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1、泓域/儲能設(shè)備研發(fā)公司內(nèi)部控制的基本框架儲能設(shè)備研發(fā)公司內(nèi)部控制的基本框架目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114615959 一、 交易成本理論 PAGEREF _Toc114615959 h 3 HYPERLINK l _Toc114615960 二、 產(chǎn)權(quán)理論 PAGEREF _Toc114615960 h 5 HYPERLINK l _Toc114615961 三、 公司治理與內(nèi)部控制的融合 PAGEREF _Toc114615961 h 7 HYPERLINK l _Toc114615962 四、 公司治理與內(nèi)部控制的區(qū)別 PAGEREF _Toc

2、114615962 h 10 HYPERLINK l _Toc114615963 五、 發(fā)展與創(chuàng)新階段 PAGEREF _Toc114615963 h 12 HYPERLINK l _Toc114615964 六、 學(xué)習(xí)與借鑒階段 PAGEREF _Toc114615964 h 14 HYPERLINK l _Toc114615965 七、 企業(yè)風(fēng)險管理 PAGEREF _Toc114615965 h 15 HYPERLINK l _Toc114615966 八、 內(nèi)部控制 PAGEREF _Toc114615966 h 25 HYPERLINK l _Toc114615967 九、 內(nèi)部控制

3、的重要性 PAGEREF _Toc114615967 h 28 HYPERLINK l _Toc114615968 十、 內(nèi)部控制的局限性 PAGEREF _Toc114615968 h 31 HYPERLINK l _Toc114615969 十一、 公司簡介 PAGEREF _Toc114615969 h 34 HYPERLINK l _Toc114615970 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114615970 h 35 HYPERLINK l _Toc114615971 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114615971 h 36 HYPERLINK

4、 l _Toc114615972 十二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114615972 h 36 HYPERLINK l _Toc114615973 十三、 發(fā)展趨勢:容量增加向戶儲拓展,產(chǎn)品空間進(jìn)一步開拓 PAGEREF _Toc114615973 h 38 HYPERLINK l _Toc114615974 十四、 必要性分析 PAGEREF _Toc114615974 h 38 HYPERLINK l _Toc114615975 十五、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc114615975 h 39 HYPERLINK l _Toc114615976 十六、 法人治理結(jié)構(gòu) P

5、AGEREF _Toc114615976 h 41 HYPERLINK l _Toc114615977 十七、 組織機(jī)構(gòu)及人力資源配置 PAGEREF _Toc114615977 h 53 HYPERLINK l _Toc114615978 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc114615978 h 54 HYPERLINK l _Toc114615979 十八、 SWOT分析 PAGEREF _Toc114615979 h 55交易成本理論交易費(fèi)用或稱“交易成本”的概念最早是由科斯(1937)在其論文企業(yè)的性質(zhì)中提出的。但科斯并沒有對“交易費(fèi)用”這一概念下定義,他只是對其做出了描述性分析

6、??扑拐J(rèn)為,市場價格機(jī)制的運(yùn)轉(zhuǎn)是有代價的,市場交易存在著成本,這種成本包括發(fā)現(xiàn)交易對象、發(fā)現(xiàn)相對價格、討價還價、訂立契約以及執(zhí)行契約等所發(fā)生的費(fèi)用?!巴ㄟ^形成一個組織,并允許某個權(quán)威(一個企業(yè)家)來支配資源,就能節(jié)約某些市場運(yùn)行成本。”企業(yè)作為市場的替代物,是一種不同于市場的資源配置機(jī)制,這正是企業(yè)的本質(zhì)。但是,企業(yè)不能完全替代市場,企業(yè)內(nèi)部交易也存在成本,企業(yè)降低交易成本的能力是有限的。(一)資產(chǎn)專用性、交易頻率和不確定性是交易(契約)屬性的三個基本維度追隨科斯的交易費(fèi)用思想,威廉姆森在其代表作資本主義經(jīng)濟(jì)制度一書中引入了刻畫交易(契約)屬性的資產(chǎn)專用性、交易頻率和不確定性三個基本維度,尤其

7、是對資產(chǎn)專用性屬性的重視,極大拓展了科斯的交易費(fèi)用思想,使其成為“交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)”的集大成者。交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)的邏輯思路是把每種交易都視為不同的契約,擁有不同的屬性,進(jìn)而由不同屬性的契約引申出需要不同的治理結(jié)構(gòu)或機(jī)制安排,來最大限度地節(jié)約交易費(fèi)用,其研究的邏輯可用“交易一契約一治理結(jié)構(gòu)機(jī)制”來概括。資產(chǎn)專用性的程度可以分為絕對專用、非專用和混合式三類。交易頻率即交易的頻繁程度,可分為一次性契約、偶然契約和經(jīng)常性契約,主要從買方來定義。不確定性主要是指由于代理人的機(jī)會主義行為所導(dǎo)致的對未來情況的不可預(yù)測。一旦刻畫交易的維度確定了,實際上就確定了交易費(fèi)用的度量。依據(jù)交易屬性的三個基本維度,借鑒麥克里

8、爾的思路,威廉姆森將契約分為古典契約、新古典契約和關(guān)系契約三類,指出不存在資產(chǎn)專用性的契約屬于古典契約,由市場治理;資產(chǎn)專用性程度很高、交易頻繁且不確定性很高的契約屬于某種關(guān)系契約,由企業(yè)治理;處于兩者之間的屬于新古典契約和另一種關(guān)系契約,由混合形式治理(三方治理或雙方治理)。 (二)董事會是作為保護(hù)股東投資的一種治理結(jié)構(gòu)而存在的根據(jù)交易費(fèi)用最小化的原則,不同性質(zhì)的交易或契約分別與市場、混合形式或企業(yè)這三種不同的治理結(jié)構(gòu)相匹配。威廉姆森指出公司的治理問題在于分析哪些“利益集團(tuán)”應(yīng)當(dāng)進(jìn)入董事會。他認(rèn),為,股東作為資金的供給者受制于兩種風(fēng)險:第一,他們提供的只是一般的購買力,但這種購買力可能會被挪

9、用或吞食;第二,這些資金可以用來支持專用投資。盡管企業(yè)的其他專用投入品(如勞動力、原材料、中間產(chǎn)品)的供給者也會遇到第二種風(fēng)險,但他們遇到的第一種風(fēng)險通常只限于短期貸款風(fēng)險。從風(fēng)險承擔(dān)的角度來看,股東承擔(dān)的風(fēng)險最大,因而需要發(fā)明出一種治理結(jié)構(gòu),使股權(quán)持有者把它作為抵制侵蝕、防止極其拙劣的管理的一種手段。董事會作為保護(hù)投資者的一種手段,就這樣應(yīng)運(yùn)而生了??梢?,在交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)理論視域中,由于股東一旦與企業(yè)簽約,其投資將成為企業(yè)的專有資金而無法直接從企業(yè)索回,并易受管理者機(jī)會主義行為的侵害,承擔(dān)著公司盈虧的風(fēng)險,而其他利益相關(guān)者(債權(quán)人、雇員和供應(yīng)商等)都可以通過簽訂受法律保護(hù)的契約來得到約定的回

10、報,因而,董事會是作為保護(hù)股東投資的一種治理結(jié)構(gòu)而存在的。企業(yè)剩余分配應(yīng)傾向于承擔(dān)風(fēng)險最大的股東,這樣不僅能夠保護(hù)投資人的利益,整體經(jīng)濟(jì)也將表現(xiàn)不俗。產(chǎn)權(quán)理論根據(jù)交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué),如果兩個企業(yè)之間存在高度專用性投資那么通過一體化就可以減少機(jī)會主義行為的危害。但是,為什么一個獨(dú)立的企業(yè)主變成另一個企業(yè)的雇員之后,他的機(jī)會主義行為就會減少呢?或者說,一個獨(dú)立的企業(yè)主與一個雇員之間究竟有什么本質(zhì)的差別呢?此外,交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)沒有具體考察一體化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu),如果兩個企業(yè)都具有專用性資產(chǎn),那么一體化后誰又該擁有企業(yè)的所有權(quán)呢?產(chǎn)權(quán)理論認(rèn)為,交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)出現(xiàn)上述缺陷的根本原因在于,它沒有給出一個關(guān)于一體化成

11、本和收益的清晰解釋,從而難以解釋企業(yè)的規(guī)模問題。產(chǎn)權(quán)理論把對資產(chǎn)的剩余控制權(quán)定義為企業(yè)的所有權(quán),強(qiáng)調(diào)了剩余控制權(quán)對兼并一方帶來的收益和對被兼并一方帶來的成本,建立了邏輯嚴(yán)密的由產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)決定企業(yè)邊界的數(shù)學(xué)模型,從而提出了企業(yè)一體化的理論。產(chǎn)權(quán)理論的研究邏輯可概括為:存在專用性投資的企業(yè)之間的契約是不完全的,這會影響各方的事前關(guān)系,因此應(yīng)當(dāng)設(shè)計某種最佳產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)來保證最大化的聯(lián)合產(chǎn)出。最佳產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)通常要求將企業(yè)的剩余控制權(quán)或所有權(quán)安排給投資重要的一方,或者投資不可或缺的一方。格羅斯曼和哈特把所有的契約權(quán)利分為兩類:“具體權(quán)利”和“剩余權(quán)利”。所謂具體權(quán)利,就是契約中已經(jīng)明確規(guī)定了的對物質(zhì)資產(chǎn)的權(quán)利(

12、對另一方來說就是責(zé)任),如利潤分成比例、交貨時間等。所謂剩余權(quán)利,就是初始契約中沒有規(guī)定的所有對物質(zhì)資產(chǎn)的權(quán)利,即“剩余控制權(quán)”。擁有剩余控制權(quán)的一方,可以按照任何不與先前的契約、慣例或法律相違背的方式?jīng)Q定資產(chǎn)的所有用法。哈特明確將剩余控制權(quán)等同于所有權(quán),因為只有資產(chǎn)的所有者應(yīng)該擁有剩余控制權(quán)。在不完全契約下,剩余控制權(quán)或所有權(quán)的配置,必定會影響當(dāng)事人的事前專用性投資激勵,因此為了最小化對投資激勵的扭曲后果,應(yīng)當(dāng)讓某一方將剩余控制權(quán)購買過去。可見,產(chǎn)權(quán)理論運(yùn)用“剩余控制權(quán)”概念來重新定義所有權(quán),主要考察在特定交易費(fèi)用導(dǎo)致契約不完全的情形下,如何確保當(dāng)事人的事前專用性投資激勵問題。由于現(xiàn)實世界的

13、不確定性和契約第三方的不可證實性,締約雙方不可能簽訂窮盡所有可能情況的合約,一旦締約后未預(yù)料到的情況發(fā)生,雙方就需要重新談判,就可能出現(xiàn)合約一方侵占另一方專用性投資利益的“敲竹杠”行為。當(dāng)專用性投資方在事前預(yù)期到事后可能被“敲竹杠”時,就勢必造成事前專用性投資激勵不足和效率損失。為此,在不完全契約條件下,事前對契約規(guī)定之外的剩余控制權(quán)的配置至關(guān)重要,這就要求實現(xiàn)剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)相匹配,即讓資產(chǎn)的所有者擁有剩余控制權(quán),這樣,專用性投資激勵不足與“敲竹杠”問題才能得到有效解決。公司治理與內(nèi)部控制的融合公司治理與內(nèi)部控制既有不同點(diǎn),也有相同點(diǎn),既有分離區(qū)域,也有交叉領(lǐng)域。離開公司治理結(jié)構(gòu),內(nèi)部

14、控制就沒有完整性,當(dāng)然也就不可能取得風(fēng)險管理方面的成功;同時,公司治理結(jié)構(gòu)同樣也離不開內(nèi)部控制制度,如果沒有完善的內(nèi)部控制做支撐,公司治理結(jié)構(gòu)所追求的公平與效率的目標(biāo)也必然會落空。可以看到,公司治理與內(nèi)部控制實質(zhì)上是一種互動關(guān)系,即有效的公司治理對完善內(nèi)部控制至關(guān)重要;反過來,健全有效的內(nèi)部控制通過產(chǎn)生高質(zhì)量的會計信息也能優(yōu)化公司治理機(jī)制。1、內(nèi)部控制與公司治理不是主體與環(huán)境的關(guān)系迄今為止,公司治理和內(nèi)部控制的關(guān)系在理論上仍未有統(tǒng)一定論。AICPA的審計準(zhǔn)則第55號和COSO的內(nèi)部控制一整體框架這兩個研究報告均把董事會及其對待內(nèi)部控制的態(tài)度認(rèn)定為內(nèi)部控制的控制環(huán)境,由于董事會是現(xiàn)行公司治理結(jié)構(gòu)

15、的核心,所以很多人認(rèn)為公司治理結(jié)構(gòu)是內(nèi)部控制的環(huán)境要素,內(nèi)部控制框架與公司治理機(jī)制是內(nèi)部管理監(jiān)控系統(tǒng)與制度環(huán)境的關(guān)系。這種認(rèn)識是否正確也是值得商榷的。首先,根據(jù)哲學(xué)環(huán)境論的有關(guān)知識,環(huán)境是與主體相對應(yīng)并外在于主體的。如果將兩者的關(guān)系定義為環(huán)境論,那么就意味著公司治理與內(nèi)部控制是兩個完全獨(dú)立的沒有重疊和交叉的主體。其次,環(huán)境論降低了公司治理對于內(nèi)部控制所具有的重要意義。按照哲學(xué)內(nèi)外因理論,內(nèi)因是事物發(fā)展變化的根本原因,外因只起一定的促進(jìn)作用。環(huán)境作為非決定性的外部影響因素,其需要通過內(nèi)部因素的轉(zhuǎn)化才能起作用。這樣人們就會有意或者無意地把公司治理結(jié)構(gòu)的影響及其意義縮小。最后,環(huán)境論也忽視了內(nèi)部控制

16、對公司治理的重要性,或者說沒有看到內(nèi)部控制對公司治理具有一定的反向促進(jìn)作用。公司治理與內(nèi)部控制并非完全獨(dú)立,存在著聯(lián)系與區(qū)別。因此,內(nèi)部控制與公司治理不是主體與環(huán)境的關(guān)系,而是“你中有我、我中有你”的相互包含、相互融合的關(guān)系。2、離開公司治理結(jié)構(gòu),內(nèi)部控制就沒有完整性公司治理機(jī)制有效,才能保證不同層次控制目標(biāo)的一致性,只有從源頭實施內(nèi)部控制,才能維護(hù)各利益相關(guān)者的利益;公司治理不能很好地解決所有者和經(jīng)營者之間的代理問題,則企業(yè)管理當(dāng)局就沒有足夠的動力去改進(jìn)內(nèi)部控制,再好的內(nèi)部控制也無法提供“合理保證”。內(nèi)部控制與公司治理不能割裂,需將內(nèi)部控制納入公司治理路徑之上。兩權(quán)合一時,股東和股東會直接實

17、施內(nèi)部控制;兩權(quán)分離時,利益相關(guān)者通過董事會或監(jiān)事會間接控制,由股東會或董事會設(shè)計監(jiān)控制度,考核、評價經(jīng)理層績效。公司治理機(jī)制有效,才能保證不同層次控制目標(biāo)的一致性;只有從源頭實施內(nèi)部控制,才能維護(hù)各利益相關(guān)者的權(quán)益。有效的內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)能夠維護(hù)所有利益相關(guān)者的合法權(quán)益,而不是維護(hù)某一類或少數(shù)利益相關(guān)者的權(quán)益。3、有效的內(nèi)部控制是完善公司治理的重要保障從公司治理角度認(rèn)識內(nèi)部控制,是正確認(rèn)識內(nèi)部控制的本質(zhì)、發(fā)揮內(nèi)部控制作用的前提,企業(yè)內(nèi)部控制內(nèi)涵和外延得以升華正是內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)作用的結(jié)果。內(nèi)部控制是在公司治理解決了股東、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理之間的權(quán)、責(zé)、利劃分之后,作為經(jīng)營者的董事會和經(jīng)理為了保證受

18、托責(zé)任的履行,而做出的主要面向次級管理人員的控制。有效的內(nèi)部控制是完善公司治理的重要保障,如果內(nèi)部控制失效,其提供的會計信息也就無法真實反映企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果,企業(yè)的經(jīng)營者就無法進(jìn)行正確的決策。健全有效的內(nèi)部控制能夠確保公司管理行為符合國家法律法規(guī),有利于董事會行使控制權(quán)從而提高公司治理效率。健全有效的內(nèi)部控制可以提供真實可靠的財務(wù)信息,有利于所有者和管理者之間的制衡,有利于保障債權(quán)人等利益相關(guān)者利益,實現(xiàn)共同治理。在我國,事實上企業(yè)控制權(quán)相當(dāng)大程度轉(zhuǎn)移到管理者手中,良好的內(nèi)部控制是公司法人主體正確處理各個利益相關(guān)者關(guān)系、實現(xiàn)公司治理目標(biāo)的重要保證??傊绻麅?nèi)部控制不能與公司治理兼容,

19、將導(dǎo)致治理成本驟增;如果沒有健全的內(nèi)部控制,公司治理留下的空間將導(dǎo)致機(jī)會主義行為,由此可能演變?yōu)橹萍s公司發(fā)展的頑疾。公司治理與內(nèi)部控制的區(qū)別1、兩者的具體目標(biāo)不同公司治理的目的是保證經(jīng)濟(jì)運(yùn)行系統(tǒng)中的公平和效率,具體地說,就是在所有者(股東)、管理人和其他利益關(guān)系人之間建立起合乎公平和效率的經(jīng)濟(jì)機(jī)制。在這個機(jī)制之下,所有者必須提供企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需要的基本資金,并享有對企業(yè)的最終控制權(quán)和剩余分配權(quán);管理者必須盡責(zé)工作,不能利用職務(wù)之便侵害投資人的利益;企業(yè)在追求自身利益的同時不能損害其他利益關(guān)系人的權(quán)益。而內(nèi)部控制的目的則是為了保證企業(yè)資產(chǎn)安全、會計信息真實完整和經(jīng)營效率的提高。2、兩者的控制主體

20、不同公司治理的主體是股東、董事會、經(jīng)理層以及其他利益關(guān)系人(債權(quán)人、社區(qū)、政府),包括企業(yè)內(nèi)、外部各有關(guān)方面;而內(nèi)部控制的主體主要是董事會、經(jīng)理層以及其他員工等,控制主體僅限于公司內(nèi)部,而且控制重點(diǎn)主要集中于CEO及其之下的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。3、兩者所涉及的管理內(nèi)容不同公司治理的管理內(nèi)容主要涉及股東、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理之間的委托代理合同關(guān)系、控制權(quán)的配置(股權(quán)結(jié)構(gòu)安排)、剩余分配權(quán)的安排等;而內(nèi)部控制的管理內(nèi)容主要是環(huán)境控制、風(fēng)險評估、控制活動、信息溝通、內(nèi)部監(jiān)督等。4、兩者所使用的手段不同公司治理的手段主要有監(jiān)督和激勵兩種;而內(nèi)部控制的手段側(cè)重于職務(wù)分離、授權(quán)審批、會計系統(tǒng)、財產(chǎn)保護(hù)、全面預(yù)算、

21、運(yùn)營分析、績效考評等控制措施。公司治理在管理思想上重視行為和動機(jī)的抑制與激勵;而內(nèi)部控制在管理思想上重視流程控制。5、兩者所歸屬的法規(guī)體系不同公司治理的內(nèi)容主要體現(xiàn)在公司法、證監(jiān)會頒布的上市公司治理準(zhǔn)則、交易所的上市公司治理規(guī)則以及企業(yè)章程之中;而內(nèi)部控制則主要體現(xiàn)于會計法和五部委頒布的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范、內(nèi)部控制配套指引以及企業(yè)內(nèi)部控制制度之中。發(fā)展與創(chuàng)新階段2006年至今為我國企業(yè)內(nèi)部控制的發(fā)展與創(chuàng)新發(fā)展階段。隨著2002年SOX法案的頒布,各國相應(yīng)出臺了有關(guān)內(nèi)部控制的相關(guān)政策,我國也不例外。2006年6月,國資委發(fā)布了中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引。2006年7月15日,由財政部發(fā)起成立了全

22、國內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)委員會;2006年7月,為加強(qiáng)上市公司內(nèi)部控制,促進(jìn)上市公司規(guī)范運(yùn)作和健康發(fā)展,保護(hù)投資者合法權(quán)益,上海證券交易所發(fā)布了上海證券交易所上市公司內(nèi)部控制指引;2006年9月,深圳證券交易所發(fā)布了深圳證券交易所上市公司內(nèi)部控制指引;2007年3月,財政部內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)委員會發(fā)布了企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和17項企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范具體規(guī)范的征求意見稿。2008年6月,財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會在北京聯(lián)合召開企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范發(fā)布會暨首屆內(nèi)部控制高層論壇,會議發(fā)布了企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范。同月,還發(fā)布了企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范相關(guān)配套指引的征求意見稿。2010年4月,五部委聯(lián)合發(fā)布企

23、業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及配套指引,包括內(nèi)部控制應(yīng)用指引、內(nèi)部控制評價指引、內(nèi)部控制審計指引。根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范相關(guān)規(guī)定,內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的,旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證經(jīng)營的合法合規(guī),資產(chǎn)安全,財務(wù)報告及相關(guān)信息的真實完整,提高經(jīng)營的效率、效果,促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。內(nèi)部控制的構(gòu)成包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督五個要素。這些都參照了國際上已頒布的關(guān)于內(nèi)部控制的相關(guān)法律法規(guī)。同時企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范還規(guī)定了建立和實施內(nèi)部控制的基本原則,即全面性原則、重要性原則、制衡性原則、適應(yīng)性原則、成本效益原則。配套指引還規(guī)定自

24、2011年1月1日起在境內(nèi)外同時上市的公司施行,自2012年1月1日起擴(kuò)大到在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市的公司施行:在此基礎(chǔ)上,擇機(jī)在中小板和創(chuàng)業(yè)板上市公司施行。同時,鼓勵非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行。執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的企業(yè),必須對本企業(yè)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行自我評價,披露年度自我評價報告,同時聘請會計師事務(wù)所對其財務(wù)報告內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行審計,并出具審計報告。目前,我國內(nèi)部控制的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)以下特點(diǎn):內(nèi)部控制內(nèi)容范圍廣泛,不僅包括會計控制也涉及管理控制和風(fēng)險管理,行業(yè)特色比較明顯;內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)不盡相同,主要呈現(xiàn)出三種類型,第一種是實務(wù)型,直接針對內(nèi)部控制的實務(wù)操縱進(jìn)行規(guī)范,

25、第二種是框架型結(jié)構(gòu),采用內(nèi)部控制要素的形式構(gòu)建內(nèi)部控制的整體框架體系,類似于COSO的內(nèi)部控制框架,第三種是框架與實務(wù)結(jié)合型,既描述內(nèi)部控制的框架結(jié)構(gòu),又描述內(nèi)部控制的實務(wù)操作,兩者相結(jié)合;在構(gòu)成要素結(jié)構(gòu)上,基本上都與COSO內(nèi)部控制框架的結(jié)構(gòu)和要素相同,但具體內(nèi)容上又存在一些差別。學(xué)習(xí)與借鑒階段從我國內(nèi)部控制發(fā)展與形成過程可以看出,我國內(nèi)部控制理論與實踐起步較晚、進(jìn)展不順利。我國內(nèi)部控制建設(shè)過程是學(xué)習(xí)與借鑒的過程,是不斷學(xué)習(xí)國際內(nèi)部控制先進(jìn)理念、借鑒國外內(nèi)部控制成功經(jīng)驗的過程。在這一過程中,發(fā)揮主導(dǎo)作用的部門主要有全國人民代表大會常務(wù)委員會(立法機(jī)構(gòu))、財政部(主管全國會計工作)、中國注冊會

26、計師協(xié)會(注冊會計師的行業(yè)組織)、中國證券監(jiān)督管理委員會和銀監(jiān)會(之前為人民銀行)。除全國人民代表大會常務(wù)委員會制定的會計法為國家法律之外,其他部門頒布的內(nèi)部控制法規(guī)都具有非常強(qiáng)的行業(yè)特色和部門特色。主要表現(xiàn)在:財政部頒布的內(nèi)部控制法規(guī)主要針對全國會計人員和企業(yè)(如內(nèi)部會計控制規(guī)范);中國注冊會計師協(xié)會頒布的內(nèi)部控制法規(guī)主要是為注冊會計師的審計業(yè)務(wù)服務(wù);中國證監(jiān)會發(fā)布的內(nèi)部控制指引、規(guī)則主要是針對證券公司的;中國人民銀行以及銀監(jiān)會發(fā)布的內(nèi)部控制指導(dǎo)原則、指引主要是針對商業(yè)銀行的。從2001年財政部頒布內(nèi)部會計控制規(guī)范一基本規(guī)范開始,截至2005年12月,我國相關(guān)部門正式頒布的關(guān)于內(nèi)部控制的法規(guī)

27、與指南匯總。這一階段的內(nèi)部控制規(guī)范與實踐,主要強(qiáng)調(diào)內(nèi)部會計控制,內(nèi)部控制為會計、審計服務(wù)。以內(nèi)部會計控制規(guī)范為例,該規(guī)范整個制訂過程中存在的問題是:控制理念比較落后,只是強(qiáng)制會計控制問題而忽視了管理控制;制訂的組織機(jī)構(gòu)不是很完整,主要是財政部和會計界在制訂,其他領(lǐng)域參與者很少;控制規(guī)范的體系性、完整性比較差。只有11個控制規(guī)范,而且也沒有相應(yīng)的實施指南等;時間太長,沒有計劃性,影響了實施效果;制訂程序也比較差,不嚴(yán)密、不科學(xué)。企業(yè)風(fēng)險管理(一)企業(yè)風(fēng)險管理(2004)架構(gòu)1、基本框架2004年,COSO為企業(yè)風(fēng)險管理確立了一個可普遍接受的定義,該定義融入眾多觀點(diǎn)并達(dá)成共識,為各組織識別風(fēng)險和加

28、強(qiáng)對風(fēng)險的管理提供了堅實的理論基礎(chǔ),即企業(yè)風(fēng)險管理是一個受企業(yè)董事會、管理層和其他人士影響的過程,運(yùn)用于制訂戰(zhàn)略之中,并且貫穿整個企業(yè),用以識別可能影響該企業(yè)的潛在事項,并且將風(fēng)險控制在風(fēng)險偏好的范圍之內(nèi),為達(dá)到實體目標(biāo)提供合理的保證。企業(yè)風(fēng)險管理(2004)框架的主要貢獻(xiàn)就在于,其重新界定了風(fēng)險管理,即由目標(biāo)、要素和組織三個維度組成的有機(jī)整體。第一維度為企業(yè)的目標(biāo),即戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。在主體既定的使命或愿景范圍內(nèi),管理當(dāng)局制訂戰(zhàn)略目標(biāo)、選擇戰(zhàn)略,并在企業(yè)內(nèi)自上而下設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo)。企業(yè)風(fēng)險管理框架力求實現(xiàn)主體的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)與高層目標(biāo)相關(guān)

29、,和企業(yè)使命相一致,企業(yè)所有的經(jīng)營管理活動必須長期有效地支持該使命。經(jīng)營目標(biāo)與企業(yè)運(yùn)營的效果和效率相關(guān),包括業(yè)績和利潤目標(biāo),運(yùn)營變化以管理當(dāng)局對結(jié)構(gòu)和業(yè)績的選擇為基礎(chǔ),旨在使企業(yè)能夠高效地使用資源。報告目標(biāo)與組織報告可靠性相關(guān),包括對內(nèi)報告和對外報告,涉及財務(wù)和非財務(wù)信息。合規(guī)目標(biāo)層次較低,也是最基礎(chǔ)的目標(biāo),與組織遵循相關(guān)法律法規(guī)有關(guān)。第二維度為構(gòu)成要素,即內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、控制活動、信息與溝通和監(jiān)控。第三維度組織是企業(yè)的層級,包括主體層次、分部、業(yè)務(wù)單元及子公司。三個維度的關(guān)系是,全面風(fēng)險管理的八個要素都是為企業(yè)的四個目標(biāo)服務(wù)的;企業(yè)各個層級都要堅持同樣的四個

30、目標(biāo);每個層次都必須從以上八個方面進(jìn)行風(fēng)險管理。2、構(gòu)成要素第二維度企業(yè)風(fēng)險管理包含八個相互關(guān)聯(lián)的要素。它們來源于管理當(dāng)局經(jīng)營企業(yè)的方式,并與管理過程整合在一起。這些構(gòu)成要素的含義如下。內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境包含組織的基調(diào),它為主體內(nèi)的人員如何認(rèn)識和對待風(fēng)險設(shè)定了基礎(chǔ),包括風(fēng)險管理理念和風(fēng)險容量、誠信和道德價值觀,以及他們所處的經(jīng)營環(huán)境。目標(biāo)設(shè)定必須先有目標(biāo),管理當(dāng)局才能識別影響目標(biāo)實現(xiàn)的潛在事項。企業(yè)風(fēng)險管理確保管理當(dāng)局采取適當(dāng)?shù)某绦蛉ピO(shè)定目標(biāo),確保所選定的目標(biāo)支持和切合該主體的使命,并且與它的風(fēng)險容量相符。事項識別必須識別影響主體目標(biāo)實現(xiàn)的內(nèi)部和外部事項,區(qū)分風(fēng)險和機(jī)會。機(jī)會被反饋到管理當(dāng)局的戰(zhàn)

31、略或目標(biāo)制訂過程中。風(fēng)險評估一通過考慮風(fēng)險的可能性和影響來對其加以分析,并以此作為決定如何進(jìn)行管理的依據(jù)。風(fēng)險評估應(yīng)立足于固有風(fēng)險和剩余風(fēng)險。風(fēng)險應(yīng)對管理當(dāng)局選擇風(fēng)險應(yīng)對回避、承受、降低或者分擔(dān)風(fēng)險采取一系列行動以便把風(fēng)險控制在主體的風(fēng)險容忍度和風(fēng)險容量以內(nèi)??刂苹顒右恢朴喓蛨?zhí)行政策與程序以幫助確保風(fēng)險應(yīng)對得以有效實施。信息與溝通一一相關(guān)的信息以確保員工履行其職責(zé)的方式和時機(jī),能被識別、獲取和溝通。有效溝通的含義比較廣泛,包括信息在主體中的向下、平行和向上流動。監(jiān)控對企業(yè)風(fēng)險管理進(jìn)行全面監(jiān)控,必要時加以修正。監(jiān)控可以通過持續(xù)的管理活動、個別評價或者兩者結(jié)合來完成。企業(yè)風(fēng)險管理并不是一個嚴(yán)格的順

32、次過程,一個構(gòu)成要素并不是僅僅影響接下來的那個構(gòu)成要素。它是一個多方向的、反復(fù)的過程,在這個過程中幾乎每一個構(gòu)成要素都會影響其他構(gòu)成要素。3、企業(yè)風(fēng)險管理(2004)框架面臨的問題企業(yè)風(fēng)險管理(2004)框架在對企業(yè)風(fēng)險管理進(jìn)行定義時所強(qiáng)調(diào)的最重要也是最獨(dú)具一格的一點(diǎn)是“貫穿整個企業(yè),應(yīng)用于戰(zhàn)略制定中”。而這一點(diǎn)在實踐中卻被誤讀,甚至被無視。COSO最初在編制ERM框架時采用了類似于內(nèi)部控制框架所使用的立方體。雖然COSO對立方體右側(cè)的內(nèi)容進(jìn)行了修改,刪除了有關(guān)活動和流程,改為側(cè)重于范圍更廣的實體和運(yùn)營單位及分支機(jī)構(gòu),但許多企業(yè)依然試圖在過于細(xì)微的層面實施該框架,例如運(yùn)用于流程層面而非戰(zhàn)略制定

33、。許多組織機(jī)構(gòu)將企業(yè)風(fēng)險管理作為一種保證活動來實施,而不是將其視為一種更佳的企業(yè)管理方式,從而失去了治理效果。2008年金融危機(jī)以及2011年的日本海嘯所引發(fā)的經(jīng)濟(jì)大蕭條,“黑天鵝”“大變臉”事件頻頻爆發(fā),ERM有關(guān)問題和價值的主張便開始明朗起來,令許多企業(yè)進(jìn)入危機(jī)應(yīng)對模式,企業(yè)風(fēng)險管理的實施也因此受到企業(yè)特別是C級高管的真正重視。6月24日,COSO委員會發(fā)布企業(yè)風(fēng)險管理:風(fēng)險與戰(zhàn)略和績效的協(xié)調(diào),以向公眾征求意見,截止日期為2016年9月30日。(二)企業(yè)風(fēng)險管理(2016)框架的內(nèi)容相對于企業(yè)風(fēng)險管理(2004)框架,新版企業(yè)風(fēng)險管理(風(fēng)險與戰(zhàn)略和績效的協(xié)調(diào))(2016)使用了構(gòu)成元素加原

34、則的結(jié)構(gòu),包括5個構(gòu)成元素,細(xì)分為23條原則,2013年COSO組織更新了企業(yè)內(nèi)部控制框架的部分內(nèi)容,在文章的整體結(jié)構(gòu)上就是采用的這種結(jié)構(gòu)新的結(jié)構(gòu)加強(qiáng)了新框架的可讀性、可用性和一致性。新版ERM框架的五要素和23個原則。新版框架對ERM的定義為:組織在創(chuàng)造、保存、實現(xiàn)價值的過程中賴以進(jìn)行風(fēng)險管理的,與戰(zhàn)略制訂和實施相結(jié)合的文化、能力和實踐??梢钥吹剑掳婵蚣芎喕薊RM的定義以方便閱讀和記憶。新定義方便的是所有讀者的理解,而不只是風(fēng)險管理從業(yè)者。新定義包括文化和能力而不只是過程,更加強(qiáng)調(diào)風(fēng)險與價值的相結(jié)合,突出價值創(chuàng)造而不只是防止損失,這樣也避免了和內(nèi)部控制定義的界限不清。新版框架中,ERM被

35、視為戰(zhàn)略制定的重要組成和識別機(jī)遇、創(chuàng)造和保留價值的必要部分。新版框架中ERM不再是主體的一個額外的或是單獨(dú)的活動,而是融入主體的戰(zhàn)略和運(yùn)營當(dāng)中的有機(jī)部分。新版框架注意到了自舊版框架發(fā)布以來,組織在實踐ERM過程中遇到的一些問題,包括對風(fēng)險管理工作的定位,風(fēng)險管理工作的范圍和目標(biāo)等,新版框架定義了風(fēng)險管理工作的高度,包括:戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)與使命、愿景和價值觀不匹配的可能性;選定的戰(zhàn)略所隱含的意義;執(zhí)行戰(zhàn)略過程中的風(fēng)險。1、風(fēng)險治理和文化風(fēng)險治理和文化構(gòu)成了ERM所有其他部分的基礎(chǔ)。風(fēng)險治理定下主體的基本基調(diào),加強(qiáng)ERM的重要性并確立ERM的監(jiān)管責(zé)任的分配;文化則是主體的價值觀、行為準(zhǔn)則和對風(fēng)險的理

36、解。(1)實現(xiàn)董事會對風(fēng)險的監(jiān)督。董事會對主體的風(fēng)險監(jiān)督負(fù)有首要責(zé)任。(2)建立治理和運(yùn)作模式。在明確的責(zé)任分配下,組織應(yīng)該建立完整的運(yùn)營模式和匯報體系。(3)定義期望的組織行為。董事會和管理層通過定義其期望的行為將組織核心價值和對風(fēng)險的態(tài)度具體化。(4)展現(xiàn)對誠實和道德的承諾。組織制定基調(diào),建立員工行為準(zhǔn)則并對偏離準(zhǔn)則的行為做出回應(yīng)。(5)加強(qiáng)問責(zé)。組織確保各個層級的個體在風(fēng)險管理方面的職責(zé)明確,并確保其自身在提供準(zhǔn)則和指導(dǎo)方面的職責(zé)明確。(6)吸引、發(fā)展并留住優(yōu)秀的個體。致力于根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)構(gòu)筑人力資本,管理層通過在不同層面建立人力資源管理體系來吸引、培訓(xùn)、指導(dǎo)人才,評價和留住人才。2

37、、風(fēng)險、戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)定ERM通過制訂戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的過程與主體的戰(zhàn)略計劃融合在一起。通過對商業(yè)環(huán)境的理解,組織可以得到對內(nèi)在和外在因素的看法以及它們對風(fēng)險的影響。組織在戰(zhàn)略制訂中確定其風(fēng)險偏好,而業(yè)務(wù)目標(biāo)使得戰(zhàn)略得以實踐并形成主體日常的運(yùn)營。(1)考慮風(fēng)險和業(yè)務(wù)環(huán)境。組織考慮業(yè)務(wù)環(huán)境對風(fēng)險圖譜的潛在影響;組織要理解業(yè)務(wù)環(huán)境,考慮內(nèi)部和外部的環(huán)境和不同的利益相關(guān)者。(2)定義風(fēng)險偏好。組織在創(chuàng)造、保存和實現(xiàn)價值的過程中定義風(fēng)險偏好。(3)評估可供選擇的戰(zhàn)略。組織評估可替代的戰(zhàn)略和對風(fēng)險狀況的影響。(4)建立業(yè)務(wù)目標(biāo)的同時考慮風(fēng)險。組織建立不同層次的業(yè)務(wù)目標(biāo)以制定和支持戰(zhàn)略的同時考慮風(fēng)險。(5)定

38、義可接受的績效浮動區(qū)間??山邮艿目冃Ц右部梢岳斫鉃轱L(fēng)險容忍度。3、執(zhí)行中的風(fēng)險組織識別并評估可能影響其實現(xiàn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的風(fēng)險,結(jié)合企業(yè)的風(fēng)險偏好,對風(fēng)險按照其嚴(yán)重程度排分優(yōu)先次序,組織選擇風(fēng)險應(yīng)對的方法并對績效進(jìn)行監(jiān)控以做出調(diào)整。這樣,企業(yè)對追求戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)時所面臨的風(fēng)險量建立起一個組合的觀念。(1)識別執(zhí)行中的風(fēng)險。組織識別執(zhí)行過程中影響業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險。(2)評估風(fēng)險的嚴(yán)重程度。風(fēng)險評估的重要工具是風(fēng)險熱力圖,熱力圖從風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度兩方面對風(fēng)險進(jìn)行評級。風(fēng)險評價要從固有風(fēng)險、目標(biāo)剩余風(fēng)險和實際剩余風(fēng)險三個層級進(jìn)行。(3)區(qū)分風(fēng)險的優(yōu)先次序。組織結(jié)合風(fēng)險偏好,選定對風(fēng)險排

39、分優(yōu)先等級的標(biāo)準(zhǔn),然后對所有識別的風(fēng)險進(jìn)行排分。(4)識別并選擇風(fēng)險響應(yīng)。這些控制活動在內(nèi)部控制一整合框架中已經(jīng)介紹。(5)評估執(zhí)行中的風(fēng)險。組織需要對績效進(jìn)行監(jiān)測,如果績效的浮動區(qū)間超出了可以接受的范圍,則可能需要重新考慮業(yè)務(wù)目標(biāo)或戰(zhàn)略;調(diào)整目標(biāo)績效,重新進(jìn)行風(fēng)險評估;重新進(jìn)行風(fēng)險優(yōu)先級的排序;重新制定風(fēng)險應(yīng)對措施;重新確立風(fēng)險偏好。(6)建立風(fēng)險的組合觀。管理層需要從組織整體角度考慮風(fēng)險,將組織風(fēng)險作為一個整體去和實現(xiàn)績效目標(biāo)所需要承受的風(fēng)險進(jìn)行對比,而不是將其視為一個個單獨(dú)的、分散的風(fēng)險。4、風(fēng)險信息、溝通和報告溝通是在主體中不斷迭代地取得并分享信息的過程。管理層利用從內(nèi)部和外部取得的有

40、效信息來支持企業(yè)風(fēng)險管理工作,組織利用信息系統(tǒng)來捕捉、處理和管理數(shù)據(jù)和信息。通過利用應(yīng)用于所有組成部分的信息,組織就風(fēng)險、文化和績效做出報告。(1)使用相關(guān)信息。組織利用支持企業(yè)風(fēng)險管理的信息,首先考慮有哪些可用的信息來源,然后衡量取得這些信息的成本,最終確定需要哪些信息來源。(2)利用信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)可以是正式的或者是非正式的。(3)溝通風(fēng)險信息。溝通的對象既包括內(nèi)部的員工,也包括董事會、股東及其他外部的利益相關(guān)者。溝通方法可以是電子信息、外部/第三方材料、非正式/口頭、公共活動、培訓(xùn)和研討會、內(nèi)部文件。(4)對風(fēng)險、文化和績效進(jìn)行報告。組織在各個層級對風(fēng)險、文化和績效做出報告。5、監(jiān)控風(fēng)

41、險管理效果通過監(jiān)控風(fēng)險管理(ERM)的效果,組織可以判斷ERM的各組成部分的長期運(yùn)作是否良好并獲知有哪些實質(zhì)性的變化。(1)對重大變化進(jìn)行監(jiān)控。組織識別和評估可能對戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成造成實質(zhì)性影響的內(nèi)部和外部變化。造成這些實質(zhì)性影響的變化可能來自內(nèi)部的原因,如快速成長、新技術(shù)或者管理層及其他人事變動;可能來自外部環(huán)境,例如法規(guī)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化;還可能來自組織文化方面,例如并購和重組帶來的文化沖擊。(2)對ERM進(jìn)行監(jiān)控。組織應(yīng)監(jiān)控ERM的效果并隨時準(zhǔn)備對其進(jìn)行效率上和實用性上的改善,組織同樣要明確未來理想中的ERM狀態(tài),做到持續(xù)改進(jìn)。內(nèi)部控制20世紀(jì)初期建立起來的內(nèi)部牽制制度雖然對企業(yè)管理起

42、到很大的作用,但隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展、企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大以及對企業(yè)管理要求的逐步提高,它的不完善之處也逐漸暴露出來。尤其是20世紀(jì)30年代全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)暴露出的會計失真、經(jīng)濟(jì)秩序混亂等問題,引起各國政府和企業(yè)的高度重視和深刻反思。(一)國外對內(nèi)控概念的界定明確的內(nèi)控概念的提出約有70年的歷史,其每次突破性發(fā)展都是由歐美引發(fā)實施的,具體的定義歸納如下。1949年定義:基于保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)、檢查會計數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可靠性、提高運(yùn)營效率、促進(jìn)管理政策的貫徹和實施而在企業(yè)內(nèi)部采取的各種方法和措施。1958年定義:內(nèi)部控制分為內(nèi)部會計控制和內(nèi)部管理控制。前者是關(guān)于保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)、檢查會計數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可靠性的控制;后

43、者是關(guān)于提高運(yùn)營效率、促進(jìn)管理政策的貫徹和實施的控制。1973年的定義:內(nèi)部管理控制制度包括但不限于組織機(jī)構(gòu)的計劃以及與管理部門進(jìn)行批準(zhǔn)決策有關(guān)的程序與記錄。會計控制制度包括組織機(jī)構(gòu)設(shè)計以及與財產(chǎn)保護(hù)和財務(wù)會計記錄可信性直接相關(guān)的各種措施。1988年的定義:企業(yè)內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)包括為合理保證企業(yè)特定目標(biāo)而建立的各種政策和程序。內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)3要素為:控制環(huán)境、會計系統(tǒng)、控制程序。1992年的定義:為實現(xiàn)經(jīng)營效率和效果、財務(wù)報告可信性以及相關(guān)法令的遵循等目標(biāo)而提供合理保證的過程。內(nèi)部控制的實施者為企業(yè)董事會、經(jīng)理層及其他員工。從各階段內(nèi)部控制的定義可以看出內(nèi)部控制發(fā)展、演進(jìn)和完善的過程,對我國內(nèi)部控制

44、概念的界定具有很好的借鑒作用。(二)我國對內(nèi)部控制概念的界定對比國外發(fā)展,我國的內(nèi)控規(guī)范發(fā)展獨(dú)具特色:內(nèi)控規(guī)范建設(shè)是由政府各部門以“準(zhǔn)法規(guī)”形式發(fā)布實施的,權(quán)威性強(qiáng),執(zhí)行快速有力;我國真正意義上的內(nèi)控規(guī)范是從其核心的內(nèi)部會計控制即會計監(jiān)管上入手,而不是由內(nèi)控框架起步的。2008年6月28日五部委頒布的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范,將內(nèi)部控制定義為:是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整,提高經(jīng)營效率和效果,促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。在理解此概念中,需要特別注意以下幾點(diǎn)。(1)內(nèi)部控制的概念不

45、再拘泥于傳統(tǒng)意義上的概念,而是結(jié)合我國的基本實情,形式上借鑒COSO內(nèi)部控制整體框架的五要素框架,同時在內(nèi)容上體現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險管理框架的先進(jìn)理念,構(gòu)建了以內(nèi)部環(huán)境為重要基礎(chǔ)、以風(fēng)險評估為重要環(huán)節(jié)、以控制活動為重要手段、以信息與溝通為重要條件、以內(nèi)部監(jiān)督為重要保證的五要素框架。(2)內(nèi)部控制的實施者結(jié)構(gòu)為“董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工”,體現(xiàn)全員特征。內(nèi)部控制是一個受“人”影響的過程,它是由組織內(nèi)部的每一層級人員共同執(zhí)行,需要全體員工的共同參與。它要求企業(yè)內(nèi)部的每個員工均明確自己的責(zé)任和權(quán)力,以便更好地履行其職責(zé),提高內(nèi)部控制的執(zhí)行力度。(3)內(nèi)部控制是一個“過程”而非結(jié)果,不是單一制度、機(jī)械的

46、規(guī)定,而是一個發(fā)現(xiàn)問題、解決問題,并且貫徹于企業(yè)管理始終的動態(tài)過程。該定義沒有用“合理保證”這個詞,并非說明內(nèi)部控制是目標(biāo)的完全保證,“過程”已體現(xiàn)了合理保證的核心思想,控制目標(biāo)一定能實現(xiàn),只是需要一個過程。而“合理保證”的內(nèi)涵在內(nèi)部控制五大要素之中,特別是在控制活動中得到體現(xiàn)。內(nèi)部控制的重要性內(nèi)部控制作為現(xiàn)代組織管理框架的重要組成部分,是一個組織持續(xù)發(fā)展的機(jī)制和重要保證?,F(xiàn)代組織理論和管理實踐表明,組織的一切管理工作,都要從建立與健全內(nèi)部控制制度開始;組織的一切活動,都無法游離于內(nèi)部控制之外?!暗每貏t強(qiáng),失控則弱,無控則亂”,內(nèi)部控制的重要性主要體現(xiàn)在以下4個方面。(一)內(nèi)部控制是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)

47、展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)企業(yè)的發(fā)展不能是為現(xiàn)在而發(fā)展,而應(yīng)該是為未來而發(fā)展,必須要有一個長期的目標(biāo)。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)對全局的一種總體設(shè)想,是從宏觀的角度對企業(yè)的未來的一種較為理想的設(shè)定。它所提出的是企業(yè)整體發(fā)展的總?cè)蝿?wù)和總要求,它所規(guī)定的是整體發(fā)展的根本方向。因此,人們所提出的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總是高度概括的,而且著眼于未來和長遠(yuǎn)。一般認(rèn)為,要實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略就要有健全有效的內(nèi)部控制作為支撐。實踐證明,在我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的背景下,只有建立和實施科學(xué)的內(nèi)控體系,才能提升風(fēng)險防范能力,實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。在西方,內(nèi)部控制提出得較早,相關(guān)的法律法規(guī)也對此有了明確的要求。而在我國,具有強(qiáng)制性要求的內(nèi)部控制

48、基本規(guī)范形成較晚,許多企業(yè)并沒有自發(fā)地認(rèn)識到建設(shè)與執(zhí)行內(nèi)部控制的重要性,因此,在與國外企業(yè)交往的過程中,常常由于這方面的欠缺而遭到不公正的待遇。企業(yè)應(yīng)該意識到,內(nèi)部控制及其評價制度不只是為了滿足外部強(qiáng)制要求,而應(yīng)該最終成為一種自發(fā)的行動。建設(shè)和完善內(nèi)部控制體系是我國企業(yè)融入國際社會和健康、可持續(xù)發(fā)展的必由之路。(二)內(nèi)部控制是提高企業(yè)經(jīng)營管理效率的保證內(nèi)部控制產(chǎn)生于組織管理的需要,存在于組織經(jīng)營管理活動之中,是組織內(nèi)部管理的重要組成部分,這就決定了內(nèi)部控制的主體是組織的管理部門和具體執(zhí)行各項控制措施的人員,企業(yè)內(nèi)部控制劃分為內(nèi)部管理控制與內(nèi)部會計控制兩大類。內(nèi)部管理控制制度是指那些對會計業(yè)務(wù)、

49、記錄和報表的可靠性沒有直接影響的內(nèi)部控制。內(nèi)部會計控制是指那些對會計業(yè)務(wù)、記錄和報表的可靠性有直接影響的內(nèi)部控制,通過這種控制的建立,能維護(hù)財產(chǎn)物資的安全、完整,保證會計信息的真實、可靠,保證經(jīng)營管理活動的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性,保證各項法律和規(guī)范的遵守。內(nèi)部控制貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個方面,只要企業(yè)存在經(jīng)濟(jì)活動和經(jīng)營管理,就需要建立、健全企業(yè)的內(nèi)部控制并加強(qiáng)內(nèi)部控制。(三)內(nèi)部控制是提高企業(yè)信息質(zhì)量的保證眾所周知,在信息化時代,信息足以決定一個企業(yè)的興衰存亡。首先,高質(zhì)量的報告信息將為管理當(dāng)局提供準(zhǔn)確而完整的信息,用以支持管理當(dāng)局的決策和對主體活動及業(yè)績的監(jiān)控。同時,高質(zhì)量的對外報告和披

50、露有助于企業(yè)的外部投資者、債權(quán)人等利益相關(guān)者以及監(jiān)管當(dāng)局做出正確的決策。有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)通過職務(wù)分離、崗位輪換、內(nèi)部審計等控制方法及手段對企業(yè)信息的記錄和報告過程進(jìn)行全面持續(xù)的監(jiān)控,及時發(fā)現(xiàn)和糾正各種錯誤與舞弊,保證企業(yè)信息能夠真實完整地反映企業(yè)經(jīng)營活動的實際情況。反思我國近年來的一系列財務(wù)舞弊案件,如紅光實業(yè)、銀廣夏、藍(lán)田股份等,其組織的內(nèi)部控制失效負(fù)有不可推卸的責(zé)任。國內(nèi)外證券市場的財務(wù)丑聞,使得廣大投資者蒙上厚重的心理陰影,要求規(guī)范上市公司財務(wù)報告的呼聲越來越高。有效的內(nèi)部控制,對于重塑投資者的信心,維護(hù)資本市場的公平和透明,進(jìn)而保護(hù)投資者利益與國家經(jīng)濟(jì)安全意義重大。(四)內(nèi)部控制是加

51、強(qiáng)企業(yè)制度管理的根本現(xiàn)代企業(yè)制度是指以市場經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ),以完善的企業(yè)法人制度為主體,以有限責(zé)任制度為核心,以公司企業(yè)為主要形式,以產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度。企業(yè)是一系列“契約的聯(lián)結(jié)”,由于委托人不能直接觀測到代理人選擇了什么行動,委托人和代理人之間存在信息不對稱,具有機(jī)會主義傾向的管理當(dāng)局會利用自己的信息優(yōu)勢,發(fā)生偷懶、不當(dāng)消費(fèi)等行為,以犧牲委托人的利益為代價,使自己的利益最大化。因此,企業(yè)所有者需要監(jiān)督代理人,防止代理關(guān)系下的信息不對稱,降低代理成本,實現(xiàn)公司治理目標(biāo),從而有助于最大限度地滿足企業(yè)所有者的權(quán)益。同時,通過不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計系

52、統(tǒng)控制、資產(chǎn)安全控制、績效考評控制等手段形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約的工作機(jī)制,逐漸推動企業(yè)管理水平與會計信息質(zhì)量的提升,提升經(jīng)營的效率和效果。內(nèi)部控制的局限性依據(jù)唯物辯證法的觀點(diǎn),任何事物都不可能盡善盡美,內(nèi)部控制也有其兩面性:一方面它對企業(yè)預(yù)期目標(biāo)具有控制作用:另一方面也有他的不足和缺陷,存在固有的局限性。一般而言,內(nèi)部控制的局限性表現(xiàn)在以下幾個方面。1、成本限制內(nèi)部控制受到成本與效益原則的限制,內(nèi)部控制系統(tǒng)所需求的保證水平有必要根據(jù)其成本而定。一般來說,控制程序的成本不能超過風(fēng)險或錯誤可能造成的損失和浪費(fèi)。否則,再好的控制措施和方法也將失去意義。由于存在資源稀缺問題,企業(yè)必須考慮建立

53、控制的相應(yīng)成本。般而言,用于衡量控制成本與收益的標(biāo)準(zhǔn)不同。控制成本量化較為容易,控制效益量化則相當(dāng)復(fù)雜,難免包括主觀的評估。在評估潛在收益時可以考慮以下特定因素:不理想情形發(fā)生的可能性、各項活動的特性、時間價值有可能對實體造成的潛在財務(wù)或經(jīng)營影響。此外,成本效益決策的復(fù)雜性還在于當(dāng)控制與管理或運(yùn)營過程相結(jié)合,或“納入”管理或營運(yùn)過程時,很難區(qū)分哪些是控制的成本與效益,哪些是管理或營運(yùn)的成本與效益。同樣,若干項控制措施組合在一起,在很多時候,可用以防范或減輕某一特定的風(fēng)險,但對具體單項的控制成本與效益則很難估計。另外,控制成本與效益的估計,也會因單位或業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同而有所側(cè)重。高風(fēng)險活動明確要求

54、進(jìn)行成本收益分析,而低風(fēng)險活動則可以省略。2、人為失誤內(nèi)部控制的設(shè)計會受到設(shè)計人員經(jīng)驗和知識水平的限制,因而可能存在缺陷。同時,執(zhí)行人員的粗心大意、精力分散、判斷失誤以及對指令的誤解等,也可能使內(nèi)部控制系統(tǒng)失控或陷于雍疾。例如,經(jīng)營決策必須在規(guī)定的時間內(nèi),根據(jù)所掌握的信息,在經(jīng)營行為的壓力之下通過人為判斷來做出。根據(jù)事后的剖析,有些基于人為判斷的決策,并不能產(chǎn)生預(yù)期的效果,而且可能需要做出改變。3、串通舞弊兩人或多人的合謀活動可能導(dǎo)致內(nèi)部控制的失效。從事犯罪或者試圖隱瞞某項行為的個人,通常會設(shè)法改變財務(wù)數(shù)據(jù)或其他管理信息,使其不能為內(nèi)部控制系統(tǒng)所識別。例如,執(zhí)行一項重要控制職能的員工可能會與客

55、戶、供應(yīng)商或其他員工串通。不同級別的銷售人員或部門經(jīng)理有可能合謀繞過控制,以使所報告的成果達(dá)到預(yù)算或激勵目標(biāo)。因此,在實際工作中,如果處于不相容職務(wù)上的相關(guān)人員相互串通、相互勾結(jié),失去了不相容職務(wù)之間相互制約的基本前提,內(nèi)部控制也就很難發(fā)揮作用。4、濫用職權(quán)各種控制程序是管理工具,但任何控制程序都不能發(fā)現(xiàn)和防止那些負(fù)責(zé)執(zhí)行監(jiān)督控制的管理人員濫用職權(quán)或不當(dāng)用權(quán)。管理權(quán)的干預(yù)直是導(dǎo)致許多重大舞弊發(fā)生和財務(wù)報告失真的一個重要原因。在某些情況下,對于擔(dān)任控制職能的人員越權(quán)管理、濫用職權(quán),即使具有良好設(shè)計的內(nèi)部控制,也不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的組成部分,理所當(dāng)然地要按照管理人員的意圖運(yùn)

56、行,尤其是對企業(yè)負(fù)責(zé)人的決策更具有決定性的作用。決策出了問題,貫徹決策人意圖的內(nèi)部控制也就失去了其應(yīng)有的控制作用。5、制度失效內(nèi)部控制制度是針對制度制定時的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)設(shè)計的,內(nèi)部控制可能會因經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務(wù)性質(zhì)的改變而削弱或失效,可能會對不正常的或未預(yù)料到的業(yè)務(wù)類型失去控制能力。企業(yè)處于經(jīng)常變化的環(huán)境之中,為保持競爭力,勢必要經(jīng)常調(diào)整經(jīng)營策略,這就會導(dǎo)致原有的控制制度對新增的業(yè)務(wù)內(nèi)容失去控制作用的情況發(fā)生。6、例外事件內(nèi)部控制主要是圍繞著企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動,針對經(jīng)常性的業(yè)務(wù)和事項進(jìn)行的控制。但在現(xiàn)實企業(yè)中,由于復(fù)雜多變的外部環(huán)境使得企業(yè)常常會面對一些意外和偶發(fā)事件,而這些業(yè)務(wù)或事項由于其特殊性

57、和非經(jīng)常性,沒有現(xiàn)成的規(guī)章制度可循,造成了內(nèi)部控制的盲點(diǎn)。也就是說,內(nèi)部控制的一個重大缺陷在于它不能應(yīng)對例外事件。企業(yè)在處理這些事項時,往往更多地憑借管理層的知識和經(jīng)驗以及對環(huán)境變化的感知度,這就是所謂的“例外管理原則”。公司簡介(一)基本信息1、公司名稱:xxx有限公司2、法定代表人:高xx3、注冊資本:1020萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān):xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2014-10-207、營業(yè)期限:2014-10-20至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx(二)公司簡介公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺,實施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項行動,推廣適

58、合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù),促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)中的應(yīng)用,業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺,培育產(chǎn)業(yè)鏈,打造創(chuàng)新鏈,提升價值鏈,促進(jìn)帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。公司依據(jù)公司法等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及公司章程的有關(guān)規(guī)定,制定并由股東大會審議通過了董事會議事規(guī)則,董事會議事規(guī)則對董事會的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進(jìn)行了規(guī)范。 (三)公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額9598.067678.457198.55負(fù)債總額3398.442718.752548.83股東權(quán)益合

59、計6199.624959.704649.72公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入40166.3632133.0930124.77營業(yè)利潤9566.607653.287174.95利潤總額8346.606677.286259.95凈利潤6259.954882.764507.16歸屬于母公司所有者的凈利潤6259.954882.764507.16產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析從國際看,和平與發(fā)展的時代主題沒有變,世界多極化、經(jīng)濟(jì)全球化、文化多樣化、社會信息化深入發(fā)展。新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革蓄勢待發(fā),能源格局變化有利于緩解供給約束。全球治理體系深刻變革,國際貿(mào)易投資規(guī)則體系加快重構(gòu)

60、。世界經(jīng)濟(jì)在深度調(diào)整中曲折復(fù)蘇、增長乏力,主要經(jīng)濟(jì)體走勢分化。地緣政治關(guān)系復(fù)雜變化,傳統(tǒng)安全威脅和非傳統(tǒng)安全威脅交織,外部環(huán)境不穩(wěn)定不確定因素增多。從國內(nèi)看,經(jīng)濟(jì)長期向好基本面沒有變,發(fā)展前景依然廣闊。經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài),四化同步發(fā)展,發(fā)展速度變化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動力轉(zhuǎn)換特征愈加明顯。全面深化改革、全面依法治國釋放制度新紅利,將進(jìn)一步激發(fā)市場活力。創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略加快實施,“中國制造2025”、“互聯(lián)網(wǎng)+”等全面啟動,新經(jīng)濟(jì)不斷涌現(xiàn)。更加重視綠色發(fā)展、共享發(fā)展,社會治理格局發(fā)生積極變化。同時,經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展中不平衡、不協(xié)調(diào)、不可持續(xù)問題依然.突出,傳統(tǒng)增長動力減弱,結(jié)構(gòu)矛盾比較突出,保持經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)健康發(fā)展

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