孫子兵法與現(xiàn)代管理

1、孫子兵法與現(xiàn)代治理絕對中國制造24例治理智慧追求現(xiàn)代不是從西方抱過來一堆新名詞就了事，在我們祖先埋骨的地點，也有一些蒙塵的舍利子。麥肯錫兵敗實達告訴我們，縱使是世界頂級的治理智慧，也未必能解決本土企業(yè)治理問題。當(dāng)國外的治理智慧失靈的時候，人們突然發(fā)覺，數(shù)千年歷史沉淀的本土智慧，仍然在塵封的角落里發(fā)出耀眼的光芒。在中國講治理哲學(xué)的簡約、樸素和舉重若輕，莫過于道德經(jīng)；講治理謀略的周詳、具體和可操作性，莫過于孫子兵法；講治理的苛嚴(yán)、制度治理的殺伐之氣，莫過于韓非子；講治理者和被治理者的自我修養(yǎng)，莫過于論語。在汲取本土治理精華后，誕生了一批以柳傳志為代表的本土治理大師。在許多“海龜派”看來，柳無疑是個

2、純粹中國血統(tǒng)的企業(yè)治理者，有人因此在他“布道”時嗤之以鼻，然而，柳的理論盡管“土”，相關(guān)于翻譯過來的歐式語言，這點“土”勁更容易被有志于學(xué)習(xí)者融入腸胃和血液。指導(dǎo)柳傳志最得力的治理思想顯然不是來自外國，縱觀聯(lián)想的20年進展之路，“中庸思想”是柳傳志最要緊的治理利器。也許有一百個理由反感柳傳志的人，同時可能會有一百零一個理由佩服他的人情練達，他是當(dāng)仁不讓的no1。而這種喝中國米湯為主、兼服洋參含片的中國企業(yè)界人士還有專門多。他們也許終其一生弄不清米湯里是否含有維x維y，然而無礙喝著米湯，他的企業(yè)健壯成長，也不因此迷糊自己不處探尋的目光，這種人物和案例自然值得我們尊敬。筆者總結(jié)市面上人所共知的24

3、個企業(yè)故事，并形之以與傳統(tǒng)接軌的治理術(shù)語，與業(yè)界同人共享?！痉植畚柜R】 典出：據(jù)戰(zhàn)國野史記載：蒙古馬能負重，大宛馬善奔馳。某家恰養(yǎng)有大宛、蒙古二馬，喂則同槽，臥則同廄。然而，相互踢咬，兩敗俱傷，主人不勝其惱。求之伯樂，伯樂瞥之，建議分槽喂養(yǎng)。主人從此輕松駕馭二馬，家業(yè)遂興。 案例1. 正選案例：聯(lián)想分拆，二少帥分掌事業(yè)空間2001年3月，聯(lián)想集團宣布“聯(lián)想電腦”、“神州數(shù)碼”戰(zhàn)略分拆進入到資本分拆的最后時期，同年6月，神州數(shù)碼在香港上市。分拆之后，聯(lián)想電腦由楊元慶接過帥旗，繼承自有品牌，主攻pc、硬件生產(chǎn)銷售；神州數(shù)碼則由郭為領(lǐng)軍，另創(chuàng)品牌，主營系統(tǒng)集成、代理產(chǎn)品分銷、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品制造。至此，聯(lián)想

4、接班人問題以喜劇方式塵埃落定，深孚眾望的“雙少帥”一個握有聯(lián)想現(xiàn)在，一個開往聯(lián)想以后。曾經(jīng)長期困擾中國企業(yè)的接班人問題，在聯(lián)想老帥柳傳志的“世事洞明”的眼光下，一笑而過。2. 備選案例：李嘉誠敲定家業(yè)接班人。性格沉穩(wěn)、作風(fēng)踏實的長子李澤矩被立為長江實業(yè)集團新掌門人，崇尚自由創(chuàng)新、同時喜愛作秀的次子李澤楷另創(chuàng)事業(yè)。 以后啟發(fā)：柳傳志分槽喂馬對其他企業(yè)的意義在于：人才最好從系統(tǒng)內(nèi)培養(yǎng)；培養(yǎng)一批而不是單個接班人，讓他們在相同的游戲規(guī)則下跑出高下；假如有幸得到難分軒輊的賽馬結(jié)果，千萬珍惜這種幸福，不要輕易把寶馬送人，尤其是送給敵人；把跑道劃開，一定要清晰、明白、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貏濋_；假如一方受扼，另一方能夠立即

5、出手相助。 【金蟬脫殼】 典出：周易蠱第十八：“存其形，完其勢，友不疑，敵不動，饌而止蠱?！币馑际潜３衷嘘囆危斐晒淌貧飧?，使友軍不疑，敵軍不察，現(xiàn)在果斷轉(zhuǎn)移主力，跳出包圍圈。 案例3. 正選案例：希望集團賣鵪鶉而做飼料，再做金融投資。劉氏兄弟的進展軌跡，確實是脫殼、再脫殼的過程。20世紀(jì)80年代初，劉氏兄弟以1000元人民幣起家，回村孵雞、孵鵪鶉。隨后數(shù)年，劉氏兄弟成為全國的鵪鶉大王，但劉氏兄弟在鵪鶉養(yǎng)殖事業(yè)頂峰時，看到危機。因此，把鵪鶉宰殺或送人。成功地開發(fā)出“希望牌”高檔豬飼料，并專門快占據(jù)成都市場。1998年，劉氏兄弟在飼料行業(yè)達到頂峰，隨后進行資產(chǎn)重組，分不成立了大陸希望集團、東方

6、希望集團、新希望集團、華西希望集團，各自在相關(guān)領(lǐng)域進展。東方希望移居上海后，劉永行開始頻頻出手參股金融機構(gòu)，目前，東方希望在光大銀行、民生銀行、民生保險、深圳海達保險經(jīng)紀(jì)人公司和上海光明乳業(yè)等項目上都持有一定股份，總投資超過2億。4. 備選案例：德力西西進新疆淘金。做低壓電器、以“力超德國西門子”取名的溫州民企德力西，現(xiàn)在越來越熱衷于浩浩蕩蕩地搞資本投資。在新疆，投資近3.8億的德匯國際廣場，兩年不到，便升值5億元。其老總胡成中認為，通過賺快鈔票，德力西將成為一個實業(yè)與資本相融的新型企業(yè)。 以后啟發(fā)：殼，常常代表溫暖、安逸、固守。人們適應(yīng)于在自己做大、做熟的土地上耕耘，所謂“不熟不做”，同時一

7、直把“金娃娃”抱死，這在產(chǎn)業(yè)界差不多屢見不鮮。相關(guān)于其他企業(yè)來講，希望集團的“脫殼”更具教案意義：它有時是完全的脫殼，新生的軀體完全告不舊殼；有時只是把一部分軀干伸出殼外，作一些有益的嘗試和努力。這種啟發(fā)如下：任何熟差不多上由不熟開始，不低估自己的潛力和價值創(chuàng)新能力，假如不做，便永久不熟；假如你的企業(yè)沒有取得壟斷統(tǒng)治地位，你必須預(yù)備側(cè)翼的資源騷擾統(tǒng)治者，使統(tǒng)治企業(yè)不致于當(dāng)胸一拳打趴你；假如你的企業(yè)已建立統(tǒng)治地位，那你更應(yīng)該早日圖謀脫殼，因為你無可躲避要成為眾多對手同仇敵愾的對象。走一條從做實業(yè)到做虛擬企業(yè)的路。這同樣有兩個好處：一、投入不必多。因為虛擬企業(yè)的固定設(shè)備投入這一塊就能夠不考慮；二、

8、賺快鈔票。劉永好曾講：“產(chǎn)業(yè)經(jīng)營是一分一分地賺鈔票，金融投資是一塊一塊地賺鈔票。”【欲取先與】 典出：道德經(jīng)第36章：“將欲去之，必固舉之；將欲奪之，必固予之。”后兩句的意思確實是：想要奪取它，必須臨時給予它。 案例5. 正選案例：蒙牛號召“向伊利學(xué)習(xí)”。1998年底，原伊利副總牛根生出走伊利，創(chuàng)辦蒙牛。對中國乳業(yè)來講，伊利確實是一所“黃埔軍?！?。伊利把牛根生從一個刷奶瓶的小工培養(yǎng)成一個呼風(fēng)喚雨的人物，伊利依托“公司連基地，基地連農(nóng)戶”的生產(chǎn)經(jīng)營模式也被蒙牛當(dāng)仁不讓地“拿來”，同時做得更到位、更完全。牛根生還不出心裁在產(chǎn)品包裝盒上印上“為民族工業(yè)爭氣，向伊利學(xué)習(xí)”的口號，蒙牛的第一塊廣告牌也特

9、不“乖巧”地寫著“做內(nèi)蒙古第二品牌”。但正因為這種學(xué)習(xí)中競爭的模式，伊利和蒙牛的進展速度都特不驚人。尤其是蒙牛，制造了中國企業(yè)史無前例的1947.31%的成長速度，由名不見經(jīng)傳飆升到現(xiàn)在的前五之列，而牛根生充滿玄機的“伊利和蒙牛遲早要走在一起”的言語，給伊利一個什么樣的信號呢？6. 備選案例：江蘇遠東投華能。當(dāng)年為了在電力市場生存下去，遠東把第一大股東的位置出讓給中國華能集團公司，換取了華能等四大國企的支持。2002年，遠東回購了國企部分股份，成為獨立民企，董事長蔣錫培以民營企業(yè)家出席十六大，一時風(fēng)光無二。7. 備選案例：萬科賣身華潤2000年，由于原大股東深特發(fā)遭遇資金障礙，及在進展戰(zhàn)略上深

10、感受制，萬科創(chuàng)始人、董事長、精神首領(lǐng)王石力主把萬科賣給華潤，同時擁有華遠、萬科的“華潤置地”立即變成中國第一房地產(chǎn)巨頭。王石的董事長自然做不成了，包括華潤人都不理解王石的這種舍己度企的舉動，然而，情況的進展證明了王石的遠見：萬科的進展顯然也更加游刃有余了。 以后啟發(fā)：蒙牛的做法是恰到好處地運用了營銷學(xué)上的“比附效應(yīng)”；遠東的做法是“留得青山在，不怕沒柴燒”的世俗詮釋；萬科的做法則是規(guī)避風(fēng)險的武功新解。隨著“國進民退”進程的加快，能夠預(yù)見越來越多的經(jīng)理人會成為創(chuàng)業(yè)者，另辟一方事業(yè)空間。事實上，關(guān)于“小狗”企業(yè)來講，要生存無非兩條路，一是造勢，一是借勢?！靖`符救趙】 典出：史記記載，信陵君欲率兵救

11、趙，但魏王受秦威脅，只作壁上觀，萬般無奈之下，信陵君買通魏王最寵愛的如姬，竊得兵符，以精銳之師大敗秦軍，趙圍遂解。 案例8. 正選案例：華立并購菲利浦CDMA手機芯片設(shè)計業(yè)務(wù)2001年9月，華立（美國）公司正式收購飛利浦集團所屬的在美國SanJose的CDMA移動通信部門，獲得了飛利浦在CDMA無線通信方面的全部知識產(chǎn)權(quán)（IP）、研發(fā)成果、研發(fā)設(shè)備和一大批有經(jīng)驗的研發(fā)人員。并在此基礎(chǔ)上設(shè)立組建了美國華立通信集團公司。后來，華立（美國）通過浙江華立通信技術(shù)有限公司直接面向中國市場，為中國的手機制造廠家提供核心芯片及整套技術(shù)解決方案，從而成為中國首家完整掌握IT產(chǎn)業(yè)中核心技術(shù)的企業(yè)，華立集團也大步

12、邁向了國際先進技術(shù)行列。9. 備選案例：TCL借奔4處理器電腦揚名立萬2000年11月21日，英特爾奔騰4處理器公布受到了中國電腦廠家的一致熱捧。第二天，TCL即在北京向第一位“TCL鈦金988H”奔騰4的認購者贈予了認購證書。2001年2月，TCL又領(lǐng)先批量推出萬元以下奔騰4電腦，迅速降低了奔4電腦的價格門檻。正是奔4電腦的公布機會，使TCL電腦和其少帥楊偉強成為最大受益者。 以后啟發(fā)：作為中國企業(yè)，進展過程的濃縮各有利弊。然而中國企業(yè)缺乏對核心競爭資源的掌控優(yōu)勢，只能做人家的制造車間，這種角色的前景不免讓人擔(dān)憂。所謂“倚天將出，誰與爭鋒”，沒有“倚天”難道束手就擒？好在全球化環(huán)境使企業(yè)技術(shù)

13、成為商品的可能性越來越大，通過跨國購并使核心技術(shù)為我所用并非不可設(shè)想。商業(yè)嗅覺敏銳、而又厭倦篳路藍縷的賺鈔票之道者，不妨看準(zhǔn)了，就迅速籌資出手?！蔼氄肌背晒於ń匚??！境唧肚笊臁?典出：周易系辭下：“往者屈也，來者信也，屈信相感而利生焉。尺蠖之屈，以求信也。龍蛇之蟄，以存身也?！贝笠馐巧嬷溃旖惶?。軟蟲的收縮，是為了求得伸展。龍蛇的蟄伏，是為了保全自身。 案例10. 正選案例：吉利固執(zhí)己見造汽車懷揣“造中國老百姓用得起的好車”理念的吉利，絕對是中國企業(yè)的另類。從1998年造出第一輛自有品牌汽車起一直到2001年11月，吉利才拿到生產(chǎn)許可證。在拿不到許可證，又不愿輕易被業(yè)內(nèi)外人士的冷

14、嘲熱諷擊敗的數(shù)年時刻內(nèi)，吉利掌門李書福一方面利用多種場合宣揚“請國家給我一個失敗的機會”，另一方面，他又充分發(fā)揮善于“鉆空子”的智慧：兩軸三廂五座的轎車不讓民企做，我先做兩廂的。因此有了“美日”車。幾年下來，吉利以其微小的肩膀，承擔(dān)起了沖擊由三大汽車廠商，以及10萬元以上車價構(gòu)筑的中國汽車產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)格局的重任。據(jù)吉利提供的數(shù)據(jù)，吉利車的市場份額2001年達3.5%、2002年約至5%。11. 備選案例：萬和熱水器為萬家樂作配件20世紀(jì)90年代，當(dāng)中國燃氣熱水器市場“神州”、“萬家樂”二雄廝殺難解難分時，與萬家樂同處順德的萬和創(chuàng)始人盧氏三兄弟，還在為萬家樂做熱水器的配件，然而當(dāng)萬和看準(zhǔn)市場空間，成

15、功研制出新一代技術(shù)，并向萬家樂推舉遭拒時，萬和選擇了自己上馬，并專門快上演熱水器市場的“二萬”之爭。 以后啟發(fā)：做“尺蠖”的好處在于： 不為人注意，幸免遭到攻擊，能夠贏得進展時刻和空間，不致于被強手消滅于萌芽狀態(tài)；這種積存式的跬步進展，事實上速度專門快。因為每一步80分上下，比這一步下出妙手99分、下一步來一大惡手50分的質(zhì)量要好得多。等對手注意到了，你的拳頭也該伸到他的下頜了； 強大的適應(yīng)能力?！俺唧丁钡囊苿邮请S遇而安的，跌倒了再來。做“尺蠖”企業(yè)的差不多要求確實是能過苦生活。正像任正非所講的“靠一點白菜、南瓜過生活”是否可行，才是檢驗企業(yè)真正動力的砝碼。 世上當(dāng)然有許多出色的資本獵手能夠發(fā)

16、覺市場空間，促成機遇，初出茅廬便告成功，然而有韌性的企業(yè)才能跑馬拉松，同時在不斷退出、淘汰的選手面前，舉起獎杯。 【聲東擊西】 典出：太公六韜兵道：“欲其西，襲其東?！币馑际窃斐梢环N逼確實佯攻假象，達到迷惑敵人、出其不意消滅敵人有生力量的目的。 案例12. 正選案例：格蘭仕“清剿”美的微波爐。2000年的微波爐市場，正當(dāng)LG與格蘭仕打得不亦樂乎時，與格蘭仕同處順德的美的集團，卻挾資金、渠道、研發(fā)上的優(yōu)勢發(fā)難，挺進微波爐市場。上市當(dāng)年，美的硬是活生生地搶下了微波爐市場9.54%的份額。臥榻之旁，豈容他人酣睡？關(guān)于美的的挑釁，以好斗為能事的格蘭仕豈能坐視？格蘭仕專門快宣言：以20億殺入空調(diào)市場。盡

17、管美的不是空調(diào)霸主，然而美的空調(diào)絕對是業(yè)內(nèi)能講事的角。不管是誰，當(dāng)你被一個偏執(zhí)狂式的對手盯著發(fā)力時，心有旁騖總是在所難免的。當(dāng)格蘭仕高調(diào)宣揚將從美的人才隊伍里“挖角”時，它的意圖即可達到。格蘭仕空調(diào)未曾火過，但在它的牽制下，美的微波爐的進展勢頭嚴(yán)峻受制。13. 備選案例：“特不可樂”悄悄出截至2002年底，娃哈哈通過超低空運作，使其不事張揚的產(chǎn)品“特不可樂”的利潤，超過了“兩樂”在中國的利潤總和。據(jù)講這是全球市場對抗“兩樂”取得區(qū)域勝利的唯一成功。 以后啟發(fā)“聲東擊西”多用于弱者與強者的對壘。強者好打陣地戰(zhàn)，硬弓硬馬，列陣而御；而弱者因為步伐靈活，在運動中查找戰(zhàn)機，常常以弱勝強。 確保自己有可

18、倚仗的資源。如格蘭仕的民企體制，造勢時不須像美的作為上市企業(yè)那樣承擔(dān)責(zé)任。假如格蘭仕決策失敗，最多是老總“一人哭”，而美的則要承擔(dān)股市的“千夫指”。以“迷惑”為目的，要緊在于調(diào)度敵人，使對手分神，然后尋機各個擊破。試想假如格蘭仕認為自己的空調(diào)能夠迅速召來豐碩利潤，而以微波爐騷擾對手，豈不貽笑大方？ 快速、統(tǒng)一行動。在有限的時刻內(nèi)完成戰(zhàn)略部署，造成神出鬼沒態(tài)勢，讓對手弄不清真假。等弄清了，該做的事做完了。 【借尸還魂】 典出：元岳伯川鐵拐李楔子，講的一個叫岳壽的死了，尸體被其惡妻燒化。鐵拐李憐其忠厚無辜，借一個叫小李屠的死者尸身，讓岳壽還魂其中。寓意為差不多消滅或沒落的事物又以另一種形式出現(xiàn)。

19、案例14. 正選案例：巨人借“腦白金”重出江湖。腦白金是健特生物旗下的要緊產(chǎn)品，而健特生物確實是史玉柱出山的新平臺。通過三年的市場運作，史玉柱重新崛起，完成了二次創(chuàng)業(yè)。從巨人到健特，史玉柱獲得了新生。而史玉柱的二次創(chuàng)業(yè)動機卻異常樸素，在央視對話欄目中，史誠懇地表達了心中的未了情結(jié)：為巨人還債。15. 備選案例：沈陽飛龍欲假偉哥雄起。在飛龍沉寂一段時刻后，姜偉第一次復(fù)出大玩借勢，借“偉哥”在民眾中的好奇心，及時推出“偉哥開泰膠囊”，曾一度購銷兩旺。 以后啟發(fā)：作為商場的曾經(jīng)失意者，假如想要接著從事戰(zhàn)斗，最好要有“打落門牙往肚里吞”的精神，以不顯山不露水的方式再創(chuàng)基業(yè)。巨人坍塌后，史玉柱時刻預(yù)備東

20、山再起。史玉柱蟄居上海健特，以腦白金，并一戰(zhàn)成名。然而對外界來講，假如不是史玉柱對媒體公開表態(tài)要還巨人欠下的鈔票，沒有多少人明白腦白金同史玉柱的關(guān)系，更沒想到史玉柱還會確實又站起來了。因此，借尸還魂的最緊要處，是“魂”之不散。那個“魂”即企業(yè)價值觀，“獨立在經(jīng)濟目的之外的理念和追求”（德魯克語），史玉柱執(zhí)著于還“集資者”的鈔票正是一種道義上的追求，那個“魂”顯示出一種強烈的集聚力?！疽造o制動】 典出：道德經(jīng)第26章：“重為輕根，靜為躁君。輕則失根，躁則失君?！贝笠馐?，穩(wěn)重、隱忍是輕浮的全然，冷靜、持重是躁動的主宰，輕舉妄動就會喪失主宰權(quán)。 案例16. 正選案例：華為進展策略的“狼行成單”。民企

21、華為，自覺不自覺地成為中國許多企業(yè)的經(jīng)營治理教科書。然而，專門少有人明白華為和任正非更多。華為的電信設(shè)備在國際國內(nèi)市場縱橫捭闔，然而公開場合，華為不（或?qū)ｉT少）稱自己第一，華為也不張揚地打廣告，假如不是間或有新聞講華為在某國中標(biāo)，或做并購交易，人們無從明白華為什么緣故能夠做得這么好。譬如它如何做營銷。譬如是哪家國際咨詢公司為它做哪一方面的服務(wù)。華為觀賞“群狼戰(zhàn)術(shù)”，但總體上，但更觀賞“狼行成單”，而遠離公眾、回避媒介的做法則是“狼行成單”的必定。17. 備選案例：深圳比亞迪默默做龍頭2002年7月，一家名不見經(jīng)傳的民營企業(yè)深圳比亞迪難道以10.95元的高價在香港主板發(fā)行成功，發(fā)行價位列54只H

22、股中第一。僅僅七年半的時刻，比亞迪從一家20人的小廠進展成為中國最大的二次充電電池生產(chǎn)商。 以后啟發(fā)至少有三句不同色彩的中國古話能夠形容“以靜制動”的重要性。雅的如“大象無形，大音稀聲”，通俗的“咬人的狗不叫”，中性的“響水不開，開水不響”。華為盡管一年做到200億的銷售額，比亞迪盡管做到國內(nèi)行業(yè)老大位置，但他們奉行的事實上差不多上一種“把大企業(yè)做小”的策略?！耙造o制動”、“以不變應(yīng)萬變”，運用這種策略的弱點在于： 一般人，尤其是成功者較難把握對外“傳播”與低調(diào)做事的尺度。因為“傳播”更符合現(xiàn)代營銷規(guī)則，而低調(diào)做事大概過于傳統(tǒng)，在擺脫外來干擾和放棄外勢利弊俱存的情況下，企業(yè)的內(nèi)功修為又不到家，

23、譬如號令未必統(tǒng)一，企業(yè)沒有尖銳單純的進展方向。結(jié)果盡管贏得時刻差，然而自己的不成器，同樣于事無補。從目前經(jīng)驗看，真正致力于以靜制動的企業(yè)內(nèi)部專制式治理居多。像練氣功，打通周身關(guān)節(jié)時要辟谷，最后凝成一股氣，傷敵于無形。【釜底抽薪】 呂氏春秋：“夫以湯止沸，沸愈不止，去其火，則止矣?！痹⒁饨鉀Q問題時，要著重消除引起問題的全然緣故。 案例18. 正選案例：長虹買斷中國70%彩色顯像管從1996年開始，市場彩電價格大戰(zhàn)風(fēng)起云涌，使得彩電整機價格節(jié)節(jié)下降。在整個彩電零部件中，顯像管占成本的70%左右，整機價格下降，顯像管首當(dāng)其沖。在此情況下，長虹憑借雄厚的資金和良好的商譽作后臺，從1998年下半年開始，

24、大量吸納彩色顯像管。正因為如此，當(dāng)長虹彩電旺季時，各廠家卻彩管明顯供應(yīng)不足，甚至出現(xiàn)停產(chǎn)現(xiàn)象，由此，長虹一舉奠定了行業(yè)霸主地位。 以后啟發(fā)：長虹的做法最要緊的特色確實是預(yù)見性。試想，假如他的伏軍不能卡在“敵人”的必經(jīng)之道，那它的決策成本將何其高昂？事實上，長虹的做法當(dāng)時確實引起了競爭對手的集體恐慌，他們甚至只能求助于政府的“有形的手”出面干涉。惋惜，長虹的“釜底抽薪”盡管厲害，而中國彩電行業(yè)怎么講也非長虹一家天下，且技術(shù)門檻的偏低，使長虹并不掌握見血封喉的獨門暗器。相反，彩電行業(yè)進一步競相殺價競爭時，長虹反而不得不承受著彩管大量庫存的痛苦，正因為如此，2000年，彩電大鱷長虹首次報虧?！案壮?/p>

25、薪”的正解也許是如此的：你必須保證抽出來的這些“薪”能夠把自己灶中的火燒得更旺，否則，聽任這些“薪”堵塞自己爐灶，變成只冒煙，不出火，嗆壞了自己的燒火人，那才是糟糕之極。假如講殺敵1000，自傷800的事仍會有人做，那么殺敵800，自傷1000的事也去做的話，我們還能贈其以“勇敢者”的封號嗎？ 【圍師必闕】 典出：孫子兵法軍爭第七：“故用兵之法，高陵勿向，背丘勿逆歸師勿遏，圍師遺闕，窮寇勿迫?！焙髱拙涞囊馑际恰盎貭I的軍隊不要去攔截，圍攻不人的軍隊一定要留有缺口，走投無路的小部隊不要往死里趕?！?案例19. 正選案例：樂百氏留路給娃哈哈走20世紀(jì)90年代中期，浙江的娃哈哈與廣東的樂百氏在酸奶市場

26、激戰(zhàn)甚酣。某一年正是酸奶銷售旺季時節(jié)，一不良分子把一只死老鼠放進娃哈哈奶瓶內(nèi)，試圖敲一大筆竹杠，某些媒介也借機發(fā)難，搖唇鼓舌。危機時刻，娃哈哈致電樂百氏老總何伯權(quán)，希望樂百氏保持必要的安靜。何伯權(quán)立即下令所有銷售人員不得利用此事惡意炒作、打擊對手，從中漁利。事后何伯權(quán)講，娃哈哈遭犯罪分子陷害，這是整個酸奶行業(yè)的不幸。樂百氏也許能夠利用此事牟取短期利益，然而下一個被陷害者誰講不是樂百氏呢？ 以后啟發(fā)：在現(xiàn)代營銷戰(zhàn)中，“圍師必闕”策略運用得專門多。首先，對陣雙方，尤其是力量強的一方，更不必倚強用強。專門顯然，一個年年叫嚷著“洗牌重整”的行業(yè)，結(jié)局無非是良幣不振，劣幣不去。若良幣苦苦相逼，劣幣破罐子

27、破摔，大打價格戰(zhàn)，還不是整個行業(yè)一損俱損？其次，潮漲潮落，上臺時想到下臺日，屬智者差不多悟性。希望不人如何對自己，自己就如何對不人。在不人困難時給人一滴水，自己困難時也許能收獲十桶油。第三，每一個行業(yè)都需要首領(lǐng)。除了“數(shù)字”實力，更需要建立“商業(yè)倫理”的魅力?！皣鷰煴仃I”者比斬草除根者顯然能夠多獲得N倍的道義分?！救龆钩杀?典出：封神演義寫聞仲與姜尚大戰(zhàn)岐山，由于商朝軍隊得到申公豹一幫道友相助，西周軍隊慢慢不支。關(guān)鍵時刻，姜尚得到燃燈古佛相助，撒豆成兵，反敗為勝。 案例20. 正選案例：TCL“渠道為王”上個世紀(jì)90年代中期，當(dāng)長虹與康佳爭雄時，卻是韜光養(yǎng)晦的老三TCL真正抓住了夾縫中的機會

28、。是時，以長虹為代表的彩電企業(yè)，大多采納大戶代理制，逐漸導(dǎo)致終端失控，在此情況下，TCL提倡速度制勝， TCL運用的戰(zhàn)術(shù)并不復(fù)雜。確實是廣泛建立銷售網(wǎng)點，先鋪渠道，后上產(chǎn)品。城鄉(xiāng)聯(lián)動，層層布線，一張大蜘蛛網(wǎng)就如此織起了。在“網(wǎng)絡(luò)為王”思想的最高峰，TCL的一線銷售人員達14000人之眾，一線財務(wù)人員也有1400人之多，靠著這些“豆子”，TCL迅速躍升為行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的品牌。21. 備選案例：紅桃K紅遍中國鄉(xiāng)村鼎盛時期，紅桃K在全國2000多個縣每縣設(shè)有100名職員建制。數(shù)萬名職員走向?qū)挸ǖ霓r(nóng)村天地，見人發(fā)報紙，見墻刷墻標(biāo)，使紅桃K的業(yè)績發(fā)生核裂變式的飛躍，成為保健品市場老大。 以后啟發(fā)：TCL

29、和紅桃K的意圖特不簡單，渠道即血管，搶在不人前面把血運送到需求者的眼前，確實是勝利。渠道同樣是個重要的傳播過程。永久不能責(zé)備消費者不明白、無知、不靠近，而應(yīng)主動靠近消費者，告訴你為他預(yù)備了什么產(chǎn)品和價值。然而，不得不強調(diào)，并非所有的企業(yè)都適合拷貝這套“渠道為王”的戰(zhàn)術(shù)，包括TCL自身也無法長期沿襲同一種成功模式，不僅用彩電網(wǎng)絡(luò)銷售家用電腦遭到市場排斥，就連用彩電網(wǎng)絡(luò)銷售彩電都困難重重：當(dāng)利潤變得微薄，網(wǎng)絡(luò)維護的成本恰恰導(dǎo)致了網(wǎng)絡(luò)最大程度的堵塞緣故。這需要其他躍躍欲試的企業(yè)作出情醒的商業(yè)推斷：產(chǎn)品屬性與目標(biāo)市場的界定。假如你的產(chǎn)品本身屬大眾消費品，需要大伙兒寬敞地認知和消費，那因此需要鋪建渠道。

30、否則，像當(dāng)初健力寶聞其名而不見其影，其市場份額焉能不高空跳水？行業(yè)利潤率與企業(yè)自身獲利情況的比較，以及自身投入產(chǎn)出比。潛力大，不妨出擊。反之，不可一味恃勇。是否擁有足夠權(quán)威、統(tǒng)一的“中樞指揮中心”。能夠設(shè)想一下，假如讓一只老邁昏庸的蜘蛛坐守中盤，對網(wǎng)絡(luò)上搜集到的信息無心反應(yīng)或無力決策反饋，或者多只蜘蛛駐守中央，各有推斷，政出多門，如此情形，只能造成網(wǎng)絡(luò)越多羈絆越多的惡果，蜘蛛變成千腳蟲。渠道效應(yīng)一旦積極回報企業(yè)，必定造成大干快上的熱潮。一方面在成績面前保持平復(fù)專門難，另一方面，以擴大份額為價值指向必定在企業(yè)內(nèi)部形成熱島效應(yīng)，從而不計手段，蔑視規(guī)則，內(nèi)部傾軋，相互竄貨，自亂陣腳。因此，企業(yè)能否在

31、銷售量上到達一定份額時，轉(zhuǎn)移到客戶鞏固和企業(yè)品牌的忠誠度、美譽度的建設(shè)上來，至為關(guān)鍵。 【不入虎穴焉得虎子】 典出：后漢書班超傳記載，班超率36隨從出使西域南道，在鄯善國受到熱情接待。但由于匈奴使者從中作梗，鄯善王有意疏遠漢使。班超見勢急，激勵眾人講：不入虎穴，焉得虎子，惟有出其不意，攻殺匈奴使者，才能轉(zhuǎn)危為安。當(dāng)夜大風(fēng)，班超一行夜襲匈奴使者營帳，斬殺來使，迫使鄯善王歸附漢朝。 案例22. 正選案例：海爾美國設(shè)廠張瑞敏之因此冒天下之大不韙，選擇到美國設(shè)廠，為的確實是四個字：“先難后易?！北M管2002年海爾的國際化進程一度被包括美國商業(yè)周刊在內(nèi)的諸多國內(nèi)外媒介詬病，然而，2002年底，在“中國企

32、業(yè)家年會”上，張瑞敏反向思維提出了如此一個問題：誰都講我們走出國門會有危險，但有誰能夠告訴我不走出國門又有多少風(fēng)險？而據(jù)海爾自己披露，自1998年以來，海爾在美國的銷售年均增長率達115%，市場份額也在不斷擴大，海爾的公寓冰箱及小型冰箱已占美國30%以上份額，海爾冷柜已占12%的份額，海爾酒柜已占50%以上的份額。23. 備選案例：萬向集團收購美國UAI公司2000年，萬向集團收購了汽車零部件制造商UAI21%的股權(quán)，成為第一大股東。而這宗交易強制性規(guī)定，UAI每年必須向萬向購買2500萬美元的產(chǎn)品（制動器）。而因為UAI從萬向采購產(chǎn)品的成本比往常自己的生產(chǎn)成本低30-40%，因此會促使UAI進一步擴大銷量，如此萬向以后每年拿到的定單就不止2500萬美元了。這是萬向集團首創(chuàng)的反向OEM模式。 以后啟發(fā)：對中國企業(yè)走出海外需要提醒的是： 不要放縱時機，老盼著自己實力再強些、規(guī)模再大些才能夠出去。這種