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1、44.2成功案例4.2.1上海華克排氣系統(tǒng)有限公司(上海華克)世界最大的汽車排氣系統(tǒng)制造商國內(nèi)合資企業(yè)4.2.1.1企業(yè)概況上海華克排氣系統(tǒng)有限公司(上海華克)成立于1998年,是一個專業(yè)從事汽車排氣系統(tǒng)研制、開發(fā)、生產(chǎn)于一體的新型企業(yè),由兩家知名世界500強(qiáng)企業(yè)上海汽車工業(yè)(集團(tuán))總公司和美國天納克工業(yè)公司強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合打造。其天納克母公司擁有Walker、Gillet和Monroe三個著名注冊商標(biāo),該公司主要從事汽車排氣統(tǒng)、汽車減震器產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售,目前是世界上最大的汽車排氣系統(tǒng)制造商之一。2006年上海華克年產(chǎn)值8億,人均產(chǎn)值高達(dá)300萬元。4.2.1.2面臨挑戰(zhàn)4.2.1.2.1近兩
2、年來,中國車市發(fā)展迅猛,隨著汽車行業(yè)產(chǎn)能的急劇膨脹,汽車廠銷售價格不斷下調(diào),汽車配套廠商的價格壓力越來越大,提高效率,降低成本是企業(yè)提升競爭力必由之路。 4.2.1.2.2庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)高達(dá)71天,庫存金額高居不下,嚴(yán)重影響資金效率,與總部要求6天的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)相距甚遠(yuǎn),管理層改進(jìn)供應(yīng)鏈效率的壓力非常大。 4.2.1.2.3部門之間信息流通不順暢,嚴(yán)重影響計劃的執(zhí)行效果。4.2.1.3解決方案4.2.1.3.1通過精益生產(chǎn)提升企業(yè)的核心競爭能力上海華克精益管理團(tuán)隊把生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)的價值流分解為采購、彎管、制消、總成等4個環(huán)節(jié),這幾個增值項目的時間僅占到整個交付周期的10%,而由于換模、質(zhì)量檢驗等多
3、個必要項目,以及因多余工序、加工過度等浪費掉的時間,竟然占到90%。上海華克希望通過K/3系統(tǒng)的幫助,降低非增值項目的成本。根據(jù)價值流分析,華克將生產(chǎn)現(xiàn)場按U型生產(chǎn)線的方式進(jìn)行布局,建立了拉動式生產(chǎn)系統(tǒng);設(shè)立了原料采購和發(fā)貨到客戶的看板管理系統(tǒng),并將拉動式生產(chǎn)深化到生產(chǎn)現(xiàn)場內(nèi)部,通過看板統(tǒng)實現(xiàn)了拉動式生產(chǎn)。上海華克使用條形碼掃描進(jìn)行出入庫管理,準(zhǔn)確性得到極大的改善,庫存準(zhǔn)確性達(dá)98%以上,庫存周轉(zhuǎn)先從71天降到了38天,又降到了現(xiàn)在的8天。4.2.1.3.2通過信息化手段提高看板管理的工作效率上海華克此前在生產(chǎn)現(xiàn)場通過手工看板來驅(qū)動生產(chǎn),上海華克發(fā)現(xiàn)手工看板在循環(huán)的過程中,要靠物流工等作業(yè)員到
4、各U形生產(chǎn)線的各工位收集看板,存在信息更新較慢,更不能查閱領(lǐng)料、庫存以及生產(chǎn)歷史記錄等缺點。上海華克考慮使用電子看板管理改善這種狀況。在金蝶公司提供的K/3看板管理模塊的幫助下,上海華克用電子看板環(huán)路記錄價值流的分析結(jié)果,用電子的生產(chǎn)、取貨、采購看板替代原來的傳統(tǒng)看板;并在生產(chǎn)現(xiàn)場設(shè)置多個大屏幕顯示器,實現(xiàn)了可視化生產(chǎn)現(xiàn)場管理。在電子看板的支持下,上海華克的精益生產(chǎn)初見成效。目前主機(jī)廠要求交貨期多為2天,而在生產(chǎn)線通過節(jié)拍平衡改進(jìn)后,上海華克實現(xiàn)了全面看板拉式生產(chǎn),響應(yīng)周期僅為1天,使得準(zhǔn)時交貨率達(dá)到100%。同時,企業(yè)原材料庫存明顯優(yōu)化,在制品庫存減少為1天,成品庫僅為2天。4.2.1.4應(yīng)
5、用效果說明:提供了物料控制策略、生產(chǎn)單元、看板容器、看板環(huán)路定義和看板配額等看板資料設(shè)置,支持看板計算和單卡看板、雙卡看板執(zhí)行系統(tǒng),并提供看板狀態(tài)圖、看板排程圖、按燈報警和質(zhì)量追溯等綜合管理功能。通過看板管理系統(tǒng)實現(xiàn)看板信息的迅速傳遞和實時共享,可通觀全局,保證生產(chǎn)正常進(jìn)行,幫助企業(yè)高效實現(xiàn)精益制造管理模式。 “上海華克的精益管理團(tuán)隊的四個目標(biāo)已經(jīng)完成四分之三:利用看板管理系統(tǒng)加快信息反饋速度,已經(jīng)取得一定成效;6天的庫存周轉(zhuǎn)也即將實現(xiàn);標(biāo)準(zhǔn)成本管理從財務(wù)管理定量數(shù)據(jù)的角度強(qiáng)化精益改善活動;下一步,我們要開始對產(chǎn)品批號、系列號的跟蹤追溯進(jìn)行嚴(yán)格管理。”陳偉認(rèn)真地說,“我們要通過精益管理實現(xiàn)把上
6、海華克打造成世界一流企業(yè)的目標(biāo)?!睉?yīng)用價值:1.交貨周期縮短為1天,產(chǎn)品交付周期降低50% ,交貨準(zhǔn)時率100% 2.在制品庫存縮減為1天,成品庫存縮減為2天,降低40%,庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)提升為33次/年 3.U型單元循環(huán)時間降低20%,U 型單元停工時間降低50%,U型單元人員需求降低30% 4.零部件流轉(zhuǎn)距離減少50%,庫存占用場地面積減少30% 5.產(chǎn)品返工率減少70%4.2.1.5客戶評價K/3系統(tǒng)把看板的執(zhí)行過程可視化,集中信息資源,現(xiàn)在大家都可以很輕松的通過計算機(jī)共享管理監(jiān)控精益生產(chǎn)單元,不僅提高了客戶滿意度,交付數(shù)目也快速提高。我想這就是精益信息化的魔力。-上海華克排氣系統(tǒng)有限公司總
7、經(jīng)理 陳偉4.2.2南京汽車集團(tuán)有限公司(簡稱“南汽集團(tuán)”)4.2.2.1企業(yè)簡介南京汽車集團(tuán)有限公司(簡稱“南汽集團(tuán)”)是我國特大型汽車骨干生產(chǎn)企業(yè)?,F(xiàn)有資產(chǎn)總額120億元,在崗職工1.余萬名,擁有25家控股子公司,7家參股公司,400余家關(guān)聯(lián)企業(yè)。目前,南汽已形成南京依維柯、南京菲亞特、南汽名爵等三個整車生產(chǎn)公司,生產(chǎn)躍進(jìn)、依維柯、菲亞特、MG名爵四大品牌系列400多個品種汽車,年綜合生產(chǎn)能力20 萬輛,至2006年底已累計生產(chǎn)汽車160萬余輛。4.2.2.2 面臨挑戰(zhàn)4.2.2.2.1回顧1999年,南汽集團(tuán)首次進(jìn)行人事制度改革,遇到最明顯的問題就是組織臃腫,人員冗余的問題。當(dāng)時,南汽最
8、多的時候?qū)⒔鼉扇f兩千人,但每年的銷量僅僅五、六萬輛車,遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。國有企業(yè)人浮于事,效率低下的問題已經(jīng)嚴(yán)重影響了企業(yè)的生存和發(fā)展。 4.2.2.2.2南汽原來的工資體制是典型的國企大鍋飯,一直到97年所采用的都是同一種薪酬調(diào)整模式普調(diào)。員工沒有動力,企業(yè)沒有活力。當(dāng)務(wù)之急,就是采取有效的政策指導(dǎo)和控制,優(yōu)化工資制度,穩(wěn)定隊伍。 4.2.2.2.32004年始,南汽集團(tuán)就已經(jīng)與咨詢公司進(jìn)行接觸,希望能夠擁有一套現(xiàn)代化的績效考核體系。然而意想不到的是,咨詢項目的完成并沒有帶來預(yù)期的完美結(jié)局。在具體推行的過程中,由于制度本身涉及員工考核目標(biāo)的顯性化(包括工作質(zhì)量、工作飽和度等),考核結(jié)果的
9、層級化(南汽集團(tuán)對考核結(jié)果采用的是強(qiáng)制比例分布法),業(yè)務(wù)部門和員工都表現(xiàn)出了一定的不適應(yīng)性。再結(jié)合考核過程所要求的流程化,手工狀態(tài)下的績效管理陷入了困境。4.2.2.3 解決方案4.2.2.3.1人事制度的改革,首先就是精兵簡政。從1999年開始,前后對原來臃腫的人員進(jìn)行了三次大的精簡。2006年南汽的在崗人數(shù)是一萬兩千人,人員規(guī)??s減了近50%,但汽車銷量增長了近100%。 4.2.2.3.2 2006年,南汽集團(tuán)與金蝶K/3HR管理系統(tǒng)成功聯(lián)姻。項目伊始,根據(jù)南汽集團(tuán)未來的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)特點和組織規(guī)劃,項目組首先明確了人力資源集中式集權(quán)管理的管控模式。在隨后的6個月左右時間內(nèi),圍繞著這一目
10、標(biāo),南汽集團(tuán)本部及其下屬五大平臺(南京依維柯、南京菲亞特、南汽躍進(jìn)、名爵、零部件)及各所屬子公司的HR人員整體動員,將組織架構(gòu)、職務(wù)分類、職位體系、崗位編制等信息全部在系統(tǒng)中具體落實。 4.2.2.3.3通過K/3HR系統(tǒng)的成功上線,集團(tuán)總部可以根據(jù)系統(tǒng)提供的周期性動態(tài)薪酬數(shù)據(jù),完全掌握各企業(yè)總體薪酬水平和各崗位薪酬水平,通過多維度的分析和對比,可以直接對薪酬水平較低的企業(yè)給出指導(dǎo)性意見。 4.2.2.3.4在K/3HR系統(tǒng)中,績效目標(biāo)的下達(dá),工作計劃的制定和績效評估流程可以輕松完成,在考核期來臨的時候,系統(tǒng)可以自動將考核信息推送到評估流程的各個節(jié)點。先進(jìn)的平臺很大程度上緩解了員工的抵觸情緒,
11、使得績效管理項目能夠順利推行。4.2.2.4 應(yīng)用價值4.2.2.4.1人力資源管理信息平臺的建設(shè)大大提升了企業(yè)人力資源盤點的能力。伴隨南汽集團(tuán)12000多名在崗員工、2000多名內(nèi)退人員,4000多名外用工,8000多名退休人員的各項基本信息、企業(yè)與員工關(guān)系的管理信息的相繼錄入,整個南汽集團(tuán)的人力資源管理步入了信息化的管理快車道。在系統(tǒng)中,各級企業(yè)及相關(guān)部門可以進(jìn)行職位分析、人員結(jié)構(gòu)分析、年齡分析、工齡分析,還可以進(jìn)行入職與離職分析,員工收入分析等,豐富的報表和靈活的圖形展現(xiàn)充分滿足了南汽集團(tuán)管理層的決策需求。 4.2.2.4.2現(xiàn)在的南汽,根據(jù)集團(tuán)制定的集權(quán)薪資管理方案,實現(xiàn)薪資計算公式總
12、公司統(tǒng)一設(shè)置,子公司直接錄入相關(guān)的變動數(shù)據(jù)(如出勤天數(shù)、加班天數(shù)、工作量等等),直接計算結(jié)果,實現(xiàn)薪資業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理和控制。同時,工資報表由系統(tǒng)直接產(chǎn)生,實現(xiàn)了全集團(tuán)的工資匯總和靈活查詢,總部薪資管理人員再也不用依賴下屬企業(yè)的被動上報。南汽薪酬福利科科長丁世明深有感觸的說:“原來南汽集團(tuán)要統(tǒng)計一個人力資源方面的數(shù)據(jù),我們需要設(shè)置表格,整理通知發(fā)文、發(fā)模版,然后再匯總過來,整個過程至少要一個月。現(xiàn)在一個數(shù)據(jù)只要幾分鐘就可以從系統(tǒng)中提取出來?!?.2.2.5 客戶感言南汽集團(tuán)人力資源部副部長彭國輝:“如何確保集團(tuán)整體薪酬水平具有足夠的競爭力,能夠吸引和保留高級人才;如何維護(hù)集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)間整體薪酬
13、公平性,保障員工隊伍的穩(wěn)定性;如何體現(xiàn)總部宏觀指導(dǎo)和精準(zhǔn)監(jiān)控的能力,幫助企業(yè)合理控制人力成本成為考驗我們?nèi)肆Y源管理能力的重要課題。只有主動管理,才能深化總部職能,金蝶幫助我們做到了。” 南汽薪酬福利科科長丁世明:“金蝶K/3HR系統(tǒng)表現(xiàn)出來的優(yōu)勢,不但體現(xiàn)在優(yōu)化南汽績效考核的制度和流程,更推動南汽順利完成牽引員工思維的價值觀引導(dǎo)工作,對企業(yè)的業(yè)績改善起到了很大的幫助。”4.2.3天津一汽豐田發(fā)動機(jī)有限公司(簡稱TFTE)4.2.3.1企業(yè)概況天津一汽豐田發(fā)動機(jī)有限公司(簡稱TFTE)是豐田汽車公司和中國第一汽車集團(tuán)公司合資組建的,注冊資金2億4仟8佰萬美元,雙方各占50%比例。TFTE公司引
14、進(jìn)豐田生產(chǎn)方式,應(yīng)用具有最新技術(shù)的先進(jìn)設(shè)備,生產(chǎn)擁用世界一流質(zhì)量的汽車發(fā)動機(jī)。TFTE目前有生產(chǎn)工場二個,分別位于楊柳青(第一工場占地面積21萬平方米)和開發(fā)區(qū)(第二工場占地面積28萬平方米),現(xiàn)正準(zhǔn)備第三工廠的籌建工作。主要生產(chǎn)A型、SZ型、ZR型發(fā)動機(jī),為夏利、威樂、威志、威馳、花冠EX、卡羅拉等車型配套。4.2.3.2面臨挑戰(zhàn)4.2.3.2.1TFTE基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在手工管理模式下,存在諸多問題,如編碼原則不統(tǒng)一、物料沒編碼、手工數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、業(yè)務(wù)部門與財會部門各有各的帳等等問題。急需出臺一套全面、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的數(shù)據(jù)管理規(guī)程與標(biāo)準(zhǔn)化手冊,為全公司范圍流程統(tǒng)一打下基礎(chǔ)。 4.2.3.2.2TFTE在
15、“課層制”管理背景下,導(dǎo)致許多工作的目標(biāo)面向具體的任務(wù)而不是充分考慮流程的最終產(chǎn)出。各部門界限清晰,但也導(dǎo)致了工作流轉(zhuǎn)復(fù)雜、重復(fù)性環(huán)節(jié)多,存在責(zé)權(quán)利不清的業(yè)務(wù)流程操作狀況。這也是要通過業(yè)務(wù)流程重組工作來解決的問題之一。 4.2.3.2.3手工管理模式下,信息溝通不暢。TFTE推行豐田管理模式,以“生產(chǎn)與銷售同步”為中心課題,但目前銷售節(jié)拍不準(zhǔn)確導(dǎo)致了生產(chǎn)、采購、物流等環(huán)節(jié)工作計劃經(jīng)常處于調(diào)整中,加之信息共享慢,就不能實現(xiàn)快速響應(yīng),不能實現(xiàn)正確決策。4.2.3.3解決方案4.2.3.3.1以憑證處理為主線,提供憑證處理、預(yù)提攤銷、自動轉(zhuǎn)賬、期末調(diào)匯、結(jié)轉(zhuǎn)損益等會計核算功能,還能提供供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)
16、的業(yè)務(wù)單據(jù)自動生成憑證處理,并提供從總賬到憑證、從單據(jù)到憑證的數(shù)據(jù)聯(lián)查和多維輔助核算功能,大大提高了信息的及時性和準(zhǔn)確性。報表系統(tǒng)幫助企業(yè)財務(wù)報表編制人員快速便捷地出具各種管理報表,提供報表編制、查詢、審核、打印、聯(lián)查和分析等業(yè)務(wù)管理功能,以及靈活、豐富的取數(shù)公式和強(qiáng)大的賬表聯(lián)查功能。 4.2.3.3.2提供價格控制、供應(yīng)商管理和采購審核手段,能有效降低控制企業(yè)采購成本,規(guī)范企業(yè)的采購業(yè)務(wù),提供主要業(yè)務(wù)的跟蹤管理,能有效的規(guī)避采購過程中的風(fēng)險;采購管理和應(yīng)付無縫集成,提供物流和資金流全面的管理。 4.2.3.3.3提供多種預(yù)警方式和分析報表,可有效降低庫存,提供庫存周轉(zhuǎn)率;提供完善的倉庫管理措
17、施,可以降低庫存損耗;同時通過即時庫存和可用量分析,輔助企業(yè)進(jìn)行采購和銷售決策;與核算系統(tǒng)和成本系統(tǒng)無縫集成,能保證業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息的一致; 4.2.3.3.4企業(yè)各個部門之間不再是獨立的運行體,財務(wù)部門能及時了解業(yè)務(wù)部門,如采購、銷售的數(shù)據(jù),采購部門在制定采購計劃的時候能提前了解倉庫的庫存狀況,做出合理安排。 4.2.3.3.5企業(yè)全部業(yè)務(wù)自動化處理,減少了信息錄入、處理和傳遞時間,大大提高了效率。信息系統(tǒng)連通各部門,消除部門之間的信息壁壘,支持企業(yè)內(nèi)部的信息共享,提高工作效率。內(nèi)外部集成使得企業(yè)和客戶及供應(yīng)商協(xié)作成為可能,對客戶和市場需求快速反應(yīng),縮短業(yè)務(wù)周期。 4.2.3.3.6看板管
18、理幫助企業(yè)的采購、生管、倉管人員,對采購、生產(chǎn)和倉存業(yè)務(wù)進(jìn)行有效的管理和控制,提供看板生命周期管理、看板技術(shù)拉式生產(chǎn)等功能。將豐田拉動式管理模式與ERP系統(tǒng)有機(jī)的結(jié)合起來,幫助企業(yè)完善管理。4.2.3.4應(yīng)用效果說明:提供了物料控制策略、生產(chǎn)單元、看板容器、看板環(huán)路定義和看板配額等看板資料設(shè)置,支持看板計算和單卡看板、雙卡看板執(zhí)行系統(tǒng),并提供看板狀態(tài)圖、看板排程圖、按燈報警和質(zhì)量追溯等綜合管理功能。通過看板管理系統(tǒng)實現(xiàn)看板信息的迅速傳遞和實時共享,可通觀全局,保證生產(chǎn)正常進(jìn)行,幫助企業(yè)高效實現(xiàn)精益制造管理模式。 應(yīng)用價值:1. 通過看板掃描,數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時性得到了保證,如生產(chǎn)領(lǐng)料環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)由原先的一個統(tǒng)計匯總一次,到每天都能掌握。 2. 通過庫存和流程控制進(jìn)行企業(yè)資源配置,降低庫存,減少在制品,提高企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度,減少流動資金的占用,僅此一項每年就為企業(yè)減少500萬元的資金積壓。 3. 人員的減少工作效率反而提升了,每年可為企業(yè)節(jié)省了124萬元;如財務(wù)的每月報表從原先的10天提升至4天。 4. 大大優(yōu)化了企業(yè)業(yè)務(wù)流程,完善了
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