人力資源管理資訊匯編

1、PAGE 22006年 第26期 管理周刊2006年 第26期PAGE 2PAGE 96濟(jì)南興邦信息咨詢中心Tel南興邦信息咨詢中心Tel 力 資 源人 力 資 源Human Human Resources2009年第104期2009年第104期1月19日-2月2日培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效考核人資管理員工關(guān)系招聘選拔薪酬福利勞動(dòng)與法人力資源本期要目快速進(jìn)入 點(diǎn)擊頁(yè)碼 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc221266245每期欣賞與您共讀 PAGEREF _Toc221266245 h 3 HYPERLINK l

2、 _Toc221266246【績(jī)效考核】 PAGEREF _Toc221266246 h 5 HYPERLINK l _Toc221266247紀(jì)曉嵐與和珅的績(jī)效考評(píng) PAGEREF _Toc221266247 h 5 HYPERLINK l _Toc221266248如何實(shí)施員工淘汰管理？ PAGEREF _Toc221266248 h 7 HYPERLINK l _Toc221266249讓普通職員完成高績(jī)效的秘密 PAGEREF _Toc221266249 h 9 HYPERLINK l _Toc221266250最佳績(jī)效管理十誡 PAGEREF _Toc221266250 h 11 H

3、YPERLINK l _Toc221266251如何才能讓績(jī)效管理切實(shí)有效地實(shí)施 PAGEREF _Toc221266251 h 12 HYPERLINK l _Toc221266252目標(biāo)與績(jī)效管理 PAGEREF _Toc221266252 h 一三 HYPERLINK l _Toc221266253【培訓(xùn)發(fā)展】 PAGEREF _Toc221266253 h 14 HYPERLINK l _Toc221266254什么樣的培訓(xùn)才能真正讓企業(yè)得益？ PAGEREF _Toc221266254 h 14 HYPERLINK l _Toc221266255【人資管理】 PAGEREF _Toc

4、221266255 h 一五 HYPERLINK l _Toc221266256員工離職率如何控制有方法 PAGEREF _Toc221266256 h 一五 HYPERLINK l _Toc221266257金融危機(jī)時(shí)期企業(yè)人才儲(chǔ)備戰(zhàn)略分析 PAGEREF _Toc221266257 h 16 HYPERLINK l _Toc221266258經(jīng)濟(jì)不景氣如何“裁掉員工、留住人心”？ PAGEREF _Toc221266258 h 17 HYPERLINK l _Toc221266259解決員工“跳槽率”過(guò)高的有效方法 PAGEREF _Toc221266259 h 19 HYPERLINK

5、l _Toc221266260人力資源全球化的策略與實(shí)踐 PAGEREF _Toc221266260 h 20 HYPERLINK l _Toc221266261【招聘選拔】 PAGEREF _Toc221266261 h 23 HYPERLINK l _Toc221266262招聘實(shí)用寶典:壓力面試 PAGEREF _Toc221266262 h 23 HYPERLINK l _Toc221266263聘用程序妙方 PAGEREF _Toc221266263 h 24 HYPERLINK l _Toc221266264招聘企業(yè)如何面試高層的管理者 PAGEREF _Toc221266264

6、h 24 HYPERLINK l _Toc221266265HR認(rèn)為最有效的面試寶典七大面試箴言 PAGEREF _Toc221266265 h 25 HYPERLINK l _Toc221266266行為面試法問(wèn)題樣本 PAGEREF _Toc221266266 h 27 HYPERLINK l _Toc221266267【薪酬福利】 PAGEREF _Toc221266267 h 27 HYPERLINK l _Toc221266268中小企業(yè)招聘人才如何談判薪酬 PAGEREF _Toc221266268 h 27 HYPERLINK l _Toc221266269莫忽視員工的心理薪酬

7、PAGEREF _Toc221266269 h 28 HYPERLINK l _Toc221266270三一董事集體降薪90%稱5000員工自愿申請(qǐng)降薪 PAGEREF _Toc221266270 h 29 HYPERLINK l _Toc221266271給職工定工資以什么為標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc221266271 h 31 HYPERLINK l _Toc221266272海歸薪酬大縮水留學(xué)花費(fèi)30萬(wàn)月薪僅2000元 PAGEREF _Toc221266272 h 32 HYPERLINK l _Toc221266273將員工福利與人才管理相結(jié)合 PAGEREF _Toc22126

8、6273 h 32 HYPERLINK l _Toc221266274彈性福利：讓福利也激勵(lì) PAGEREF _Toc221266274 h 34 HYPERLINK l _Toc221266275HR調(diào)薪時(shí)刻如何與員工溝通 PAGEREF _Toc221266275 h 35 HYPERLINK l _Toc221266276薪酬談判的十大攻略 PAGEREF _Toc221266276 h 36 HYPERLINK l _Toc221266277提出加薪的七個(gè)“不要” PAGEREF _Toc221266277 h 37 HYPERLINK l _Toc221266278勞動(dòng)與法 PAGE

9、REF _Toc221266278 h 38 HYPERLINK l _Toc221266279上海退休人員養(yǎng)老金每月普加90元 PAGEREF _Toc221266279 h 38 HYPERLINK l _Toc221266280全國(guó)登記失業(yè)率目標(biāo)提高0.1% PAGEREF _Toc221266280 h 39 HYPERLINK l _Toc221266281青島：2008年新增就業(yè)31.9萬(wàn)人 PAGEREF _Toc221266281 h 40 HYPERLINK l _Toc221266282尹成基:推行新的最低工資標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整幅度為一五% PAGEREF _Toc22126628

10、2 h 40 HYPERLINK l _Toc221266283哈爾濱市發(fā)放萬(wàn)張“五險(xiǎn)合一”社?？?，領(lǐng)后原醫(yī)?？ㄊ?PAGEREF _Toc221266283 h 41 HYPERLINK l _Toc221266284行政收費(fèi)只要非法都該取消 PAGEREF _Toc221266284 h 42 HYPERLINK l _Toc221266285企業(yè)改制優(yōu)秀員工下崗起訴索賠經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金 PAGEREF _Toc221266285 h 43 HYPERLINK l _Toc221266286廣東今年傷殘津貼標(biāo)準(zhǔn)提高10%，受惠者中九成是農(nóng)民工 PAGEREF _Toc221266286 h 4

11、3 HYPERLINK l _Toc221266287春節(jié)加班能否用補(bǔ)休代替加班工資？ PAGEREF _Toc221266287 h 44 HYPERLINK l _Toc221266288企業(yè)改制優(yōu)秀員工下崗起訴索賠經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金 PAGEREF _Toc221266288 h 44 HYPERLINK l _Toc221266289三個(gè)月不給工資公司擅自辭退員工被判賠 PAGEREF _Toc221266289 h 45 HYPERLINK l _Toc221266290員工主動(dòng)辭職后向單位索要補(bǔ)償金一審被駁 PAGEREF _Toc221266290 h 46 HYPERLINK l _T

12、oc221266291約定只交養(yǎng)老金 協(xié)議違法補(bǔ)“四金” PAGEREF _Toc221266291 h 46每期欣賞與您共讀雨披五歲的漢克和爸爸、媽媽、哥哥一起到森林里干活。突然間，下起大雨來(lái)，可他們只帶了一塊雨披。爸爸將雨披給了媽媽，媽媽又給了哥哥，哥哥又給了漢克。漢克問(wèn)道：“為什么爸爸把雨披給了媽媽，媽媽給了哥哥，哥哥又給了我呢？”爸爸回答道：“因?yàn)榘职直葖寢審?qiáng)大，媽媽比哥哥強(qiáng)大，哥哥又比你強(qiáng)大呀，我們都會(huì)保護(hù)比較弱小的人?！睗h克左右看了看，跑到一邊將雨披撐開(kāi)，擋在了風(fēng)雨中飄搖的一朵嬌弱的小花上面。啟示：真正的強(qiáng)者不一定多么有力，或者多么有錢(qián)，最重要的在于他對(duì)別人多有幫助！責(zé)任可以讓我們

13、將事情做完整，愛(ài)可以讓我們把事情做得更好！肯德基的特殊顧客一次，上海肯德基有限公司收到了3份總公司寄來(lái)的鑒定書(shū)，對(duì)他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量分3次鑒定評(píng)分，分別為83、85、88分。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌，這三個(gè)分?jǐn)?shù)是怎么評(píng)定的?原來(lái)，肯德基國(guó)際公司雇傭、培訓(xùn)一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內(nèi)進(jìn)行檢查評(píng)分。這些“特殊顧客”來(lái)無(wú)影，去無(wú)蹤，這就使快餐廳經(jīng)理、雇員時(shí)時(shí)感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。 很多企業(yè)，員工與老板經(jīng)常打游擊戰(zhàn)。當(dāng)老板在的時(shí)候，就裝模做樣，表現(xiàn)賣力，似乎是位再稱職不過(guò)的員工了；而等老板前腳剛走，底下的人就在辦公室里大鬧天宮了。很多老板，會(huì)在這個(gè)時(shí)候殺個(gè)回馬槍，嘿嘿，剛好逮個(gè)正著。

14、不過(guò)，這樣也不是個(gè)長(zhǎng)期辦法，老板也沒(méi)有這么多精力去跟員工玩游擊戰(zhàn)，主要還是制度的確立。如果建立了一套完善的制度，讓員工意識(shí)到，無(wú)論任何時(shí)候，都須一如既往地認(rèn)真工作，那么，底下的員工就不會(huì)鉆空子翹懶了。啟示：人做一次自我檢查容易，難就難在時(shí)時(shí)進(jìn)行自我反省，時(shí)時(shí)給自己一點(diǎn)壓力，一點(diǎn)提醒。公司管理者就需要充當(dāng)這個(gè)提醒者，時(shí)時(shí)給他們一點(diǎn)壓力，一點(diǎn)動(dòng)力，以保持員工不懈的進(jìn)取心。 經(jīng)理的最大考驗(yàn)不在于經(jīng)理的工作成效，而在于經(jīng)理不在時(shí)員工的工作時(shí)效。【績(jī)效考核】紀(jì)曉嵐與和珅的績(jī)效考評(píng) 乾隆時(shí)代，突然發(fā)生大面積饑荒，許多地方民不聊生，百姓急待朝廷安撫，半年后，沒(méi)有任何改善的現(xiàn)象出現(xiàn)，百姓對(duì)朝廷非常失望，紛紛請(qǐng)

15、命，希望皇帝能過(guò)問(wèn)百姓疾苦。 滿朝文武至此才統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，承認(rèn)紀(jì)曉嵐等少數(shù)人多次提到的大面積饑荒，但卻無(wú)人承擔(dān)責(zé)任，只是互相指責(zé)，而且國(guó)庫(kù)空虛，余糧也難安百姓了。 乾隆皇帝龍顏大怒，認(rèn)為整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)出了問(wèn)題，決定對(duì)下屬來(lái)一次考評(píng)，提高文武的管理水平與意識(shí)，從根本上杜絕這類事情的發(fā)生。由于文武百官各有其責(zé)，苦無(wú)依據(jù)評(píng)價(jià)各官稱職程度，只好來(lái)一次360度考核，其中和珅與紀(jì)曉嵐的考評(píng)最有代表性，結(jié)果如下： 1、和珅評(píng)分情況： 1）、上級(jí)評(píng)價(jià)： 和珅工作熱情很高，對(duì)上級(jí)布置的工作總是積極處理、堅(jiān)決執(zhí)行，談吐之間憂國(guó)憂民，充滿激情； 善于領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)精神，深受下級(jí)擁護(hù)，平級(jí)中大部分官員對(duì)和珅關(guān)系很好，說(shuō)明和珅善于

16、協(xié)調(diào)； 也許在每一方面的工作能力上，和珅都有不如其他人的地方，但他善于利用資源，團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)迅速，是不可多得的管理人才。 綜合結(jié)果：優(yōu) 2）、同級(jí)官員評(píng)價(jià)： 95%的官員評(píng)價(jià)是優(yōu)，5%評(píng)價(jià)是差。 典型意見(jiàn)四類： 和珅關(guān)心下屬，帶隊(duì)能力強(qiáng)，理解上級(jí)指示到位，指明方向清楚，同級(jí)中再大的矛盾也能化解，合作愉快； 和珅能力不足，但是大團(tuán)隊(duì)中的潤(rùn)滑劑，是團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)的核心； 和珅工資和大家一樣，但卻能開(kāi)好車，住洋房，資產(chǎn)來(lái)源不明，可能有些問(wèn)題，但和他相熟的同事都證明，這些財(cái)產(chǎn)是他老婆帶來(lái)的，與他在朝中顯著的管理才干相比，只是小節(jié)； 不了解和珅的能力與具體工作情況，但平時(shí)待人和謁可親，沒(méi)有官架子，感覺(jué)是個(gè)不錯(cuò)的人

17、。 極個(gè)別評(píng)價(jià)：和珅這類官員，沒(méi)有真實(shí)才干，卻善于隱藏自己，分管的事情做得越差，官卻越做越大，這樣的人，朝中有一兩個(gè)還不足以為患，但如果滿朝文武都這樣，能人志士就不能為國(guó)家效力，國(guó)庫(kù)日漸空虛，繁榮與人民幸福就談不上了。（乾隆皇帝批語(yǔ)：這樣的說(shuō)法，反映出對(duì)團(tuán)隊(duì)能力的不信任與對(duì)領(lǐng)導(dǎo)用人能力的懷疑，缺乏積極向上的心態(tài)，不宜收錄。） 綜合結(jié)果：優(yōu) 3）、下級(jí)官員評(píng)價(jià)： 100%評(píng)價(jià)均是優(yōu) 以下省略好評(píng)數(shù)百條 4）、結(jié)果總體評(píng)價(jià)：和珅得到滿朝文武考評(píng)最高分，由于已經(jīng)官居極品，無(wú)法升官，乾隆只好賜與上方寶劍以資嘉獎(jiǎng)。 2、紀(jì)曉嵐評(píng)分情況1）、上級(jí)評(píng)價(jià)： 紀(jì)曉嵐業(yè)務(wù)能力突出，專業(yè)能力很高，遺憾的是，過(guò)于固執(zhí)

18、，執(zhí)行上級(jí)指示不堅(jiān)決，經(jīng)常提出反對(duì)意見(jiàn)，影響大局。此外，與同級(jí)關(guān)系處理很差，權(quán)限認(rèn)識(shí)不清晰，經(jīng)常干涉其他部門(mén)事務(wù)，對(duì)同事間的配合缺乏信任。另外，處理下級(jí)關(guān)系容易走極端，過(guò)于生硬，即使其部門(mén)長(zhǎng)期缺人。 特別是饑荒問(wèn)題，雖然紀(jì)曉嵐早已發(fā)現(xiàn)，可是卻嚴(yán)重缺乏溝通能力，無(wú)法說(shuō)服百官承認(rèn)他的發(fā)現(xiàn)，更不能幫助皇帝認(rèn)清形勢(shì)。 紀(jì)曉嵐經(jīng)常指責(zé)有的官員水平不合格，但卻不能從流程制度上幫助這些官員去提高與改善。 綜合結(jié)果：差 2）、同級(jí)官員評(píng)價(jià)： 80%官員：差，10%及格，10%優(yōu) 典型意見(jiàn)： 業(yè)務(wù)雖強(qiáng)，但缺乏團(tuán)隊(duì)精神，過(guò)于突出個(gè)人能力，忽視集體作用； 對(duì)其他人缺乏信任感，總以為朝中許多官員不合格； 對(duì)上級(jí)不夠尊

19、重，愛(ài)自做主張； 做任何決定都不愛(ài)與大家交流，大家都不知道他在忙些什么； 與其他部門(mén)配合中，總是出現(xiàn)問(wèn)題 個(gè)別意見(jiàn)： 紀(jì)是難得的人才，為百姓與朝廷盡心盡力，家無(wú)余財(cái)，是難得的忠臣，有原則，應(yīng)該號(hào)召大家向他學(xué)習(xí)。（乾隆皇帝批語(yǔ)：此人必然與紀(jì)關(guān)系親密，不足為信） 綜合結(jié)果：差 3）、下級(jí)官員評(píng)價(jià)： 30%：差，30%優(yōu)，40%一般 典型意見(jiàn)： 有領(lǐng)導(dǎo)魅力，推動(dòng)工作能力強(qiáng)，效率高，對(duì)國(guó)家忠心，對(duì)人民負(fù)責(zé)； 布置工作生硬，要求苛刻； 帶領(lǐng)部門(mén)所做工作經(jīng)常得不到皇帝肯定，說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)水平有問(wèn)題； 搞不清楚應(yīng)該向哪個(gè)方向發(fā)展，因?yàn)槔霞o(jì)的主張常會(huì)被皇帝否定，為國(guó)做事還是聽(tīng)命行事，總是讓下屬面臨選擇。4）、結(jié)果總

20、體評(píng)價(jià)：差，排行處于朝廷末列，由于規(guī)定這次考評(píng)處于最后10%的管理者被淘汰，紀(jì)曉嵐被降職處理，乾隆皇帝親切地希望他多多歷煉，提高自己的管理素質(zhì)。紀(jì)曉嵐也開(kāi)始認(rèn)識(shí)到自己與和珅等人巨大的差距，是告老還鄉(xiāng)，還是從此得過(guò)且過(guò)，混一個(gè)好評(píng)，沒(méi)有拿定主意。后來(lái)，乾隆皇帝將此決定昭告天下，安撫不滿的黎民百姓，希望百姓能通過(guò)朝廷這次的行動(dòng)，加強(qiáng)對(duì)朝廷的信心。后續(xù)：三年后，滿朝文武管理素質(zhì)大大提高，官員間團(tuán)結(jié)一致，和珅式的大臣充滿朝廷。而饑荒依舊進(jìn)行，只是乾隆一個(gè)人不知道而已。從以上紀(jì)曉嵐和和珅的績(jī)效考核結(jié)果來(lái)看，360度考核考察的更多是人情、人味和關(guān)系，而不是我們工作中需要拔高的能力。但是，從管理學(xué)的角度來(lái)看

21、，又怎么能很武斷地說(shuō)他們兩個(gè)誰(shuí)更合適管理呢？2009/1/22 HYPERLINK l 本期要目本期要目 返回目錄如何實(shí)施員工淘汰管理？ 1、 招聘甄選 招聘甄選是實(shí)施有效員工淘汰的第一個(gè)環(huán)節(jié)。在此過(guò)程中如能建立有效的甄選機(jī)制，進(jìn)行有效的人才識(shí)別，則可為企業(yè)招聘到合適的人才，而無(wú)須在日后花費(fèi)過(guò)多的精力進(jìn)行人員淘汰管理。因此，在招聘甄選過(guò)程中如能有效的淘汰機(jī)制，則可大大提升企業(yè)的績(jī)效表現(xiàn)。 2、 試用期考核 由于招聘面試的時(shí)間畢竟有限，在短短的一個(gè)小時(shí)的面試過(guò)程中，難以對(duì)一個(gè)人作出全面而綜合的考評(píng)。因此，企業(yè)可充分利用試用期，對(duì)員工進(jìn)行更進(jìn)一步的考核，通過(guò)員工在試用期間的實(shí)際工作表現(xiàn)，綜合考評(píng)其

22、知識(shí)、技能及態(tài)度，以更好了解此員工是否勝任本職，從而作出是否淘汰或留任的決定。 3、績(jī)效考核 通過(guò)績(jī)效考核，從而淘汰績(jī)效不佳的員工，也是員工淘汰管理的一個(gè)有效手段。企業(yè)可通過(guò)有針對(duì)性的項(xiàng)目績(jī)效考核，細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)績(jī)效底線，考核量化到人，責(zé)任到人，以實(shí)現(xiàn)有效的優(yōu)勝劣汰。對(duì)于績(jī)效不達(dá)標(biāo)者，企業(yè)則可及時(shí)進(jìn)行淘汰處理。 4、 違紀(jì)行為 對(duì)有違紀(jì)行為的員工進(jìn)行淘汰，亦是員工淘汰管理中常見(jiàn)的一個(gè)環(huán)節(jié)。違紀(jì)行為的界定，會(huì)因企業(yè)經(jīng)營(yíng)的性質(zhì)不同、崗位不同、職責(zé)不同而有所區(qū)別。對(duì)人不禮貌，在一般的工廠里可能算不上嚴(yán)重的違紀(jì)行為，而對(duì)于一家強(qiáng)調(diào)服務(wù)的五星級(jí)酒店來(lái)說(shuō)，這些的違紀(jì)行為則是災(zāi)難性的、不可原諒的違紀(jì)錯(cuò)誤

23、。所以，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制訂相應(yīng)的操作規(guī)范和服務(wù)流程。同時(shí)，企業(yè)通過(guò)淘汰違紀(jì)員工，以達(dá)到嚴(yán)格紀(jì)律管理的目的。 5、 合同終止 對(duì)于表現(xiàn)平庸的員工，企業(yè)可在其合同期滿的時(shí)候，與員工終止勞動(dòng)合同，從而達(dá)到淘汰的目的。所以，企業(yè)在與員工簽訂勞動(dòng)合同時(shí)，應(yīng)設(shè)置有效的勞動(dòng)合同期限。這樣，在合同到期時(shí)，企業(yè)無(wú)須任何理由，即可終止勞動(dòng)合同，而無(wú)須承擔(dān)任何法律的責(zé)任。 6、 培訓(xùn)考試 企業(yè)通過(guò)對(duì)在職員工進(jìn)行相關(guān)的崗位知識(shí)、專業(yè)技能培訓(xùn)，并進(jìn)行相應(yīng)的考試考核，對(duì)不達(dá)標(biāo)者，則可實(shí)施淘汰。同時(shí)，對(duì)于一些特殊的工作崗位，對(duì)于未能按相關(guān)國(guó)家法規(guī)要求的上崗資格證的員工，企業(yè)亦可實(shí)施淘汰。如電工崗位的員工，按國(guó)家

24、規(guī)定必須有電工證，如果此員工未能取得電工證或電工證年審未能順利通過(guò)，則企業(yè)可對(duì)員工進(jìn)行淘汰處理。 7、 架構(gòu)重組 企業(yè)在進(jìn)行組織架構(gòu)或業(yè)務(wù)流程重組時(shí)，也有可能對(duì)員工進(jìn)行淘汰處理。企業(yè)在組織架構(gòu)或業(yè)務(wù)流程重組時(shí)，原來(lái)需要兩個(gè)人完成的工作，現(xiàn)在只需一個(gè)人即可，這樣，則會(huì)對(duì)多余的人員進(jìn)行淘汰。 8、 企業(yè)效益變化 企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，由于經(jīng)濟(jì)效益發(fā)生變化，亦會(huì)產(chǎn)生員工淘汰。這主要表現(xiàn)為企業(yè)效益惡化，需要收縮預(yù)算編制，從而進(jìn)行人員裁減。 三、實(shí)施淘汰的依據(jù) 合法合理利用淘汰依據(jù)，是進(jìn)行有效員工淘汰管理，避免、減少勞資糾紛的保障。通常，企業(yè)在進(jìn)行員工淘汰時(shí)，主要可利用以下依據(jù)： 1、 違法 員工違法淘汰的

25、依據(jù)是國(guó)家的法律法規(guī)。企業(yè)據(jù)此對(duì)員工進(jìn)行淘汰，則有充分的理?yè)?jù)。 2、 違紀(jì) 員工違紀(jì)淘汰的依據(jù)是企業(yè)的員工手冊(cè)。員工的行為如觸犯了的內(nèi)容，則企業(yè)可據(jù)此對(duì)員工進(jìn)行淘汰。當(dāng)然，所定的各項(xiàng)勞動(dòng)紀(jì)律應(yīng)符合國(guó)家相關(guān)法例的要求，并保證對(duì)每一個(gè)員工進(jìn)行必要的公示。 3、 違規(guī) 員工違規(guī)淘汰的依據(jù)是本部門(mén)、本崗位的工作規(guī)范和服務(wù)規(guī)范。員工如未能按規(guī)范進(jìn)行工作，則企業(yè)亦可據(jù)此對(duì)員工進(jìn)行淘汰。 4、 不勝任現(xiàn)職 員工不勝任現(xiàn)職而淘汰的依據(jù)是相應(yīng)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。員工的績(jī)效表現(xiàn)未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，則企業(yè)可據(jù)之對(duì)員工進(jìn)行淘汰。 5、 裁員 企業(yè)進(jìn)行裁員的依據(jù)是企業(yè)的效益。如果企業(yè)效益欠佳，將會(huì)采取裁員措施，對(duì)員工進(jìn)行淘汰。 四、

26、在實(shí)施淘汰管理中易犯的錯(cuò)誤 由于企業(yè)平時(shí)易于忽略進(jìn)行有效的員工淘汰管理，缺少必要的系統(tǒng)性和全面性，因而，在實(shí)施員工淘汰管理時(shí)，易于產(chǎn)生以下錯(cuò)誤： 1、 不給予員工必要的培訓(xùn)及教育，不給予員工改過(guò)自新的機(jī)會(huì)，而直接實(shí)行淘汰。由于每一個(gè)人都有可能在工作中出現(xiàn)這樣或那樣的過(guò)失，如果企業(yè)不給予員工必要的培訓(xùn)教育及改過(guò)自新的機(jī)會(huì)，會(huì)讓在職的員工覺(jué)得企業(yè)欠缺人性化，對(duì)待員工冷漠無(wú)情，。缺少歸屬感和認(rèn)同感。此外，亦容易觸犯相關(guān)的法規(guī)?，F(xiàn)行勞動(dòng)法規(guī)定，對(duì)于不能勝任本職崗位者，應(yīng)給予必要的培訓(xùn)或換崗，如果仍不勝任，則再辭退。 2、 傷害員工的自尊心 粗暴地對(duì)員工說(shuō)“你被解雇了”，容易傷害員工的自尊心。企業(yè)要淘汰

27、的，只是不符合企業(yè)需要的表現(xiàn)、行為和績(jī)效，而并非員工本。因此，在實(shí)施淘汰過(guò)程中，只是對(duì)事說(shuō) “不”，而不是對(duì)員工本人說(shuō)“不”，會(huì)更好照顧員工的自尊心。 3、 全盤(pán)否定 很多主管在淘汰一個(gè)員工時(shí)，往往會(huì)將員工的行為和表現(xiàn)貶得一無(wú)是處。而實(shí)際上，每一個(gè)員工，總會(huì)為企業(yè)帶來(lái)或多或少的功勞和貢獻(xiàn)，或都有他的值得肯定或認(rèn)可的優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處。否則，我們也不可能將他招聘進(jìn)入企業(yè)。一味地全盤(pán)否定，否定的，不僅是員工本人，還有以前我們作出的整個(gè)招聘任用決策的體系。故此，對(duì)于被淘汰的員工，不宜全盤(pán)予以否定。 4、 摻入主管個(gè)人恩怨 不少主管在辭退員工時(shí)，往往易于摻入個(gè)人的恩怨和好惡。這樣，本來(lái)屬于員工違反公司規(guī)定的行

28、為，變成了得罪主管的感情問(wèn)題，使淘汰員工的依據(jù)缺少必要的說(shuō)服力和可信度，難以讓被淘汰員工所認(rèn)可和接受。 5、 淘汰比例失當(dāng) 在一些業(yè)務(wù)重組中，有些企業(yè)會(huì)一次性作出大量淘汰原有員工的行為。這樣，易于對(duì)原有團(tuán)隊(duì)造成巨大的沖擊，影響其穩(wěn)定性，影響士氣和生產(chǎn)力。 6、 以罰代管 在不少主管的意識(shí)中，淘汰員工是一種處罰行為，而不是一種管理。在淘汰既有員工的同時(shí)，并未對(duì)留存員工作出必要的說(shuō)明和解釋。這樣，一方面造成管理簡(jiǎn)單化，難以服從，同時(shí)，也讓其他員工產(chǎn)生不必要的猜測(cè)，不易穩(wěn)定員工隊(duì)伍。 7、 耽于爭(zhēng)論細(xì)節(jié) 不少主管在淘汰員工時(shí)，往往與員工糾纏于一些違規(guī)違紀(jì)過(guò)程中的細(xì)節(jié)。在在掌握事實(shí)或數(shù)據(jù)中有可能不夠充

29、分或完善的情況下，易于讓對(duì)方抓到一些說(shuō)錯(cuò)或說(shuō)漏的地方進(jìn)行反駁。這樣，容易導(dǎo)致員工對(duì)整個(gè)淘汰行為的不認(rèn)同。因此，在處理淘汰員工時(shí)，應(yīng)盡量避免討論細(xì)節(jié)問(wèn)題，而只是強(qiáng)調(diào)整個(gè)結(jié)果即可。 8、 激化矛盾 有些主管在淘汰員工時(shí)，由于把握的分寸不足，由于引發(fā)對(duì)方的反抗，激化矛盾，引發(fā)勞資糾紛。 五、處理淘汰員工時(shí)的應(yīng)注意的技巧 1、 堅(jiān)持原則 在淘汰員工時(shí)，主管應(yīng)做到堅(jiān)持原則，該淘汰的員工，決不能心慈手軟，姑息遷就。否則，難以樹(shù)立足夠的威信，令全體員工信服。 2、 掌握一定的靈活性 在淘汰員工時(shí)，應(yīng)明確淘汰行為是對(duì)事不對(duì)人，切勿進(jìn)行人身攻擊。對(duì)于被淘汰的員工，如有一些實(shí)際的困難和要求，主管在公司允許的前提下

30、，可盡量滿足對(duì)方，以爭(zhēng)取對(duì)方對(duì)淘汰行動(dòng)的配合，如為員工開(kāi)具相應(yīng)的離職證明，讓員工體面的辦理相應(yīng)的離職手續(xù)等。 HYPERLINK xx3722xx3722x x3722x中國(guó)最龐大的下載資料庫(kù)(整理. 版權(quán)歸原作者所有)土 如果您不是在 3722x 網(wǎng)站下載此資料的, 不要隨意相信. 請(qǐng)?jiān)L問(wèn)3722, 加入 3722x必要時(shí)可將此文件解密成可編輯的doc或ppt格式 3、 積極疏導(dǎo)，以求客觀公正。對(duì)于被淘汰的員工，應(yīng)盡量引導(dǎo)對(duì)方，讓對(duì)方能盡快從被淘汰的失敗挫折的陰影中走出來(lái)。在疏導(dǎo)中，盡量維護(hù)對(duì)方的自尊心，建立對(duì)方的自信，鼓勵(lì)對(duì)方轉(zhuǎn)挫折為機(jī)會(huì)，盡快投入新的工作。 4、 避免激化矛盾，產(chǎn)生對(duì)立情

31、緒。員工在面對(duì)被淘汰的挫折時(shí)，如果對(duì)公司產(chǎn)生對(duì)立情緒，容易產(chǎn)生報(bào)復(fù)和攻擊的行為。因此，主管應(yīng)盡量強(qiáng)調(diào)淘汰行為的客觀性，同時(shí)，耐心傾聽(tīng)對(duì)方的渲泄抱怨和不滿，當(dāng)然，對(duì)對(duì)方的抱怨和不滿，不作任何評(píng)論。待對(duì)方發(fā)泄完畢，再體面結(jié)束淘汰行為的談話。 企業(yè)在進(jìn)行員工淘汰時(shí)，可以通過(guò)不同的方法和技巧，既能讓被淘汰員工得當(dāng)?shù)仉x開(kāi)企業(yè)，又能保障企業(yè)的利益，這就需要企業(yè)在平時(shí)加強(qiáng)員工淘汰機(jī)制的建設(shè)和管理，從而達(dá)到通過(guò)淘汰績(jī)效不佳的庸人以留住績(jī)效優(yōu)良的人才的目的。2009/1/22 HYPERLINK l 本期要目本期要目 返回目錄讓普通職員完成高績(jī)效的秘密中國(guó)企業(yè)經(jīng)常會(huì)面臨一種困境：企業(yè)骨干一走，整個(gè)部門(mén)運(yùn)作就可能

32、陷于癱瘓，人才的流失導(dǎo)致企業(yè)衰敗的事例經(jīng)常發(fā)生，我們經(jīng)常在組織制度創(chuàng)新面前茫然無(wú)策，在組織變革管理上乏善可陳，企業(yè)因此暮氣重重。事實(shí)上，解決這些問(wèn)題的關(guān)鍵在于發(fā)揮每一位員工的能動(dòng)性和智慧，把他們對(duì)組織的貢獻(xiàn)列入到企業(yè)日常管理中，讓每一位員工都對(duì)組織作出貢獻(xiàn)。在現(xiàn)有的組織里，員工工作范圍的限定，即員工從事何種業(yè)務(wù)工作僅僅是每個(gè)人應(yīng)該承擔(dān)的最基本工作。企業(yè)的管理者對(duì)員工的要求不能局限于此，他們?cè)谕瓿蓸I(yè)務(wù)工作的時(shí)候，還需要對(duì)組織有所貢獻(xiàn)。 這種貢獻(xiàn)包含了兩層含義，一方面是對(duì)組織中“人”的貢獻(xiàn)，諸如招聘到合適的員工，為組織培養(yǎng)優(yōu)秀的人才等等，另一方面則是指對(duì)組織制度的貢獻(xiàn)，需要員工創(chuàng)新制度、創(chuàng)新流程而

33、這種員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)往往比對(duì)公司業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)顯的更為重要。在企業(yè)界，優(yōu)秀跨國(guó)公司對(duì)此極為重視?；萜罩贫ǔ鲋R(shí)大師計(jì)劃，在每個(gè)工作領(lǐng)域挑選出兩三個(gè)最出色的人選，如產(chǎn)品技術(shù)大師、人力資源管理大師等，鼓勵(lì)這些優(yōu)秀員工把他的知識(shí)貢獻(xiàn)出來(lái)，整理成書(shū)面的材料，讓公司的員工共同分享，他們的個(gè)人智慧漸漸變成了企業(yè)層面的制度。但能夠提升組織能力的不僅限于企業(yè)中高層管理者或者技術(shù)骨干基層員工的智慧，往往讓人驚嘆不已。普通員工常會(huì)對(duì)組織提出非常有價(jià)值的建議。曾有一家日化企業(yè)，出廠的牙膏常常夾帶空盒，嚴(yán)重影響公司品牌形象，公司的工程師為此異常著急，經(jīng)過(guò)數(shù)日集體奮戰(zhàn)，他們最后設(shè)計(jì)了一套由X光機(jī)、高清度監(jiān)視器和兩名工人組成的

34、空盒識(shí)別儀器。而一位普通一線員工也同時(shí)提出的解決方案，不過(guò)卻非常簡(jiǎn)單：對(duì)準(zhǔn)流水線放一臺(tái)風(fēng)扇，很輕的空盒自然會(huì)被吹走。 兩種方案，孰優(yōu)孰劣一目了然。事實(shí)上，每一位員工都是組織創(chuàng)新變革的動(dòng)力，企業(yè)的管理者需要挖掘所有員工的智慧，把員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)納入到日常管理，形成一種常態(tài)的量化管理。 每一位管理者都希望屬下是不平凡的優(yōu)秀員工，但事實(shí)上，能力普通的員工永遠(yuǎn)占到絕大多數(shù)。那么，如何讓這些平凡的員工做出不平凡的事情來(lái)？ 中國(guó)企業(yè)經(jīng)常會(huì)面臨一種困境：企業(yè)骨干一走，整個(gè)部門(mén)運(yùn)作就可能陷于癱瘓，人才的流失導(dǎo)致企業(yè)衰敗的事例經(jīng)常發(fā)生，我們經(jīng)常在組織制度創(chuàng)新面前茫然無(wú)策，在組織變革管理上乏善可陳，企業(yè)因此暮氣重

35、重。 事實(shí)上，解決這些問(wèn)題的關(guān)鍵在于發(fā)揮每一位員工的能動(dòng)性和智慧，把他們對(duì)組織的貢獻(xiàn)列入到企業(yè)日常管理中，讓每一位員工都對(duì)組織作出貢獻(xiàn)。在現(xiàn)有的組織里，員工工作范圍的限定，即員工從事何種業(yè)務(wù)工作僅僅是每個(gè)人應(yīng)該承擔(dān)的最基本工作。企業(yè)的管理者對(duì)員工的要求不能局限于此，他們?cè)谕瓿蓸I(yè)務(wù)工作的時(shí)候，還需要對(duì)組織有所貢獻(xiàn)。 這種貢獻(xiàn)包含了兩層含義，一方面是對(duì)組織中“人”的貢獻(xiàn)，諸如招聘到合適的員工，為組織培養(yǎng)優(yōu)秀的人才等等，另一方面則是指對(duì)組織制度的貢獻(xiàn)，需要員工創(chuàng)新制度、創(chuàng)新流程 而這種員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)往往比對(duì)公司業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)顯的更為重要。在企業(yè)界，優(yōu)秀跨國(guó)公司對(duì)此極為重視。惠普制定出知識(shí)大師計(jì)劃，在每個(gè)

36、工作領(lǐng)域挑選出兩三個(gè)最出色的人選，如產(chǎn)品技術(shù)大師、人力資源管理大師等，鼓勵(lì)這些優(yōu)秀員工把他的知識(shí)貢獻(xiàn)出來(lái)，整理成書(shū)面的材料，讓公司的員工共同分享，他們的個(gè)人智慧漸漸變成了企業(yè)層面的制度。 但能夠提升組織能力的不僅限于企業(yè)中高層管理者或者技術(shù)骨干基層員工的智慧，往往讓人驚嘆不已。普通員工常會(huì)對(duì)組織提出非常有價(jià)值的建議。曾有一家日化企業(yè)，出廠的牙膏常常夾帶空盒，嚴(yán)重影響公司品牌形象，公司的工程師為此異常著急，經(jīng)過(guò)數(shù)日集體奮戰(zhàn)，他們最后設(shè)計(jì)了一套由X光機(jī)、高清度監(jiān)視器和兩名工人組成的空盒識(shí)別儀器。而一位普通一線員工也同時(shí)提出的解決方案，不過(guò)卻非常簡(jiǎn)單：對(duì)準(zhǔn)流水線放一臺(tái)風(fēng)扇，很輕的空盒自然會(huì)被吹走。

37、兩種方案，孰優(yōu)孰劣一目了然。事實(shí)上，每一位員工都是組織創(chuàng)新變革的動(dòng)力，企業(yè)的管理者需要挖掘所有員工的智慧，把員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)納入到日常管理，形成一種常態(tài)的量化管理。2009/1/23 HYPERLINK l 本期要目本期要目 返回目錄最佳績(jī)效管理十誡 第一誡：確立成果方向大于效率 NLP神經(jīng)語(yǔ)法程式學(xué)比較喜歡采用“成果”這種方式，而不喜歡采用“目的”或“方針”方式來(lái)描述我們所想要的結(jié)果。所以，在這里，我們將采用這種方式，成果的理念也會(huì)比目的或方針來(lái)得較為具體和可量化。 成果是一個(gè)組織要取得的具體意向。沒(méi)有明確最終成果的團(tuán)隊(duì)其實(shí)就是一群無(wú)頭蒼蠅。成果應(yīng)該與組織的使命一致。成果可以與盈利能力或資本

38、運(yùn)用回報(bào)率（ReturnonCapitalEmployed）、市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量以及顧客滿意度等相聯(lián)系。目標(biāo)、目的、方針、成果和計(jì)劃等，都是解決緊迫問(wèn)題的不同方式，或者也可能是嶄新的創(chuàng)造力。所有這些詞都表達(dá)出改變情況的理念從多少有些不盡人意的現(xiàn)狀出發(fā)，改善為人們最終所想要的成果。 第二誡：尖峰聚焦能力集中之道 NLP神經(jīng)語(yǔ)法程式學(xué)非常注重焦點(diǎn)聚焦（Focus）的概念。一個(gè)人精力有限很難同時(shí)做很多事情，但把你特質(zhì)里最可貴的地方集中到一起，把它發(fā)揮到極致就成功了！如果團(tuán)隊(duì)的成員能團(tuán)結(jié)一致，他們就具有改變世界的強(qiáng)大力量。在商業(yè)上也是如此，只有當(dāng)我們的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部能協(xié)調(diào)一致、奮力拼博時(shí)，我們才能

39、像周圍的團(tuán)隊(duì)一樣取得成就。我們發(fā)現(xiàn)獵豹、老虎、獅子在攻擊獵物時(shí)，面對(duì)成群的獵物，它們必須選擇一個(gè)目標(biāo)集中精力追趕才有可能成功，否則不斷更改目標(biāo)，勢(shì)必一無(wú)所獲。 第三誡：三贏法則你好、我好、大家好 NIP神經(jīng)語(yǔ)法程式學(xué)強(qiáng)調(diào)“整體平衡”（Ecology），也就是“三贏”的理念?！癊cology”是生態(tài)學(xué)、環(huán)境適應(yīng)學(xué)里的一個(gè)詞，是平衡、均衡的意思。 在經(jīng)營(yíng)管理中，惟有內(nèi)外整體都達(dá)至平衡，我們才能夠使企業(yè)穩(wěn)定的發(fā)展。做任何事情若抱持著“三贏”的觀念，我們將無(wú)往而不利，它不僅可以讓我們內(nèi)外平衡、身心一致，還能廣聚資源、集中能力并可持續(xù)發(fā)展。 第四誡：效果導(dǎo)向有效果比有道理更重要 很多管理者在實(shí)施管理過(guò)程

40、中，一味強(qiáng)調(diào)做法有道理或者正確而不顧有沒(méi)有效果，其實(shí)這是管理上的誤區(qū)。如何平衡團(tuán)隊(duì)，其根本的做法是建立三贏（你好、我好、大家好）的原則，這樣更能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智慧。在管理上追求效果，是企業(yè)獲勝的根本指南。 如果應(yīng)用NLP理念于管理中，以“效果”為先導(dǎo)，以NLP管理技巧為工具，將會(huì)最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)及團(tuán)隊(duì)的最大價(jià)值化。 第五誡：優(yōu)先順序黃金時(shí)間做黃金事 上帝說(shuō)：凡事必有順序。他公平地賜給每一個(gè)人相同的時(shí)間，一天24小時(shí)。很多人抱怨時(shí)間不夠用，卻很少去追究為何如此？工作績(jī)效=工作成果+工作品質(zhì)+時(shí)效+成本控制，可知時(shí)間管理的能力，至少占工作績(jī)效1/4比重！如何才能有效運(yùn)用地時(shí)間？就是一句話：黃金時(shí)間做黃金事

41、！羅馬帝國(guó)的西澤大帝，在領(lǐng)兵出征時(shí)，盡管再累，每天睡覺(jué)前，一定思考當(dāng)天的時(shí)間運(yùn)用。只有時(shí)間管理做得好，才有條件談其他管理 第六誡：簡(jiǎn)單是金向“完美主義者”說(shuō)NO！ 大自然既簡(jiǎn)單又復(fù)雜，像個(gè)樸素和藹而又淵博深沉的哲人，它深藏著自己博大精深的內(nèi)涵，外表卻又顯得極為平易隨和。天真的稚子也能如魚(yú)得水地嬉戲其中；大字不識(shí)的老漢數(shù)著粗硬的手指頭也能對(duì)付。大自然似乎挺簡(jiǎn)單，但是當(dāng)你試圖去探究它深層奧秘的時(shí)候，它又顯現(xiàn)出層層纏裹的錯(cuò)綜復(fù)雜，你會(huì)感到它是那么的深不可測(cè)，奧秘?zé)o窮。生活的感悟告訴人們：在我們的工作和生活中，最艱難的問(wèn)題往往有最簡(jiǎn)單的解決方式。把復(fù)雜的管理科學(xué)化解成簡(jiǎn)單的生活常識(shí)，可以使我們的工作、

42、生活變得簡(jiǎn)單而有序。 第七誡：心智資源無(wú)形資產(chǎn)比有形資產(chǎn)更重要 在紅檜的種子里面，已包含了成為一棵紅檜的所有潛能，但要成長(zhǎng)為一棵紅檜，還需要養(yǎng)分、水及光，而樹(shù)的本性，早已全在里頭了。心智資源屬于那些“有效果但暫時(shí)還說(shuō)不出道理”的心靈行為。我相信我們會(huì)有更多的機(jī)會(huì)接觸到這些改變?nèi)祟愋闹沁\(yùn)作的有效觀念及方法，充分應(yīng)用人們的心智資源，通過(guò)NLP改善其心智模式，對(duì)人類幸?？鞓?lè)，并獲得更豐富生命大有幫助，更進(jìn)一步拓展人類的幸?？鞓?lè)與生命的意義。 第八誡：上善若水像水一樣靈活 蘆葦就是因?yàn)槟軓澫律?，所以才能在狂風(fēng)肆虐下生存，而榆樹(shù)就是想一直挺著腰桿，結(jié)果為狂風(fēng)吹打。NLP始終強(qiáng)調(diào)：在任何一個(gè)系統(tǒng)中，最靈活

43、的部分就是最能影響大局的部分。具體解釋為：有選擇就是有能力！因此最靈活的人便是最有能力的人。靈活來(lái)自減少行使自己的一套信念、價(jià)值觀系統(tǒng)，而多憑觀察去運(yùn)用環(huán)境所提供的其他資源條件。靈活是使事情更快有效果的重要因素，因此，也是人生成功、快樂(lè)的重要因素。靈活也是自信的表現(xiàn)。自信越不足，堅(jiān)持某種模式的態(tài)度會(huì)越強(qiáng)硬；容許不同的意見(jiàn)和可能性，便是靈活。在一個(gè)群體中，固執(zhí)使人緊張，靈活使人放松。 第九誡：樂(lè)在當(dāng)下快樂(lè)就是生產(chǎn)力 NLP神經(jīng)語(yǔ)法程式學(xué)說(shuō)：每個(gè)人都已經(jīng)具備使自己成功、快樂(lè)的資源。成功的特質(zhì)幾乎都可以在每個(gè)人的身上找到，只是沒(méi)有把這些“成功、快樂(lè)的資源”運(yùn)用得好而已；從小到大我們每個(gè)人都有過(guò)成功、

44、快樂(lè)的經(jīng)驗(yàn)，也就是說(shuō)我們都有使自己成功、快樂(lè)的能力。相信自己有能力或凡事有可能，是對(duì)自己成功、快樂(lè)最有效的保證。 快樂(lè)就是生產(chǎn)力，一個(gè)充滿快樂(lè)的組織，就是一個(gè)能打勝仗的組織。 第十誡：杠桿執(zhí)行指導(dǎo)力比執(zhí)行力更重要 阿基米德的杠桿法則廣泛地被人引用：“給我一個(gè)支點(diǎn)，我可以把地球撬起來(lái)。”NLP神經(jīng)語(yǔ)法程式的前提假設(shè)為你的生活和工作帶來(lái)最佳可能的變化，它主要體現(xiàn)在動(dòng)機(jī)上，而不是在他人行為的結(jié)果上。盡管這些前提假設(shè)適用于所有的背景，適用于所有的人，但是只有在你選擇相信這些前提假設(shè)，持續(xù)地善用它們，把它們作為你的思維指南和行動(dòng)指南，它們才能真正為你工作。一個(gè)優(yōu)秀的管理者，應(yīng)是一個(gè)高度關(guān)注執(zhí)行過(guò)程、切實(shí)

45、指導(dǎo)執(zhí)行方法的“指導(dǎo)者”?！皥?zhí)行力”離不開(kāi)“指導(dǎo)力”的支撐。同時(shí)“指導(dǎo)力”就是管理者的“執(zhí)行力”！2009/1/22 HYPERLINK l 本期要目本期要目 返回目錄如何才能讓績(jī)效管理切實(shí)有效地實(shí)施觀念之一：績(jī)效管理要有切實(shí)的目的性?！盀榱颂岣邌T工和公司的績(jī)效”已成為績(jī)效管理的普適性口號(hào)。然而，目前國(guó)內(nèi)實(shí)施績(jī)效管理的企業(yè)中真正能達(dá)到目標(biāo)的寥寥無(wú)幾。有時(shí)，績(jī)效推行工作甚至?xí)l(fā)員工的不滿，對(duì)公司業(yè)績(jī)產(chǎn)生負(fù)面影響。其實(shí)，一個(gè)真正發(fā)揮作用的績(jī)效管理體系必須要有清晰而具體的績(jī)效管理目標(biāo)，并以此為出發(fā)點(diǎn)設(shè)計(jì)與目標(biāo)相匹配的績(jī)效管理體系。每個(gè)企業(yè)由于文化不同、性質(zhì)不同、規(guī)模和發(fā)展階段不同，實(shí)行績(jī)效管理的具

46、體目標(biāo)并不一樣。若籠統(tǒng)地將績(jī)效管理目標(biāo)都設(shè)為“提高績(jī)效”，在進(jìn)行體系設(shè)計(jì)時(shí)難免會(huì)出現(xiàn)偏差，導(dǎo)致重點(diǎn)不突出、賞罰不分明、資源平均分配造成浪費(fèi)，企業(yè)的真正目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。唯有在目標(biāo)明確的前提下，績(jī)效管理體系才有針對(duì)性，才可能產(chǎn)生出實(shí)際效果。要得到什么就考核什么。企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)要能夠反映公司當(dāng)前的戰(zhàn)略要求、近期業(yè)績(jī)目標(biāo)、公司和部門(mén)的工作重點(diǎn)以及企業(yè)急需解決的問(wèn)題。其實(shí)，這也對(duì)企業(yè)的各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者提出要求。作為領(lǐng)頭人，要時(shí)刻明確本公司或部門(mén)的目標(biāo)和工作重點(diǎn)，并將訊息通過(guò)績(jī)效管理體系有效傳遞到下一層級(jí)員工身上，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的層層分解和層層落實(shí)。觀念之二：考評(píng)指標(biāo)體系并非越全越細(xì)越好。國(guó)內(nèi)許多做績(jī)效管理的企業(yè)

47、大多有一個(gè)感觸，那就是考核方案的設(shè)計(jì)最后都聚焦在指標(biāo)體系的設(shè)置上。如何挖空心思、想方設(shè)法完善考核指標(biāo)體系，成了整個(gè)績(jī)效管理的重中之重。有人理所當(dāng)然地認(rèn)為，所有對(duì)崗位的要求都應(yīng)放在績(jī)效考核指標(biāo)里，這樣才算是對(duì)員工的全面評(píng)價(jià)，結(jié)果導(dǎo)致“德、能、勤、紀(jì)”事無(wú)巨細(xì)，甚至考核表上“遲到次數(shù)”、“衣整齊程度”、“語(yǔ)言文明”等指標(biāo)一項(xiàng)不漏。事實(shí)上，過(guò)多的考核指標(biāo)只會(huì)分散員工的關(guān)注重點(diǎn)，“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作績(jī)效。而且管理需要付出成本，面面俱到、細(xì)枝末節(jié)的衡量指標(biāo)只會(huì)加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力，更無(wú)法識(shí)別和判斷個(gè)體和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展?jié)撃?，而這可能恰恰是組織加速發(fā)展、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在。此

48、外，指標(biāo)設(shè)置的偏離，也常常致使我們看到組織需要的績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)的績(jī)效之間出現(xiàn)無(wú)關(guān)聯(lián)性，而這兩者之間的毫無(wú)聯(lián)系，極大地影響了組織的成功。冗余的績(jī)效管理指標(biāo)應(yīng)該適當(dāng)精簡(jiǎn)，真正體現(xiàn) KPI（Key Performance Indicator）中的 K（關(guān)鍵）。在選取指標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)遵守 20/80 原則，抓住體現(xiàn)企業(yè) 80 的目標(biāo)的 20 的指標(biāo)，否則，就有可能因小失大。觀念之三：績(jī)效管理需要融入人力資源體系，以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)?？?jī)效管理必須與其他人力資源管理措施相配合，才能有效地發(fā)揮作用。目前國(guó)內(nèi)企業(yè)的績(jī)效管理過(guò)程中，有這樣一個(gè)傾向：脫離其他人力資源管理內(nèi)容，片面強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理。這就使績(jī)效管理處于一種孤立無(wú)援的

49、狀況，無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的作用。沒(méi)有科學(xué)明確的職位說(shuō)明書(shū)，績(jī)效管理就失去了考評(píng)的基礎(chǔ)；沒(méi)有與之配套的薪酬體系、獎(jiǎng)懲制度和職業(yè)生涯規(guī)劃，績(jī)效管理的成果就無(wú)法得以體現(xiàn)。所以，績(jī)效管理作為現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容之一，它的有效實(shí)施必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、職位分析、職位評(píng)價(jià)及薪酬體系等內(nèi)容一致，形成有機(jī)整體，才能達(dá)到最佳效果。另一種常見(jiàn)的傾向是期望績(jī)效管理取代一切管理工具，將其作用盲目地?cái)U(kuò)大化，什么都往績(jī)效這個(gè)框里放，導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效管理步履維艱。其實(shí)，企業(yè)不能把績(jī)效管理，特別是把指標(biāo)體系的框裝得太滿。企業(yè)要給指標(biāo)歸類，除了績(jī)效考核指標(biāo)體系之外，所設(shè)立的指標(biāo)還可以分為不同的體系，如干部任用考評(píng)體系、獎(jiǎng)

50、金體系等。只有分開(kāi)來(lái)做，變成幾套系統(tǒng)，一步一步去落實(shí)，才能做好。否則，把績(jī)效考核指標(biāo)做得太復(fù)雜，大家會(huì)把績(jī)效考核作為額外的負(fù)擔(dān)而沒(méi)法落實(shí)，最后會(huì)以失敗告終?？?jī)效管理只是企業(yè)管理的一只腳，將工作重心都放在這只“腳”上，它如何能承受如此之重？績(jī)效管理只可以解決本身能夠解決的問(wèn)題。企業(yè)管理，不僅僅是績(jī)效管理，還需要其他管理制度的支持與配合。2009/1/24 HYPERLINK l 本期要目本期要目 返回目錄目標(biāo)與績(jī)效管理很多政府機(jī)關(guān)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到考核的重要性，并且在目標(biāo)與績(jī)效管理的工作中投入了較大的精力。但目前許多政府機(jī)關(guān)的目標(biāo)與績(jī)效管理工作仍然存在一些誤區(qū)。誤區(qū)之一：績(jī)效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性選擇和確

51、定什么樣的績(jī)效指標(biāo)是考核中一個(gè)重要的、同時(shí)也是比較難于解決的問(wèn)題。許多政府機(jī)關(guān)所采用的績(jī)效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺(jué)悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考慮是很好的，但是對(duì)于科學(xué)確定目標(biāo)與績(jī)效管理的指標(biāo)體系以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性，迫切需要通過(guò)一套考核系統(tǒng)來(lái)靈活實(shí)現(xiàn)。誤區(qū)之二：考核周期的設(shè)置不盡合理從所考核的績(jī)效指標(biāo)來(lái)看，不同的績(jī)效指標(biāo)需要不同的考核周期。對(duì)于任務(wù)績(jī)效的指標(biāo)，可能需要較短的考核周期，例如一個(gè)月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內(nèi)，考核者對(duì)被考核者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清晰的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能憑借主觀的

52、感覺(jué)了；另一方面，對(duì)工作的產(chǎn)出及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問(wèn)題一起積攢到年底來(lái)處理。對(duì)于周邊績(jī)效的指標(biāo)，則適合于在相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考核，例如半年或一年，因?yàn)檫@些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對(duì)的穩(wěn)定性，需較長(zhǎng)時(shí)間才能得出結(jié)論。不過(guò)，應(yīng)在平時(shí)進(jìn)行一些簡(jiǎn)單的行為記錄作為考核時(shí)的依據(jù)，所以考核系統(tǒng)應(yīng)提供科學(xué)合理的指標(biāo)、周期設(shè)置方式。誤區(qū)之三：目標(biāo)與績(jī)效管理難以落到實(shí)處一些政府機(jī)關(guān)在進(jìn)行目標(biāo)與績(jī)效管理時(shí)，大多由上級(jí)主管人員來(lái)完成。這種考核方式由于其信息反饋面較窄，難以保證考核的客觀性和公正性。對(duì)科研開(kāi)發(fā)、工程技術(shù)人員以及市場(chǎng)營(yíng)銷人員如何進(jìn)行科學(xué)考核；怎樣實(shí)現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性、有效性以

53、及針對(duì)性；怎樣防止考核流于形式或成效不彰等等。以上這些問(wèn)題突出反映了建立目標(biāo)與績(jī)效管理體系是十分必要的，同時(shí)又是不能一蹴而就的。2009/1/20 HYPERLINK l 本期要目本期要目 返回目錄【培訓(xùn)發(fā)展】什么樣的培訓(xùn)才能真正讓企業(yè)得益？ 現(xiàn)在，企業(yè)尋找培訓(xùn)師，普遍采取的辦法是與培訓(xùn)公司溝通或者外包給培訓(xùn)公司，這是最快也是省的一種方式之一。但是，相對(duì)于大多數(shù)國(guó)內(nèi)中小型企業(yè)而言，企業(yè)尋找營(yíng)銷培訓(xùn)師。往往是現(xiàn)實(shí)中需要提升或者需要解決問(wèn)題等的時(shí)候，實(shí)際上培訓(xùn)承載著“知識(shí)、技能、態(tài)度”某方面的發(fā)展，相對(duì)銷售量提升、份額提高等具體指標(biāo)來(lái)講，可能對(duì)企業(yè)有其它不可比擬的重要性。所以，不但應(yīng)該多種方式來(lái)找

54、，如同“大海撈針”還得講究原則“絲絲入扣”。 例如，首先是確定本行業(yè)還是一些在某些方面有建樹(shù)的實(shí)戰(zhàn)型職業(yè)經(jīng)理人演化的講師，這就是一個(gè)困惑企業(yè)培訓(xùn)部門(mén)的普遍問(wèn)題。 如果是一些行業(yè)，行業(yè)的營(yíng)銷能力不強(qiáng)，需要開(kāi)拓與突破行業(yè)的營(yíng)銷能力限制，那么，選取一些既有多年豐富經(jīng)驗(yàn)，又一直在進(jìn)行總結(jié)，同時(shí)又形成自己的營(yíng)銷體系的真正實(shí)戰(zhàn)型人士做營(yíng)銷培訓(xùn)師是最合適的。他們能給企業(yè)以最有沖擊力、最有效的借鑒與啟示，能使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有的核心能力，有可能形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。 現(xiàn)在，由于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，大多數(shù)企業(yè)都認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人的競(jìng)爭(zhēng)，是員工素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)，都認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是投資最小、回報(bào)率最大的一項(xiàng)投資。知道應(yīng)該投

55、入，問(wèn)題是不知道如何投入，往哪里投入。沒(méi)有搞清楚企業(yè)到底需要怎樣培訓(xùn)，只知道請(qǐng)人來(lái)上課，組織各類培訓(xùn)，結(jié)果可想而知，投入了大量的財(cái)力、人力和熱情，員工可能不領(lǐng)情，許多人認(rèn)為我需要的，企業(yè)不做，我不需要的你做培訓(xùn)，反而嫌麻煩，老板和員工都認(rèn)為是花了錢(qián)沒(méi)辦好事。 作為一名真正對(duì)企業(yè)有幫助的培訓(xùn)講師除了熟悉企業(yè)戰(zhàn)略品牌塑造與管理的理論框架及企業(yè)戰(zhàn)略制訂流程外，還應(yīng)具備豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)橹挥袚碛辛素S富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)才能對(duì)國(guó)內(nèi)外在品牌塑造與管理上典型的成功與失敗的企業(yè)案例的背景與解決過(guò)程有清晰的脈絡(luò)和解析，使員工對(duì)企業(yè)大背景、出現(xiàn)某個(gè)問(wèn)題時(shí)的小背景、再到思維過(guò)程、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，以及解決之道提煉辦法沿著一條清晰

56、的思路去發(fā)現(xiàn)和獲取過(guò)程中的知識(shí)，從而從理論和具體案例上發(fā)散開(kāi)來(lái)，對(duì)學(xué)員進(jìn)行“舉一反三”的引導(dǎo)。還有無(wú)論是面對(duì)中層還是高層學(xué)員，授課及演講風(fēng)格都應(yīng)當(dāng)時(shí)輕松、活潑和略帶幽默的。這一點(diǎn)非常重要。須知，自從離開(kāi)課堂后，幾乎所有的成年人都在不斷的“動(dòng)”中生存，枯燥的靜坐會(huì)使得大家非常痛苦和乏味。一個(gè)合格的培訓(xùn)師應(yīng)該是一位具有豐富營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的人，而不僅僅是一個(gè)出身學(xué)府，而甚至連“一根針都沒(méi)有親身麥賣過(guò)的人”，只有自身本來(lái)就具有豐富的營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，才能使得自己的培訓(xùn)引發(fā)大家的共鳴，須知所有參訓(xùn)的學(xué)員都是市場(chǎng)實(shí)踐者，千萬(wàn)不要將培訓(xùn)變成理論的敘述，脫離了實(shí)戰(zhàn)的培訓(xùn)只能是空談，莫要讓一道美味的餡餅大餐淪為致命的

57、陷阱。2009/1/23 HYPERLINK l 本期要目本期要目 返回目錄【人資管理】員工離職率如何控制有方法員工的非正常離職給其他增加了很大的招聘成本也新人員的熟悉、培訓(xùn)成本，是很多企業(yè)頭疼的事情。雖然一直頭疼但是一直都沒(méi)有解決。 如何解決這個(gè)問(wèn)題呢？第一步： 確定員工流動(dòng)率的的確確過(guò)高或過(guò)低，同時(shí)確認(rèn)這個(gè)現(xiàn)狀對(duì)你們企業(yè)的利弊大小。利大于弊就算了，不過(guò)通常是反過(guò)來(lái)。 可以選取同行業(yè)同地區(qū)8-16個(gè)標(biāo)桿進(jìn)行對(duì)比。標(biāo)桿太少了，可能會(huì)出現(xiàn)判斷失誤，因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)都有個(gè)性，個(gè)性導(dǎo)致自身適合或能夠承受的流動(dòng)率水平會(huì)有很大差異的。樣本量多了以后，就會(huì)從偶然中把握必然。第二步： 找出員工流動(dòng)率過(guò)高或過(guò)低的

58、原因。這是對(duì)癥下藥的基礎(chǔ)。第三步： 針對(duì)上述原因進(jìn)行調(diào)整。這里注意很多原因是糾纏在一起，相互作用的。整理的時(shí)候一定要理清楚思路和他們之間的關(guān)系。 常見(jiàn)的是主動(dòng)離職率過(guò)高，導(dǎo)致招聘和人員熟悉成本。其最為常見(jiàn)原因有（按照重要程度排序，數(shù)據(jù)來(lái)源于上海齊典咨詢公司的調(diào)查）：1）直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的工作作風(fēng)。中國(guó)人都是講面子的，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)無(wú)方，粗魯，嫉妒心等等都會(huì)讓員工覺(jué)得受不了。2）沒(méi)有發(fā)展前景。沒(méi)有發(fā)展前景有兩層含義，第一層次是在本企業(yè)沒(méi)有發(fā)展前景，如職位晉升，工資增長(zhǎng)，覺(jué)得沒(méi)有前景的可能，就會(huì)促成離職；第二層次是如果在職位和薪資方面沒(méi)有前景的前提下，能力也得不到成長(zhǎng)，這時(shí)第二層次，即職業(yè)生涯沒(méi)有發(fā)展

59、前景。如果能力能夠得到提升，職工在沒(méi)有職位和工資晉升前提下，也會(huì)從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮從而穩(wěn)定下來(lái)，著眼于未來(lái)和外部的發(fā)展。3）薪資福利水平低。4）員工關(guān)系。5）上班環(huán)境、交通狀況。中國(guó)人善于吃苦，交通和環(huán)境排在最后。 我們可以看到，薪資福利水平其實(shí)僅僅排在第三的位置。這給了我們很大的啟示：不一定用錢(qián)才能搞定。2009/1/21 HYPERLINK l 本期要目本期要目 返回目錄金融危機(jī)時(shí)期企業(yè)人才儲(chǔ)備戰(zhàn)略分析 企業(yè)優(yōu)化人才梯隊(duì)的最佳契機(jī) 由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響及社會(huì)就業(yè)壓力的增加，使得很多人甘于現(xiàn)狀，即使不滿意當(dāng)前職位，也不敢輕易離職，企業(yè)人才流動(dòng)將明顯減小，一方面新入職員工期望薪酬 將維持在一個(gè)較低的水平

60、，這對(duì)于正在壓縮銀根過(guò)冬的企業(yè)，特別是受到金融風(fēng)暴影響較大的企業(yè)，將是非常重要的機(jī)遇期。危機(jī)也意味著企業(yè)內(nèi)部更容易形成強(qiáng)大 的戰(zhàn)斗力，員工要求加薪及福利將有所減少，從而相對(duì)地提高了企業(yè)人力資本產(chǎn)出比，并且有實(shí)力的中小企業(yè)在此時(shí)進(jìn)行人才儲(chǔ)備將更加高效。企業(yè)在這個(gè)環(huán)境下進(jìn)行人才儲(chǔ)備，可以與內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的完善、調(diào)整結(jié)合起來(lái)。適當(dāng)?shù)牟脺p冗員、壓縮層級(jí)、優(yōu)化用人機(jī) 制是企業(yè)應(yīng)對(duì)外部惡劣環(huán)境強(qiáng)有力的措施，同時(shí)可根據(jù)公司發(fā)展的需要引入具有戰(zhàn)略眼光的復(fù)合型管理人才和更有實(shí)力的技術(shù)專才，有利于實(shí)現(xiàn)組織更新?lián)Q代與后繼 力量的補(bǔ)充。人力資源儲(chǔ)備對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，正是練好內(nèi)功，為未來(lái)蓄勢(shì)的一種有效方式。 人才梯隊(duì)建設(shè)途徑及