業(yè)務(wù)流程重組成功因素分析

1、業(yè)務(wù)流程程重組成成功因素素分析by AAMT張張濤如果你想想要跟上上變化的的步伐，巨大的的變革就就是新生生活的開開始；如果你拒拒絕跟上上變化的的步伐，巨大的的變革就就是舊生生活的結(jié)結(jié)束?？蛻粜枨笄蟮母淖冏儭⒏偁帬幍募觿『筒粩鄶嘧兏牡氖袌銎绕仁蛊髽I(yè)業(yè)不得不不進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組（Bussineess Proocesss RReennginneerringg，簡稱稱BPRR），從從根本上上重新思思考并徹徹底地重重新設(shè)計計現(xiàn)有的的業(yè)務(wù)流流程，以以期在目目前衡量量企業(yè)績績效的關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)上，如如成本、質(zhì)量、服務(wù)和和速度等等，獲得得巨大的的改善。因此業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組被被認(rèn)為是是繼全面面質(zhì)量運(yùn)運(yùn)動之后

2、后的第二二次工商商管理革革命，盡盡管在業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組的的過程中中不乏福福特、柯柯達(dá)、貝貝爾大西西洋等非非常成功功的案例例，但是是70%的BPRR項目最最終還是是未能達(dá)達(dá)到預(yù)期期的目的的或以失失敗而告告終11,2。雖然部部分的失失敗原因因是因為為對重組組不現(xiàn)實實的眼光光和期望望所致，但就其其本質(zhì)而而言，缺缺乏對重重組過程程中所必必須注意意的關(guān)鍵鍵因素的的重視和和了解才才是真正正導(dǎo)致重重組失敗敗的關(guān)鍵鍵原因。1.BPPR失敗敗的原因因盡管企業(yè)業(yè)花費(fèi)了了大量的的資金、時間和和精力進(jìn)進(jìn)行重組組，但大大約500700%的企企業(yè)并未未能夠達(dá)達(dá)到重組組的目的的或獲得得巨大的的改善。在重組組的過程程中盡管管

3、沒有一一成不變變的法則則，但同同樣的錯錯誤卻被被反復(fù)的的重復(fù)。因此從從失敗的的案例中中吸取反反面的經(jīng)經(jīng)驗教訓(xùn)訓(xùn)，借鑒鑒國外最最新的管管理理論論和研究究成果，對于成成功實現(xiàn)現(xiàn)重組、探索適適合我國國國情的的現(xiàn)代化化企業(yè)管管理模式式有著深深刻的意意義。其中常見見的原因因有33：1，錯誤誤選擇重重組的時時機(jī)和條條件企業(yè)并不不是一定定需要進(jìn)進(jìn)行徹底底的重組組。通常常，實施施業(yè)務(wù)流流程重組組的企業(yè)業(yè)有3類：積積重難返返的企業(yè)業(yè)、目前前尚可但但即將陷陷入困境境的企業(yè)業(yè)和目前前處境良良好但希希望把競競爭對手手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩甩在后面面的企業(yè)業(yè)。同時實施施BPRR雖是高高收益的的項目，但也伴伴隨著巨巨大的風(fēng)風(fēng)險，因因此必

4、須須明確業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組的的動機(jī)，創(chuàng)造其其獨(dú)有的的核心競競爭力。因此相應(yīng)應(yīng)于以上上3類企業(yè)業(yè)，通常常有如下下3種時機(jī)機(jī)進(jìn)行選選擇：在企業(yè)業(yè)陷入困困境、營營業(yè)額和和市場占占有率大大幅度下下降并產(chǎn)產(chǎn)生嚴(yán)重重的虧損損現(xiàn)象，同時面面臨生存存危機(jī)的的時候。這種情情況下，一般來來說員工工配合意意愿強(qiáng)，愿意為為重組承承擔(dān)額外外的工作作負(fù)擔(dān)；在趁主主要競爭爭對手進(jìn)進(jìn)行重組組之際，進(jìn)行本本業(yè)務(wù)流流程重組組，以超超過對手手成為標(biāo)標(biāo)竿。企業(yè)預(yù)預(yù)感到某某項新科科技的產(chǎn)產(chǎn)生足以以改變市市場的競競爭規(guī)則則時，運(yùn)運(yùn)用此項項新規(guī)則則，進(jìn)行行流程重重組，以以創(chuàng)造其其競爭優(yōu)優(yōu)勢。2，錯誤誤選擇流流程重組組的環(huán)節(jié)節(jié)流程重組組不能全

5、全線出擊擊，必須須首先分分析清楚楚全部作作業(yè)流程程，選擇擇存在問問題最突突出的環(huán)環(huán)節(jié)或核核心環(huán)節(jié)節(jié)進(jìn)行重重組。而而如何確確定這樣樣的環(huán)節(jié)節(jié)，是一一項艱苦苦的工作作。在具具體分析析時，必必須考慮慮以下問問題：這這項流程程是否已已經(jīng)成為為企業(yè)發(fā)發(fā)展的“瓶頸”？這項項流程重重組后能能否解決決企業(yè)面面臨的危危機(jī)？這這項流程程重組成成功的概概率有多多大？這這項流程程重組失失敗的后后果有多多嚴(yán)重？3，忽視視自上而而下的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和自自下而上上的變革革業(yè)務(wù)流程程重組必必須由權(quán)權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，由他他對整個個過程負(fù)負(fù)有自上上而下的的責(zé)任；而同時時，作為為一個團(tuán)團(tuán)隊運(yùn)作作，除了了需要有有最高主主管的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)之外外，還需需要

6、全體體員工主主動的、創(chuàng)造性性的進(jìn)行行合作。4，錯誤誤理解IIT（信信息技術(shù)術(shù)）在BBPR中中的角色色將BPRR等同于于IT是錯錯誤的，而同時時忽視IIT的作作用也是是錯誤的的。信息息技術(shù)的的真正價價值在于于它提供供了必要要的工具具和手段段，使得得人們有有能力打打破傳統(tǒng)統(tǒng)的管理理規(guī)則，創(chuàng)造出出新的工工作方式式，從而而給企業(yè)業(yè)帶來新新的增長長點(diǎn)。5，BPPR的不不成熟至今，BBPR只只是一種種思想，而不能能稱之為為理論。因為作作為一種種革新理理論，BBPR還還遠(yuǎn)未成成熟，對對BPRR內(nèi)在機(jī)機(jī)理和本本質(zhì)規(guī)律律的深層層次的認(rèn)認(rèn)識還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未建立立。而且且，先進(jìn)進(jìn)的理論論，革命命性的思思想并不不足以帶帶來實

7、踐踐的成功功。方法法體系不不健全，分析工工具不得得力，都都是阻礙礙BPRR在實踐踐中取得得成效的的因素。此外，引引起失敗敗的原因因還有：沒有將將重點(diǎn)放放到業(yè)務(wù)務(wù)流程上上；將重組組與其它它常規(guī)的的改善方方法混為為一談；只關(guān)注注流程的的設(shè)計而而忽略了了其它制制約因素素；時間拖拖延的太太久使人人們對重重組失去去耐心；同時重重組所有有的業(yè)務(wù)務(wù)流程等等等。2.引導(dǎo)導(dǎo)業(yè)務(wù)流流程重組組走向成成功的關(guān)關(guān)鍵因素素BPR的的內(nèi)涵是是從根本本上重新新思考并并徹底地地重新設(shè)設(shè)計現(xiàn)有有的業(yè)務(wù)務(wù)流程，以期在在目前衡衡量企業(yè)業(yè)績效的的關(guān)鍵指指標(biāo)上，獲得巨巨大的改改善。在在分析失失敗的原原因的基基礎(chǔ)上，結(jié)合對對BPRR的內(nèi)涵

8、涵的理解解，要真真正實現(xiàn)現(xiàn)重組的的成功，就必須須重視和和了解在在其過程程中的關(guān)關(guān)鍵因素素。這些關(guān)鍵鍵因素為為：1，與IIE技術(shù)術(shù)相結(jié)合合：在BPRR中，對對于流程程本身的的研究和和流程優(yōu)優(yōu)化方法法的研究究都屬于于工業(yè)工工程的基基本內(nèi)容容，因此此，BPPR可以以看作是是從工業(yè)業(yè)工程角角度進(jìn)行行的業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組。同同時，BBPR是是一項復(fù)復(fù)雜的系系統(tǒng)工程程，它的的實施要要依靠工工業(yè)工程程技術(shù)的的運(yùn)用，并且涉涉及到企企業(yè)的人人、經(jīng)營營流程、技術(shù)、組織結(jié)結(jié)構(gòu)和企企業(yè)文化化等各個個方面。所以，在重組組過程中中要充分分應(yīng)用工工業(yè)工程程的技術(shù)術(shù)與方法法，使得得整體系系統(tǒng)全局局最優(yōu)而而不是單單個環(huán)節(jié)節(jié)或作業(yè)

9、業(yè)任務(wù)的的最優(yōu)。2，高級級管理層層必須直直接領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)重組：高級管理理層必須須直接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)重組組而不是是僅僅參參與或管管理重組組，這是是重組取取得成功功的最根根本、最最關(guān)鍵的的因素?！按蟛糠址种亟M的的失敗都都?xì)w因于于領(lǐng)導(dǎo)問問題11”。企業(yè)業(yè)主要業(yè)業(yè)務(wù)流程程的重組組勢必將將引起工工作領(lǐng)域域內(nèi)相關(guān)關(guān)流程、技術(shù)、工作角角色和文文化等的的變革，高級管管理層對對重組堅堅定不移移的信心心是這些些變革能能夠持續(xù)續(xù)獲得必必要的資資金、人人力等資資源的基基本保障障，高級級管理層層強(qiáng)有力力的、持持續(xù)的支支持也是是重組能能夠克服服各種阻阻礙獲得得成功的的必要條條件。3，企業(yè)業(yè)的組織織管理必必須進(jìn)行行變革：實施重組組不可避

10、避免的會會要求企企業(yè)對組組織管理理進(jìn)行變變革，其其中主要要是針對對組織機(jī)機(jī)構(gòu)和企企業(yè)文化化。組織織機(jī)構(gòu)變變革的重重點(diǎn)是組組織功能能單元執(zhí)執(zhí)行工作作任務(wù)的的方法，包括政政策和程程序、規(guī)規(guī)章和規(guī)規(guī)則、管管理和人人員配備備、設(shè)備備和裝備備、人力力資源的的實踐等等。企業(yè)業(yè)文化的的變革則則側(cè)重于于員工之之間以及及上下級級之間的的交互手手段，由由于它涉涉及到人人際關(guān)系系的處理理，因此此操作起起來更為為棘手。如果企業(yè)業(yè)不進(jìn)行行組織管管理方面面的變革革，員工工則會缺缺乏在工工作知識識、觀念念、技能能和行為為上的革革新，那那么任何何技術(shù)、流程和和結(jié)構(gòu)的的重組都都是不能能長久的的。企業(yè)業(yè)組織管管理變革革一些基基本

11、的指指導(dǎo)原則則包括：采用扁扁平管理理體系結(jié)結(jié)構(gòu)、員員工參與與決策并并被賦權(quán)權(quán)為客戶戶而著想想、重新新組織交交叉功能能團(tuán)隊的的工作等等。4，采取取適當(dāng)策策略引導(dǎo)導(dǎo)重組：重組項目目的實施施必須和和整個企企業(yè)的目目標(biāo)與整整體策略略自上而而下的保保持一致致，否則則重組只只能產(chǎn)生生相反的的效果。企業(yè)必必須克服服在意識識、意愿愿、知識識和競爭爭等44方面面的障礙礙，建立立適當(dāng)?shù)牡钠髽I(yè)的的整體重重組目標(biāo)標(biāo)和策略略。重組組的策略略必須合合理并且且應(yīng)當(dāng)被被很好地地表述，以便為為定義核核心流程程和確定定績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)提供供有利的的環(huán)境。企業(yè)的的重組策策略應(yīng)當(dāng)當(dāng)跨越規(guī)規(guī)劃、設(shè)設(shè)計、實實施和評評效等各各個階段段，從企企業(yè)

12、整體體性和系系統(tǒng)觀上上進(jìn)行把把握。5，員工工積極支支持與參參與重組組：在實施重重組的過過程中，必須強(qiáng)強(qiáng)調(diào)員工工的積極極支持與與參與。盡管BPPR采用用嚴(yán)格規(guī)規(guī)范的方方法進(jìn)行行系統(tǒng)的的分析和和設(shè)計，然而這這種方法法常常回回忽視人人為的抵抵制因素素。被重重組部門門的員工工常常會會設(shè)法阻阻止變革革或盡力力將原有有設(shè)計改改變?yōu)樗麄兯苣軌蚪邮苁艿姆桨赴?，從而而?dǎo)致重重組的失失敗55 6。為了獲獲得員工工對重組組的支持持就必須須對癥下下藥，了了解員工工反對重重組的原原因并找找到相關(guān)關(guān)的解決決方法，使員工工對重組組積極的的參與和和支持。6，靈活活組成團(tuán)團(tuán)隊人員員：靈活選則則重組團(tuán)團(tuán)隊對重重組的成成功與否

13、否事關(guān)重重大。從從廣義的的角度而而言，重重組團(tuán)隊隊?wèi)?yīng)該由由一個決決策層、一個核核心團(tuán)隊隊和若干干個輔助助團(tuán)隊組組成。決決策層為為重組提提供指導(dǎo)導(dǎo)方向、消除重重組的障障礙、并并提供資資金等方方面的支支持；核核心團(tuán)隊隊直接對對重組方方案的設(shè)設(shè)計和實實施負(fù)責(zé)責(zé)；由企企業(yè)各部部門其他他員工所所組成的的輔助團(tuán)團(tuán)隊是在在項目需需要時才才協(xié)助實實施重組組方案。因此通通常所說說的重組組團(tuán)隊主主要是指指核心團(tuán)團(tuán)隊。核心團(tuán)隊隊可由經(jīng)經(jīng)理主管管人員、業(yè)務(wù)骨骨干、技技術(shù)精英英、相關(guān)關(guān)部門代代表、客客戶支持持人員、專業(yè)咨咨詢?nèi)藛T員、供應(yīng)應(yīng)商和客客戶等跨跨部門的的人員組組成。團(tuán)團(tuán)隊的人人員應(yīng)從從各部門門中最優(yōu)優(yōu)秀的員員工

14、中選選拔，為為確保重重組的成成功。這這些人應(yīng)應(yīng)當(dāng)心胸胸開闊、樂觀向向上、受受人尊敬敬、責(zé)任任心強(qiáng)、富有創(chuàng)創(chuàng)造力并并具有合合作精神神。根據(jù)據(jù)項目的的大小核核心團(tuán)隊隊通常由由312人組組成，人人數(shù)較少少時具有有效率優(yōu)優(yōu)勢而人人數(shù)較多多時則具具有知識識優(yōu)勢，需要注注意的是是在人數(shù)數(shù)較多時時應(yīng)將團(tuán)團(tuán)隊劃分分為35人的子子團(tuán)隊以以兼顧效效率和知知識的平平衡。7，專業(yè)業(yè)咨詢公公司參與與重組：美國MIIT大學(xué)學(xué)在政府府的資助助下從119844年到19991年年作了一一份名為為900年代的的管理的報告告，研究770年代代初到880年代代中期大大多數(shù)美美國MRRPIII項目失失敗的原原因。報報告最后后得出了了兩

15、條結(jié)結(jié)論55,7：一、BPPR是應(yīng)應(yīng)用獲得得效果的的最根本本的條件件；二、應(yīng)用用過程必必須有面面向管理理的專業(yè)業(yè)咨詢公公司進(jìn)行行參與。專業(yè)咨詢詢公司因因為具備備各類綜綜合人才才和豐富富的重組組實踐經(jīng)經(jīng)驗，能能夠協(xié)助助缺乏重重組經(jīng)驗驗的企業(yè)業(yè)在設(shè)計計、測試試、執(zhí)行行等各個個階段內(nèi)內(nèi)實施重重組戰(zhàn)略略。專業(yè)業(yè)咨詢?nèi)巳藛T不受受企業(yè)內(nèi)內(nèi)部人際際關(guān)系和和政策的的制約，因此方方便與企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、員工工、客戶戶之間相相互溝通通，同時時他們熟熟悉業(yè)務(wù)務(wù)流程，更可帶帶來其它它公司最最好的重重組實踐踐和信息息。所以以聘請專專業(yè)BPPR咨詢詢?nèi)藛T幫幫助企業(yè)業(yè)獲得競競爭優(yōu)勢勢的策略略越來越越廣泛的的被高級級管理層層所接

16、受受。但是需要要注意到到，專業(yè)業(yè)咨詢?nèi)巳藛T也經(jīng)經(jīng)常存在在以自己己為中心心、和企企業(yè)脫鉤鉤、用照照搬已有有的方案案來解決決企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有問題題等缺點(diǎn)點(diǎn)，所以以管理層層必須確確定好企企業(yè)所需需的專業(yè)業(yè)咨詢?nèi)巳藛T所扮扮演的角角色：是是具有專專業(yè)重組組知識和和方法的的顧問，還是具具備相關(guān)關(guān)業(yè)務(wù)知知識并且且能夠不不受企業(yè)業(yè)內(nèi)部問問題所制制約、協(xié)協(xié)助實現(xiàn)現(xiàn)重組方方案的團(tuán)團(tuán)隊成員員，或者者是具有有相似業(yè)業(yè)務(wù)流程程的經(jīng)驗驗可協(xié)助助解決企企業(yè)某類類特定問問題或任任務(wù)的專專家。8，建立立完善的的遠(yuǎn)景規(guī)規(guī)劃：這里所指指的遠(yuǎn)景景規(guī)劃（Vissionns）是針對對重組過過程中，諸如系系統(tǒng)、流程、結(jié)結(jié)構(gòu)、技技術(shù)、價價值、工工

17、作角色色和環(huán)境境等未來來狀態(tài)的的完整描描述44。遠(yuǎn)遠(yuǎn)景規(guī)劃劃是重組組實施過過程中的的指導(dǎo)綱綱領(lǐng)，完完善的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景規(guī)劃劃是成功功重組的的必要條條件。遠(yuǎn)遠(yuǎn)景規(guī)劃劃的設(shè)計計是重組組中最富富有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性的任任務(wù)之一一。9，制定定穩(wěn)定的的績效度度量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：“成功的的企業(yè)總總是不斷斷地從各各個角度度評估并并改善它它們的業(yè)業(yè)務(wù)，而而度量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是評評估的基基石和改改善的基基礎(chǔ)；超超過一半半的經(jīng)理理們認(rèn)為為他們?nèi)比狈σ恢轮碌?、可靠的的重組績績效的度度量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)8”。度量量標(biāo)準(zhǔn)（Mettriccs）是是用于評評估某個個特定領(lǐng)領(lǐng)域性能能的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。它是是面向客客戶流程程管理系系統(tǒng)和任任何旨在在獲得持持續(xù)性改改善系統(tǒng)統(tǒng)的核心

18、心。在這這些系統(tǒng)統(tǒng)中，用用評估滿滿足客戶戶需求和和實現(xiàn)業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)能力來來衡量系系統(tǒng)的性性能。穩(wěn)定的度度量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是衡量量具有高高度影響響效果的的關(guān)鍵。一個完完備的績績效度量量標(biāo)準(zhǔn)至至少應(yīng)從從客戶（企業(yè)滿滿足客戶戶需求的的能力、客戶的的滿意度度等）、供應(yīng)商商（供應(yīng)應(yīng)商滿足足企業(yè)需需求的能能力等）、員工工（同事事的滿意意度等）、財務(wù)務(wù)（盈利利能力、市場占占有率等等）和內(nèi)內(nèi)部業(yè)務(wù)務(wù)流程性性能（循循環(huán)周期期、產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)質(zhì)量、成本狀狀況等）等五個個方面反反映企業(yè)業(yè)的運(yùn)作作情況，但是并并非績效效度量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)包含含的內(nèi)容容越多越越詳細(xì)就就越好。復(fù)雜的的績效度度量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)難以理理解和溝溝通，難難以收集集到準(zhǔn)確

19、確而完整整的數(shù)據(jù)據(jù)，并使使得標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)執(zhí)行的的成本太太高。因因此一個個好的度度量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)首先應(yīng)應(yīng)簡單易易用，而而且應(yīng)只只專注于于指定領(lǐng)領(lǐng)域的重重要指標(biāo)標(biāo)，所需需的信息息也應(yīng)能能易于及及時、準(zhǔn)準(zhǔn)確、完完整的獲獲得。10，詳詳實的系系統(tǒng)評效效：根據(jù)美國國產(chǎn)品和和質(zhì)量中中心的定定義，評評效（BBencchmaarkiing）是指通通過鑒定定、理解解和改編編全球任任何組織織的優(yōu)秀秀實踐和和流程，以幫助助其改善善性能的的過程。從定義義可以看看到評效效包含評評估和效效仿兩方方面的內(nèi)內(nèi)容：對對優(yōu)秀實實踐的評評估；效效仿最好好的實踐踐以期獲獲得最優(yōu)優(yōu)的效果果。評效效是管理理者最容容易忽視視的管理理工具之之一。為為了

20、獲得得真實可可靠的評評效數(shù)據(jù)據(jù)，國際際評效數(shù)數(shù)據(jù)交換換中心總總結(jié)了合合法、交交互、保保密、用用途、預(yù)預(yù)約、合合作、完完整、和和理解八八條基本本原則9，這些原原則的核核心是對對待合作作伙伴和和他們的的信息要要象自己己希望他他們對你你和你的的信息一一樣負(fù)責(zé)責(zé)。根據(jù)據(jù)想要收收集的信信息的類類型評效效可以分分為3種類型型：策略略評效、數(shù)據(jù)評評效和流流程評效效。11，信信息技術(shù)術(shù)的應(yīng)用用：信息技術(shù)術(shù)（Innforrmattionn Teechnnoloogy，簡稱IIT）的的采用是是業(yè)務(wù)流流程獲得得根本改改變的一一個關(guān)鍵鍵手段10。大多多數(shù)傳統(tǒng)統(tǒng)方法在在提高速速度和增增加準(zhǔn)確確性的過過程中無無法同時時降

21、低成成本，然然而ITT卻因能能夠大大大減少整整個功能能的環(huán)節(jié)節(jié)或活動動往往可可以取得得驚人的的效果，在重組組信息豐豐富的地地方采用用IT可以以使企業(yè)業(yè)比競爭爭者具備備更大的的優(yōu)勢。IT在重重組中應(yīng)應(yīng)用主要要可以為為BPRR軟件開開發(fā)工具具和BPPR實現(xiàn)現(xiàn)手段兩兩大類11,112。BPRR軟件開開發(fā)工具具按功能能劃分主主要包括括BPRR規(guī)劃、組織機(jī)機(jī)構(gòu)實體體分析、建模分分析、基基于活動動的成本本核算(ABCC)、圖圖形模型型仿真、業(yè)務(wù)績績效度量量和評效效分析等等模塊13,114。3.結(jié)論論企業(yè)為了了適應(yīng)客客戶和市市場需求求的不斷斷變化，必須對對原有業(yè)業(yè)務(wù)實行行重組。在重組組項目的的實施過過程中必

22、必須高度度重視與與IE技術(shù)術(shù)相結(jié)合合、高級級管理層層直接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)重組組、對企企業(yè)的組組織管理理進(jìn)行改改革、由由策略引引導(dǎo)重組組、員工工的支持持與參與與、靈活活的重組組團(tuán)隊人人員組成成、專業(yè)業(yè)咨詢公公司的參參與、完完善的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景規(guī)劃劃、穩(wěn)定定的績效效度量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、詳詳實的系系統(tǒng)評效效、信息息技術(shù)的的應(yīng)用這這些關(guān)鍵鍵因素以以確保重重組的成成功。我我國的企企業(yè)應(yīng)該該抓住機(jī)機(jī)遇，真真正實現(xiàn)現(xiàn)重組，使企業(yè)業(yè)績效得得到巨大大的飛躍躍。參考文獻(xiàn)獻(xiàn)：【1】MMichhaell Haammeer & Jaamess Chhamppy, Reeengiineeerinng tthe Corrporratiion: a

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