用友ERP-U8預算管理方案研討

1、 HYPERLINK 全面預算 精細控制用友ERP-U8預算管理解決方案預算管理模式分析企業(yè)在不同時期發(fā)展戰(zhàn)略不同，其預算管理重點就不同，預算編制的起點也不同。預算管理作為一種綜合性很強的企業(yè)管理方法，由于業(yè)務特點、組織形式和經營目標的不同，企業(yè)可采用不同的預算管理模式；在企業(yè)發(fā)展的不同時期也會具有不同的預算管理模式。我國企業(yè)預算應以此為指導，根據(jù)本企業(yè)的實際情況以周期為基礎來采取階段性的策略，確定自己的預算管理模式預算管理的重點和起點。以資本預算為中心的預算管理模式產品開發(fā)期比較適合這種以資本預算作為預算管理的重點與起點的預算管理模式。新產品開發(fā)初期企業(yè)面臨極大的經營風險，因為必須投入大量的

2、資本，而未來收益又具有極大的不確定性。企業(yè)需要對新產品的開發(fā)和相關資本的投入慎重決策，故此時應以資本投入為中心進行管理，而預算管理也應從資本預算著手。以銷售為起點的預算管理模式企業(yè)在成長期一般以銷售預算為起點編制預算。處于成長期的企業(yè)的戰(zhàn)略重點不在財務而在營銷，即通過市場營銷來開發(fā)市場潛力和提高市場占有率。因而此階段應以銷售為起點編制預算，為企業(yè)營銷戰(zhàn)略實施、持續(xù)提高競爭力提供管理支持。以成本費用為中心的預算管理模式企業(yè)在穩(wěn)定期應以成本預算為起點編制預算。處于成熟期的企業(yè)在銷售上不會出現(xiàn)太大的增長，市場達到穩(wěn)定狀態(tài)，因此，企業(yè)在保持穩(wěn)定的市場占有率的同時，應當將管理的重點放在對支出的控制上，成

3、本費用是預算管理的關鍵控制點。以現(xiàn)金流量為中心的預算管理模式企業(yè)處于衰退期時，經營上，所擁有的市場份額下降或市場總量下降，銷售出現(xiàn)負增長；財務上，企業(yè)大量應收賬款收回，而潛在的投資項目尚未確定，因而企業(yè)擁有大量的閑置資金。在這種情況下，如何做到監(jiān)控資金收回并有效利用是企業(yè)管理的重點，只有保證積累較為充足的現(xiàn)金，企業(yè)才有能力轉變戰(zhàn)略方向，脫離衰退期。因而以現(xiàn)金流量為預算起點、以現(xiàn)金流入流出控制為核心也就成為必然。企業(yè)在預算管理方面面臨的困惑“預則立，不預則廢”，如何落實責任預算、進行責任考核、協(xié)調各單位之間的業(yè)務計劃，是實現(xiàn)企業(yè)經營目標的根本保證，您的企業(yè)在預算管理層面是否正面臨這些挑戰(zhàn)：在確定

4、預算標準時，存在討價還價現(xiàn)象預算周期與業(yè)務發(fā)展計劃不匹配，受到業(yè)務部門的批評預算編制“耗時耗力，得不償失”如何使預算得到有效的貫徹和執(zhí)行如何有效支撐企業(yè)考核和評價體系如何構建與全面預算管理相匹配的財務業(yè)務系統(tǒng)您是否期望獲得如下價值支持多種預算管理模式，不同企業(yè)預算的管理模式不盡相同，有的企業(yè)以資本預算為中心，有的企業(yè)以銷售為起點，有的企業(yè)以成本費用為中心，有的企業(yè)以現(xiàn)金流量為中心，應用ERP系統(tǒng)能夠支持不同的預算管理模式，滿足企業(yè)在不同經營階段采取不同的預算策略的需要。實時控制各項預算，由于手工狀態(tài)缺乏有效的預算控制手段，財務審核往往在事后或者業(yè)務進行到最后一步，難于實時監(jiān)控，造成各項成本增大

5、，應用ERP系統(tǒng)可以幫助企業(yè)從不同的角度實現(xiàn)實時的預算控制，防患于未然。適時調整業(yè)務預算，俗話說“計劃沒有變化快”，通常企業(yè)的經營業(yè)務在不斷的發(fā)生變化，年初制定的預算往往執(zhí)行到某個階段已不適應業(yè)務需要了，但由于缺乏柔性的預算調整體制，造成預算被束之高閣；應用ERP系統(tǒng)后企業(yè)可以進行預算調整，所有調整都保持痕跡，可以隨時查詢歷史調整情況；管理者在對預算調整進行審批時，可以動態(tài)查詢相關影響，為如何給出審批結論提供輔助信息。提供績效管理依據(jù)，企業(yè)在預算執(zhí)行的過程中，預算執(zhí)行情況不能及時反饋，無法根據(jù)已經執(zhí)行的情況對目前發(fā)生的業(yè)務進行考評計量，應用ERP系統(tǒng)后可以對企業(yè)的預算按照部門為單位歸類匯總為部

6、門預算，形成部門的責任狀，有利于企業(yè)內部受托責任的劃分與獎懲，作到有據(jù)可依。解決方案4.1總體業(yè)務場景模型U8預算管理系統(tǒng)與財務、業(yè)務系統(tǒng)集成使用，實現(xiàn)了不同角色對企業(yè)預算編制、預算匯總審批、預算執(zhí)行監(jiān)控、預算調整和預算執(zhí)行分析的全過程管理。并與U8企業(yè)門戶(如審批流)緊密結合，為企業(yè)的事前計劃、事中控制、事后分析提供了有效的工具和必要的手段，充分體現(xiàn)了預算管理在企業(yè)管理中的核心作用。 4.2市場定位適用于單一企業(yè)、總廠分廠、分子公司等多種類型的企業(yè)，及職能部門、事業(yè)部、矩陣式等多種分權結構的組織。單一組織企業(yè)兩層組織企業(yè)（總部-分支機構）多層組織企業(yè)（總部-分支機構責任中心）對行業(yè)沒有太多限

7、制，適用于各個行業(yè),具有較強的行業(yè)適用性4.3產品定位預算管理系統(tǒng)既可獨立使用，又可與總賬系統(tǒng)、網上報銷,供應鏈及其他業(yè)務系統(tǒng)集成，從而實現(xiàn)企業(yè)全面預算管理。4.4應用架構在870預算管理中，預算檔案與平臺檔案獨立，可以引自平臺檔案，并與平臺檔案建立對照關系；預算管理從其他系統(tǒng)獲取執(zhí)行數(shù)據(jù)的方式：針對預算項目設置UFO函數(shù)；在870預算管理已實現(xiàn)的預算控制：總賬憑證控制、網上報銷借款與報銷控制；庫存管理中對于其他出庫單的控制；4.5應用場景與關鍵應用場景舉例4.5.1單一企業(yè)全面預算管理單一企業(yè)應用功能如下：預算目標管理設計企業(yè)預算目標體系，明確預算目標；支持從預算目標分解預算、進行預算目標執(zhí)

8、行情況分析。預算體系設計一個企業(yè)設置一個預算體系，賬套年度結轉時將預算體系結轉到下年；預算表編制、提交、審批：企業(yè)中任意級次（末級、中級或頂級，但是不能兩級或多級同編，如末級編制后，中級只能查看）組織機構編制預算；編制完畢的預算由編制機構直接提交，也可由上級機構執(zhí)行提交動作，具體由誰提交根據(jù)不同企業(yè)的管理要求而定；預算審批由最高預算管理機構執(zhí)行，審批意見直接面向編制機構。預算調整在預算發(fā)布開始執(zhí)行后，預算編制機構可以根據(jù)經營環(huán)境的變化，申請調整預算，由最高管理機構進行審批；預算控制企業(yè)在業(yè)務發(fā)生過程中，可以借助U8業(yè)務、財務系統(tǒng)，根據(jù)編制的預算數(shù)據(jù)進行事中控制。主要控制對象：網上報銷、總賬。8

9、70將增加庫存管理的其他出庫單控制。預算執(zhí)行分析企業(yè)在預算執(zhí)行過程中，可以從U8其他系統(tǒng)獲取實際業(yè)務核算數(shù)據(jù)，以預算為基準數(shù)據(jù)，展開預算執(zhí)行分析。4.5.2小型集團企業(yè)應用對于小型集團企業(yè)而言，預算管理既可以采用集中應用模式，也可以采用分散應用模式。4.5.2.1集中管理集中應用適應單位：集團需要對所有下屬企業(yè)執(zhí)行預算管理，但下屬企業(yè)自身不需要單獨進行預算管理；集中應用模式：支持多級應用的關鍵要求在集團賬套中可以設置并使用多級預算機構。在集中管理方式下，其業(yè)務流程描述如下：集團設計預算體系并下發(fā)給下屬企業(yè)；下屬企業(yè)直接登錄集團端進行預算編制和提交；集團執(zhí)行預算審批；對下屬企業(yè)的業(yè)務過程實施控制

10、，控制對象目前為總賬憑證、網上報銷借款單和報銷單，預算支持跨賬套控制（即在集團賬套中編制預算，但對各分子公司的業(yè)務賬套實施控制，支持跨數(shù)據(jù)服務器，但不支持跨應用服務器）；下屬企業(yè)直接登錄集團端進行預算執(zhí)行情況的填報。整個業(yè)務流程與單一組織企業(yè)完全相同，從軟件功能而言，集中管理方式的集團企業(yè)完全可以采用單一組織企業(yè)的全面預算全套功能。目前版本支持多級集團預算管理，但如果某級是某預算表的編制機構，則其上級只能是查詢預算而不能編制預算，其下級不能編制預算。4.5.2.2分散管理4.5.2.2.1應用模式分類分散管理適應單位：不僅小型集團需要對所有下屬企業(yè)執(zhí)行預算管理，而且下屬企業(yè)自身也需要進行預算管

11、理；分散應用模式：多級分散應用模式又可以細分為三種模式逐級管理、跨級管理、多方管理（下屬機構預算既上報給其直接上級也上報給非直接上級）。以具有三級管理要求的小型集團企業(yè)為例。模式一，逐級管理。如上圖所示集團（01）將預算體系（或預算目標）下發(fā)給二級機構（0101）（二級機構只是一個查詢機構，三級機構才是編制機構）；二級機構將預算體系（或預算目標）下發(fā)給三級機構；三級機構（010101、010102）將預算上報給二級機構（0101），二級機構統(tǒng)一將其管轄的子公司預算及本部預算上報給集團（01）。模式二，跨級管理。如上圖所示集團（01）將預算體系（或預算目標）下發(fā)給三級機構（010201、0102

12、02），二級機構本部的預算可以視同為一個三級公司；三級機構（010201、010202）直接將預算上報給集團（01），不用將預算上報二級機構（0102），二級機構本部的預算可以視同為一個三級公司，直接上報給集團（01）；模式三，多級管理。如上圖所示由集團（01）將預算體系（預算目標）下發(fā)給二級機構（0103）和三級機構（010301、010302）；三級機構（010301、010302）既需要將預算上報給二級機構（0103），同時需要將預算上報給集團（01）；備注說明:模式三相對應用比較復雜，建議如采用此模式時,進行流程優(yōu)化，轉化為模式一的應用方式。這樣處理的最大改變是將預算體系下發(fā)給三級機構

13、的工作從集團執(zhí)行改為二級機構執(zhí)行，簡化了系統(tǒng)實現(xiàn)過程，簡化了上報流程，實現(xiàn)了多級管理的需求。4.5.2.2.2小型集團企業(yè)應用對于由集團和企業(yè)兩層組織組成的小型集團企業(yè)而言，在分散管理方式下，集團端與企業(yè)端功能有一定差異。（集團本部視同下屬企業(yè)處理）集團端的核心業(yè)務包括：設計預算體系，并將預算體系下發(fā)給企業(yè)（支持下發(fā)數(shù)據(jù)）；審批企業(yè)上報的預算，并下發(fā)審批意見（支持下發(fā)數(shù)據(jù)；如果審批權在下屬企業(yè)，集團不需要下發(fā)審批意見）；審批企業(yè)上報的預算調整；對企業(yè)上報的預算執(zhí)行分析進行匯總查詢企業(yè)端的核心業(yè)務包括：接收集團下發(fā)的體系（或預算數(shù)據(jù)）；修改由集團下發(fā)而來的預算體系；編制預算，并上報給集團；根據(jù)集

14、團的審批意見，審批下屬預算編制機構編制的預算；編制預算調整申請單并上報給集團；預算控制（以網上報銷、總賬為對象）；預算執(zhí)行分析，并按集團下發(fā)體系要求上報給集團。4.5.3單一企業(yè)產品應用結構單一組織企業(yè)應用產品結構圖如下所示圖4-1單一組織企業(yè)應用產品結構圖如下所示4.5.4集團企業(yè)的產品應用結構集團企業(yè)的產品結構圖與單一企業(yè)結構圖相同，集團與單一企業(yè)的上報與下發(fā)關系如 REF _Ref119677354 h * MERGEFORMAT 圖表 3預算管理-集團企業(yè)的產品結構圖所示。圖表 4-2預算管理-集團企業(yè)的產品結構圖4.5.5關鍵應用場景舉例示例1：“預算編制”場景驅動的實現(xiàn)預算編制的過

15、程是企業(yè)分配和協(xié)調資源的過程，U8預算管理中的的“預算編制”場景驅動，通過規(guī)范基礎信息、規(guī)范預算編制流程、所有參與編制預算的部門都將按照統(tǒng)一的流程開展預算編制工作實現(xiàn)“預算編制”場景驅動所需的應用組件：預算管理財務會計供應鏈管理“預算編制”場景驅動所帶來的關鍵應用價值：有效提高預算編制的質量快速提高預算編制的效率減少編制成本企業(yè)“預算編制”業(yè)務所面臨的問題與困惑：如何縮短預算編制的周期如何提高預算編制的質量如何減少預算編制的成本示例2：“預算控制”場景驅動的實現(xiàn)沒有執(zhí)行，就沒有預算指導實踐的意義，只有認真嚴格執(zhí)行預算，使每一項業(yè)務的發(fā)生都與相應的預算項目聯(lián)系起來，才能真正達到全面預算管理指導企

16、業(yè)經營的目的。U8預算管理中的“預算控制”場景驅動，把預算控制貫穿于經營運做的全部過程和各個方面，對主要業(yè)務都實行嚴格、規(guī)范的申請、審批流程實現(xiàn)“預算控制”場景驅動所需的應用組件：預算管理網上報銷、網上銀行、總賬供應鏈管理“預算控制”場景驅動所帶來的關鍵應用價值：多規(guī)則預算預警嚴格的費用控制實時的資金、耗用品控制企業(yè)“預算控制”業(yè)務所面臨的問題與困惑：缺乏嚴格的控制手段預算執(zhí)行常有偏差，卻難以發(fā)現(xiàn)借款逾期不還，嚴重影響資金周轉示例3：“預算調整”場景驅動的實現(xiàn)預算數(shù)在執(zhí)行過程中經常需要進行調整，U8預算管理中的“預算調整”場景驅動，規(guī)范預算執(zhí)行和調整過程，從而維護預算的嚴肅性，逐步提高預算能力

17、，增強預算準確性實現(xiàn)“預算調整”場景驅動所需的應用組件：預算管理網上報銷、網上銀行、總賬供應鏈管理“預算調整”場景驅動所帶來的關鍵應用價值：支持多種預算調整流程全面的預算調整差異分析嚴格的預算調整權限控制企業(yè)“預算調整”業(yè)務所面臨的問題與困惑：缺少規(guī)范的預算調整流程和審批權限無法實時了解預算調整情況調整前后差異無法了解4.6關鍵應用特色滿足單一企業(yè)和多分支機構的企業(yè)進行費用控制和預算管理的需要；全面覆蓋費用的內部控制領域：在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下，采用多種編制方法，編制收入預算、成本預算、費用預算、資金預算、投融資預算；通過全面計劃預算的協(xié)調平衡，對企業(yè)經營運做各環(huán)節(jié)進行系統(tǒng)規(guī)劃，以確保實際經營

18、活動協(xié)調有序進行。跨越多層次多組織的整體控制：根據(jù)經營業(yè)務實際狀況，可以進行某項計劃的調整、變動，同時相關的計劃相應自動地進行聯(lián)動調整。通過預算編制、申報、匯總、審批、下達、調整的完整流程，把預算目標層層下達、落實，實現(xiàn)以預算為主體、各下屬單位、及其各職能部門為預算控制責任中心的全面預算管理體系。多個應用系統(tǒng)的聯(lián)合控制：預算系統(tǒng)和總賬以及網上報銷相結合，讓預算嚴格把控資金流出的端口，對主要業(yè)務都實行嚴格、規(guī)范的申請、審批流程，同時也實現(xiàn)了異地實時的內部信用管理。 控制改進和調整：通過實時匯總各項業(yè)務的實際發(fā)生數(shù)，得以及時進行預算與實際發(fā)生數(shù)據(jù)的比較和分析，采取相應的調整和控制措施。預算管理部署

19、策略51總體署策略很多企業(yè)在引進和實施全面預算系統(tǒng)的時候，都在關心一個問題：是一步到位還是分步走。在總結了中國眾多企業(yè)的經驗后，用友給大部分企業(yè)的建議是分步走模式預算管理123模式。預算1財務預算，是您開始實施基礎預算管理的第一步預算管理1是以財務預算為核心，完成財務費用預算的控制與管理,使企業(yè)預算管理由粗放變?yōu)榫?，它是實施預算管理最關鍵的基礎。 預算目標：科目預算、項目預算、部門預算預算2財務與核心業(yè)務預算，助您完成企業(yè)預算管理的計劃與協(xié)調預算2是在預算1應用的基礎上，建立企業(yè)內部的資本預算的管理體系，從費用、資金、存貨、采購等多個環(huán)節(jié)控制企業(yè)的運作，預防違規(guī)業(yè)務的出現(xiàn)，確保計劃目標的完成

20、。預算目標：科目預算、項目預算、部門預算 采購資金預算、銷售費用預算、材料費用預算預算3全面預算，為您實現(xiàn)企業(yè)經營運作的全面預算預算3是在預算2應用的基礎上，實現(xiàn)企業(yè)從預算編制、預算匯總審批、預算執(zhí)行監(jiān)控、預算調整和預算執(zhí)行分析的全過程預算管理.預算目標：科目預算、項目預算、部門預算 采購資金預算、銷售費用預算、材料費用預算 計劃預算、生產成本預算、產品成本預算、人工成本預算5.2預算管理123分布應用策略5.2.1在ERP1基礎上預算管理應用方案預算1的管理控制范圍示意圖在ERP1基礎上，預算管理與總賬、UFO報表、采購管理、銷售管理集成應用。與總賬整合完成財務控制，并可以按部門、按科目將預

21、算和實際發(fā)生額進行對比分析，作為預算執(zhí)行的依據(jù)。與采購、銷售配合完成業(yè)務控制，嚴格控制例外業(yè)務的發(fā)生?？蔀閁FO報表提供相關數(shù)據(jù)，為自動生成各種財務報表提供依據(jù)。5.2.2在ERP2基礎上預算管理應用方案在ERP2基礎上，預算控制的范圍更進一步，除了與總賬、UFO報表集成應用之外，還與生產訂單、網上報銷集成應用。與生產整合應用完成業(yè)務預算與生產費用控制,實現(xiàn)跨部門生產、系統(tǒng)自動獲取物料、工費的數(shù)據(jù)核算產品成本支持成本預測、成本分析，可以針對料、工、費制定計劃單價和耗用量，從而自動得出標準成本和計劃成本支持BOM多版本核算，允許同一產品多部門或車間生產支持聯(lián)產品、副產品成本核算，支持核算訂單成本

22、的管理與控制支持成本預測、成本分析5.2.3在ERP3基礎上預算管理應用方案在ERP3基礎上，除了與總賬、UFO報表、生產訂單整合應用之外，預算管理還可與資金管理、結算中心、管理駕駛艙整合應用。與資金管理整合完成多范圍（部門、個人、用途）多維度（時間、供應商、客戶）資金控制與結算中心整合完成費用控制，可以實現(xiàn)各業(yè)務部門某時段的費用預算控制。與管理駕駛艙整合應用，以預算數(shù)據(jù)作為各部門績效考評的依據(jù)，以預算執(zhí)行分析為基礎，實現(xiàn)對企業(yè)未來的準確經營決策。為UFO報表提供其所需數(shù)據(jù)，為自動生成各種財務報表提供依據(jù)。在ERP3應用的基礎上，預算管理對現(xiàn)金流入計劃、現(xiàn)金流出計劃控制得更嚴格了，決策信息更準

23、確了。U8預算管理競爭優(yōu)勢（針對KD）6.1總體競爭優(yōu)勢自870發(fā)版以來,U8預算管理已樹立一批成功用戶,如杭州高絲、錦天化、椰樹集團數(shù)量龐大專業(yè)的實施隊伍可以提供客戶及時的實施服務；U8實現(xiàn)全面預算的框架和應用，抽取出預算指標的概念更加靈活和完整，kd局限于科目預算的理論架構；預算控制優(yōu)勢明顯，u8可以利用網上報銷和總賬從費用控制和財務控制兩個手段實現(xiàn)，真正實現(xiàn)事中控制，防患于未然，而kd只是在總賬的憑證簡單控制，屬于事后控制；U8預算管理適應多組織應用形態(tài)，廣泛適用各種形式的集團管理和異地部署的企業(yè)管理，kd的集團預算方案利用預算科目下發(fā)實現(xiàn)，局限性比較大，不能靈活覆蓋下屬單位的預算擴展指

24、標；總體來講，在相同的客戶群定位之中，U8預算比競爭對手略勝一籌，打單競爭優(yōu)勢明顯，針對具有市場需求的分公司加強支持和培訓就會有效果；6.2產品對比分析預算管理產品從基本功能方面看兩個產品比較接近，但在如下應用環(huán)節(jié)對企業(yè)的適用性方便仍然有較大的差異比較項目U870KD10.3總體可以根據(jù)用戶的需求具體建立應用模型，通用性大。產品有一定的模型，對用戶的預算編制起到一定的指導作用，但產品應用模式比較固定；提供的模型實用性差。預算目標管理提供比較完善的預算目標管理無預算假設提供預算假設管理，有利于將影響預算的可量化制度因素和環(huán)境因素通過系統(tǒng)進行規(guī)范和管理，如營業(yè)稅率、所得稅率、存借款利率、商品預算價

25、格、各項費用率（銷售費用率、福利費率等）、各項定額指標（人員類別工資等）等無預算表設計在提供自定義指標后，可以自由設計預算表，基本能滿足企業(yè)各類預算表要求；支持編制年預算、季度預算和月預算系統(tǒng)預制了一些與預算表相關的內容，預算表設計不夠靈活只支持月預算，選擇的預算周期是用來規(guī)范所編制預算的最長期間，明細周期必須為月（K3系統(tǒng)稱為期），如年預算分為12期，季預算分為3期，如果想在年內按季度編制預算，不支持預算表格式設置預算表格式完全由用戶自行定義，非常靈活，能高度滿足企業(yè)各類表格形式要求提供預算模板設置功能，但不直觀，易學習性和易用性很差預算表附表對于預算管理委員會無法確定的口徑，可以由各編制部

26、門自行選擇；在861A中將附表與主表合二為一，預算管理委員會試圖規(guī)范的口徑（如具體哪些商品需要編制預算）部分設置為固定預算；對于預算管理委員會無法規(guī)范的部分（如固定資產購買預算），這部分預算口徑只能由各編制部門自行決定，可以設置為變動預算不支持，所有口徑都必須事先設置好責任中心無此功能。但是可以自行使用任意級次的部門提供責任中心管理，所謂責任中心僅僅是部門的組合預算數(shù)與執(zhí)行數(shù)公式如果能以滾動期間作為函數(shù)的參數(shù)，則兩者基本無差異預算版本提供了預算版本的設置提供預算方案管理：預算期間提供期、季、年、三年、五年；但是意義不大，如果將預算期間設置為五年，進入預算表后，表上顯示60個期間需要錄入數(shù)據(jù)，因

27、為KD只支持按月編制預算。預算編制方法支持彈性預算、滾動預算和固定預算支持彈性預算、固定預算、滾動預算；滾動預算易用性差，滾動期間只能按月滾動，而且必須是結束一個會計期間后，期間才能往后滾動一期，與總賬綁定太死預算編制錄入簡單方便，一個部門進入編制界面后，在一個界面中可以完成所有編制工作；支持變動預算和固定預算的錄入；錄入界面與一般企業(yè)所習慣的電子表格錄入界面相同操作復雜，首先，以某個部門進入錄入界面后，每錄完一張預算表，希望繼續(xù)錄入下一張預算表時，需要退出該結點，然后再進入錄入界面；只支持固定預算的錄入；錄入界面與中國一般企業(yè)運用的預算表格式有很大出入，采用簡單列表形式，而且每錄入一條口徑就

28、需要進入一個新的錄入窗口，如果有100種商品需要錄入預算，則需要進100次錄入界面窗口預算編制審批流程針對預算表設計預算審批流程，更符合中國企業(yè)操作習慣針對預算項目、預算類別設置審批流程預算審批不單獨提供審批數(shù)據(jù)的錄入，但保存審批過程中的歷史數(shù)據(jù)；可以錄入審批意見，審批意見將自動傳遞給編制機構可以填寫審批數(shù)據(jù)；需要單獨進入窗口錄入審批意見，并指定需要傳遞給下級機構，操作相對復雜預算調整提供專門的調整單，審批預算調整單時可以查詢相關影響，調整單審批通過后相關影響也將生效無調整單，而是在預算表中增加調整列預算查詢提供靈活的預算查詢；如希望將收入預算和成本預算合成一張表查詢毛利預算無，只能導出成EX

29、CEL文件，將兩個以上的EXCEL文件加工合成一張工作表預算控制提供針對總賬系統(tǒng)和網上報銷系統(tǒng)的控制功能只提供總賬系統(tǒng)的預算控制；不直接控制業(yè)務過程，而是需要單獨錄入預算申請單，為了錄入預算申請單，企業(yè)需要單獨設置一個預算員的崗位，增加人力資本的投入預算執(zhí)行分析提供了了執(zhí)行情況分析、完成狀態(tài)分析、提供了自定義分析；可以自由設置預算分析表的構成內容和輸出格式績效報告分為：預算執(zhí)行差異分析，預算執(zhí)行進度分析；分析方法固定，如果企業(yè)希望在分析數(shù)據(jù)上做一些加工，則需要導出成EXCEL文件，在EXCEL中才能做調整處理集團應用模式基于B/S架構，對于集團企業(yè)而言，既支持集中應用，也支持分布應用；即如果分

30、子公司和集團都啟用預算管理，則為分布應用；如果只有集團啟用預算，分子公司登陸集團賬套編制預算，則為集中應用基于C/S架構，對于集團企業(yè)而言，只支持分布應用多級集團應用支持多級集團應用，集團既可以跨級進行管理，也可以逐級管理無法支持兩級以上的集團應用預算編制-集團下發(fā)數(shù)據(jù)的處理方法集團下發(fā)的預算表，子公司直接在此表基礎上細化；集團下發(fā)的預算數(shù)據(jù)將直接體現(xiàn)在子公司的預算表上子公司進行預算編制，參考集團預算指標，反映在具體編制過程中，子公司可以在預算錄入是查看集團預算指標；在子公司端，集團預算數(shù)據(jù)和子公司預算數(shù)據(jù)是兩套，集團預算數(shù)據(jù)僅僅作為子公司的參考集團預算調整通過預算調整單的方式將預算調整數(shù)據(jù)傳

31、遞給集團，而且預算調整的審批權可以在集團或子公司預算調整后，需要重新執(zhí)行預算數(shù)據(jù)的上報；既將預算數(shù)據(jù)重復上報一次成功案例解析7.1全面預算成功應用在椰樹集團 7.1.1企業(yè)基本情況椰樹集團是中國飲料工業(yè)十強企業(yè)之一，現(xiàn)代企業(yè)制度百戶試點單位。集團下屬16個分公司，現(xiàn)有職工6000余人。創(chuàng)建于1956年的椰樹集團創(chuàng)造了一個舉國矚目的奇跡，把一個連年虧損僅差兩萬元就宣告破產的海口罐頭廠（椰樹集團前身）發(fā)展成為中國最大的天然植物蛋白飲料生產企業(yè)，擁有世界一流的生產工藝和大規(guī)模自動化生產能力，是唯一同時擁有兩種中國名牌產品稱號的中國飲料十強企業(yè)，也是唯一有四個飲品榮登國宴殿堂的企業(yè)。椰樹集團實施預算管

32、理的主要意義和目的通過預算管理軟件的實施，實現(xiàn)集團公司全面預算的管理 通過預算管理軟件的實施應用，實現(xiàn)企業(yè)預算體系搭建、預算編制、預算調整、預算控制、預算分析全過程的管理為椰樹的事前計劃、事中控制、事后分析提供有效的工具和必要的手段，體現(xiàn)預算管理在財務管理中的核心作用。 預算主體結構礦泉水公司和紹興公司為子公司，目前獨立核算，其他分公司為事業(yè)部，目前非獨立核算本次實施預算管理范圍：集團總部和持股會，?？诠揞^廠（集團本部，視為下屬公司處理）以及下屬的公司、分廠，實行兩級管理。集團總部為虛擬組織單位，常設機構在集團本部預算科，負責全集團的預算匯總，在預算編制中下發(fā)審批意見等工作。在上圖中參與預算編

33、制的機構為持股會、海口罐頭廠（集團本部，視為下屬公司處理）以及下屬的公司、分廠，負責將編制完成的預算上報集團，指導各業(yè)務部門進行預算編制和預算控制、預算分析工作。下屬單位的各業(yè)務部門在集團和下屬單位預算管理部門（預算員或財務部門）指導下按照各自的業(yè)務職能參與預算的編制，執(zhí)行預算并進行預算控制、預算分析工作。全面預算管理體系結構科學的預算報表體系是獲取全面預算信息、實行預算控制、分析的基礎和前提。椰樹集團公司全面預算報表體系由張表組成，分為四大類：經營預算報表11張財務預算報表12張經營財務預算執(zhí)行情況分析表16張集團科室管理費用預算與執(zhí)行情況分析(國有)報表2張全面預算編制流程總部預算管理流程

34、 總部預算編制流程說明下屬單位的管理費用的預算管理流程與總部本部的預算管理流程相同。預算報銷控制需要進行三步審批才能審批通過，但在系統(tǒng)中實現(xiàn)兩級即可。上圖中的藍色為預算分析，在手工處理時需要進行預算審批，在軟件中不需要考慮。集團管理費用主要由部門、分廠進行編制，然后上報，由集團給予審批意見，由下面進行調整，然后上報。下屬單位按照集團下發(fā)的預算表進行編制按季度進行分析。費用希望能夠做到實時的監(jiān)控，希望在報賬的時候能夠看到的預算的余額。主要對管理費用預算的控制。控制是由下屬單位進行控制。由預算科負責整體的預算工作，總協(xié)調，設立預算小組，分為經營預算和費用預算等工作，下屬單位成立預算小組，分管各項預

35、算工作。由預算管理委員會負責預算的審批，預算的調整。日常預算的調整由上述部門的相關領導來進行處理，大額的預算支出由董事會或預算管理委員會進行審批。超預算情況基本上是走正常的流程，存在例外情況。生產單位預算管理流程生產單位預算編制流程說明上圖中生產單位和下屬單位財務部門之間同屬于下屬單位的部門，在預算編制中各自執(zhí)行不同的預算編制范圍。預算分析部分在手工處理時需要進行預算審批，在軟件中不需要考慮預算分析目前主要的分析方式是對業(yè)務預算表和財務預算表形成的預算數(shù)據(jù)與實際發(fā)生數(shù)據(jù)進行差異、差異率、增長率方面的分析。分析的主要內容主要為材料價格影響分析、成本分析、本量利分析、盈利能力分析，制造費用分析，財

36、務費用分析、管理費用分析、營業(yè)費用分析。7.2預算管理成功應用在錦天化7.2.1企業(yè)介紹錦西天然氣化工有限責任公司（簡稱錦天化），是我國第一個以海底天然氣為原料的大型化肥生產企業(yè)，錦天化擁有員工1836人，分設10個車間、21個處室和4個輔助經營單位，是集采購、生產、研發(fā)、營銷、運輸、管理信息化為一體，具有先進的工藝監(jiān)控、質量檢驗、設備維護、環(huán)保監(jiān)測能力的大型國有企業(yè)，總投資20.1億元人民幣，年產30萬噸合成氨，52萬噸尿素。主營產品：尿素、緩釋尿素、液氨、甲醇、碳酸二鉀酯和丙二醇。 錦天化先后榮獲全國“職工思想政治工作優(yōu)秀企業(yè)”、全國“模范職工之家”、遼寧省“先進企業(yè)”、遼寧省“守合同重信

37、用單位”等光榮稱號。2003年錦天化公司被列為遼寧省“省百家信息化建設試點單位”。 行業(yè)性質：制造業(yè)/化學原料及化學制品制造業(yè)7.2.2企業(yè)信息化歷史早在1995年，錦天化就開始籌建管理網，并實現(xiàn)了管控一體化，1998年開始引入安易財務系統(tǒng)、用友集成材料4.01，開發(fā)了無紙化辦公管理系統(tǒng)、質量統(tǒng)計分析系統(tǒng)、生產管理系統(tǒng)等，公司就已初步實現(xiàn)了辦公無紙化，財務電算化，到2003年，錦天化歷經5載，構建了一套較為全面的信息化管理系統(tǒng)。2003年，錦天化在原有的基礎上，從企業(yè)的發(fā)展出發(fā)，全面推進企業(yè)信息化建設，開始正式引入并實施用友ERP，根據(jù)企業(yè)的具體情況，確定了“整體規(guī)劃，分步實施”的方案。200

38、4年3月8日上線運行的 ERP一期財務業(yè)務一體化主要包括：總賬、應收、應付、固定資產、存貨核算、報表及采購、庫存、銷售、工資管理等模塊2005年2月1日上線運行的ERP二期主要包括：預算、合同、管理駕駛艙及專家財務評估、EAI等模塊，在預算應用的過程中，錦天化還根據(jù)企業(yè)的實際情況編寫了預算管理工作手冊，指導業(yè)務部門執(zhí)行預算管理。7.2.3ERP應用部署應用部署LICENCE數(shù)應用部門總賬20計財處應收、應付20計財處UFO報表10計財處固定資產10計財處采購管理10供應處庫存管理15供應處存貨核算15計財處銷售管理10運銷處合同管理20法審處、供應處、運銷處質量管理10供應處預算管理20計財處

39、、業(yè)務部門管理駕駛艙20總經理、營銷、供應、生產各級主管專家財務評估10計財處EAI企業(yè)應用集成10信息處7.2.4預算管理應用狀況與關鍵應用場景舉例7.2.4.1全面預算管理概要錦天化的預算管理的實施是基于全廠的全面預算模式，即將業(yè)務預算和專門決策預算以及財務預算同時實施。7.2.4.2預算管理目標預算控制貫穿到各個業(yè)務環(huán)節(jié)，通過把預算控制貫穿于經營運做的全部過程和各個方面，對主要業(yè)務都實行嚴格、規(guī)范的申請、審批流程。 實時的預算控制，滿足預算部門對內部費用控制的需要，即在借款和報銷時，對預算費用進行相應的控制，避免超預算支出，加強資金的控制。及時的預算執(zhí)行分析，通過實時的匯總各項業(yè)務的實際

40、發(fā)生數(shù)，得以進行及時的預算與實際發(fā)生數(shù)據(jù)的比較和分析，采取相應的調整和控制措施。7.2.4.3預算模式的選擇及流程從預算管理的角度來講，錦天化采取自上而下部署、自下而上編報審核、再自上而下分解下達的流程。在具體編制過程中，以上流程在各預算管理層級之間可重復多次，使最終的預算方案必須確保全廠年度經營目標的完成。7.2.4.4預算調整 在預算執(zhí)行過程中，錦天化針對預算調整還制定了年度預算調整追加程序和月份預算調整程序，如果月份預算調整、追加項目對年度預算目標或對本月目標影響較大，必須按年度預算調整和追加的程序執(zhí)行，公司領導審批后，方能執(zhí)行。7.2.4.5預算控制關鍵應用場景預算控制面臨的問題錦天化

41、作為大型化肥生產企業(yè)，每天發(fā)生的采購、銷售、費用支出巨大，在實施全面預算系統(tǒng)前，由于缺乏嚴格的預算控制機制，出現(xiàn)各個業(yè)務部門隨意增減預算項目，財務部在其他部門超支后，就不允許報銷了，常常造成各個部門怨聲載道，具體表現(xiàn)在：預算控制難，預算的控制依靠人工來實現(xiàn)，難度比較大；預算不能實時控制， 手工狀態(tài)下，不能及時分析出節(jié)約與超支的原因，只能等到月底把實際發(fā)生的費用與定額進行對比后，才能給出，想要實現(xiàn)預算實時控制幾乎不可能；費用報銷流程繁瑣，員工每次報銷需填制報銷單，然后找業(yè)務主管簽字，遇到業(yè)務主管不在，還得來回往返幾次才能報銷完畢，非常繁瑣。“預算控制”業(yè)務是在錦天化是如何有效實現(xiàn)的預算控制執(zhí)行效

42、果錦天化在實施預算管理后各部門業(yè)務嚴格按計劃執(zhí)行，費用按預算指標嚴格控制，工程資產按計劃實施，業(yè)務部門工作有條不紊。同時對于節(jié)約預算和超預算進行分析，分析企業(yè)運營存在的問題和風險，并給予及時糾正，使企業(yè)在預計的軌道上運行，防止偏離方向，具體表現(xiàn)在：預算控制有據(jù)可依，可以根據(jù)當月實際入庫的數(shù)量，自動計算出各種費用的可支出金額。如發(fā)生的費用金額超過定額，系統(tǒng)會自動提示，需要我簽字，才能入賬，保證非生產性的開支得到有效控制?？s短了預算編制的周期，預算編制時間由原來的三個月縮短到一個月預算編制過程透明化，由于采用自下而上的預算編制，提高了預算指標的現(xiàn)實性與可靠性，激發(fā)了下屬執(zhí)行預算的自覺性，同時加強了

43、部門之間信息充分傳遞客戶感言通過全面預算的應用，幫助我們嚴格限制無預算資金支出，資產、采購、工程費用的發(fā)生得到了有效控制，最大限度減少資金占用，保證企業(yè)控制資金的流向，償還到期銀行貸款和擴大再生產所需資金，有效地降低了財務風險。錦天化信息中心主任袁戎部分典型用戶名單錦西天然氣化工有限公司 海南椰樹集團蘇州龍騰光電杭州高絲集團北京歌華有線中電集團黑龍江哈爾濱遠大集團康勝集團實施方案實施預算管理的企業(yè)條件單一企業(yè)組織；初始系統(tǒng)許可數(shù)建議不超過20個；企業(yè)相關人員具有計算機操作經驗；有專職從事信息化建設的管理人員。具體實施方案實施階段實施內容實施價值成果交付項目規(guī)劃1、制定實施主計劃，指導企業(yè)部署項

44、目實施的核心工作2、雙方成立項目組，規(guī)定項目組成員、項目范圍、實施步驟、雙方承擔責任、具體實施日程。3、指導企業(yè)準備項目啟動會的相關事宜向企業(yè)提供策略性項目實施建議，保障系統(tǒng)的成功上線項目實施主計劃書藍圖設計ERP理論和項目管理培訓調研企業(yè)業(yè)務現(xiàn)狀，明確企業(yè)業(yè)務管理需求； 企業(yè)業(yè)務需求分析，形成企業(yè)業(yè)務初步解決方案指導企業(yè)整理基礎業(yè)務數(shù)據(jù)1、優(yōu)化企業(yè)業(yè)務流程2、建立企業(yè)規(guī)范的基礎數(shù)據(jù)管理體系1、需求調研提綱2、需求分析報告3、企業(yè)業(yè)務初步解決方案4、基礎數(shù)據(jù)編碼方案系統(tǒng)建設測試業(yè)務流程方案，形成最終企業(yè)業(yè)務解決方案。對關鍵用戶進行標準產品應用培訓。指導企業(yè)編寫崗位操作手冊4、指導企業(yè)進行最終用

45、戶培訓確保企業(yè)ERP系統(tǒng)上線成功。提升企業(yè)ERP應用能力1、企業(yè)業(yè)務最終解決方案2、關鍵業(yè)務測試方案3、標準產品培訓計劃4、崗位準操作手冊切換準備系統(tǒng)運行環(huán)境檢查基礎數(shù)據(jù)導入準備初始數(shù)據(jù)建立系統(tǒng)運行保障體系提高企業(yè)初始化數(shù)據(jù)的準確性和效率保障企業(yè)ERP系統(tǒng)的持續(xù)改進能力1、基礎數(shù)據(jù)檔案2、系統(tǒng)切換計劃3、系統(tǒng)運行制度切換上線1、初始數(shù)據(jù)導入2、系統(tǒng)切換上線。正確導入ERP系統(tǒng)；系統(tǒng)上線報告項目驗收系統(tǒng)應用持續(xù)支持引入信息化管理模式保障企業(yè)持續(xù)應用ERP能力系統(tǒng)驗收報告服務支持系統(tǒng)上線運行以后，能否正常運行，是關系到應用系統(tǒng)能否發(fā)揮效能的重要條件。用友公司為客戶提供專業(yè)的技術指導和持續(xù)的系統(tǒng)優(yōu)化

46、服務，以保證系統(tǒng)的順利運行；通過“提前發(fā)現(xiàn)問題，主動解決問題”的預防服務，大大地降低了系統(tǒng)運行風險，提升了企業(yè)應用能力。根據(jù)用戶需求，用友公司為用戶提供量身定制的服務方案，并通過全國的服務網絡向客戶提供持續(xù)一致的支持與保障。常見服務項目有應用故障排除、數(shù)據(jù)遷移、軟件升級、業(yè)務流程診斷與優(yōu)化等涉及系統(tǒng)運行各方面的內容。為滿足用戶的服務需求，用友公司通過多種服務形式為用戶提供服務，包括：熱線支持、遠程服務、上門服務、傳真/信函服務、WEB遠程維護、網上自助服務和服務俱樂部等形式。靜態(tài)或動態(tài)主數(shù)據(jù)的準備與輸入 =“附錄資料：不需要的可以自行刪除ERP績?？己四?錄 TOC o 1-5 文檔說明 PA

47、GEREF _Toc11209945 h 31. 績效考核體系的目標指向 PAGEREF _Toc11209946 h 42. 績效考核體系的具體應用 PAGEREF _Toc11209947 h 53. 績效考核指標體系明細 PAGEREF _Toc11209948 h 63.1 公司整體 PAGEREF _Toc11209949 h 63.1.1 管理基礎建設 PAGEREF _Toc11209950 h 63.1.2 公司整體的質量、交貨、成本、服務的柔性表現(xiàn) PAGEREF _Toc11209951 h 73.1.3 長期經營策略 PAGEREF _Toc11209952 h 83.1

48、.4 經營規(guī)劃 PAGEREF _Toc11209953 h 83.1.5 產銷計劃 PAGEREF _Toc11209954 h 93.1.6 客戶服務 PAGEREF _Toc11209955 h 103.1.7 教育及培訓 PAGEREF _Toc11209956 h 10小結： PAGEREF _Toc11209957 h 113.2 研發(fā) PAGEREF _Toc11209958 h 113.2.1 產品開發(fā)計劃與控制 PAGEREF _Toc11209959 h 113.2.2 物料及BOM信息的管理維護 PAGEREF _Toc11209960 h 123.2.3 產品設計更改控

49、制 PAGEREF _Toc11209961 h 12小結 PAGEREF _Toc11209962 h 123.3 計劃 PAGEREF _Toc11209963 h 133.3.1 銷售預測 PAGEREF _Toc11209964 h 133.3.2 “WHAT-IF”模擬 PAGEREF _Toc11209965 h 133.3.3 主生產計劃（MPS） PAGEREF _Toc11209966 h 143.3.4 能力計劃與控制（CRP） PAGEREF _Toc11209967 h 143.3.5 物料計劃和控制（MRP） PAGEREF _Toc11209968 h 15小結 P

50、AGEREF _Toc11209969 h 163.4 采購 PAGEREF _Toc11209970 h 173.4.1 供應商管理 PAGEREF _Toc11209971 h 173.4.2 采購計劃的執(zhí)行 PAGEREF _Toc11209972 h 183.4.3 供應商供貨狀況 PAGEREF _Toc11209973 h 19小結 PAGEREF _Toc11209974 h 193.5 庫存 PAGEREF _Toc11209975 h 193.5.1 庫存管理 PAGEREF _Toc11209976 h 19小結 PAGEREF _Toc11209977 h 193.6 生

51、產 PAGEREF _Toc11209978 h 203.6.1 工藝路線 PAGEREF _Toc11209979 h 203.6.2 車間作業(yè)控制 PAGEREF _Toc11209980 h 20小結 PAGEREF _Toc11209981 h 213.7.3 客戶服務 PAGEREF _Toc11209982 h 22小結 PAGEREF _Toc11209983 h 23考核要點 PAGEREF _Toc11209984 h 24測評要求 PAGEREF _Toc11209985 h 24測評對象 PAGEREF _Toc11209986 h 24測評得分 PAGEREF _Toc

52、11209987 h 24評價原因 PAGEREF _Toc11209988 h 241持續(xù)進行業(yè)務流程改進，發(fā)現(xiàn)存在的問題，提高流程效率。 PAGEREF _Toc11209989 h 24業(yè)務流程持續(xù)改進的常設崗位與工作方法（如：兼職人員組成的業(yè)務流程改進小組提出提案，組織改進討論，進行業(yè)務流程、崗位職責等的維護） PAGEREF _Toc11209990 h 243.8 成本 PAGEREF _Toc11209991 h 243.8.1 成本管理 PAGEREF _Toc11209992 h 243.8.2 成本控制 PAGEREF _Toc11209993 h 253.9 財務 PAG

53、EREF _Toc11209994 h 253.9.1 財務計劃、報告和評估 PAGEREF _Toc11209995 h 25小結 PAGEREF _Toc11209996 h 263.10 總平均得分 PAGEREF _Toc11209997 h 26文檔說明本文檔結合目標業(yè)務流程，面向未來的信息平臺，以流程為線索關注企業(yè)的績效表現(xiàn)，同時將具體指標指定到具體測評對象，即形成基于流程的指標體系與基于責任主體的指標體系的雙維視圖。1. 績效考核體系的目標指向 企業(yè)管理水平的提升不是一蹴而就的過程，它需要不斷實踐、鞏固與發(fā)展。對于X公司來說，單單依靠產品優(yōu)勢和個人能力以不能高效支持企業(yè)的發(fā)展，隨

54、著公司業(yè)務規(guī)模日益擴大，部門之間的溝通漸趨頻繁，流程之間的聯(lián)系不斷向緊密化、集成化發(fā)展，管理提升成為當前具有緊迫性、必要性的課題，這就更需要本著循序漸進的原則、態(tài)度和精神，來逐步實現(xiàn)企業(yè)的管理進步。相應地，本文檔提出的績效指標考核體系具有以下特點：相應的長期性。不追求企業(yè)在很短的時間內圓滿實現(xiàn)，以幫助企業(yè)的持續(xù)改進，引導企業(yè)績效的不斷提高。過程性?？己酥攸c不僅是一個流程或活動的最終結果，還包括了實現(xiàn)為達到這一最終結果而必須采取的一些行動和措施。定量化。對于每一項考核要點都引導性地給出了一到多條測評的細目，以事實、記錄、數(shù)據(jù)來作為考核得分的主要依據(jù)。內部監(jiān)控。對于每一項考核要點，在具體應用中，可

55、以明確“測評參與者”（即內部顧客），來出具測評意見，以強化被測評者的內部服務意識。在朝向本指標體系進行不斷努力改進的過程中，我們建議，X公司可以建立四個層次的目標指向，以求循序漸進地達到：第一層次：物流、信息流、資金流的集成運營開始起步，規(guī)范化管理開始進入實踐階段。第二層次：多個流程運轉良好，重復勞動減少，某些部門工作壓力降低。第三層次：公司大多數(shù)流程的運作運作良好，部門協(xié)同與溝通增強，多個部門效率提高，可以比較方便地取得決策支持信息。第四層次：公司絕大多數(shù)業(yè)務流程運作高效，能夠積極協(xié)同應變，在客戶滿意度、生產效率、庫存控制以及成本控制等方面不斷取得顯著收效。 2. 績效考核體系的具體應用 本

56、績效考核指標共分為9大項，194小項。對每小項指標的“考核要點”，應用于相應的“測評對象”，采用5分評分法，即分值1、2、3、4、5，分別代表“很差、較差、一般、良好、優(yōu)秀”。為了保證“測評得分”的真實性、可靠性，需結合每一“考核要點”的各項“測評要求”，提供對應的“評價原因”。如：考核要點測評要求測評對象測評得分評價原因1 具有高效支持和提高企業(yè)員工運作效率的企業(yè)文化。企業(yè)文化的具體表現(xiàn)形式經常性的相關材料企業(yè)文化的有效性與作用行政管理部3表現(xiàn)形式：X公司企業(yè)精神沒有尚須在員工行為中強化、提升本績效考核指標體系在具體應用過程中，可以以ERP管理辦公室部門為主導，必要時，各考核要點所對應的“測

57、評參與者”參與，每季度或每月進行一次，先由相應測評對象的自評，再由責任部門進行的復評，出具各大項考核“小結”部分的原因分析報告，提出獎懲的建議名單。公司高層領導簽字確認后，將考核結果、原因分析以及獎懲結果予以公告。3. 績效考核指標體系明細 3.1 公司整體3.1.1 管理基礎建設考核要點測評要求測評對象測評得分評價原因1具有高效支持和提高企業(yè)員工運作效率的企業(yè)文化。企業(yè)文化的具體表現(xiàn)形式經常性的相關材料企業(yè)文化的有效性與作用2 每個員工是否明確其領導或參與的業(yè)務流程？有無明確的崗位職責？ 崗位職責3 一旦遇到如質量、成本、投產或材料投入等問題時，有關人員有權采取相應措施。企業(yè)的分層授權機制應

58、急見機行事的例子行使職權處理問題過程的記錄4 信息傳遞過程，如各種會議應作為工作的一部分，以保持公司員工不斷介入公司的業(yè)務。會議的種類及其作用員工參與情況及實效性會議紀要5 公開表彰不斷改進過程中有突出表現(xiàn)的事跡。表彰的形式與范圍表彰的記錄6 工作中的重要成果應有文件記載并考慮到公司今后的發(fā)展計劃之中。重要成果記錄成果的利用7 幫助管理人員、經理、技術人員、工人不斷成長，不斷發(fā)揮作用。各種類型、層次的員工的培養(yǎng)與使用相關例子8 各部門使用統(tǒng)一的管理信息系統(tǒng)，有效地運用計劃和控制技術。統(tǒng)一的技術平臺信息的共享使用與及時維護的例子9 及時收集信息，用以分析所有產品、外部客戶服務及重要的內部顧客和供

59、應商。信息收集及使用10為進行信息比較，存在Benchmarking（標桿瞄準）數(shù)據(jù)。相關材料說明11應有固定的周期性的檢查，以保證收集數(shù)據(jù)和信息是合理的。檢查記錄12 合適的、先進的技術和工具用于數(shù)據(jù)和信息收集全過程。數(shù)據(jù)收集的技術、工具及其先進性、適用性說明 平均得分3.1.2 公司整體的質量、交貨、成本、服務的柔性表現(xiàn)考核要點測評要求測評對象測評得分評價原因1 每一職能部門已建立一套滿足主要內外客戶的措施，跟蹤實施結果，及尋找差異的根本原因。服務規(guī)程或承諾相關文件2 在質量方面全公司使用同一種語言和同樣的詞匯（標準）。相關標準、詞匯手冊3 因果分析等圖表已在分析中使用。具體例子4 要求集

60、中解決的關鍵問題能明顯地列出，列出內容可包括攻關小組成員，問題根源、差異分析、行動措施及結果。小組活動情況，相關材料5 所有員工都經常使用信息來確認問題所在，使用分析方法來得到問題解答，使用評估技術來證實糾正措施能產生預期效果。全員參與的質量管理措施6 收集質量數(shù)據(jù)和信息,用適當?shù)募夹g來確定待改善的領域。7質量檢查應包括廢品報告及質量成本報告。廢品報告及質量成本報告8 制造質量成本報告已作為正常管理報表的一部分提出，若提取質量成本尚有困難時，則至少應對質量評估、失誤和預防有清楚的數(shù)字提供。質量評估、失誤和預防的記錄文件9對生產中缺陷及供應商缺陷已建立控制目標，實施情況有考核，目標能達到。缺陷管