領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論在醫(yī)院人才管理中的應(yīng)用

1、指導(dǎo)生命周期理論在醫(yī)院人才管理中的應(yīng)用摘要:隨著醫(yī)療機(jī)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)的日漸加劇,人才成為醫(yī)院開(kāi)展的關(guān)鍵因素,在醫(yī)院開(kāi)展過(guò)程中,引進(jìn)人才、培養(yǎng)人才的工作日漸重要。如何處理好對(duì)人才的培養(yǎng)也因此成為了一個(gè)重要的課題。本文以管理學(xué)的指導(dǎo)生命周期理論為根底,結(jié)合醫(yī)學(xué)人才的自身特點(diǎn)和成長(zhǎng)周期,從人力資源管理的角度,對(duì)各個(gè)階段的工作進(jìn)展分析,加快引進(jìn)人才和本院現(xiàn)有人員成長(zhǎng)。關(guān)鍵詞:指導(dǎo)生命周期理論醫(yī)生培養(yǎng)管理1關(guān)于指導(dǎo)生命周期理論開(kāi)展的一種流傳較廣的指導(dǎo)行為的情境理論,這一理論的特點(diǎn)是,不僅考慮指導(dǎo)者的風(fēng)格,而且考慮到其下屬的“成熟度,注重下屬的差異和成長(zhǎng)階段。該理論的主要精神是強(qiáng)調(diào)對(duì)于不同成熟程度的員工,應(yīng)采取不

2、同的指導(dǎo)方式,才能做到最有效的指導(dǎo)。這個(gè)理論不只適用于企業(yè),同樣可以啟發(fā)人力資源管理者如何加速對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)和管理。(1)指導(dǎo)生命周期理論的四種詳細(xì)指導(dǎo)風(fēng)格。指導(dǎo)生命周期理論使用的兩個(gè)指導(dǎo)維度與菲德勒的劃分一樣:工作行為和關(guān)系行為,認(rèn)為每一維度有低有高,從而組成以下四種詳細(xì)的指導(dǎo)風(fēng)格。一種是命令型指導(dǎo)方式(高工作一低關(guān)系),即指導(dǎo)者定義角色,告訴下屬應(yīng)該干什么、怎么干以及何時(shí)何地去干。第二種是說(shuō)服型指導(dǎo)方式(高工作一高關(guān)系),即指導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)性的行為與支持性的行為。第三種是參與型指導(dǎo)方式(低工作一高關(guān)系),即指導(dǎo)者與下屬共同決策,指導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件與溝通。第四種是受權(quán)型指導(dǎo)方

3、式(低工作一低關(guān)系),即指導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持,通過(guò)受權(quán)鼓勵(lì)下屬自主做好工作1。(2)指導(dǎo)生命周期理論對(duì)下屬成熟度的定義。赫西一布蘭查德的指導(dǎo)生命周期理論根據(jù)下屬成長(zhǎng)的不同情況,根據(jù)人們完成某項(xiàng)特定任務(wù)的意愿和才能,把下屬成熟度(readiness)分為四個(gè)階段。第一階段:這些人對(duì)于執(zhí)行某任務(wù)既無(wú)才能又不情愿。他們既不勝任工作又不能被信任。第二階段:這些人缺乏才能,但愿意執(zhí)行必要的工作任務(wù)。他們有積極性,但目前尚缺足夠的技能。第三階段:這些人有才能,卻不愿意干指導(dǎo)者希望他們做的工作。第四階段:這些人既有才能又愿意干讓他們做的工作。成熟度受到責(zé)任心、成就感、工作經(jīng)歷、受教育程度等的影響。2醫(yī)

4、學(xué)人才的群體特征分析“醫(yī)學(xué)人才包括醫(yī)院引進(jìn)和自行培養(yǎng)兩部分,但他們有這類似的共性,他們的成長(zhǎng)在很多方面符合指導(dǎo)指導(dǎo)生命周期理論對(duì)下屬成熟度分析的特點(diǎn)。(1)文化程度高,承受新惹事物快,開(kāi)展?jié)摿Υ?。他們受過(guò)良好的系統(tǒng)教育,有一定的專業(yè)根底;年輕富有活力,思想開(kāi)放,對(duì)新惹事物的承受速度與程度很快;容易被組織文化所同化。(2)有理想,有抱負(fù),但是對(duì)于挫折準(zhǔn)備缺乏。大部分人對(duì)自己是充滿信心的,他們認(rèn)為自己是可以成為某一領(lǐng)域的專家;大部分人對(duì)于人際溝通的技巧和策略不熟悉,這使得他們?cè)诠ぷ鞒跗谟龅胶芏啻煺?甚至自暴自棄。這些尤其是部分引進(jìn)人才的在初期面臨的挑戰(zhàn)。(3)個(gè)性張揚(yáng),追求絕對(duì)公平。對(duì)于稍具被一些

5、根底的人,他們常常會(huì)高估自己程度,并在不經(jīng)意間表露出強(qiáng)烈的個(gè)性;在收入待遇等方面追求絕對(duì)公平,選擇市場(chǎng)上的同等技能、學(xué)歷人員作為比擬對(duì)象2,無(wú)視歷史組織的相對(duì)規(guī)那么;注重自身的權(quán)利和權(quán)益,對(duì)不尊重自己人格的行為非常敏感;對(duì)于問(wèn)題愿意表露自己觀點(diǎn)。3醫(yī)學(xué)人才的成長(zhǎng)周期及相應(yīng)管理策略(1)臨床輪轉(zhuǎn)期。不管是本科生還是研究生,其到臨床工作后,首先會(huì)有一年左右的臨床輪轉(zhuǎn)實(shí)習(xí)期。應(yīng)該說(shuō),這一年里醫(yī)生對(duì)于單獨(dú)執(zhí)行某任務(wù),常常是既無(wú)才能又不情愿,他們既不勝任工作又不能被信任。按照指導(dǎo)生命周期理論的劃分,此期間的醫(yī)學(xué)人才成熟度在第一階段,人力資源管理者可以用命令型指導(dǎo)方式對(duì)他們進(jìn)展管理,指導(dǎo)者定義角色,告訴下

6、屬應(yīng)該干什么、怎么干以及何時(shí)何地去干。(2)住院醫(yī)師階段。對(duì)于大多數(shù)醫(yī)學(xué)人才而言,這一階段是必經(jīng)之路,時(shí)間2-5年不等。這一段時(shí)間,醫(yī)生逐步開(kāi)場(chǎng)熟悉工作的內(nèi)容,有愿望獨(dú)立工作。按照指導(dǎo)生命周期理論的劃分,此期間的醫(yī)學(xué)人才成熟度在第二階段:這些人缺乏才能,但愿意執(zhí)行必要的工作任務(wù)。他們有積極性,但目前尚缺足夠的技能。人力資源管理者可以用說(shuō)服型指導(dǎo)方式(高工作一高關(guān)系)對(duì)他們進(jìn)展管理,這一時(shí)期的指導(dǎo)方式除了必要的命令之外,主要通過(guò)說(shuō)服、感情溝通和互相支持來(lái)完成工作。從管理理論來(lái)看,大學(xué)生在本階段遇到的最大問(wèn)題在于業(yè)務(wù)才能薄弱和人際溝通技巧缺乏。要求該階段的人力資源管理要以強(qiáng)化根本素質(zhì)、崗位技能和人

7、際溝通技巧為主,特別是在人際溝通技巧上,指導(dǎo)干部要為他們樹(shù)立典范。(3)主治醫(yī)師階段。這一階段時(shí)間在2-5年不等。這一階段的醫(yī)生進(jìn)一步熟悉了工作流程和標(biāo)準(zhǔn),常?？梢元?dú)立處理一些問(wèn)題,業(yè)務(wù)程度增長(zhǎng)很快,同時(shí)意識(shí)中容易出現(xiàn)自我主義,渴望獨(dú)立。按照指導(dǎo)生命周期理論的劃分,此期間的醫(yī)學(xué)人才成熟度在第三階段,這些人有才能,卻不愿意干指導(dǎo)者希望他們做的工作。人力資源管理者可以用參與型指導(dǎo)方式(低工作一高關(guān)系)對(duì)他們進(jìn)展管理,在管理上,應(yīng)該讓他們參與更多決策事,指導(dǎo)者與下屬共同決策,指導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件與溝通。地方大學(xué)生掌握先進(jìn)的科學(xué)知識(shí)、富有活力和創(chuàng)新精神,這個(gè)階段是創(chuàng)造條件讓他們逐步展現(xiàn)自己優(yōu)

8、勢(shì),發(fā)揮重要作用的時(shí)期。(4)副主任醫(yī)師、主任醫(yī)師階段。這一階段的人才應(yīng)該說(shuō)根本獨(dú)立了,工作才能和平衡各種關(guān)系相對(duì)成熟,逐漸進(jìn)入人生的輝煌時(shí)期。這些人常常開(kāi)場(chǎng)或已經(jīng)處于各專業(yè)的領(lǐng)軍地位,懂得如何自控。按照指導(dǎo)生命周期理論的劃分,此期間的醫(yī)學(xué)人才成熟度在第四階段,這些人既有才能又愿意干讓他們做的工作。人力資源管理者可以用受權(quán)型指導(dǎo)方式(低工作一低關(guān)系),指導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持,通過(guò)受權(quán)鼓勵(lì)下屬自主做好工作1。這時(shí)期的管理工作要賦予他們較多的權(quán)利,鼓勵(lì)他們自主做好工作,讓他們充分發(fā)揮自己的聰明才智。4結(jié)論和理論醫(yī)學(xué)人才的成長(zhǎng)是有一個(gè)過(guò)程的,每一階段有自身的特點(diǎn),在籌劃對(duì)他們進(jìn)展培養(yǎng)或者引進(jìn),我們應(yīng)該充分考慮其成熟度,考慮用不同階段的指導(dǎo)策略進(jìn)展工作,這是