戰(zhàn)略規(guī)劃與定位

1、戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略確實是你從一個現(xiàn)在所處的地點去另一個值得去的地點，而且是用最小的時刻、克服最少的困難，通過競爭優(yōu)勢到達目的地。 英托尼格倫迪曾在二次世界大戰(zhàn)作為盟軍統(tǒng)帥后成為美國總統(tǒng)的艾森豪威爾有一句名言：“Plan are nothing; Plan is everything.”這句話盡管專門難翻譯，但提出了一個打算工作要改變和現(xiàn)代化的問題。戰(zhàn)略規(guī)劃不能只包含幾個量化的指標，它還應該包括前進的方向和對環(huán)境的適應變化。當今的企業(yè)應該通過戰(zhàn)略規(guī)劃來奠定自己在跨世紀進程中的方向。第一節(jié) 建立共同愿景企業(yè)建立的目的是為了盈利，但正如前面章節(jié)中所論述的它首先必須進行投資購買相應的要素，建立相應的組織結構

2、和確定權責體系，然后依照某個構想或者講是所確定的使命目標來從事相關的活動，然后才能在滿足了顧客的需求后使自己的投資目標盈利得以實現(xiàn)。事實上這一切活動差不多上有目的的，企業(yè)所有者之因此投資確實是期望能夠圓他心中的某個“夢”，正是那個“夢”指導著所有其他一切活動。那個“夢”開始可能是他個人的甚至是秘密的，但隨著企業(yè)的逐步建立和運行，那個“夢”便開始為企業(yè)所有人員分享（因此具體到每一個人，他看到的“夢”與所有者心中的“夢”并不一定是重合的），正是大伙兒都明白有這么一個“夢”在前面等待著才激發(fā)起企業(yè)整體前進的動力，這確實是治理學或者戰(zhàn)略學術語中所謂的“共同愿景”。建立共同愿景是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步！那

3、么,該如何建立共同愿景呢?共同愿景的涵義共同愿景最簡單的講法是：“我們想制造什么？”正如個人愿是他心目中或腦海中所持有的意象或景象，共同愿景也是組織中人們所共同持有的意象或景象，它制造出人們是一體的感受，并遍及于組織中各方面的活動，從而使各種不同的活動融匯起來 美彼得圣吉:第五項修煉學習型組織的藝術與實務，上海三聯(lián)書店1994年版，第237頁。“共同愿景（Shared Vision）”一詞，始出于Peter. Senge1990年出版的轟動全球的治理學名著第五項修煉學習型組織的理論與實務。共同愿景確實是組織中全體職員所持有的共同愿望的景象，它是人們心目中一股令人深受感召的力量。個人有愿景，能夠

4、激發(fā)個人不斷向前超越的力量。組織有共同的愿景，也會因大伙兒一起投入，產(chǎn)生巨大的動力。在人類群體活動中，專門少有像共同愿景如此能激發(fā)出強大的力量的。圣吉認為：當愿景真正產(chǎn)生后，人們將會不斷學習與超越，這并非由于不人叫他這么做才會有如此表現(xiàn)的，而是因為他們自己確實想要這么做。而且，假如人們只是在心中個不持有相同的愿景，但彼此卻不曾真正地分享過，這并不算共同愿景；只有當人們真正共有愿景時，那個共同的愿景才會將他們緊緊地聯(lián)結起來。個人愿景的力量來自一個人對愿景的深度關切，而組織中共同愿景的力量則來自組織全體職員對愿景的關切。事實上，除非人們對他們真正想要實現(xiàn)的愿景感到振奮，否則整個制造型學習的概念擴展

5、自我制造的能力將顯得抽象而毫無意義。一個共同愿景是團體中所有成員都真心追求的愿景。同樣地，真正“成為學習型組織”本身是一個愿景。想 不想達到那個愿景，能不能達到那個愿景，全在乎一心。曾使每天虧損12億元日本國鐵轉虧為盈的住友集團負責人龜井正夫便講過這么一句話：“凡事，只要你覺得它不可能，那就不可能；只要你覺得還有可能，那就還有可能！ 周德孚等:學習型組織，上海財經(jīng)大學出版社1998年版，第57頁?！惫餐妇安⒎堑蕉兰o九十年代才被PeterSenge所發(fā)明制造，它早就存在并起著它應有的作用。事實上假如沒有共同愿景，我們將無法想像AT&T、福特、蘋果電腦等公司是如何建立起他們的驚人成就的。這些

6、公司由他們的領導人所制造的愿景分不是：Theodore Vail想要完成費時五十多年才能實現(xiàn)的全球電話服務網(wǎng)絡；Henry Ford想要使一般人而不僅僅是有鈔票人能擁有自己的汽車；Steven Jobs、Steve Wozniak以及其他蘋果電腦的創(chuàng)業(yè)伙伴則希望電腦能讓個人更具力量。同樣地，日本公司若不是一直被一種縱橫世界的愿景所感召，也無法如此快速地崛起。這些公司的成功，其中最重要的是共同愿景所發(fā)揮的功能。這些共同愿景被公司各個階層的人共同分享，并凝聚了這些人的力量，要極端不同的人中間建立起了一體感，從而喚起了全體職員心目中強烈實現(xiàn)這一愿景的渴望，如此工作變成是在追求一項蘊含在組織的產(chǎn)品或服

7、務之中，比工作本身更高的目標蘋果電腦使人們通過電腦來加速學習，AT&T憑借全球電話服務網(wǎng)絡讓全世界互相通訊，福特制造大眾買得起的汽車來使人們的行動更加便利。這種更高的目標也會深深地扎根于組織的文化或行事作風之中。如此，組織制定的戰(zhàn)略因為源于這一神圣的共同的愿景，每一個時期的戰(zhàn)略規(guī)劃便會被大伙兒認同為逐漸接近和達到這一愿景的階梯，大伙兒都會視其為自己份內的情況而努力地去為了實現(xiàn)這一戰(zhàn)略而奮勇拼搏貢獻出自己最大的潛力，同時也會更加快速地學習。共同愿景剛開始時可能只是被一個方法所激發(fā)，然而一旦進展成能夠感召一群人并得到大多數(shù)人的支持，它就不再是抽象的東西，人們開始把它看成是實實在在存在的東西。二、共

8、同愿景的構成要素及層次1.共同愿景的構成要素具體地講，共同愿景由三個要素組成 張聲雄:學習型組織的創(chuàng)建世界500強的治理利器，上?？茖W普及出版社，第93頁。：目標：組織的目標盡管可能最初源自某個領導人心中的夢想，但它絕對不是僅僅內含于組織的，它是向組織外所有的領域輻射的，也確實是它是為了滿足或服務于組織外部其他人或其他組織的需要的，而且這種需要是特不持久的，可不能在短期內消逝。如此才會有愿景的神圣感。如福特希望能夠讓所有的人都能買得起汽車達到出行方便。它便涵蓋了所有的人在內。如此，因為看到其他的人因為使用福特汽車而覺得舒服作為福特公司的職員便會覺得自豪。價值觀：價值觀為實現(xiàn)愿景中所確立的目標所

9、從事的活動提供了權衡與取舍的標準。即哪些是我們所希望和提倡的，哪些是不能同意的。如福特公司以希望大伙兒都能夠買得起汽車作為其目標，那其相應的價值觀便是提高效率、節(jié)約成本。使命感：使命感是要使目標與價值觀內化成所有職員內心的一部分，讓他覺得這不是不人的要求而是自己發(fā)自內心的向望。如“天下興亡，匹夫有責”對有強烈民族心和愛國心的人對其國家其同胞受外敵侵略和蹂躪時的奮慨進而投身革命救國救民于水火的感召力一般，企業(yè)的目標一旦內化成職員職業(yè)的向望，他便會為了實現(xiàn)這一目標而想方設法，同時持久不衰。如寶鋼的企業(yè)奮斗目標是2010年進入世界500強 張聲雄:學習型組織的創(chuàng)建：世界500強的治理利器，上?？茖W普

10、及出版社，第95頁。這一目標對寶鋼人來講是神圣的，假如能夠實現(xiàn)，則會成為中國企業(yè)在制造業(yè)500強中零的突破，同時這也標志著中國經(jīng)濟的強盛。一個企業(yè)光有目標還不行，目標如何來實現(xiàn)，還必須有共同的價值觀和使命感來作為強大的支撐保證。同樣,寶鋼要為了實現(xiàn)這一目標,也必須完善相應的價值觀,還必須有在寶鋼各個職能部門、各個治理層次和各個治理崗位上相應的目標來支撐，還必須有相應的文化與組織機制來保證整體的推進。也就企業(yè)愿景與組織團隊愿景甚至個人的愿景相結合、協(xié)調的問題。這確實是共同愿景的層次問題或者講如何與個體的行動協(xié)調的問題。2.共同愿景的層次在一個組織中，共同愿景有三個層次：組織大愿景：如寶鋼2010

11、年進入世界500強.這是寶鋼那個組織的大愿景.團隊小愿景：對企業(yè)組織起支撐作用.目前國內許多企業(yè)對此重視不夠,這是組織大愿景專門難實現(xiàn)的重要緣故之一。團隊是指組織中的各個子部門、子公司乃至班組。只有將組織大愿景化為彼此相融的團隊小愿景才能支托組織大愿景的實現(xiàn)。個人愿景：只有將個人愿景匯合起來，才能使共同愿景獲得能量，才能朝向個人及團體真正想要追求的目標前進。假如個人沒有愿景，不僅個人沒有制造力，團隊也不可能有制造力。三、如何建立共同愿景那么如何建立共同愿景呢?1.要鼓舞建立個人愿景共同愿景是個人愿景匯聚而成的.假如人們沒有自己的愿景,他們所能做的就僅僅是附和不人的愿景,結果只能是順從,絕不是發(fā)

12、自內心的意愿.因此,組織要建立共同愿景,必須持續(xù)不斷地鼓舞其成員進展自己的個人愿景.組織共同的愿景必須從個人的愿景動身,個人愿景是組織愿景的基石.因為只有個人愿景才能真正激發(fā)一個人的力量,情愿真正地投稿這并不表示人完全是自私自利的.假如人們能靜下來想一想自己的愿景,就會發(fā)覺自己的愿景事實上包含專門廣的層面,也許不只是自己以后的抱負,還包括對家庭的看法、組織的期望，甚至對社會、對全世界的關注由于個人的愿景是從自己的價值觀、自己抱負、自己的內心深處動身的，是自己情愿并想要去完成的，因此能夠義無反顧，全心投入因此組織的愿景若能建立在個人愿景之上，威力將銳不可阻惋惜的是，現(xiàn)在尚有許多企業(yè)的領導并不了解

13、或重視那個道理今天，愿景對專門多企業(yè)來講已不是一個稀奇的話題許多企業(yè)為了追求成長、追求卓越，以及為了企業(yè)的長久經(jīng)營，早已為企業(yè)定下一套長遠的打算及愿景積極一點的企業(yè)，甚至印刷成冊發(fā)給企業(yè)職員，讓大伙兒了解企業(yè)以后的愿景及進展方向但是如此的愿景是如何決定出來的呢？最常風的情形是企業(yè)領導者依據(jù)個人的意愿定出全企業(yè)的愿景因為如此定出來的愿景，沒有充分匯合企業(yè)職員的個人意愿，要緊是老總或高級治理層的意愿，而企業(yè)職員所能做的只是順從，并非自發(fā)性的承諾，更不用講全心投入然而，并不是每個人都了解自己的愿景，甚至可能從沒有想到過那個問題那個缺憾能夠通過前面所介紹的自我超越修煉來彌補自我超越修煉的第一步便不斷弄

14、清和加深人們真正想要的愿景，弄清晰自己真正想要去制造、追求的是什么關于個人愿景阻礙個人制造力有一個生動的故事。有一個臺灣學生去美國讀大學，有一個“V”字的故事：VValedictorian，是指在畢業(yè)典禮的大會上發(fā)表告不演講的優(yōu)秀畢業(yè)玫瑰代表。代表只能有一個。作為優(yōu)秀畢業(yè)生代表，發(fā)表告不演講，是一種令人向往、深受感召的力量和景象，他被那個個人愿景所激勵，他做了一個金屬的“V”字，釘在自己的宿舍的門上，用以激勵自己，整整4年，奮發(fā)4年，最終在大學畢業(yè)時，以優(yōu)異成績作為畢業(yè)生代表登上了盛大的畢業(yè)典禮講臺。有意建立共同愿景的組織，必須持續(xù)不斷地鼓舞成員進展自己的個人愿景將原本各自擁有強烈目標感的人結

15、合起來，才能制造強大的績效，朝向個人及團體真正想要的目標邁進自我超越是進展“共同愿景”的基礎，那個基礎不僅包括個人愿景，還包括忠于真相和制造性張力而共同愿景能產(chǎn)生高于個人愿景所能產(chǎn)生的制造性張力那些能自覺獻身去實現(xiàn)崇高愿景的人，差不多上能夠掌握制造性張力的人，也確實是對愿景有明確的了解，并持續(xù)深入探詢真實情況的人正是因為體會過制造性張力的力量，他們才深信有能力制造自己的以后在鼓舞個人愿景時，組織必須注意不要侵犯到個人的自由沒有人能將自己的愿景強加給不人，也不能強迫他人進展愿景然而有些下面的行動卻能制造鼓舞建立個人愿景的氣氛最直接的是具有愿景意識的領導者，以鼓舞其他人分享他的愿景的方式溝通這是愿

16、景的領導藝術；從個人愿景動身建立共同愿景在組織內塑整體圖像圣吉認為，假如你分割一張一般照片為兩半，每一半只能顯示出整個圖像的一部分然而假如你分割的是一張激光全息立體影像底片，每一部分仍然會不折不扣地顯示整個圖像接著分割激光全息立體影像底片，不論分割得多么細，每一部分仍然顯示出整個圖像相同地，當一群人都能分享組織的某個愿景時，每個人都對整體分擔責任，而不公只對自己那一小部分負責組織愿景的實現(xiàn)要靠大伙兒共同努力然而激光全息立體影像底片的每一小片并非完全相同，因為每一小片都代表了從不同角度所看到的整個圖像，就如同從窗簾戳幾個洞往外看，每個洞提供一個特有的角度來觀看窗外的風景同樣地，每個人所持有的整體

17、愿景也都有不同之處，因為每個人都有獨自觀看大愿景的角度假如把激光全息立體影像底片的各個小片組合起來，整體圖像差不多上并未改變怎么講每一個片段都有整體的圖像，然而圖像卻是越來越清晰、越真實當有更多人分享共同愿景時，將形成全體成員的整體圖像愿景本身雖可不能發(fā)生全然性的改變，然而愿景變得更加生動、更加真實，因而人們能夠真正在心中想像愿景逐漸實現(xiàn)的景象從此他們擁有伙伴，擁有“共同制造者”，愿景不再單獨落在個不人的肩上在此之前，當他尚在孕育個人愿景時，人們可能會講，那是“我的愿景”，然而當共同愿景形成以后，就變成既是“我的”，也是“我們的”愿景融入企業(yè)理念建立共同愿景實際上只是企業(yè)差不多理念的一部分，其

18、他內容還包括目的、使命與核心價值觀愿景若與人們每天信守的價值觀不一致，不僅無法激發(fā)真正的熱忱，反而有可能會因挫敗、失望而對愿景采取嘲諷的態(tài)度因此，它必須與企業(yè)理仿的其他內容，假如目的、使命與核心價值觀融匯在一起通常企業(yè)差不多理念需要回答三個關鍵性的問題：“查找什么”、“為何查找”與“如何查找”查找什么？查找愿景，也確實是查找一個大伙兒希望共同制造的以后景象為何查找？企業(yè)的目的和使命，是組織存在的根源有使命感的組織有高于滿足企業(yè)股東與職員需求的目的，他們希望對國家、對社會作出貢獻如何查找？在達成愿景的過程中，核心價值觀是一切行動、任務的最高依據(jù)和準則這些價值觀可能包括正直、開放、誠信、自由、機會

19、均等、精簡、實質成效、忠實等這些價值觀反映出企業(yè)在向愿景邁進時，希望全體成員在日常生活中應遵守的行事準則學習雙向溝通技術關于治理者來講，應當運用雙向溝通技巧來向職員闡明共同愿景。這項工作應貫穿在組織日常的工作和生活中基佛（）講過：“盡管愿景令人振奮，但建立共同愿景的過程卻未必差不多上那么迷人，善于建立共同愿景的治理者，是以日常言語談論那個過程，與日常生活交錯在一起”歐白恩也講過：“一個有愿景的領導者并非四處去演講鼓舞人們，而是在處理日常問題時，心中不離自己的愿景”在組織中，要達到彼此的愿景能真正地被分享與融匯，不是一蹴而就的共同愿景是由個人愿景互相推動而形成的經(jīng)驗告訴我們，愿景若要能夠真正共有

20、，需要通過不斷交談，如此個人不僅能自由自在地表達他們自己的方法，并學習如何傾聽其他人的方法，在傾聽之間逐漸融匯出更好的構想傾聽往往比講話還難，尤其對有陳見、意志堅強的治理者來講更是如此傾聽需要寬廣的胸襟來容納不同的方法這并不表示人們必須有為大我而犧牲小我的愿景，而是必須多樣化的愿景共存，并用心傾聽，以找出能夠越越和綜合所有個人愿景的正確途徑就像一位成功的企業(yè)領導者所形容的：我的工作差不多上確實是在傾聽組織內成員們想要講些什么，然后以清晰有力的方式把這些話表達出來忠于事實就像在自我超越修煉中強調必須客觀分析現(xiàn)實情況一樣，建立共同愿景也必須客觀分析組織所面臨的客觀現(xiàn)實，并將客觀現(xiàn)實與共同愿景之間的

21、差距轉化為組織的制造性張力單有個人愿景，并不足以形成更有效的制造力最有效的人能夠堅持愿景，同時看清現(xiàn)實的真相那個原則對組織而言同樣成立，學習型組織的建立并不是去追求一個虛無縹渺而動人的愿景，而是踏踏實實地工作，不斷檢驗愿景，不斷追求真相因此，忠于事實關于組織建立共同愿景是特不重要的四、建立共同愿景是一項永無止境的工作愿景不是簡單地回答問題，假如它僅僅被當成問題的解答，一旦士所低落或策略方向模糊不清的問題解決以后，愿景背后的動力也會跟著消逝領導者必須把建立共同愿景當成日常工作的中心要素，是持續(xù)進行、永無止境的工作如上所述，愿景實際上是企業(yè)經(jīng)營理念的一部分經(jīng)營理念不僅包括企業(yè)的愿景，還包括企業(yè)的目

22、的與核心價值，經(jīng)營理念通常要比占據(jù)企業(yè)最高主管腦海的統(tǒng)計圖表或部門結構更重要愿景有時來自組織的高層領導，有時來自組織的一般職員，有時是從許多相互交流的階層中激發(fā)出來的分享愿景的過程，遠比愿景來自何處更為重要除非共同愿景與組織內個人愿景融為一體，否則它就不是真正的共同愿景對那些身居要職的企業(yè)領導而言，緊要的是必須記住他們的愿景最終仍然只是個人愿景，位居領導位置并不代表他們的個人愿景自然確實是組織的愿景組織在建立共同愿景的過程中，扮演著特不重要的角色積極地鼓舞個人有自己的愿景但是在鼓舞的同時，組織必須特不小心地把握分寸，絕不能采取強迫的方式或侵犯個人自由個人愿景必須是自發(fā)產(chǎn)生的，假如加上任何脅迫手

23、段便失去它本來的意義組織在那個過程中訂是扮演媒介的角色，主動采取正面的行動，培養(yǎng)良好、開放的氣氛，讓成員情愿開始考慮并勇于表達自己的愿景，如此才能邁出建立共同愿景的第一步領導在建立共同愿景的過程中，必須付出專門多精力有心建立共同愿景的領導者，必須樂意不斷把自己的個人愿景與他人分享他們必須試著問不人：“你是否情愿跟我追求這一愿景？”對領導者而言，這并不是一件容易的情況因此在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，創(chuàng)業(yè)者與其追隨者之間達到充分溝通，彼此共享愿景是比較容易的，一來因為創(chuàng)業(yè)時人少溝通不要費太多的時刻和精力，二來大伙兒容易被創(chuàng)業(yè)的激情所鼓舞。然而一旦企業(yè)處于正規(guī)化運作，機構日漸膨脹，創(chuàng)業(yè)的激情也慢慢地裉潮，這時要

24、在全組織所有職員共享愿景就比較困難了。這時，領導者除了要身先無政府士卒，自己積極參與進展愿景外，不寧有比以往更寬敞的胸懷，情愿去傾聽、溝通、接納各種不同的方法，讓每個成員都能自由自在地講出自己的愿景，也能開始學習去聽不人的愿景?？鬃又v過，有容乃大在各種不同的意見中，專門可能包含企業(yè)往常不曾想過，但卻是組織契機的意見。通常建立共同愿景需要專門長時刻，而且那個過程也可不能一直順暢和諧。領導者必須有更大的耐心，甚至談論共同愿景已成為他一天的例行事務奧波林講過，做一個有愿景的領導者，不是每天發(fā)表演講鼓舞士氣就行了，要成為一個有愿景的領導者需要去解決那些與愿景緊密相關、日復一日的問題五、組織的共同愿景與

25、組織戰(zhàn)略的關系有時候企業(yè)的共同愿景甚至在旁人看來是膽大包天的，這在我們今天看來許多被譽為常青藤的百年企業(yè)當初創(chuàng)業(yè)時提出的愿景尤其如此。如1907年亨利福特這位企業(yè)家用“我們要讓汽車大眾化”這一膽大包天的目標刺激他的公司奮力前進時宣稱：“建筑一種供大多數(shù)人使用的汽車這種汽車的價格特不低，低到任何一位薪水還過得去的人，都可不能因買不起車而不能在上帝賞賜的開闊大地上和家人一起共享歡樂、幸福的時刻每一個人都會買得起一部車，每一個人都會擁有一部車，馬兒會從我們的公路上消逝，汽車會被當成理所因此的東西。 美詹姆斯C柯林斯,杰里I波拉斯著,基業(yè)長青，中信出版社，2002年版。P125。”同樣，沃爾瑪公司也設

26、立了膽大包天的目標，而且也是從1945年薩姆沃爾頓創(chuàng)立第一家廉價商店時就開始了。當時他的第一個目標是“在5年內，使我新港的小店成為阿肯色州最好、獲得能力最高的雜貨店”，要達成那個目標，這家店的銷售額必須成長3倍以上，從年銷售額72000美元，增長到25萬美元。這家店達到目標，成為阿肯色州和附近5個州獲利能力最高的商店。不僅如此，沃爾頓接著替他的公司設定同樣驚人的目標，每過十年就定出一個目標。1977年時，他定出的膽大包天的目標是：在4年內成為年銷售額10億美元的公司（亦即增長一倍以上）。1990年時，他定出一個新目標：在公司2000年前，使公司擁有的商店數(shù)目倍增，同時使每平方尺的銷售額增加60

27、。假如沒有如此膽大包天的目標，沃爾瑪確信成就不了今天世界500強第一的驕人成績。大衛(wèi)J科利斯與辛西婭A蒙哥馬利在公司戰(zhàn)略：企業(yè)的資源與范圍一書中提出了如下圖所示的公司戰(zhàn)略三角形： 資 業(yè) 源 公司愿景 務 目標與目的結構 體制 過程 公司優(yōu)勢 公司戰(zhàn)略三角形資料來源：大衛(wèi)J科利斯 辛西婭A蒙哥馬利，公司戰(zhàn)略：企業(yè)的資源與范圍，東北財經(jīng)大學出版社，P9。那個三角形的三條邊分不是資源和業(yè)務以及結構、體制與過程，它們構成公司戰(zhàn)略的基礎。有了共同愿景,公司才能據(jù)此確定應該投資建立哪些資源,從事何種業(yè)務,并建立起相應的有效的結構體制使整個實現(xiàn)戰(zhàn)略的過程有效率,如此最終取得產(chǎn)品市場上的競爭優(yōu)勢.但這些要素

28、只有當整個系統(tǒng)運作起來并致力于實現(xiàn)公司愿景的時候，在合理目標的激勵下，系統(tǒng)才能夠制造出競爭優(yōu)勢，從而證實了公司具有作為多業(yè)務實體而存在的合理性。因此，這兩位學者認為“有關公司戰(zhàn)略的討論依舊必定要從公司愿景談起大衛(wèi)J科利斯 辛西婭A蒙哥馬利，公司戰(zhàn)略：企業(yè)的資源與范圍，東北財經(jīng)大學出版社，P9?！?同時“清晰地表述連貫一致的公司愿景的能力是一家公司具有公司戰(zhàn)略的最佳表現(xiàn)”。第二節(jié) 戰(zhàn)略定位一、戰(zhàn)略定位理論的歷史進展從戰(zhàn)略理論的進展角度來看，先后經(jīng)歷了外部環(huán)境、內部實力再到兩者并重及今天的復雜模式等時期。如此在不同的時代，企業(yè)戰(zhàn)略所依據(jù)的理論不同，他在定位時的考慮及相應的戰(zhàn)略模式也不一樣。如下圖所

29、示，能夠把各個時期的戰(zhàn)略模式與相應的戰(zhàn)略理論聯(lián)系起來。六七十年代，要緊注重企業(yè)的外部環(huán)境，因而企業(yè)在分析制定戰(zhàn)略時，要緊分析企業(yè)的外部環(huán)境，如此產(chǎn)生的戰(zhàn)略分析工具其典型代表便是SWOT分析；后來由邁克爾波特發(fā)明了產(chǎn)業(yè)競爭力模型；到九十年代，由于企業(yè)能力理論或企業(yè)資源基礎觀點的阻礙，要緊是從企業(yè)的資源、組織常規(guī)和能力的角度來探討能力與環(huán)境的匹配。下面圖62列出了戰(zhàn)略治理理論、戰(zhàn)略范式與競爭優(yōu)勢的邏輯與進展的關系。菲利普科特勒的市場營銷策略：4PS基于最終產(chǎn)品與細分市場的競爭優(yōu)勢企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的使用范圍支撐與轉化 反饋與支持 營銷戰(zhàn)略等邁克爾波特的通用戰(zhàn)略，價值鏈分析等基于作業(yè)流程與價值鏈配

30、置的競爭優(yōu)勢交易成本理論企業(yè)理論SCP模式？基于戰(zhàn)略資產(chǎn)與核心能力的競爭優(yōu)勢基于資源觀點的戰(zhàn)略，能力理論 ？基于戰(zhàn)略邏輯與遠景的競爭優(yōu)勢第五項修煉與學習型組織 競爭優(yōu)勢的持續(xù)時刻圖62：戰(zhàn)略范式、競爭優(yōu)勢與戰(zhàn)略治理理論之間的邏輯關系資料來源：復旦大學治理學院芮明杰教授給2001級博士生課堂討論。由于復雜性范式還遠未成熟，因此這一部分將以九十年代以來漸成主流的“企業(yè)能力理論”或“企業(yè)的資源基礎觀（RBV）”為基礎，首先明確企業(yè)擁有的資源、能力與核心能力在哪些方面區(qū)不于競爭對手。只有明確了自己的資源與能力，特不是核心能力的狀況，才能據(jù)此確定適當?shù)膽?zhàn)略，確定如何進行操作，從而解決企業(yè)“能夠做什么？”

31、的問題。二、企業(yè)能力理論概述自伯格沃納費爾德的論文企業(yè)資源基礎論在1984年發(fā)表在戰(zhàn)略治理雜志以來，企業(yè)能力理論被統(tǒng)稱為“企業(yè)資源基礎論”，因此企業(yè)能力理論與企業(yè)資源基礎理論是同義語。這些理論的共同之處是：與企業(yè)的外部條件相比，企業(yè)內部條件關于企業(yè)占據(jù)市場競爭優(yōu)勢具有決定性作用；企業(yè)內部能力、資源和知識的積存，是解釋企業(yè)獲得超額收益和保持競爭優(yōu)勢的關鍵性概念。（克努森，1996）最早把企業(yè)能力概念引入對治理過程中領導行為的社會分析的學者，是戰(zhàn)略學的先驅之一菲利普塞爾茲尼克，他當時使用的是企業(yè)“特色能力”這一個詞匯。近二十年來，企業(yè)能力論成為戰(zhàn)略治理學界研究企業(yè)獲得并保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的要緊理論武

32、器。在20世紀50年代興起的企業(yè)資源基礎觀，將企業(yè)看成是一個資源結合體，各種資源有不同的用途。這一理論認為，企業(yè)要真正獵取市場競爭優(yōu)勢，起決定性作用的是企業(yè)的內部條件，外部條件只起次要作用。企業(yè)內部條件、企業(yè)的各種能力、企業(yè)擁有的資源與知識的累積，不光能使企業(yè)獲得超額收益，還能關心企業(yè)維持長期競爭優(yōu)勢（福斯、克努森，1996）。正如聞名戰(zhàn)略治理學家理查德魯梅特所講的一樣：“戰(zhàn)略理論的實質是企業(yè)的競爭位勢由一系列獨具特色的資源其相互關系決定?！币赃@種方式分析企業(yè)，關于描述和歸納形成企業(yè)核心經(jīng)營方針的有關企業(yè)行為的實證研究著述特不有益。按照歐洲學者福斯、克努森等人的觀點，企業(yè)能力理論是從企業(yè)內在進

33、展的觀點動身分析企業(yè)和市場的。企業(yè)能力研究從企業(yè)內在進展的觀點動身分析企業(yè)和市場的。企業(yè)能力研究在專門大程度上是一項推陳出新的研究工作。英國經(jīng)濟學家艾爾弗雷德馬歇爾在1925年出版的著作經(jīng)濟學原理中，就提出了企業(yè)的知識基礎論。馬歇爾的這一思想，在安蒂思彭羅斯1959年發(fā)表的企業(yè)成長論中得到深入闡述，企業(yè)資源基礎觀由此形成。彭羅斯的研究，極大地鼓舞了經(jīng)濟學家與戰(zhàn)略學家從企業(yè)能力分工的角度來研究與解釋企業(yè)。理查德尼爾森、西蒂尼溫特于1982年出版了經(jīng)濟變革成長論，明確確信了企業(yè)能力關于企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性。史蒂芬里普曼和理查德魯梅特也在同年發(fā)表了非確定模仿：競爭條件下企業(yè)間效率差異分析一文。這

34、一論文的主旨是：企業(yè)假如不能有效仿制與復制出能為優(yōu)勢企業(yè)產(chǎn)生出專門能力的那種資源，那么企業(yè)間差不多存在的效率差異將永久存在下去。企業(yè)的專門資源是產(chǎn)生“租金”的源泉。1984年沃納菲爾特的企業(yè)資源基礎論的發(fā)表，標志著企業(yè)能力理論的研究進入了一個新時期。戴維科利斯、辛西婭蒙哥馬莉等一大批聞名戰(zhàn)略學者，都為這一理論的形成做出了重要貢獻。1990年，C. K.普拉哈德和加里哈默爾發(fā)表了公司核心能力一文，掀起了企業(yè)能力特不是企業(yè)核心能力理論研究的新高潮。從此，企業(yè)能力成為企業(yè)戰(zhàn)略研究的新主題。尼古拉福斯認為，企業(yè)能力理論從企業(yè)內在能力研究與解釋企業(yè)，包含著下面三層意義：（1）企業(yè)在本質上是一個能力體系，

35、這一能力體系是企業(yè)的專門的智力資產(chǎn)；（2）積存、保持、運用與開發(fā)企業(yè)的能力，特不是企業(yè)的核心能力，是企業(yè)開拓產(chǎn)品市場，獵取長期競爭優(yōu)勢的決定性因素；（3）企業(yè)能力決定了企業(yè)的經(jīng)營范圍，特不是決定了企業(yè)多元化戰(zhàn)略的深度與廣度。福斯還進一步歸納出企業(yè)能力理論的要緊論點，它們是：（1）企業(yè)能力論是一種戰(zhàn)略觀；（2）能力是企業(yè)擁有的要緊資源或資產(chǎn)；（3）企業(yè)是能力分析的差不多單位；（4）企業(yè)的能力差異決定了企業(yè)的效率差異；（5）企業(yè)的能力決定了企業(yè)的邊界；（6）企業(yè)能力理論是一種企業(yè)動力機制理論，能力永久處于一種動態(tài)進展過程，獵取能力的最要緊手段是組織學習。從以上敘述能夠看出，企業(yè)能力理論不是異想天開

36、的某種新潮觀點，而是有著專門深厚的學術思想根基的。不但它的重要性為理論界所認識，而且它在實踐中也極大地阻礙了許多企業(yè)的行為。當前許多企業(yè)領導人反復考察自己企業(yè)的能力，不斷建設與更新自己企業(yè)的能力，確實是一個明證。由于企業(yè)能力理論具有這些重要特性，因而有學者認為，假如講羅納德科斯是從契約的角度研究企業(yè)，那么企業(yè)能力理論則是從企業(yè)資源與能力的角度來考察企業(yè)。盡管如此，要講它差不多成為一個成熟的理論還為時過早。它的許多概念還只是文字敘述，還并不清晰。然而，它怎么講為我們研究企業(yè)，特不是企業(yè)如何獲得、保持和進展競爭優(yōu)勢，打開了一條新路。將它作為企業(yè)內部環(huán)境的分析基礎，確實是應用這一理論的嘗試。我們那個

37、地點給企業(yè)能力下的定義是：能力代表企業(yè)整合其各種資源，完成某項任務或者實施某項活動的才能，是企業(yè)對自己擁有的、用獨特方式綜合以資訊為基礎的有形資源與無形資源，并配置這些資源以換取其希望的那種結果的本領。企業(yè)能力實際上存在兩種類型：一種是企業(yè)的自然能力，另一種是企業(yè)的核心能力。從語義上講，西方學者在談論這兩個概念時，用了兩個詞，一是capability，二是competence。這兩個詞在英語中是同義詞，差不多上“技能、能力”的意思，其細微的差不于，前者一般指的是一種自然的才能（natural ability），后者的意思則相對要多一些，它能夠指做某種事所必須的那種能力或技能，又能夠指做必須與必

38、要之事的技能與能力，還能夠指因為在某個領域擁有某種專門知識所產(chǎn)生的技能和能力。為了區(qū)不后者我們能夠稱其為能耐。當那個詞被core（核心）那個詞所修飾時，則成為我們所講的“核心能力”。能夠如此講，凡是現(xiàn)在仍然在進行活動的企業(yè)，都具有某一種能力。加工型企業(yè)一定有某些機器，有車間與工程技術人員；零售企業(yè)一定有商店，有售貨員。也確實是講，只要企業(yè)擁有某種資源，就會有產(chǎn)生某種自然能力的基礎。企業(yè)的自然能力，是孕育企業(yè)核心能力的溫床。然而，關于決定一個企業(yè)是否在市場上占有競爭優(yōu)勢來講，光有自然能力還不夠，因為它是一種共通的能力，大伙兒都有，一個企業(yè)要占據(jù)競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須要有“核心能力”或者“獨特能力”。

39、企業(yè)能力理論所討論的，要緊是企業(yè)的核心能力問題。因此戰(zhàn)略定位的第一步是明確企業(yè)的核心能力是什么。二、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析要對企業(yè)戰(zhàn)略進行準確的定位，必須要對企業(yè)的外部環(huán)境、內部環(huán)境和使命目標進行分析。上一節(jié)差不多闡述了企業(yè)的使命目標，下面就外部環(huán)境分析與內部環(huán)境分析進行闡述。企業(yè)總體環(huán)境要緊包括政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境和技術環(huán)境。對企業(yè)總體環(huán)境的分析方法稱為PEST分析法?？傮w環(huán)境與企業(yè)的關系見圖。經(jīng)濟因素政治因素社會因素技術因素圖63：PEST因素分析圖資料來源：英托尼格倫迪著，持續(xù)增長21世紀企業(yè)擴張戰(zhàn)略，江蘇人民出版社，2002年版。P75頁。（一）政治環(huán)境那個地點的政治環(huán)境是指政府的行

40、政性行為和法律，它們的穩(wěn)定性，以及對企業(yè)活動的阻礙。政治環(huán)境及作用表現(xiàn)在：1.制定各項法律、法規(guī)。例如，各國政府制定的反托拉斯法，反不正當交易法，專利法，愛護環(huán)境法等，都為企業(yè)規(guī)定行為規(guī)范。2.政府制定的產(chǎn)業(yè)政策。在經(jīng)濟進展的不同時期，政府會制定鼓舞進展，或約束進展的產(chǎn)業(yè)或行業(yè)，以及相應的鼓舞和約束的稅收、信貸等措施。3.政府對某些產(chǎn)業(yè)的直接治理。一般來講，每個國家的政府都會對一些對國民經(jīng)濟有重大阻礙的產(chǎn)業(yè)或企業(yè)進行直接治理。但自“二戰(zhàn)”以來，政府的直接治理規(guī)范逐漸縮小，直接治理程度也在逐漸降低。例如，在美國和歐洲，政府差不多放棄了對航空、電訊和金融服務這三個傳統(tǒng)的政府治理行業(yè)的直接治理。私人

41、投資大量進入這些傳統(tǒng)的政府壟斷領域，使這些領域內的競爭加劇，產(chǎn)業(yè)和行業(yè)結構發(fā)生了極大的變化。即使是在政府集中治理經(jīng)濟程度較高的一些國家，如明顯可知中國，政府也在逐漸減少對經(jīng)濟的直接干預和操縱。中國近年出現(xiàn)的民營金融、電訊、房地產(chǎn)經(jīng)營機構就反映了這種變化。政府直接治理的減少，為民營企業(yè)擴大了活動范圍，也對原本受政府愛護的企業(yè)形成了競爭壓力。4.政府預算。政府預算反映了資源在政府支出與企業(yè)消費之間的再分配。政府制定的稅收政策以及政府訂貨，政府投資都會對企業(yè)的活動和企業(yè)經(jīng)營結果產(chǎn)生阻礙。政府預算對所有企業(yè)都會發(fā)生作用。（二）經(jīng)濟環(huán)境對企業(yè)來講，經(jīng)濟環(huán)境最終表現(xiàn)為社會和個人購買力，而實際購買力取決于現(xiàn)

42、行收入、價格、儲蓄、負債及信貸。經(jīng)濟環(huán)境的變化假如能促進社會購買力提高，不但會推進現(xiàn)有市場購買力的擴大，而且還會促進新市場的開發(fā)，吧滿足擴大了的遍地需求，這都將成為企業(yè)進展的機會。收入分配取決于一個國家折產(chǎn)業(yè)結構。自給型經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)結構，他們向外國出口商提供不了什么銷售機會，原料出口型經(jīng)濟的大部分收入都來自資源性產(chǎn)品的出口，但奢侈品在那個地點也有一定的市場；工業(yè)化進程中的經(jīng)濟對某些新產(chǎn)品有需求，其中有新產(chǎn)品需依靠進口方能得到滿足；而工業(yè)化經(jīng)濟因擁有大量的中產(chǎn)階級而成為各種產(chǎn)品的需求市場。此外，收分配還受其他類型的阻礙，收分配有 5 種類型：（ 1 ）家庭收極低；（ 2 ）多數(shù)家庭收入低；（ 3 ）

43、家庭收入極低與家庭收極高同時存在；（ 4 ）低、中、高收入同時存在；（ 5 ）大多數(shù)家庭居中等收入。儲蓄、負債和信貸適用性也會阻礙實際購買力水平。例如，日本收入的 18% 用于儲蓄，而美國的消費者儲蓄率為 6% ，其結果是日本銀行比美國銀行有更多的鈔票和更多的利息貸款給日本企業(yè)，正使日本公司擁有較廉價的資本加快進展。美國的消費者有專門高的債務收入比率，這進一步減緩了房屋或大額票據(jù)的支出。經(jīng)濟環(huán)境的變化還要考慮全球不同經(jīng)濟區(qū)域的形成，國與國之間經(jīng)濟的相互阻礙以及它們對企業(yè)經(jīng)營的景點和，同時，企業(yè)還對貨幣兌換率、經(jīng)濟增長率、通貨膨脹率等經(jīng)濟指標較為敏感。（三）社會和文化環(huán)境社會、文化環(huán)境包括眾賴以

44、成長和生活的社會形成的態(tài)度和差不多信仰、價值觀念和生活準則，以及它們的變化。例如，人們對生育、婚姻、生活方式、工作，對性不、種族，對教育、退休，對污染等方面的看法，以及對企業(yè)進展造成的阻礙，人口數(shù)量及結構的變化對要緊社會及政治關系的阻礙；社會權勢階層的構成及變化等。社會價值觀的變化對產(chǎn)業(yè)結構和規(guī)模有直接的阻礙。例如，戰(zhàn)后西方國家中眾對生育和婚姻態(tài)度的變化造成這些國家新增人口的減少和人口老齡化現(xiàn)象，使得許多后來以青青年為要緊服務對象的企業(yè)不得不對其產(chǎn)品和服務結構進行調整，同時亦出現(xiàn)了一批以老年人為服務對象的企業(yè)。例如，在 20 世紀 70 年代往常，美國可口可樂公司一起將 13 24 歲年齡層人

45、口作為要緊服務對象，公司銷售額的 95% 來自于這些顧客的購買量。但自 20 世紀 80 年代以來，美國 13 24 風年齡層的人數(shù)一起在減少。為此，公司決定開始在美國內經(jīng)營酒類，并增加非可樂型飲料的生產(chǎn)量，以爭取中老年顧客；另外，公司還大力進展海外經(jīng)營量，以充分利用公司的現(xiàn)有優(yōu)勢，吸引國外的青年顧客。目前，人類對自己生存環(huán)境的重視也成為社會環(huán)境變化的一個重要內容。愛護環(huán)境的意識不但迫使發(fā)達國家的重污染行業(yè)紛紛向進展中國家轉移，甚至制造出新的生產(chǎn)方式。各行業(yè)都已掀起了一場綠色革命浪潮，輕便、節(jié)能、健康、高效的產(chǎn)品日益成為眾關注的焦點；企業(yè)也為爭取“綠色商標”而努力。值得注意的是，盡管，某一社會

46、里的人所特有的許多核心信仰與價值觀念通常是持久不變的，如大多數(shù)人都要受教育、要工作、要結婚，但人們的次信仰與次價值觀是比較容易變化的?；橐鲋贫仁且环N核心信仰，但認為眾能夠早婚卻是一種次信仰。宣傳打算生育的人主張眾晚婚，要比主張全然不結婚更能為眾所同意，更能收到好的效果。例如， 20 世紀 60 年代出現(xiàn)的嬉皮士頹廢派、披頭士樂隊和其他一些文化現(xiàn)象，都曾對當時的青年人的發(fā)型、服飾、生活目標產(chǎn)生過重大的阻礙，而今天的年輕人則受新的英雄人物和時尚的阻礙，如邁克爾。喬丹、羅納爾多等和其他人物。此外，還要注意亞文化中反映的特點。每一個社會差不多上由有著共同的價值觀念體系所產(chǎn)生的共同生活經(jīng)驗或生活環(huán)境的人

47、類群體所構成，即亞文化。如青青年代表了時髦、音樂、娛樂、創(chuàng)意和態(tài)度上的趨勢，上班族越來越追求一種休閑意識與休閑產(chǎn)品。因此，企業(yè)要求的生存與進展，就必需認識到社會文化環(huán)境中的這些特點，并對此作出迅速、正確的反應。（四）技術環(huán)境改變人類命運最戲劇化的因素之一是技術。技術環(huán)境的變化都會在滿足需要上刺激投資和經(jīng)濟的活動。技術環(huán)境具有變化快、變化大、阻礙大的特點，而且差不多上超出眾預告的可能。企業(yè)應注意以下一些技術趨勢：1.技術變革步伐加快。今天供應的一般產(chǎn)品中，某構思到成功應用之間的時刻差正在迅速縮短，技術引入期至生產(chǎn)高峰間的時刻差也在大大縮短。同時，新技術的出現(xiàn)制造出了一批新產(chǎn)業(yè)，并迫使一批現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)

48、的淘汰。歷史彩色膠卷、立體相機的問世，到半自動化打字機淘汰全機械打字機，再到電腦打字機取代電子打字機，其變更速度之快是令世人矚目的。而目前電腦打字機的一般運用已讓眾認為大概是早已熟悉的。又如納米技術的出現(xiàn)還不太久，其技術應用的最終產(chǎn)品已層出不窮，而人們認識和同意新技術新產(chǎn)品的能力與速度也超過已往任何時候。2.研究與開發(fā)費用增加。各國企業(yè)現(xiàn)在越來越關注研究與開發(fā)費用的預算與用途。美國、日本等國的研發(fā)費用也日益增長。盡管，并不一定是研發(fā)費用超高其產(chǎn)品的技術、設計水平越高，但有許多公司都熱衷于這方面的投入。大多數(shù)企業(yè)會對產(chǎn)品進行小改進而不去冒風險去搞重大的革新，其中有些企業(yè)只滿足于花鈔票模仿競爭對手

49、的產(chǎn)品，稍稍作一些我和式樣的改進。更多的跡象表明，許多重要的突破是許多公司聯(lián)合研究的結果，而非單一公司閉門造車而產(chǎn)出來的。三、企業(yè)競爭地位分析企業(yè)在明確了自己的擁有的資源或能力、分析了其外部經(jīng)營環(huán)境后，就必須在其所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，分析自身所處的競爭地位，這就要借助于競爭力模型分析。波特在 1980 年的競爭優(yōu)勢一書中提出了競爭力的模型。這一模型包括對潛在的競爭者、替代品的生產(chǎn)者、買方的力量、供應者的力量和產(chǎn)業(yè)內競爭者五種競爭力量進行分析（見下圖）。潛在進入者 新進入者的威脅產(chǎn)業(yè)競爭對手現(xiàn)有公司間的爭奪買方侃價實力供方侃價實力買 方供 方 替代產(chǎn)品服務的威脅替 代 品圖64：波特競爭力模型資料來

50、源：邁克爾波特著，陳小悅譯，競爭戰(zhàn)略，華廈出版社，1997年版。P3。（一）潛在競爭者的威脅。加入一個產(chǎn)業(yè)的新對手帶有新的業(yè)務能力，帶有獵取市場份額的個體戶，同時也常常帶有充裕的資源。結果產(chǎn)品價格可能被壓低，或使從業(yè)者的成本上升，利潤率下降。有一些企業(yè)從其他市場通過兼并，擴散到某產(chǎn)業(yè)，它們通常用自己的資源對產(chǎn)業(yè)進行沖擊。關于一個產(chǎn)業(yè)，潛在競爭者的威脅大小取決于進入障礙和預備入侵者想象中原來主人的反擊。從產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學的角度考慮，進入障礙具體包括以下幾個方面：1.規(guī)模經(jīng)濟。一個產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟越明顯，進入的壁壘就超高。2.差異化。能進行差異化的企業(yè)為競爭對手進入市場設立了障礙，它迫使?jié)撛诟偁幷吆馁M大量

51、資金克服原有的顧客信譽。3.資金需求。由于技術和規(guī)模不同，進入市場所需的資金、成本也不同。競爭需要大量的投資，這筆投資構成了進入壁壘。4.轉換成本。轉換成本是買方替換供應商對所遇到的一次性成本，這也構成一種進入障礙。5.銷售渠道。新的進入者為銷售其產(chǎn)品，需要開發(fā)新的銷售渠道。相關于原來產(chǎn)業(yè)內企業(yè)已有的銷售渠道來講，這一要求構成進入障礙。6.與規(guī)模無關的成本劣勢。產(chǎn)業(yè)內現(xiàn)有的企業(yè)具有潛在進入者無法模仿的成本優(yōu)勢，這在專門大程度上與早期進入市場及其獲得的經(jīng)驗有著。7.政府政策。政府能夠限制甚至封鎖對其他產(chǎn)業(yè)的入侵。（二）替代品生產(chǎn)者的威脅。一般講來，一個產(chǎn)業(yè)的所有企業(yè)都與替代品的生產(chǎn)者進入發(fā)。替代

52、品生產(chǎn)者設置了產(chǎn)業(yè)中企業(yè)逐利時的上限價格，從而限制了一個產(chǎn)業(yè)的潛在收益。替代品在價格活動上提供的選擇越有吸引力，產(chǎn)業(yè)利潤的“上蓋”就壓得越緊。因此，在戰(zhàn)略分析上需要認真地考慮實際替代或潛在替代的戰(zhàn)略阻礙。有的企業(yè)為了減少替代品對企業(yè)的威脅，會設法擴大產(chǎn)品的差不化程度，強調替代品所不能發(fā)生作用的方面。例如，在激烈的競爭中，鐵路運輸公司紛紛采取加火車沿途依靠的站點，增加夜間運輸時刻等措施突出其相關于飛機的優(yōu)勢。（三）買方的討價能力。買方參與產(chǎn)業(yè)競爭的手段是壓低價格，要求較高的產(chǎn)品質量或索取更多的服務項目，并將競爭者置于彼此對立的狀態(tài)。所有這些差不多上以產(chǎn)業(yè)利潤為代價的。產(chǎn)業(yè)的每一個要緊買方集團的上

53、述能力的強弱取決于市場情況，同時取決于這種購買關于買主整個業(yè)務的相對重要性。假如出現(xiàn)如下情況，一個買方集團就會帶給產(chǎn)業(yè)較強的壓力：相關于銷售者的銷售量來講，購買是大批量和集中進行的；購買者從產(chǎn)業(yè)中購買的產(chǎn)品占其成本或購買額的相當大一部分；從產(chǎn)業(yè)中購買標準的或無差異的產(chǎn)品中，購買者顯然總是能夠找到可供選擇的供應商，購買者面臨的轉換成本專門??；購買者盈利低，購買者采取后向聯(lián)合的現(xiàn)實威脅；產(chǎn)品對購買者的產(chǎn)品質量及服務無重大阻礙；購買者掌握充分的信息。（四）供應者的討價能力。供應者能夠通過威脅提價或降價所供應產(chǎn)品或服務的質量來向某個產(chǎn)業(yè)從業(yè)者施加壓力。供應者施加的壓力能夠迫使一個產(chǎn)業(yè)因無法使價格跟上成

54、本的增長而失業(yè)利潤。具備下述特點的供方集團能夠向買方施加強大的壓力：供方產(chǎn)業(yè)由幾個企業(yè)支配，且集中化程度比他們的銷售對象高；供方在向某產(chǎn)業(yè)銷售中政治性與替代產(chǎn)品競爭；供應產(chǎn)品成為買者業(yè)務的要緊投資資源；供方集團表現(xiàn)出前向聯(lián)合的現(xiàn)實威脅。（五）產(chǎn)業(yè)內部競爭者的競爭?，F(xiàn)有競爭對手和人們熟悉的方式爭奪地位，常用的手段有價格競爭、廣告戰(zhàn)、產(chǎn)品引進、增加顧客服務及保修業(yè)務。產(chǎn)業(yè)內現(xiàn)有競爭對手之間的競爭強度受以下一些因素的阻礙：1.產(chǎn)業(yè)內企業(yè)的數(shù)目：產(chǎn)業(yè)內競爭對手越多，競爭程度越激烈。在增長速度專門慢的產(chǎn)業(yè)中，爭奪市場份額的競爭特不激烈。因為在產(chǎn)業(yè)快速增長時，企業(yè)只要保持與產(chǎn)業(yè)同步增長就獲得利潤。2.生產(chǎn)

55、能力的提高。有些產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟性要求生產(chǎn)能力大幅度增加。增加生產(chǎn)能力能夠造成對產(chǎn)業(yè)的慢性侵蝕，破壞其供需平衡，尤其是在額外增加的能力，具有專門高的收益增量，即邊際收益專門高的情況下，競爭者會增加這種額外能力，從而產(chǎn)生短期供給能力過剩，加劇競爭。3.退出壁壘。由于資產(chǎn)專用性、沉沒成本、感情等因素的，一個企業(yè)即使在收益甚微或投資收益可能為負數(shù)的條件下仍然無法退出，只得維持在產(chǎn)業(yè)內競爭。四、產(chǎn)業(yè)先見：對波特產(chǎn)業(yè)競爭模型的超越與進展波特的產(chǎn)業(yè)競爭力模型盡管專門嚴謹，然而也有一些局限。他會限制了企業(yè)家或戰(zhàn)略制定者的頭腦，即只是在既有的產(chǎn)業(yè)中查找更加有利的競爭位勢。而九十年代以來許多產(chǎn)業(yè)競爭的新動態(tài)則更加

56、拓寬了企業(yè)的戰(zhàn)略新領域。Granfield的一所 學院鮑曼（Bowman），1992通過繪制一般性戰(zhàn)略的混合體跨躍時刻的運動，尋求進展波特的“一般性戰(zhàn)略”的概念（成本領先、差異化和集中）。他也推敲了“價值”和“成本”的簡單變量，更具體地權衡了像可感知的使用價值對可感知的價格以及生產(chǎn)者效應對成本效應。分析產(chǎn)業(yè)分析中錯失的成分即為產(chǎn)業(yè)思維模式，這確實是在波特模型基礎上的第六種競爭力行業(yè)思維模式（如下圖所示）。產(chǎn)業(yè)思維模式能夠定義如下：有關競爭環(huán)境、資金回收水平、行業(yè)成功的關鍵性因素的認識、期待和假設。其中的差不多概念如下:認識:目前產(chǎn)業(yè)事件被解釋的方法(或誤解).期待:對產(chǎn)業(yè)會如何進展的信仰.這些

57、期待能夠是完全地合適或廣泛的合適.假設:關于驅動產(chǎn)業(yè)財務業(yè)績的關鍵競爭參數(shù)的專門信仰.關于這些關鍵競爭參數(shù)的假設常常是含蓄的,而不是完全被檢驗或辯論過的.新加入者重建向下進展供應商力對手產(chǎn)業(yè)思維模式供需平衡購買者力取代者革新自己動手 圖“六大”競爭力注意：“六大”競爭力為邁克爾波特五種競爭力的精煉產(chǎn)業(yè)思維模式在創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)中起著要緊的作用, 如此就把波特的五種競爭力靜態(tài)模型變成了更動態(tài)的模型。戰(zhàn)略選擇企業(yè)要想實現(xiàn)其目標，治理者必須確定一種戰(zhàn)略。這是一個戰(zhàn)略生成和選擇的過程。戰(zhàn)略生成是制造過程，通過這一過程形成戰(zhàn)略思想。選擇過程是指對戰(zhàn)略進行評估，選擇最合適企業(yè)的戰(zhàn)略。選擇戰(zhàn)略必須考慮企業(yè)的資源、能

58、力及外部競爭環(huán)境。海爾集團總裁張瑞敏認為企業(yè)業(yè)務成長應該具備的能力分為兩類：一是客觀能力，即剩余資源（資金、技術、市場營銷能力、治理等），這些資源必須能夠轉移；二是主觀能力，即企業(yè)是否有戰(zhàn)略設計，是否有明確的戰(zhàn)略目標 康榮平、柯銀斌：中國企業(yè)評論戰(zhàn)略與實踐，企業(yè)治理出版社，1999年版。這講明一個企業(yè)成長必須具有剩余資源和或復用性資產(chǎn)。企業(yè)在決定是否進入一個新的產(chǎn)業(yè)，最好是能夠充分利用企業(yè)戰(zhàn)略性資產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)，或者講企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)能夠比較容易地轉移到里面去的產(chǎn)業(yè)。因此能夠認為，剩余資產(chǎn)與復用性資產(chǎn)是企業(yè)成長的前提，戰(zhàn)略資產(chǎn)（專用性資產(chǎn)與復用性資產(chǎn)）決定了企業(yè)成長的方向，因此也決定了企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

59、。一、戰(zhàn)略的兩個方面：資源與市場企業(yè)向市場提供產(chǎn)品并期望吸引一個特定顧客群購買其產(chǎn)品或服務，這就必定形成與其他企業(yè)的競爭。為了吸引人們購買，企業(yè)采取專門的競爭方法（產(chǎn)品差異化、定價、分銷等），這確實是戰(zhàn)略的內容。多數(shù)企業(yè)不只是在一個產(chǎn)品市場領域競爭。如此還必須顧及企業(yè)各項業(yè)務之間的關聯(lián)。企業(yè)必須投入資源才能在每個領域競爭。有些資源是專為某個競爭領域使用的，而其他資源為企業(yè)的一般性資源，無法歸因于任何領域的競爭資源。這是的區(qū)不是企業(yè)采納什么樣的治理會計程序及治理者使用什么樣的治理治理信息系統(tǒng)的問題?？偝杀静粦c具體單項活動交錯在一起，因為那樣難以治理。一般來講最好的方法是資源專項專用。如此治理者

60、能夠清晰了解資源的實際運用情況以及實際成本和戰(zhàn)略活動帶來的收益。認識到資源的投入是為了贏得市場地位就能夠使我們區(qū)分兩種戰(zhàn)略活動?；谑袌龅膽?zhàn)略舉措是治理企業(yè)如何在市場定位的?；谫Y源的戰(zhàn)略舉措是規(guī)定企業(yè)利用這一市場地位的效率的，而兩者的結合才能保證企業(yè)的整體效益。戰(zhàn)略的市場因素表示的是企業(yè)從競爭環(huán)境中獵取資源的潛力。資源因素則是表示企業(yè)實際如何有效地利用其市場定位?；谫Y源的戰(zhàn)略與基于市場的戰(zhàn)略的聯(lián)系與區(qū)不見下圖所示： 一般性企業(yè)資源可專屬的資源基于市場的戰(zhàn)略選擇：關注的是贏得市場地位基于資源的戰(zhàn)略選擇：關注的是開發(fā)資源和提高效率產(chǎn)品系列市場范圍戰(zhàn)略的兩個方面：資源與市場 圖68 戰(zhàn)略的兩個方