)隊 妥善處理成為治理者時的壓力和情緒 哈佛治理導(dǎo)師成為治理者應(yīng)用工具最佳治理者/最差治理者工作表單獨(dú)或與團(tuán)隊一起使用此工作表，評估您曾經(jīng)一起工作過的最佳與最差治理者的特征。在剛剛走上治理崗位時，考慮一下自己想成什么緣故樣的治理者，這是特不有用的。我到的最差治理者在下面列出其特征，尤其是那些您想引以為戒的特征。我遇到的最佳治理者在

4、下面列出其特征，尤其是那些您想要借鑒的特征。收獲：在下面空白處記錄您在此練習(xí)中獲得的重要發(fā)覺。您可能發(fā)覺保留此表并定期回憶是件有味的情況。對治理者的理解誤區(qū)理解誤區(qū)：新治理者和一般職員需要的技能相同我全然不明白我的工作是什么。 一位新治理者專門多新治理者認(rèn)為他們能夠使用作為一般職員時使用的技能，只要將這些技能應(yīng)用于更富挑戰(zhàn)性的項目即可。實際情況：使一般職員獲得成功的技能與治理者所需的技能有顯著差不。例如，假設(shè)您將從銷售人員晉升到區(qū)域銷售經(jīng)理。作為一名銷售人員，您可能具備專門多必要的專業(yè)技能，包括：了解所銷售產(chǎn)品的功能和優(yōu)點(diǎn) 明白如何推斷客戶的需求，及如何利用公司所提供的產(chǎn)品滿足客戶需求 獨(dú)立進(jìn)

5、行銷售訪問 作為區(qū)域銷售經(jīng)理，您仍然需要使用自己做銷售員時歷練出的技能，但現(xiàn)在您還需要通過他人完成工作，才能達(dá)到自己的目標(biāo)。相比往常，新的治理技能更加面向人，例如：與銷售人員一起出差，觀看他們的銷售風(fēng)格 輔導(dǎo)新招聘的銷售團(tuán)隊成員 評估每位銷售人員的績效 激勵他們完成公司的區(qū)域銷售目標(biāo) 您帶到新崗位的技能在您的整個職業(yè)生涯中仍然有價值。然而，作為治理者，您的成功還取決于其他一些技能，特不是人際交往能力。理解誤區(qū)：治理者唯一需要的是權(quán)力治理者是集權(quán)力、權(quán)威、專長于一身的人。 一位新治理者您是否認(rèn)為治理者比一般職員擁有更大的權(quán)力？人們往往會得出如此的結(jié)論。怎么講，專門多治理者：擁有更多正式的權(quán)力，表

6、現(xiàn)為對預(yù)算、人員分配及團(tuán)隊其他方面的操縱權(quán) 在組織內(nèi)擁有更高的地位 有更多機(jī)會獲得重要的組織資源，如上司的建議和支持、高層治理者的關(guān)注以及培訓(xùn)和職業(yè)進(jìn)展機(jī)會，等等 實際情況：治理者確實更有權(quán)力，然而權(quán)力并不能保證治理者有阻礙力。作為治理者，您必須利用權(quán)力工具（包括權(quán)威、地位和接觸各種資源的機(jī)會）來阻礙他人。那么，權(quán)力和阻礙力到底有什么差異呢？下列定義有助于明確兩者的差異：權(quán)力：個人或團(tuán)隊阻礙他人或其他團(tuán)隊的潛力。 阻礙力：行使權(quán)力來改變他人或團(tuán)隊的行為、態(tài)度和價值觀。 作為治理者，您的權(quán)力和阻礙力來源于兩個方面：您在組織中的位置。您在組織層級結(jié)構(gòu)中所處的位置會阻礙您阻礙他人的能力。 例如，在組

7、織中處于中心位置或眾人矚目的位置就比處于邊緣位置擁有更多的權(quán)力。一位負(fù)責(zé)監(jiān)督公司拳頭產(chǎn)品營銷打算的市場部經(jīng)理可能比該領(lǐng)域的銷售人員擁有更大的職務(wù)權(quán)力。您的個人特質(zhì)。您的權(quán)力來自您的專業(yè)知識、理解力、努力、可靠性和首領(lǐng)魅力。假如人們認(rèn)為您知識淵博、工作勤奮，同時值得信任，那么他們更有可能服從您的領(lǐng)導(dǎo)或受到您的阻礙。 例如，假如團(tuán)隊成員明白您在跟蹤某個項目的進(jìn)展情況，且您獲得了他們工作所需的關(guān)心和資源，那么他們就可能努力追求最佳的結(jié)果。在培養(yǎng)職務(wù)權(quán)力時，切記治理者互惠原則：要阻礙他人，讓他們關(guān)心您完成工作，您要為他們提供有價值的資源和服務(wù)，才能獲得您需要的資源和服務(wù)?？商峁┑挠袃r值的資源和服務(wù)有專

8、門多種：例如，共享知識和信息，提供援助或建議以及認(rèn)同和承認(rèn)他人的貢獻(xiàn)。盡管專門多治理權(quán)力可能源于的最重要因素。如何利用自己的個人特質(zhì)呢？要取得成功，您應(yīng)與合作伙伴建立互惠關(guān)系網(wǎng)。為了建立如此的關(guān)系網(wǎng)，您您的日?；顒雍湍诮M織中的位置，但個人特質(zhì)是決定您是否能充分利用職位需要謹(jǐn)記一個差不多的人性法則：種瓜得瓜，種豆得豆。理解誤區(qū)：治理者有專門大的自由度專門多新治理者認(rèn)為，他們將比作為一般職員時擁有更多決策和行動的自由。有些人也可能設(shè)想自己將擁有更多的自由時刻，因為他們將讓下屬處理大部分工作。實際情況：事實上，治理者單獨(dú)行動的自由空間（和自由時刻）比他們所預(yù)期的要少得多。這是因為：治理者需要其他人

9、的配合來完成工作： 組織內(nèi)部的同級同事、上級和下屬等 組織外部的客戶、供應(yīng)商和競爭對手等 因此，治理者需倚賴人際關(guān)系網(wǎng)來實現(xiàn)自己的目標(biāo)，他們必須花時刻來建立和維系那個關(guān)系網(wǎng)。治理者身系一套全新的責(zé)任、義務(wù)和關(guān)系。 例如，假如您是客戶服務(wù)部的新任經(jīng)理，您就必須確保團(tuán)隊的工作與組織整體的營銷和戰(zhàn)略打算保持一致。假如客戶服務(wù)是頭等大事，那么您的治理角色將成為公司成敗的關(guān)鍵。理解誤區(qū)：治理者總認(rèn)為一切盡在掌握之中我覺得自己就像木偶戲中的木偶。 一位新治理者專門多治理者看似差不多勝任了自己的角色，表面上他們令下屬或同級同事專門信服，甚至是可怕。實際情況：所有治理者差不多上常人。即使是最自信的治理者也會有

10、困擾和猶疑的時候。作為新治理者，您應(yīng)該認(rèn)識到，出現(xiàn)困擾是正常的。您因此也會有下面這些感受：拘束 對自己處理工作的能力產(chǎn)生懷疑 對領(lǐng)導(dǎo)不人感到緊張 因為下屬不服從領(lǐng)導(dǎo)或不聽從指揮而感到沮喪 因為要樹立阻礙力和完成工作而需要做一些“政治活動”，對此感到苦惱和氣餒 請記?。杭词乖诶щy時期，治理者在工作中即使不能始終保持也要常常保持興奮、游刃有余同時有成就感。理解誤區(qū)：您要緊是通過培訓(xùn)來學(xué)習(xí)如何成為優(yōu)秀的治理者我該如何學(xué)習(xí)做這項工作？要緊是通過反復(fù)試驗，依靠膽識，并從過失中吸取教訓(xùn)我也閱讀了許多治理和銷售方面的資料。 一位新治理者為了增加在新治理角色中取得成功的可能性，您能夠抓住宅有可行的治理培訓(xùn)機(jī)會

11、來做預(yù)備。與經(jīng)驗豐富的治理者交流，并從切實可行的期望著手，就能夠使培訓(xùn)成為有價值的工具。實際情況：通過培訓(xùn)能學(xué)到的東西特不有限。您最好的老師是您在新角色中積存的實際工作經(jīng)驗。通過新的職場經(jīng)歷并從中學(xué)習(xí)、汲取教訓(xùn)，您就能運(yùn)用自己的見解來提高績效水平，并建立自信心。要從實際工作中學(xué)習(xí)，您需要三個工具：一個用于反思實際工作經(jīng)驗的結(jié)構(gòu)性方法：分析哪些做法正確，哪些做法不對，下次碰到同樣的問題能夠采取哪些不同的方法。 一套收集績效反饋的系統(tǒng)。通過收集同級同事、上司、下屬等其他人對您處理各種問題的方法的反饋意見，您能夠更清晰地看到您的行動和結(jié)果之間的聯(lián)系，從而規(guī)范自己的行為舉止，獲得更多期望的結(jié)果。 一種

12、發(fā)覺要緊問題的方法，關(guān)心您確定作為治理者在各種情境下將面對的要緊問題。通過確定要緊問題，您將了解新崗位的日常工作中必須借鑒哪些經(jīng)驗教訓(xùn)。例如，假設(shè)您意識到團(tuán)隊必須更換客戶數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)來關(guān)心企業(yè)保持競爭力。此類變革打算可能引發(fā)的要緊問題是克服職員抵制學(xué)習(xí)新系統(tǒng)的阻力。假如您提早預(yù)見到了那個問題，那么在開始實施變革時，就能夠查找機(jī)會來解決職員抵制學(xué)習(xí)的問題。 向治理角色轉(zhuǎn)變需要有預(yù)備，需要耐心，還需要洞察力，但請記住，這可能是一段興奮人心的旅程。高管視角我初入職場就為寶潔如此一家偉大的公司工作。我在寶潔工作了好幾年；最初的工作特不初級，確實是到各百貨商店上門推銷要分銷和推廣的產(chǎn)品。一份工作，你干了一

13、段時刻后，就會希望能晉升到治理崗位。我專門幸運(yùn)，在相對較短的一段時刻內(nèi)，我證明了自己需要證明的一切，晉升為一名經(jīng)理。那時候，我離開學(xué)校才一年半，還特不年輕。想到第二天早上醒來，我確實是一名經(jīng)理，就要有人向我匯報工作了，我的心情就專門興奮：我確實成了一個小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)。我給父親打電話，既為了告訴他那個好消息，也為了向他征詢建議，他是我最睿智的顧問，給過我許許多多的好建議。必須承認(rèn)，我有些不放心，因為我父親從來沒上過大學(xué)，也沒在公司當(dāng)過治理者。他追求的是另一番天地他是一名特不出色的技匠。我給他打電話，講道：“爸爸，我升職了。從改日開始，我確實是經(jīng)理了。您對我有什么建議嗎？對您年輕的兒子來講，這但是一

14、片新的天地。”而他講道： “大衛(wèi)，我只有一個建議給你，希望對你有所關(guān)心。我認(rèn)為你應(yīng)該了解人們希望你如何樣對待他們，然后滿足他們的愿望，如此當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，你就會特不成功。這是我得到的最好的建議?！苯巧c期望新治理者的期望在您成為一名治理者的時候，您是帶著對新工作的期望進(jìn)入角色的。通常，這些期望與您工作的實際要求并不相同。初任領(lǐng)導(dǎo)往往容易關(guān)注治理的權(quán)力和特權(quán)，而不是治理的責(zé)任。他們以為要像過去那樣接著治理任務(wù)，而不必治理職員，只是比作為一般職員時擁有了更大的權(quán)力、操縱權(quán)和責(zé)任。他們認(rèn)為自己要緊的責(zé)任是：制定有關(guān)任務(wù)或運(yùn)營的決策 招聘和解雇下屬 提供機(jī)會和創(chuàng)意 打算 新治理者常常誤解的是，要完成這些目標(biāo)，

15、他們現(xiàn)在要倚靠他人。建立人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和處理“人員問題”（包括解決沖突和政治活動），實際上將成為他們工作的要緊部分。由于專門多新治理者過于關(guān)注任務(wù)，而不是協(xié)調(diào)團(tuán)隊的績效，因此他們往往停留在作為一般職員時差不多極為擅長的“實干者”的角色上。下屬的期望公司付我薪水是為了讓我完成工作定額，而我的工作是為下屬提供支持對此你是如何理解的？ 一位新治理者下屬從完全不同的角度看待治理者角色。在他們看來，治理者的工作是：組織和治理團(tuán)隊的戰(zhàn)略目標(biāo) 為下屬的工作提供支持，包括提供指導(dǎo)和資源，并做一位具有同情心的聽眾 制造條件關(guān)心下屬取得成功，包括進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)、維持工作順暢、預(yù)見業(yè)務(wù)環(huán)境的長期變化以及建立有效的人際關(guān)系網(wǎng)

16、絡(luò) 果斷地解決問題和回答問題 在組織內(nèi)外代表團(tuán)隊 總之，下屬對治理者的目的有一個相對明確的看法：即治理者要通過他人來實現(xiàn)目標(biāo)。同時，他們的觀點(diǎn)往往受到自身利益的強(qiáng)烈阻礙：他們期望治理者最先滿足自己的需求，為自己排憂解難。上級的期望專門多上級認(rèn)為治理者的責(zé)任首先是：承擔(dān)部門的最終責(zé)任 激勵下屬支持公司目標(biāo) 權(quán)衡得失和治理風(fēng)險 制定并執(zhí)行周詳?shù)拇蛩?平衡團(tuán)隊和其他團(tuán)隊的利益 維護(hù)上級和公司的名譽(yù) 總之，上級關(guān)于治理者真剛要承擔(dān)的責(zé)任往往持有最全面、最準(zhǔn)確的看法。他們強(qiáng)調(diào)治理責(zé)任超越治理權(quán)力和特權(quán)，強(qiáng)調(diào)人員治理超越任務(wù)治理。同級同事的期望其他職能領(lǐng)域的治理者希望新治理者：代表其團(tuán)隊或部門 跨團(tuán)隊共享

17、所需的信息和資源 設(shè)定日程與構(gòu)建網(wǎng)絡(luò) 將同事視為合作伙伴 做對公司最有益的事 通常由于新職責(zé)的壓力，專門多新治理者專門少關(guān)注同級同事的需求和期望。只是，他們專門快就會了解到，同事們希望他們不僅與下屬和上級建立關(guān)系，還要和同級同事建立關(guān)系。協(xié)調(diào)相互沖突的期望核心概念成為治理者之后，您共事的所有人，從上級到同級同事再到下級，都會對您有不同的期望。通常，他們的期望會存在沖突。您如何協(xié)調(diào)這些相互沖突的期望呢？寶貴的經(jīng)驗將助您一臂之力。一段時刻之后，在遇到以下情況時，您將可能采納更為切實可行的期望：遇到對您的權(quán)力和操縱的實際限制。 與上級、下屬和同級同事之間交往，包括接收來自這三個群體的請求、抱怨和反饋

18、。 處理不可幸免的沖突和困境。 通過與相關(guān)人員的溝通來消除誤解。 由于治理者與下屬的交往最為緊密，因此他們往往會先針對下屬期望進(jìn)行調(diào)整。其次，由于權(quán)力關(guān)系，新治理者通常會化解與上級觀點(diǎn)的沖突。新治理者最后才會關(guān)注同級同事。然而，所有這三個群體都專門重要，都需要新治理者投入精力，著手建立建設(shè)性的關(guān)系。協(xié)調(diào)上級、下屬和同級同事的期望是一大挑戰(zhàn)。如何決定優(yōu)先滿足哪些期望呢？設(shè)定日程與構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)做日程設(shè)定者就看起來在經(jīng)營自己的企業(yè)一樣。 一位新治理者為團(tuán)隊設(shè)定日程，包括闡述有助于支持公司目標(biāo)的團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略，并確保這些戰(zhàn)略得以實施。要形成日程設(shè)定者的思維方式，您需要：將自己看作是在經(jīng)營自己企業(yè)的企業(yè)家，因此必

19、須留意可能成就或破壞企業(yè)的各種因素。 拓寬視野，不僅看到自己的團(tuán)隊，還要看到較大的組織，以及公司所屬的行業(yè)和業(yè)務(wù)環(huán)境。 制定和維護(hù)支持日程的預(yù)算。 面向長遠(yuǎn)；考慮以后可能出現(xiàn)的種種情況，并決定如何回應(yīng)。 平衡團(tuán)隊或部門與組織中其他團(tuán)隊的緊張關(guān)系，包括明確優(yōu)先級和找出雙方可同意的折衷方案。 要認(rèn)識到，除非您將方法告訴下屬，否則他們可能不認(rèn)同您確定的優(yōu)先事項。 注意：新治理者會發(fā)覺自己必須要以新的方式處理財務(wù)資源和限制。這些多維度的視角揭示了日程設(shè)定是一個復(fù)雜的考慮和做出決策的過程，要考慮團(tuán)隊以外的專門多因素。成為人際網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建者構(gòu)建人際網(wǎng)絡(luò)包括強(qiáng)化和維系與您接觸的所有人的互惠關(guān)系，這些人包括上級、

20、同級同事和下屬，還包括客戶、供應(yīng)商以及合作公司的人員。要形成人際網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建者的思維，您需要：將自己視為“職員培養(yǎng)者”，而不是“任務(wù)執(zhí)行者?！?認(rèn)識組織政治在共享和構(gòu)建聯(lián)盟方面的價值。 清晰您在組織中的位置，明白如何利用您的職位和個人素養(yǎng)來實現(xiàn)目標(biāo)和獲得所需資源，并關(guān)心他人做到這一點(diǎn)。 掌握與團(tuán)隊內(nèi)外部人員進(jìn)展關(guān)系的重要性。 樂于制造機(jī)會與上司和同級同事相處，如閑談、共進(jìn)午餐、會談和社會交往等。 積極參與組織和社區(qū)活動，樹立團(tuán)隊和公司的聲譽(yù)。 構(gòu)建人際網(wǎng)絡(luò)（也確實是與他人建立聯(lián)系）的難易程度因人而異。然而請記住，通過實踐您會逐漸熟悉那個過程，實踐也是高效處理商業(yè)領(lǐng)域政治現(xiàn)實的唯一途徑。從組織的角度

21、來設(shè)想問題核心概念在從一般職員向治理者轉(zhuǎn)變的時候，您不僅要修正自己的期望，用新的眼光看待自己，還要開始以全新的方式看待和處理問題，衡量成敗得失。您作為一般職員時碰到的問題可能直接與您的具體工作相關(guān)。而作為治理者，就要成為下屬和同級同事的榜樣，需要從組織整體目標(biāo)的角度來看問題，并要對自己的決策負(fù)責(zé)。作為治理者：請注意：您立即面對的大多數(shù)問題都不止一個解決方案。因此要努力考慮或發(fā)掘盡可能多的解決方案。 以更寬泛、更全面的方式確定問題。確實是講，將這些問題視為與整個團(tuán)隊和組織相關(guān)，而不僅僅與您自己的工作相關(guān)。 考慮決策的效率和效力之比。 解決本部門的問題是急務(wù)。然而，在解決這些問題時，您應(yīng)該如何考慮

22、大局呢？著眼于大局以團(tuán)隊的成功來衡量個人的成功核心概念作為一般職員，您可能會以個人績效來定義自己的成敗，例如：贏得了多少新客戶，您設(shè)計的新產(chǎn)品效果如何等等。然而，作為治理者，您的首要職責(zé)是通過他人完成工作，現(xiàn)在您需要以不同的方式來衡量成敗。具體來講，您的成敗將由以下因素決定：團(tuán)隊的目標(biāo)完成情況 您關(guān)心下屬提高技能和有效治理任務(wù)的情況 團(tuán)隊成績關(guān)于公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的支持程度 換句話講，只有團(tuán)隊取得成功，您才能成功。作為團(tuán)隊成員，您能夠按照您個人的貢獻(xiàn)來衡量自己的成敗。然而作為治理者，成敗僅取決于團(tuán)隊的表現(xiàn)。以新的方式獲得工作滿足感治理者的成敗需以新的方式來衡量，同樣，他們的工作滿足感也表現(xiàn)為不同的

23、形式。過去，您可能從自己個人的成績中收獲歡樂，然而，現(xiàn)在您需要從其他方面獲得工作滿足感。首先，您可能與決策和行動的結(jié)果相距甚遠(yuǎn)。因此，您與結(jié)果的關(guān)系可能是遙遠(yuǎn)、模糊甚至是不為大伙兒所認(rèn)識的。您將難以像過去那樣從顯然只能歸功于您的成功中即刻獲得快感。在這些變化的情況下，如何重拾滿足感呢？專門多治理者開始學(xué)會：見證和關(guān)心他人獲得成功 發(fā)覺自己能有效地指導(dǎo)職員，激發(fā)他們的最大效能 認(rèn)識到自己逐漸適應(yīng)新身份，勝任自己的工作，因而獲得更多期望的結(jié)果除此之外，您還可從其他方面獲得滿足感。適應(yīng)新的治理身份包括信念、態(tài)度甚至是價值觀發(fā)生的深刻變化。專門多新治理者驚喜地發(fā)覺：自己正在親自完成曾經(jīng)擔(dān)心或可怕的工作

24、內(nèi)容。治理團(tuán)隊團(tuán)隊是什么？團(tuán)隊指的不只是共同工作的一群人，而是指一些具備互補(bǔ)技能的人，他們致力于：共同的目的 共同的績效目標(biāo) 共同的完成使命的方式 什么緣故要創(chuàng)建團(tuán)隊？并非所有的群體或部門都能稱為團(tuán)隊。也并非任何企業(yè)都需要團(tuán)隊精神，如投資公司中的經(jīng)紀(jì)人，盡管他們各自獨(dú)立行事，但或許只有如此才能最大限度地滿足公司的整體需求。然而，關(guān)于專門多業(yè)務(wù)工作或項目，一個凝聚力強(qiáng)的職能團(tuán)隊的效力是任何個人都難以企及的。當(dāng)任務(wù)組或部門的工作處于以下情境時，團(tuán)隊尤其重要：需要凝聚個人無法兼具的眾家學(xué)識、專長和觀點(diǎn) 要求任務(wù)組成員之間緊密地相互依存 面臨如何扭轉(zhuǎn)盈利下降局面等重大挑戰(zhàn)時，任務(wù)組克服挑戰(zhàn)的能力將取決

25、于能否成功地營造一個共同的績效道德規(guī)范 團(tuán)隊有哪些益處？團(tuán)隊的團(tuán)結(jié)協(xié)作將有效提高生產(chǎn)率。能夠體現(xiàn)在：集團(tuán)隊所有成員之力，共同關(guān)注問題或任務(wù)，提升團(tuán)隊的績效和制造力 有效利用授權(quán)，靈活分配任務(wù) 改善溝通 增進(jìn)交叉培訓(xùn)和交叉進(jìn)展 當(dāng)團(tuán)隊中的所有成員共同承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)時，能夠提高實施的效力 這其中專門多都源自團(tuán)隊成員的技能和經(jīng)驗的協(xié)同增效作用。此外，團(tuán)隊往往可建立新的溝通流程，鼓舞持續(xù)解決問題。最后，專門多人喜愛團(tuán)隊合作，并被團(tuán)隊精神所激勵。因而，他們在團(tuán)隊背景下能發(fā)揮出自己的最佳績效水平。如何治理團(tuán)隊第一個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)序列的一端是同意個體差異的行為，而另一端是同意團(tuán)隊認(rèn)同和目標(biāo)的行為。第二個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)序

26、列的一端是培養(yǎng)團(tuán)隊成員之間的友愛互助的行為，另一端是培養(yǎng)團(tuán)隊成員之間的相互對抗的行為。第三個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)序列的一端是關(guān)注團(tuán)隊當(dāng)前績效的行為，另一端是關(guān)注團(tuán)隊的學(xué)習(xí)和進(jìn)展的行為。最后，第四個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)序列的一端是強(qiáng)調(diào)您的治理權(quán)威的行為，另一端是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊成員的自決和自主的行為。我必須證明我沒有辜負(fù)團(tuán)隊對我的尊重和信任。 一位新治理者改變您的治理風(fēng)格來適應(yīng)團(tuán)隊的情境，并不是一定要“添加”一種全新的令人感到不自然、虛偽或不真實的方法。相反，它更像對現(xiàn)有行為進(jìn)行微調(diào)，并形成一些新的行為，關(guān)心您更好地領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。請考慮四項“團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力要素”，治理者可依照自己的需要加以改進(jìn)：以上每個要素都包含一對處于團(tuán)隊生活核心的

27、相互沖突的力量或張力。關(guān)于每個要素，有時需要偏重某一方面，而有時則應(yīng)該取中庸之道。這完全取決于團(tuán)隊的需要。支持您的團(tuán)隊查看媒體播放器 高管視角作為組織的領(lǐng)導(dǎo)，特不是大組織的領(lǐng)導(dǎo)，你能取得多大的成功完全取決于你的團(tuán)隊希望你有多成功。假如達(dá)美樂的職員有一天早上醒來后講：“我們實在覺得大衛(wèi)配不上成功二字，我們要開始做點(diǎn)什么，給他搗搗亂?！蹦俏揖蜁　＿@世上任何一個領(lǐng)導(dǎo)者都不具備對抗一支團(tuán)隊的能力，假如團(tuán)隊不相信領(lǐng)導(dǎo)者，不希望領(lǐng)導(dǎo)者取得成功，那領(lǐng)導(dǎo)者就無法成功。因此，我的人生教訓(xùn)、我在商場上的經(jīng)驗確實是：制造一個讓所有為我工作、為我制造成果的人都尊重我的環(huán)境。我需要他們信任我。為了贏得這份尊重和信任

28、，我得讓他們明白，我對待他們的方式與他們希望的方式完全一致。領(lǐng)導(dǎo)者的能力取決于團(tuán)隊的能力。這世上任何一個領(lǐng)導(dǎo)者都不具備對抗一支團(tuán)隊的能力，假如團(tuán)隊不相信領(lǐng)導(dǎo)者，不希望領(lǐng)導(dǎo)者取得成功，那領(lǐng)導(dǎo)者就無法成功。大衛(wèi)布蘭登(David Brandon)達(dá)美樂比薩公司董事長兼首席執(zhí)行官大衛(wèi)布蘭登是達(dá)美樂比薩公司的董事長兼首席執(zhí)行官。布蘭登先生職業(yè)生涯的第一站是寶潔公司，他在那兒從事銷售治理工作。1979年，布蘭登先生從寶潔轉(zhuǎn)投Valassis公司，這是一家從事促銷和禮券業(yè)務(wù)的公司。他于1989年成為該公司的總裁兼首席執(zhí)行官，直到1998年卸任，在最后的兩年里，他還兼任該公司的董事長。隨后，布蘭登先生來到了

29、達(dá)美樂比薩公司，從1999年3月開始，一直擔(dān)任該公司的董事長兼首席執(zhí)行官。除此之外，布蘭登先生依舊漢堡王、TJX公司以及Kaydon軸承公司的董事會成員。布蘭登先生曾經(jīng)是密西根大學(xué)美式足球隊的隊員，現(xiàn)在他依舊這所大學(xué)的校董。治理個人治理風(fēng)格凱麗考察了團(tuán)隊中成員表現(xiàn)出來的職業(yè)投入程度。您需要針對團(tuán)隊中不同的個人來調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式，這就同調(diào)整團(tuán)隊治理風(fēng)格一樣重要。確實是講，您需要依照每個人的職業(yè)進(jìn)展或?qū)ぷ鞯闹艺\度等因素，為不同的人提供不同的指導(dǎo)。下表提供了一些示例。調(diào)整治理風(fēng)格進(jìn)展水平/投入程度示例相應(yīng)的治理風(fēng)格新人該團(tuán)隊成員剛剛開始工作，或剛剛同意一個新職位或新任務(wù)。指示更緊密地監(jiān)督下屬，提供更明

30、確的指示和要求。失望該團(tuán)隊成員對團(tuán)隊中的問題感到憤懣或不滿。輔導(dǎo)確定此人關(guān)注的問題，并與他/她共同克服這些問題。牽強(qiáng)該團(tuán)隊成員由于缺乏自信而無法完全投入當(dāng)前的工作。支持鼓舞職員發(fā)掘自身長處，以此為基礎(chǔ)逐步承擔(dān)更多風(fēng)險?？冃ы敺逶搱F(tuán)隊成員差不多達(dá)到自己的績效頂峰。授權(quán)給予職員較大的自由度，將重要工作責(zé)任和決策權(quán)托付給職員。例如，假如您是一位區(qū)域銷售經(jīng)理，治理一個銷售團(tuán)隊，您需要確定每個團(tuán)隊成員對您的需求，而這些需求差不會特不大！ 新職員需要您花更多的時刻，需要您細(xì)心地指導(dǎo)和引導(dǎo)。在他學(xué)習(xí)新技能時，您需要經(jīng)常關(guān)注他，并提出建議、反饋和指導(dǎo)。然而，假如您讓新職員自己獨(dú)立行事，他可能會犯專門多錯誤，感

31、受被拋棄同時灰心喪氣。 另一方面，那些工作超過15年的頂級銷售人員就專門少需要指導(dǎo)了。您只需為其提供施展的空間，讓其發(fā)揮最大的能量。您甚至能夠請她做新職員的導(dǎo)師。假如您誤解了他們的需求，對他們像新職員那樣過分治理，那么他們會感到困惑，甚至?xí)驗槟牟恍湃味械綉嵖?每個人的職業(yè)進(jìn)展和對工作的忠誠度各不相同。因此，您應(yīng)當(dāng)相應(yīng)地給予不同程度的指示、輔導(dǎo)、支持和授權(quán)。假如您能夠依照不同的環(huán)境和個人需求來調(diào)整自己的治理風(fēng)格，職員就會信任您并同意您多變的治理風(fēng)格。我父親給我的建議中蘊(yùn)含著一個道理，讓我意識到每個人都不相同，對不同類型的輔導(dǎo)方法，他們會有不同的反應(yīng)。在美國企業(yè)中，我們常試圖找出一個放諸四

32、海而皆準(zhǔn)的解決方案，而且組織越大，你就越喜愛公布類似政策規(guī)章、程序或流程等，強(qiáng)迫每個人都用同樣的渠道同一種方法處理問題。我能理解這一點(diǎn)。在必要的情況下，我們確信要如此做。但我父親教會了我必須明白人們差不多上個體，而關(guān)于不同的情況，不同個體的反應(yīng)也是不同的。關(guān)于為我工作的人，我能最有效地激勵他們的方法確實是告訴他們，我為他們感到自豪，我對他們的期望有多高，然后善意地鼓舞。之后，他們會有更好的表現(xiàn)，而且超出你的想象。因為講實話，他們給自己的壓力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出你施加的壓力。我還有一些下屬，他們有時需要更多的鼓舞。他們需要我的指導(dǎo)。他們需要我給出理由，告訴他們什么緣故要加快腳步、邁大步伐，多付出一些努力來達(dá)

33、成目標(biāo)。我認(rèn)為好領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)志是，他們能夠評估人的個性：某個人想要什么、需要什么、有什么獨(dú)特的需求，然后針對個人的不同性格采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，發(fā)掘出每個人的長處。通過這種方法，能夠發(fā)掘出職員的大部分潛能，也讓職員感受最舒服。我要講的另一點(diǎn)也與此相關(guān)，那確實是建立起信任。假如你不與共事伙伴建立起彼此信任的關(guān)系，那你什么都得不到。那么，應(yīng)該如何建立起信任呢？我覺得最重要的一點(diǎn)是，信任要建立在彼此尊重和真正渴望與他人合作及渴望關(guān)心他人取得成功的基礎(chǔ)之上。我認(rèn)為，我父親的意思是，假如我能夠真正明白得人們希望被如何對待，并按用他們希望的方式來對待他們，他們就會尊重我、信任我、喜愛我。怎么講，誰不希望被善待呢

34、？領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該制造一個讓人們感到受尊重、受信任的環(huán)境。好領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)志確實是能針對每個人的個性采納相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。輔導(dǎo)作為治理者，您要給下屬提供輔導(dǎo)和反饋。有時，您也要為上級和同級同事做同樣的情況。因此，您的角色是多層面的指導(dǎo)者。輔導(dǎo)是兩個人（通常是治理者和下屬）之間的一種合作，雙方共享知識和經(jīng)驗，最大限度地發(fā)掘被輔導(dǎo)者的潛力并關(guān)心其達(dá)成雙方商定的目標(biāo)。這是一種共享行動，被輔導(dǎo)者要積極主動地參與。下表從正反兩方面對輔導(dǎo)作了更詳細(xì)的解釋。什么是輔導(dǎo)？輔導(dǎo)是. .輔導(dǎo)不是. .學(xué)習(xí)和進(jìn)展的一種手段責(zé)難對方的大好時機(jī)指導(dǎo)他人實現(xiàn)其目標(biāo)的方法靠指揮不人行動來實現(xiàn)自己目標(biāo)的手段共享經(jīng)驗和看法以實現(xiàn)商定的結(jié)果充

35、當(dāng)“萬事通”專家或上級的機(jī)會鼓舞和支持他人的手段處理個人問題的方法什么緣故要輔導(dǎo)？假如您和下屬都認(rèn)為輔導(dǎo)有助于改善績效，雙方就能夠同意形成某種輔導(dǎo)關(guān)系。通過輔導(dǎo)，您能夠關(guān)心下屬：最大限度地發(fā)揮他們的優(yōu)勢（例如提升分析能力） 克服個人障礙（例如減少在公共場合演講的畏懼心理） 獲得新技能和能力以提高生產(chǎn)效率（例如培養(yǎng)更高級的溝通技能） 為新的職責(zé)做好預(yù)備（例如獲得領(lǐng)導(dǎo)技能） 自我治理（例如設(shè)法提高時刻的使用效率） 明確績效目標(biāo)并為此而努力（例如學(xué)習(xí)設(shè)定更為切實可行的目標(biāo)） 輔導(dǎo)還能帶來其他收益：提升工作中意度，激勵被輔導(dǎo)者 改善您和下屬的工作關(guān)系 提高團(tuán)隊成員效率 有效利用組織資源 增長見識您在輔

36、導(dǎo)的時候也同樣獲得知識和經(jīng)驗進(jìn)行輔導(dǎo)依舊提供反饋？由于輔導(dǎo)以彼此同意為基礎(chǔ)，因此僅適用于某些情況。在以下情況下，您可能需要維護(hù)您的權(quán)威，進(jìn)行更為直接的干預(yù)：下屬明顯違反了公司政策或組織價值觀 新職員或沒有經(jīng)驗的職員在執(zhí)行任務(wù)時需要更多指示 輔導(dǎo)不能帶來績效改進(jìn) 給予和接收反饋在企業(yè)中，反饋確實是共享對工作績效或與工作相關(guān)的行為的看法，以興利除弊。盡管與輔導(dǎo)在某些方面類似，然而反饋是更直接的干預(yù)形式，不論接收者是否同意都會發(fā)生。反饋是有益和建設(shè)性的，不是挑剔和評判。它提出改進(jìn)的意見，而不是列舉對方的錯誤。依照您的需求，您能夠依照個人短期目標(biāo)或長期目標(biāo)給予反饋。您也能夠提供不同方向的反饋：向上反饋

37、給上司 向下反饋給下屬 橫向反饋給同級同事 什么緣故反饋？通過為他人提供有效的反饋，您能夠：糾正對方的行為或指出一個更富建設(shè)性的行動方向 強(qiáng)化或鼓舞有效的工作方式 輔導(dǎo)對方，使其獲得更好的績效 作為新治理者，關(guān)于反饋您可能有好幾個目的。您可能希望：提供反饋，關(guān)心下屬、上司或同級同事達(dá)到自己的目標(biāo) 接收下屬、上司或同級同事的反饋，改進(jìn)您自己的績效 不管接收者是誰，有效的反饋可在以下方面對同意者的工作有所關(guān)心：關(guān)系：與其他人交往的情況 流程：個人完成工作的方式 結(jié)果：完成可衡量的實際工作的情況 有技巧地給予和接收反饋，可增強(qiáng)您與團(tuán)隊、上司和同級同事之間的工作關(guān)系。推進(jìn)多元化和了解群體文化多元化的形

38、式對專門多人來講，多元化那個詞要緊是指公司內(nèi)職員的種族差異和性不差異。無疑這些差異能夠阻礙人們彼此的看法以及一起工作的方式。但多元化遠(yuǎn)不限于種族和性不。您的上級、同級同事和下屬可能在專門多方面有差異：工齡。有些人可能剛剛跨出大學(xué)校門，第一次進(jìn)入職場，而另外一些人可能專門有經(jīng)驗。 文化背景。他們可能來自不同的地區(qū)甚至不同的國家。 生理能力。有些人可能需要利用各種輔助技術(shù)（如聲控軟件）來工作。 工作或?qū)W習(xí)方式。有些人擅長以邏輯、系統(tǒng)的方法解決問題，其他人則更加擅長直覺和創(chuàng)意。 所有這些差異都可能極大地阻礙他們的需求、溝通和交往的方式以及他們對工作優(yōu)先級的安排。高管視角羅伯特斯旺(RobertSwa

39、n)是徒步抵達(dá)南北極的第一人。他講述了自己如何帶領(lǐng)由全世界各國隊員組成的探險團(tuán)隊徒步前往北極的傳奇故事。這些隊員的背景千差萬不，處理問題的方法也各有不同。他們向著北極長途跋涉，其間發(fā)生了一些所有人都沒有預(yù)料到的突發(fā)事件。行進(jìn)途中，冰川開始融化了。那時，冰川融化這種事幾百年都沒有發(fā)生過。專門明顯，假如不采取行動，他們不但無法完成任務(wù)，連生命都有危險。他們陷入了絕境，必須決定接下來要做什么。作為一個團(tuán)隊，他們理所因此要確保團(tuán)隊中的每一位成員團(tuán)結(jié)一心、共度難關(guān)。團(tuán)隊中有個日本人耀西，英語專門差。按常情，團(tuán)隊專門容易將他晾在一邊，不予理會，假如真是如此的話，對團(tuán)隊來講會是一個巨大的損失。耀西一直在苦苦

40、思索他們該如何走出困境。冰川正在融化，假如不采取行動，他們必定會有生命危險。這時，耀西想到了一個絕佳的方法。他首先意識到團(tuán)隊一直在按照24小時制進(jìn)行徒步穿越：他們認(rèn)為應(yīng)該在白天徒步行走10至12小時，休息幾個小時，然后再走幾個小時，然后就停下來休息到次日清晨。那個時候正值極晝，全天都有陽光，因此耀西突然想到，什么緣故他們非要按照24小時制前行呢？什么緣故不能按照不的日程，比如30或40小時制行進(jìn)呢？這正是靈光一閃。他因此建議，能夠把一天設(shè)想為40個小時，他們能夠走24或25小時，休息一會兒，接著再走幾個小時，然后休整。其他團(tuán)隊成員都專門驚奇，因為他們往常從沒有想過能夠按照如此的安排進(jìn)行徒步穿越

41、。但這安排確實管用，因此省出了兩、三天的路途時刻，趕在大雪前抵達(dá)了北極。這一切之因此能成為現(xiàn)實，是因為團(tuán)隊尊重多元化和個體差異，他們確保最容易被排斥在外的成員也能參與團(tuán)隊決策。正是因為這一點(diǎn)，耀西才能做出自己的貢獻(xiàn)，挽救整個團(tuán)隊。多元化是絕對的差不多條件，不僅要從概念上承認(rèn)它，還要把它付諸實踐，將不同的人納入到團(tuán)隊中。多元化更加抽象的方面人們在一些更為抽象（但特不個人化）的層面上存在差異。這些差異可使與下屬構(gòu)建關(guān)系變得尤其困難。例如，您的下屬可能在以下各方面存在顯著差異：職業(yè)動力。一些人的目標(biāo)可能是向治理層進(jìn)展，另一些人可能希望接著做一般職員。有些職員可能或多或少比他人更有動力發(fā)揮出自己的最好

42、水平。 對治理風(fēng)格的偏好。一些人可能比另外一些人更需要您的指示。有些人可能希望（以定期會議或電子郵件交流的方式）與您保持或多或少的聯(lián)系。 職場經(jīng)驗。下屬在執(zhí)行自己的工作任務(wù)時，會有不同程度的職場經(jīng)驗。這些職場經(jīng)驗源自他們的工作經(jīng)歷、所同意的培訓(xùn)和教育等。 個人風(fēng)格。每位下屬都有自己的人際交往、工作和處理沖突的方式。遺憾的是，有些下屬的問題可能更多一些，例如缺乏工作動力，專橫跋扈，惹是生非等等，使其他團(tuán)隊成員與他們疏遠(yuǎn)或產(chǎn)生隔閡。 總體而言，所有這些差異會給初任治理者帶來挑戰(zhàn)和多元化問題。人與人之間的深層差異可能導(dǎo)致誤解或其他難題，然而它們也可能成為每個人給團(tuán)隊的一份特不的貢獻(xiàn)。實際上，您的團(tuán)隊

43、越是多元化，團(tuán)隊的思想、觀點(diǎn)、解決方案、技能和個人能力就越具有多樣性。了解團(tuán)隊文化當(dāng)您進(jìn)入現(xiàn)有團(tuán)隊的治理者角色時，您可能發(fā)覺一些令您驚奇的情況：您要領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊有著自己的文化，他們會以獨(dú)特的方式：解決問題和應(yīng)對挑戰(zhàn) 完成工作 溝通 學(xué)習(xí) 解決沖突 與其他團(tuán)隊交往 慶祝成功和對待失敗 團(tuán)隊文化在某種程度上源于團(tuán)隊成員各自不同的特點(diǎn)，如上所述。團(tuán)隊文化也可能由前任領(lǐng)導(dǎo)的個人風(fēng)格和期望形成。在與新下屬構(gòu)建有效的關(guān)系時，一個關(guān)鍵的步驟是：不要試圖改進(jìn)太快。首先，花時刻了解您所繼承的團(tuán)隊文化。只有了解團(tuán)隊文化，您才能確定在關(guān)心團(tuán)隊成員朝戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)的過程中同時取得個人和團(tuán)隊成功的最佳方法。幸免對新團(tuán)隊的主

44、觀臆斷新治理者在面對繼承的團(tuán)隊時，往往會做下面的假設(shè)：所有下屬在工作方式、個人風(fēng)格、文化背景等方面都類似。 所有團(tuán)隊成員都與治理者一樣，有著相同的動機(jī)、目標(biāo)和價值觀。 領(lǐng)導(dǎo)為了體現(xiàn)公平，就必須同等地對待所有職員。 甚至當(dāng)團(tuán)隊中的個體差異特不明顯時，有些治理者還認(rèn)為他們能夠按照自己的形象塑造職員，即改變職員，讓他們像治理者本人。然而，如此的努力往往會帶來職員的抵制和抱怨。從原團(tuán)隊中打造出一個新的團(tuán)隊今天舍得在人力方面下本鈔票，改日才會有收獲。 一位新治理者首先，承認(rèn)團(tuán)隊中的每一位成員差不多上擁有自己個性、技能和態(tài)度的獨(dú)特的人。然后，采取下列步驟。真正了解您的下屬。 能夠通過交談、詢問和留心下列問

45、題的答案了解您的下屬：團(tuán)隊成員希望同意如何樣的治理？ 什么能激勵他們？邏輯、情緒吸引，依舊令人振奮的好消息？ 誰需要嚴(yán)明的紀(jì)律？ 誰需要多表揚(yáng)？ 他們?nèi)绾螒?yīng)對沖突？ 利用所獲得的信息，決定該如何公平地對待每一位成員，關(guān)心他/她獲得成功。 某些治理者認(rèn)為，公平對待確實是同等對待。公平實際上是查找最佳的方法關(guān)心每一位下屬獲得成功。而且這些方法是依照您的下屬的不同情況因人而異的。因此，在您區(qū)不對待職員時，實際上是在給他們一個平等的機(jī)會來做好工作。例如：假設(shè)您立即成為一個產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊的經(jīng)理。您將通過哪些方式來公平地關(guān)心每一位團(tuán)隊成員？有一個人關(guān)于贊揚(yáng)報之以更大的熱情、投入和創(chuàng)意。關(guān)于他最近所獲得的某項

46、成功，您至少應(yīng)該每周親自表示一次感謝。 另一位團(tuán)隊成員的動力則是使團(tuán)隊開發(fā)的產(chǎn)品能夠改善客戶的生活。在討論新產(chǎn)品的思想理念時，您應(yīng)該花時刻同她討論新產(chǎn)品在哪些其他特定、重要的方面能夠使人們生活得更健康、更愉快、更方便或更好。 有一個人在電腦上工作時刻過長會引發(fā)重復(fù)性動作損傷，如腕管綜合癥。您研究和投資開發(fā)了一個聲控軟件產(chǎn)品，可讓職員既干好工作又可不能受到損傷。 注意：您能夠繼承原來的團(tuán)隊，但一段時刻后，您要開始招聘和塑造您自己的團(tuán)隊。培養(yǎng)自我認(rèn)知做好變革預(yù)備專門多新領(lǐng)導(dǎo)者意識到，他們需要掌握新的治理技能和能力，才能在新的角色中取得成功。然而，他們可能沒有意識到，治理角色將改變他們整個人。在您開

47、始投入到新的工作中時，您將經(jīng)歷以下三個方面的改變：您作為治理者的動力 您對自己工作能力的評價 您的職業(yè)認(rèn)同 了解您成為治理者的動力專門多立即成為治理者的人看好自己的新角色，因為他們認(rèn)為自己將：承擔(dān)更多的權(quán)力和責(zé)任 賺取更多的鈔票 “做上司”，即行使更多權(quán)力和施加更多阻礙 改進(jìn)無效的做法，指出正確的做法 獲得新的威望和地位 他們?yōu)榻M織的成功做出的貢獻(xiàn)能獲得認(rèn)可 利用治理角色作為跳板，在公司中獲得更高的職位 這些目標(biāo)中的某些或全部對一些治理者來講可能有意義、特不重要而且能夠達(dá)到。然而，上任后不久，新治理者就會驚奇地發(fā)覺：他們的工作與他們自己、自己的權(quán)力以及自己的成功不如何相關(guān)，而與他們的工作真正相

48、關(guān)的是團(tuán)隊和團(tuán)隊的效率與成功。的確，初任治理者往往會沮喪地發(fā)覺：他們沒有所預(yù)期的那樣大的權(quán)力和威望 衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)也不如作為一般職員時清晰 從付出努力到看到結(jié)果的時刻可能特不長 另一方面，成為有效的治理者可讓您：關(guān)心團(tuán)隊成員制造佳績，實現(xiàn)他們自己的夢想 看到職員獲得新技能和自信 為團(tuán)隊成員制造加薪和事業(yè)進(jìn)展的機(jī)會 認(rèn)識到您對組織的阻礙范圍和程度能夠比作為一般職員時要大得多 不論您成為治理者的初始動機(jī)是什么，請老實地對待自己，迎接這種變革！對自己工作能力的評價作為步入治理角色的新領(lǐng)導(dǎo)，他們的問題往往由“我會喜愛做治理者嗎？”轉(zhuǎn)變?yōu)楦菀鬃屓私箲]的問題：“我能做好治理者嗎？”為了回答第二個問題，新

49、治理者需要評價自己個人對組織的阻礙力，意識到：過去，治理者的績效通常以主觀標(biāo)準(zhǔn)（如激勵他人的能力），而不是客觀的、容易衡量的標(biāo)準(zhǔn)（每季度的個人銷售總額）來衡量。然而，隨著公司要求采納更為客觀的評價尺度（甚至對治理者也是如此），情況在發(fā)生變化。因此，治理評價尺度既包括主觀尺度，又包括客觀尺度。 關(guān)于治理者面對的問題，沒有完美的解決方案。領(lǐng)導(dǎo)者必須找到最可行的解決方案，同時在各種相互競爭的利益中做出多種權(quán)衡取舍。 治理者往往不能同時取悅共事或互動的所有人?？倳腥瞬恢幸饣虿豢鞓?，總會有情況沒有做。 治理者往往專門長一段時刻都看不到努力的結(jié)果。 治理者通過他人完成工作，而不是通過他們自己的直接行動來

50、完成。 考慮到自我測評的種種問題，成為治理者之后，您將如何衡量您對您的組織的阻礙？首先是評估您對具體個人（尤其是下屬）的阻礙。 例如，銷售經(jīng)理指導(dǎo)銷售代表如何達(dá)成交易，接著觀看該銷售代表的季度成交量是否提高。然后，注意您可能對公司文化有何阻礙。 例如，一位天生就明白用幽默來激勵他人的治理者，開始注意到下屬彼此也在用幽默來鼓舞士氣。就您對組織的阻礙征詢他人看法。 盡可能從下屬、同級同事、上級和客戶等不同方面收集各種關(guān)于您的風(fēng)格、工作或阻礙力的不同看法。例如，請求上級每季度為您做一次績效考核。制定自己的客觀標(biāo)準(zhǔn)來評估您的績效。 例如，跟蹤團(tuán)隊內(nèi)部的人員流淌率、客戶投訴的數(shù)量和性質(zhì)等等。查找您所收到

51、的反饋的共同點(diǎn)或不同之處。 例如，您可能發(fā)覺下屬和上級認(rèn)為您有些懦弱，而其他人則認(rèn)為您太不可一世。注意自己的行為舉止，分析您是如何處理不同情況的。 例如，留心您在每個工作日一開始您是如何與下屬打招呼的。您是否向每位團(tuán)隊成員都微笑著打招呼了?或是直奔辦公室，首先檢查電子郵件和電話信息？通過從不同來源收集不同類型的信息，您能夠像拼圖一樣整合所收集的信息。由此將給您一個關(guān)于阻礙力的盡可能完整的印象。認(rèn)識自己的角色轉(zhuǎn)變隨著新治理者積存的經(jīng)驗越來越多，他們發(fā)覺了自己全新的方面。其中有一些發(fā)覺可能是鼓舞人心的。例如，治理者會發(fā)覺：他的專門多同事和下屬都認(rèn)為他比自己所認(rèn)為的要更善解人意，更樂于提供支持和鼓舞

52、。 他蘊(yùn)藏的巨大熱情和豐富的獨(dú)到見解出乎人們意料。 他大概特不擅長針對職員的優(yōu)點(diǎn)和需要改進(jìn)的地點(diǎn)給予建設(shè)性反饋。 然而，其他的發(fā)覺可能令人不安。例如，治理者會認(rèn)識到：其他人認(rèn)為他太不可一世、過于苛刻、自私自利、獨(dú)斷專行、過于嚴(yán)厲、優(yōu)柔寡斷或有其他一些不受歡迎的品質(zhì)。 他沒有自己想象得那樣自信，或他實際上可怕面對新工作中的某些方面。 您的首要目標(biāo)是明白您將導(dǎo)演自己的角色轉(zhuǎn)變。您需要調(diào)和意圖與實際阻礙之間的關(guān)系。您打算如何讓他人了解您的意圖？您的行為對他人的真實阻礙是什么？您的任務(wù)是承認(rèn)觀點(diǎn)和現(xiàn)實存在沖突，采取措施解決沖突。情商的力量什么是情商？了解自己和他人，有助于您經(jīng)受和導(dǎo)演自己作為新治理者將

53、要經(jīng)歷的個人轉(zhuǎn)變。然而，您如何能夠真正深入地了解自己和他人的動機(jī)、優(yōu)勢和弱點(diǎn)呢？一種方法是通過強(qiáng)化和利用您的情商自我治理技能和與他人協(xié)作能力的結(jié)合。情商的構(gòu)成要素我想用我平常希望不人對待我的方式來對待不人。 一位新治理者情商(Emotional intelligence, EI)是由下表中的五個部分組成的：自我治理技能1.自我認(rèn)知了解并情愿談?wù)撟约旱娜觞c(diǎn)您在時刻緊的情況下工作狀態(tài)欠佳，因此，您要認(rèn)真規(guī)劃時刻，并向同事解釋什么緣故您對自己的安排特不慎重。2.自我約束有能力操縱自己的沖動，并正確加以引導(dǎo)團(tuán)隊把一次重要的演示搞砸了。您不是拍桌子瞪眼，而是從容地審時度勢。您承認(rèn)失敗，考慮失敗的可能緣故

54、，然后召集團(tuán)隊，講出您的感受，大伙兒一起總結(jié)失敗教訓(xùn)。3.自我激勵驅(qū)動力來自內(nèi)心對成功的渴望，而非外部的酬勞您歡迎有創(chuàng)意的挑戰(zhàn)、熱愛學(xué)習(xí)、關(guān)于圓滿完成工作特不自豪。您也不斷在尋求新的、更好的工作方法。與他人相處的能力4.換位考慮決策時考慮他人的感受假如將一個好項目分派給某個下屬，其他下屬就會感到失望。您要考慮到這種失望的感受，設(shè)法做到從長期來看對每一位職員差不多上公平的。5.社交技能與他人建立融洽的關(guān)系，鼓舞他們合作，推動他們向您所期望的方向前進(jìn)您相信公司的以后進(jìn)展離不開互聯(lián)網(wǎng)。因此您找到具有同樣方法的人，利用您的社交技能，組建了一個由各級不、各職能領(lǐng)域、各部門構(gòu)成的虛擬支持社區(qū)。您利用那個事

55、實上的團(tuán)隊創(chuàng)建了一個創(chuàng)新的企業(yè)網(wǎng)站模型，并從公司不同部門召集人員，代表公司參加一個重要的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)會議。 HYPERLINK javascript:window.print(); 提高您的情商情商是能夠提高的。然而，專家反對利用傳統(tǒng)的治理培訓(xùn)教程來提高情商，而是建議以下做法：從您的同事那兒征集反饋意見以便發(fā)覺您的哪些情商技能最需要改進(jìn)。 盡可能多地實踐新的情商行為，例如，提醒自己用比過去更富建設(shè)性的方式表達(dá)憤慨或沮喪（比如快步走）。 主動致力于開發(fā)情商。 就像其他形式的專業(yè)進(jìn)展一樣，提高情商需要努力、時刻和耐心。然而，您的投資將得到大回報。一家全球食品和飲料公司親軀體驗了這一點(diǎn)：那些努力培養(yǎng)情

56、商的治理者超額20%完成了他們的年收益目標(biāo)。顯然，強(qiáng)化您的情商可助您成為一名更為有效的治理者，并直接阻礙公司的利潤。處理新情緒記錄感受您在預(yù)先想象或?qū)嶋H進(jìn)入自己的治理者新角色時有何感受？專門多新治理者關(guān)于角色變化都感受興奮、自豪、焦慮甚至可怕。一般來講，專門多商務(wù)人士可能覺得不情愿承認(rèn)或談?wù)撨@些情感。怎么講，工作中應(yīng)該是邏輯和理性至上，而不能受情感左右，對嗎？然而，假如您明白您的感受是完全正常的，您就可不能莫名驚詫了。您也能夠預(yù)備更好地應(yīng)對領(lǐng)導(dǎo)角色轉(zhuǎn)變帶來的情感問題和壓力。因轉(zhuǎn)變而產(chǎn)生的緊張情緒核心概念在從一般職員向治理者角色轉(zhuǎn)變的過程中，您可能會有以下一項或多項感受：沮喪尤其是當(dāng)您懷疑自己應(yīng)

57、對新要求的方案行不通時 業(yè)績焦慮感可怕失敗 失落感當(dāng)您告不熟悉的身份、駕輕就熟的感受以及做一般職員時的所有得意之事時 謙卑當(dāng)您發(fā)覺自己可能未像自己想象的那樣做好擔(dān)任新角色的預(yù)備時 邊緣感身處兩種身份邊緣的感受 通常，新治理者最不能容忍業(yè)績焦慮感或可怕失敗的感受。什么緣故如此講呢？專門多治理者在作為一般職員時都一直保持著良好的績效歷史。因此，他們感受特不難以應(yīng)對那種伴隨失敗而來的恥辱感和負(fù)罪感。此外，他們往往缺乏應(yīng)對這些陌生情緒的經(jīng)驗和技能。處理這些情緒的第一步是認(rèn)識到這些情緒是正常的。許多治理者轉(zhuǎn)變到新的角色時都會有這些感受。第二步，認(rèn)識到這些感受會隨著時刻自然消退，因為您會慢慢獲得勝任新崗位

58、所需的技能和自信。第三步是采取措施緩解這些情緒帶來的壓力。成為治理者所面臨的情緒挑戰(zhàn)與工作挑戰(zhàn)同樣難以克服。您需要預(yù)備應(yīng)對什么樣的壓力？角色壓力在您失控的時候，您明白做老總有多難嗎？ 一位新治理者角色壓力是許多新治理者的共同感受。這種形式的壓力源自治理角色當(dāng)中交錯的超負(fù)荷、模糊不清和沖突。治理者發(fā)覺：面對時刻和信息不足、資源有限的情況，他們有太多的工作要做。 他們肩負(fù)相互沖突的責(zé)任，例如，既要增加收入又要降低成本。 他們要應(yīng)付太多的人，包括上級、客戶、下屬和同級同事，所有這些人都讓治理者感到無所適從。 大多數(shù)治理者要學(xué)會應(yīng)對：快節(jié)奏和不斷被打攪這是他們的工作性質(zhì)決定的，應(yīng)對的方法是查找安靜的時

59、刻，或在一天中安排一段時刻無干擾地做一些工作。 不完美他們不能完美地打算和操縱自己的所有工作時刻，在決策時不得不在彼此沖突的利益之間達(dá)成妥協(xié)。 他們自己的知識匱乏他們不可能在日常工作中遇到的許多問題上差不多上專家。他們要學(xué)會倚靠專家的力量并相信自己的推斷。 無休止地解決問題無休止地解決問題是許多新治理者的另一個共同感受。這種壓力產(chǎn)生的緣故是治理者沒有預(yù)料到必須不斷應(yīng)對和解決各種困境。下屬總是將他們最棘手的問題和困難帶給治理者，希望他們能夠解決。面對下屬毫不留情地緊盯問題的態(tài)勢和部門或團(tuán)隊的缺點(diǎn)，新治理者可能會覺得喘只是氣來，再加上這些問題大都不那么容易解決，他們會變得灰心喪氣。此外，治理者可能

60、會發(fā)覺，他們的有些下屬不像自己做一般職員時那樣上進(jìn)或能干。實際上，處理“問題職員”可能是出現(xiàn)消極情緒的一個專門緣故。這是因為：治理低績效職員往往會給雙方都帶來消極的情緒，如可怕、焦慮、沮喪和憤慨等。 新治理者往往具有優(yōu)秀的績效記錄，因此會難以容忍他人的不完美。 新治理者最終會發(fā)覺，治理中這些令人沮喪的方面不像往常那么難忍受了。他們學(xué)會：清晰界定他們負(fù)責(zé)的問題（即指導(dǎo)下屬如何自己解決更多的問題）。 幸免草率地將所有帶問題來的下屬都劃分為問題職員。 注意：假如您花了太多的時刻處理下屬的問題，那么您要學(xué)會如何關(guān)心他們解決自己的問題。孤立人們在經(jīng)歷事業(yè)轉(zhuǎn)變時，往往體驗到一種孤立感。專門多治理者喜愛社交