張進(jìn)-談?wù)勧t(yī)院科室績(jī)效管理和獎(jiǎng)酬分配課件

1、談?wù)勧t(yī)院（科室）績(jī)效管理和獎(jiǎng)酬分配 四川大學(xué)華西醫(yī)院:張 進(jìn) 主要內(nèi)容 1. 醫(yī)院(科室)績(jī)效管理概述 2. 醫(yī)院(科室)績(jī)效計(jì)量系統(tǒng) 3. 醫(yī)院(科室)績(jī)效分配應(yīng)用案例 機(jī)構(gòu)的目標(biāo)管理與績(jī)效評(píng)價(jià)及管理是機(jī)構(gòu)人力資源管理的核心，也是一個(gè)難中之難的問(wèn)題。思考機(jī)構(gòu)的績(jī)效評(píng)價(jià)與管理問(wèn)題要有系統(tǒng)思維，要基于機(jī)構(gòu)人力資源戰(zhàn)略去建立人力資源評(píng)價(jià)體系、引入評(píng)價(jià)機(jī)制、設(shè)置評(píng)價(jià)指標(biāo)、構(gòu)建評(píng)價(jià)的技術(shù)平臺(tái)。前 言誰(shuí)能把小車推走？ 如果我們想站在小車?yán)锩嫱菩≤嚕菍⑹遣豢上胂蠡蛘呤钱愊胩扉_(kāi)的。這就是說(shuō)，要改變某系統(tǒng)的狀態(tài)，站在系統(tǒng)之內(nèi)是不行的。In-outOut-in觀念決定思路思路決定方法方法決定成效誰(shuí)能改變系統(tǒng)？

2、績(jī)效的定義“績(jī)效”概念的沿革與發(fā)展完成了的工作任務(wù)“績(jī)效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績(jī)效”=“行為”“績(jī)效”=“結(jié)果”+“過(guò)程”（行為/素質(zhì)）“績(jī)效”=“做了什么” +“能做什么”系統(tǒng)思考績(jī)效與績(jī)效管理 績(jī)效的三個(gè)縱向內(nèi)容是： 1.個(gè)體績(jī)效 要點(diǎn)： -個(gè)人的職責(zé)與任務(wù) -個(gè)體在團(tuán)隊(duì)及組織中的角色與定位 -個(gè)人績(jī)效的決定因素 2.團(tuán)隊(duì)績(jī)效 要點(diǎn)： -團(tuán)隊(duì)績(jī)效的水平與結(jié)構(gòu)（不是個(gè)體的簡(jiǎn)單向加而是團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)與活力） -團(tuán)隊(duì)的合作（組織內(nèi)部的人際與合作能力） 3.組織績(jī)效 要點(diǎn)： -基于戰(zhàn)略的核心專長(zhǎng)與技能 -戰(zhàn)略實(shí)施的工具 -組織績(jī)效的表達(dá)（長(zhǎng)期、短期績(jī)效的協(xié)調(diào)） -組織目標(biāo)與績(jī)效 -組織績(jī)效評(píng)價(jià)的多維

3、度 績(jī)效管理的涵義績(jī)效管理是指組織和員工之間就員工的任務(wù)、職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行溝通和協(xié)商的機(jī)制，也是組織通過(guò)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施和管理，提供及時(shí)有效的行為、態(tài)度控制和調(diào)整以及反饋的過(guò)程。其涉及到對(duì)員工工作結(jié)果、工作行為和態(tài)度以及投入的相關(guān)要素的標(biāo)準(zhǔn)確定、評(píng)價(jià)和反饋的過(guò)程。是員工和組織之間雙向表達(dá)意愿、表達(dá)承諾的過(guò)程；也是彼此衡量是否履約的過(guò)程績(jī)效管理是制度走向具體標(biāo)準(zhǔn)和操作程序的過(guò)程?？?jī)效管理的功能價(jià)值引導(dǎo)功能價(jià)值取向評(píng)價(jià)功能管理功能激勵(lì)功能監(jiān)督功能 溝通與示意功能參與、團(tuán)隊(duì)合作最佳經(jīng)驗(yàn)的挖掘避免錯(cuò)誤的重復(fù)有關(guān)績(jī)效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點(diǎn)績(jī)效管理首先是管理（不是人力資源部的專利） 涵蓋管理的所有職能：計(jì)劃、

4、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制?？?jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過(guò)程，該過(guò)程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成。績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程。績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績(jī)效結(jié)果，更通過(guò)目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過(guò)程。績(jī)效管理的目標(biāo)設(shè)計(jì)保證員工的能力忠誠(chéng)持續(xù)發(fā)展有明確的方向，了解能力差距，得到發(fā)展支持合理的組織環(huán)境基礎(chǔ)合理的制度環(huán)境基礎(chǔ)激發(fā)成功的欲望探索最優(yōu)經(jīng)驗(yàn)和標(biāo)桿有效設(shè)別最優(yōu)經(jīng)驗(yàn)和標(biāo)桿促進(jìn)一線的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)得到有效擴(kuò)散保證問(wèn)題不再重復(fù)、錯(cuò)誤不再重復(fù) 人力總成本較高 人力成本與資本成本的比值較高 研發(fā)等旨在創(chuàng)造未來(lái)收益的投入少 醫(yī)院屬于人力

5、企業(yè)！人力企業(yè)的三大特征醫(yī)療服務(wù)具有最復(fù)雜的運(yùn)營(yíng)管理全天候特征高度專業(yè)性社會(huì)公益性 突發(fā)反應(yīng)性專技管理財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)管理物流管理流程管理質(zhì)量管理資源管理信息管理安全管理公共管理公立醫(yī)院改革探索監(jiān)管機(jī)制運(yùn)行機(jī)制多元化辦醫(yī)格局內(nèi)部管理機(jī)制補(bǔ)償機(jī)制管理體制公立醫(yī)院改革做好醫(yī)院績(jī)效與薪酬管理至關(guān)重要醫(yī)院所面臨的現(xiàn)實(shí)環(huán)境： 風(fēng)險(xiǎn)：任何體制的醫(yī)院都有來(lái)自政策判斷、資本運(yùn)營(yíng)、員工雇傭等方面的風(fēng)險(xiǎn)。 快速：競(jìng)爭(zhēng)的步伐正以前所未有的速度邁進(jìn)，醫(yī)療產(chǎn)品生命周期縮短，管理模式很快淘汰。 彈性：改變的速度太快、競(jìng)爭(zhēng)激烈的結(jié)果，長(zhǎng)久不變的組織結(jié)構(gòu)，僵化的用人機(jī)制，已不再適應(yīng)環(huán)境的需要。 專注：外部環(huán)境的不確定性和資源的有

6、限性，使得醫(yī)院必須專注于自己的所長(zhǎng)，緊緊結(jié)合制度、流程與專長(zhǎng)，才能于競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，創(chuàng)造獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？剖铱?jī)效管理功能績(jī)效管理評(píng)價(jià)功能 評(píng)價(jià)個(gè)人績(jī)效 評(píng)價(jià)科室績(jī)效人員規(guī)劃功能 人力資源規(guī)劃 注重實(shí)績(jī)的人才甄選 優(yōu)勝劣汰的內(nèi)部流動(dòng)激勵(lì)功能 以業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)的薪酬分配 反饋認(rèn)可 針對(duì)性指導(dǎo)改進(jìn)與培訓(xùn)科室績(jī)效管理存在的主要問(wèn)題 1 科室發(fā)展目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)脫節(jié)。 2 科室領(lǐng)導(dǎo)忙于會(huì)議協(xié)調(diào)，缺乏規(guī)范的管理流程與標(biāo)準(zhǔn)。 3 科室項(xiàng)目管理缺乏完善的工作流程和評(píng)估制度。 4 急于建立龐大的、完善的績(jī)效管理體系。 5 領(lǐng)導(dǎo)急、中層推、員工無(wú)所謂。 6 只有績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有績(jī)效管理系統(tǒng)。 7 高、中、基層角色

7、定位不清，認(rèn)為績(jī)效管理就是人力資源部門(mén)的事。 8 缺乏有效溝通。 績(jī)效管理的基本環(huán)節(jié)計(jì)劃/指標(biāo)培訓(xùn)/輔導(dǎo)計(jì)量/評(píng)估薪酬/激勵(lì)事前管理過(guò)程管理事后管理增強(qiáng)科室凝聚力改進(jìn)管理與服務(wù)流程評(píng)估員工價(jià)值貢獻(xiàn)評(píng)估決策的正確性讓各層次人員“歸位”確?？剖夷繕?biāo)實(shí)現(xiàn)科室績(jī)效管理需要解決的問(wèn)題工作量績(jī)效獎(jiǎng)金按崗取酬按工作量取酬按工作業(yè)績(jī)?nèi)〕臧磩趧?wù)分配按效率分配按質(zhì)量分配 落實(shí)個(gè)人(職務(wù))工作量績(jī)效考核以工作量及重要指標(biāo)為對(duì)象實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效驅(qū)動(dòng)的理論模型常用的績(jī)效管理(評(píng)價(jià))方法傳統(tǒng)績(jī)效測(cè)評(píng)法：主要依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)如收入、利潤(rùn)、收益率等對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。關(guān)鍵績(jī)效法（KPI法）：由企業(yè)或醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)始，從上至下制

8、定各級(jí)各組織單元若干重要工作方面的目標(biāo)和衡量目標(biāo)達(dá)到程度的指標(biāo)，形成目標(biāo)和指標(biāo)體系，由此對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理和評(píng)價(jià)的方法。平衡計(jì)分卡：分別從顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、創(chuàng)新學(xué)習(xí)、財(cái)務(wù)四個(gè)方面制定績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)，依此對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理與評(píng)價(jià)的方法。 主要內(nèi)容 1. 醫(yī)院(科室)績(jī)效管理概述 3. 醫(yī)院(科室)績(jī)效分配應(yīng)用案例 2. 醫(yī)院(科室)績(jī)效計(jì)量系統(tǒng)科室績(jī)效計(jì)量系統(tǒng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)基于對(duì)醫(yī)院發(fā)展關(guān)鍵戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)因素的理解；融入醫(yī)院的整體流程；科室績(jī)效管理的考察維度應(yīng)與醫(yī)院目標(biāo)相適應(yīng)；能與其他部門(mén)充分溝通及協(xié)作，有助于科室自身業(yè)務(wù)管理和員工素質(zhì)的提高；具有極高的激勵(lì)效果。有效的科室績(jī)效計(jì)量系統(tǒng)體現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)準(zhǔn)確衡

9、量業(yè)績(jī)和支持薪酬全面引導(dǎo)科室建設(shè)有效激勵(lì)員工發(fā)展有效的績(jī)效計(jì)量系統(tǒng)醫(yī)院和管理人員的支持良好的管理基礎(chǔ)有力的技術(shù)支持簡(jiǎn)潔有效的KPI體系有效交流和定期追蹤衡量標(biāo)準(zhǔn)必要支持績(jī)效計(jì)量系統(tǒng)中KPI權(quán)重的確定 在績(jī)效計(jì)量系統(tǒng)中，賦予各關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)以不同權(quán)重，主要是反映醫(yī)院(科室)的經(jīng)營(yíng)管理理念和管理上的不同側(cè)重點(diǎn)，醫(yī)院(科室)認(rèn)為對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)重要的KPI，將會(huì)被賦予較大的權(quán)重，相反則權(quán)重相對(duì)較小。為使KPI權(quán)重確定更為客觀、合理，更能與實(shí)現(xiàn)醫(yī)院(科室)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，一般通過(guò)專家評(píng)分法確定KPI的權(quán)重。專家評(píng)分確定KPI權(quán)重的基本流程 (1) 聘請(qǐng)諳熟醫(yī)院業(yè)務(wù)的外部專家和非常了解醫(yī)院營(yíng)運(yùn)的內(nèi)部管理者組

10、成專家組，內(nèi)部專家的品格和處事的公平性必須能夠得到大多數(shù)員工認(rèn)可； (2) 專家組首先要根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)理念和總體工作安排，對(duì)科室業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、營(yíng)運(yùn)管理、學(xué)科建設(shè)和員工發(fā)展等大類指標(biāo)進(jìn)行打分； (3) 按“指標(biāo)大類A權(quán)數(shù)=專家對(duì)該指標(biāo)大類的評(píng)分總分/專家對(duì)每個(gè)指標(biāo)大類的評(píng)分總分”公式計(jì)算各大類指標(biāo)的權(quán)重； (4) 專家組接下來(lái)根據(jù)公司情況和自身專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)每大類指標(biāo)的KPI打分； (5) 按“某KPI權(quán)重=(專家對(duì)該指標(biāo)的評(píng)分總分/專家對(duì)該大類每個(gè)指標(biāo)的評(píng)分總分)指標(biāo)大類權(quán)數(shù)”公式計(jì)算各KPI的權(quán)重。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定流程 除了要確定KPI內(nèi)容體系及合理權(quán)重外，規(guī)范科學(xué)的KPI制定程

11、序，也是保證KPI真正切合醫(yī)院特點(diǎn)的必要條件。KPI制定流程一般包括草擬、檢驗(yàn)、確定目標(biāo)值和細(xì)化方案等幾個(gè)重點(diǎn)環(huán)節(jié)。 選擇績(jī)效指標(biāo)的原則 代表性好：即指標(biāo)能充分反映分目標(biāo)完成程度。 確定性好：即指標(biāo)確定性好，各個(gè)指標(biāo)的判定客觀、準(zhǔn)確。 靈敏度高：即指標(biāo)值應(yīng)有一定的波動(dòng)范圍。 獨(dú)立性好：即入選指標(biāo)體系的各項(xiàng)指標(biāo)都應(yīng)具有獨(dú)立的信息，相互不能代替。 實(shí)用性強(qiáng)：指標(biāo)在實(shí)際應(yīng)用中應(yīng)簡(jiǎn)明，可操作性強(qiáng)。選擇評(píng)估指標(biāo)主要的工作（80/20原理）付出時(shí)間多執(zhí)行數(shù)量大與工作職責(zé)攸關(guān)鼓勵(lì)發(fā)展方向可量化的項(xiàng)目資料取得較簡(jiǎn)單的項(xiàng)目爭(zhēng)議較少的項(xiàng)目及時(shí)性正確性有效性可控性客觀性衡量頻率制定績(jī)效制度注意事項(xiàng)符合醫(yī)院經(jīng)營(yíng)策略激

12、勵(lì)目標(biāo)明確績(jī)效辦法簡(jiǎn)單易行符合公平公開(kāi)原則掌握部門(mén)間平衡適時(shí)修正（善用增量）科室績(jī)效管理的主要指標(biāo) 工作效率指標(biāo)：工作效率指標(biāo)表示科室業(yè)務(wù)工作的負(fù)荷程度，用以評(píng)價(jià)科室工作效率的高低。主要指標(biāo)有人均門(mén)診業(yè)務(wù)量、人均出院業(yè)務(wù)量、病床使用率、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)、病床工作日、出院者平均住院日等。 醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)：醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)表示醫(yī)療質(zhì)量水平，用以反映科室醫(yī)療質(zhì)量的高低。主要指標(biāo)有診斷符合率、治愈率、死亡率、院內(nèi)感染率、并發(fā)癥等。 財(cái)務(wù)狀況指標(biāo)：財(cái)務(wù)狀況指標(biāo)表示科室運(yùn)營(yíng)效益、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平，用以評(píng)價(jià)科室的收益狀況。包括科室收入、科室支出、人均收入、人均凈收益、診次收入、床日收入、人均費(fèi)用等指標(biāo)舉例：某醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理

13、和成本費(fèi)用評(píng)價(jià)指標(biāo)及權(quán)重一級(jí)指標(biāo)權(quán)重序號(hào)二級(jí)指標(biāo)權(quán)重經(jīng)營(yíng)成本指標(biāo)0.251管理費(fèi)用占總費(fèi)用比率0.20 2人員經(jīng)費(fèi)占總支出比率0.173總成本費(fèi)用利潤(rùn)率0.194萬(wàn)元業(yè)務(wù)收入衛(wèi)生材料支出0.155藥品收入占業(yè)務(wù)收入比率0.166檢查收入占業(yè)務(wù)收入比率0.13經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)0.197萬(wàn)元固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)收入0.418經(jīng)費(fèi)自給率0.269總資產(chǎn)收益率0.33運(yùn)營(yíng)效率指標(biāo)0.2110每職工平均業(yè)務(wù)量0.3911每職工平均業(yè)務(wù)收入0.2512病床使用率0.36病人費(fèi)用指標(biāo)0.20 13平均門(mén)診人次費(fèi)用0.1914平均門(mén)診人次藥費(fèi)0.2515平均住院床日費(fèi)用0.3216平均住院床日藥費(fèi)0.24發(fā)展能力指標(biāo)0.

14、1517固定資產(chǎn)增值率0.3718收支結(jié)余增長(zhǎng)率0.4119資產(chǎn)負(fù)債率0.22 主要內(nèi)容 1. 醫(yī)院(科室)績(jī)效管理概述 2. 醫(yī)院(科室)績(jī)效計(jì)量系統(tǒng) 2. 醫(yī)院績(jī)效計(jì)量系統(tǒng) 3. 醫(yī)院(科室)績(jī)效分配應(yīng)用案例醫(yī)院內(nèi)部分配的核心 醫(yī)院內(nèi)部分配，首先必須建立起科學(xué)合理的分配原則和激勵(lì)機(jī)制，而確立醫(yī)院內(nèi)部崗位價(jià)值體系是醫(yī)院內(nèi)部分配的核心。 醫(yī)院應(yīng)區(qū)別“核心人力”和“一般員工”，并對(duì)“核心人力”建立具有激勵(lì)性的分配機(jī)制，體現(xiàn)激勵(lì)和尊重（或區(qū)別對(duì)待）相結(jié)合的原則。醫(yī)院應(yīng)設(shè)立核心人力資源績(jī)效獎(jiǎng)1、醫(yī)療服務(wù)的發(fā)展空間和醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代背景要求 據(jù)美國(guó)麥肯錫咨詢管理公司報(bào)告：“今后20年，中國(guó)城市家庭消費(fèi)支

15、出增長(zhǎng)率中，醫(yī)療保健12%、住房11.7%、通信10%、娛樂(lè)教育9.7%。其中醫(yī)療保健增長(zhǎng)率最高?！敝袊?guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào) 醫(yī)療競(jìng)爭(zhēng)的核心是人才競(jìng)爭(zhēng)，吸引、留住和激勵(lì)人才成為醫(yī)院管理的關(guān)鍵所在。2、管理經(jīng)典理論的運(yùn)用（帕累托“二八”理論）： 企業(yè)20%的員工創(chuàng)造公司80%的利潤(rùn)； 企業(yè)80%的利潤(rùn)來(lái)自于20%的良好客戶； 企業(yè)80%的核心技術(shù)被20%的員工掌握； 個(gè)人80%的電話源自20%的發(fā)話人； 個(gè)人80%的看所時(shí)間花在20%的版面3、醫(yī)院20%的員工創(chuàng)造了80%的價(jià)值，他們決定醫(yī)療未來(lái)，其余80%的員工只創(chuàng)造20的價(jià)值，他們決定醫(yī)院穩(wěn)定。 美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉.詹姆士認(rèn)為：缺乏激勵(lì)，員工僅能發(fā)

16、揮實(shí)際工作能力的20-30%，激勵(lì)充分，其潛力可發(fā)揮至80-90%案例1：華西醫(yī)院人事分配制度改革實(shí)踐 醫(yī)護(hù)分開(kāi)，劃分職系 梳理隊(duì)伍，明確目標(biāo) 科學(xué)設(shè)崗，促進(jìn)發(fā)展 二級(jí)分配，自主管理 績(jī)效獎(jiǎng)酬，體現(xiàn)激勵(lì) (1)管理的現(xiàn)狀及其弊端 規(guī)模擴(kuò)大與人事編制的矛盾 人事結(jié)構(gòu)的不合理影響工作質(zhì)效 新人缺乏規(guī)范分類培養(yǎng)，數(shù)量嚴(yán)重不足 培養(yǎng)成長(zhǎng)中缺乏競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制 同一年資、資歷人員進(jìn)院終生定貴賤(2)管理改革的目標(biāo) 單位人 社會(huì)人 單位崗位 社會(huì)崗位 恢復(fù)正三角人力結(jié)構(gòu) 為新型薪酬制度奠定基礎(chǔ) 建立畢業(yè)后職業(yè)技能培訓(xùn)體系基本層：在培訓(xùn)中工作，在工作中培訓(xùn) 按培訓(xùn)年資同工同酬同福利 擴(kuò)大基數(shù)，引入競(jìng)爭(zhēng)，畢業(yè)分流

17、骨干層：決定工作質(zhì)量效率的骨干 以各系列各科室工作規(guī)律所決定的勞動(dòng)生 產(chǎn)率（效率、質(zhì)量、成本和社會(huì)影響力）核心層：學(xué)科、學(xué)術(shù)及科室?guī)ь^人、管理者 以學(xué)科發(fā)展或科室管理量化考核 以職業(yè)技能高低，決定崗位層次(3)管理改革的思路基本層：最初級(jí)、臨時(shí)合同 基數(shù)大、易流動(dòng) 按崗、歷、位、年付酬中間層：初、中級(jí) 定期合同 相當(dāng)基數(shù) 定期篩選 按崗付酬 定級(jí)定額骨干層：中副正高 編制管理 總編控制 掛鉤職稱 級(jí)別系數(shù) 績(jī)效付酬核心層：部分正高、管理關(guān)鍵崗位 學(xué)術(shù)學(xué)科帶頭人 個(gè)人業(yè)績(jī) + 組織業(yè)績(jī) 個(gè)人績(jī)效 + 崗位津貼小 結(jié)：依靠中、基層的人員流動(dòng) 全院形成正三角人力結(jié)構(gòu) 八小時(shí)內(nèi)講苦勞與成長(zhǎng) 八小時(shí)外講

18、功勞與水平住院醫(yī)師、低級(jí)?？漆t(yī)師培養(yǎng)制度執(zhí)業(yè)護(hù)士培養(yǎng)制度技師培養(yǎng)制度?？泼貢?shū)、專科經(jīng)營(yíng)助理培養(yǎng)制度臨床藥師培養(yǎng)制度以職業(yè)技能需要，建立技能培養(yǎng)制度(4)分系、分類、分層管理 醫(yī)療、教學(xué)、科研、管理 專職管理80%，兼職20% 工勤系列1. 五系列：80%工作時(shí)間劃分2. 按崗位特點(diǎn)分類： 醫(yī)生、護(hù)士、技術(shù) 教師、教輔：教輔、技輔 研究、技術(shù) 秘書(shū)、助理、管理 技工、普工3. 按能力、作用分層管理 核心層、骨干層、中間層、基本層第一類：教職工（faculty） 1、在編在職在崗的編制內(nèi)教職工（老人） 2、引進(jìn)一、二、三、層次人才及配偶（學(xué)歷、專業(yè)、 崗位） 3、達(dá)到我院副高標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)入人員 4、博

19、士后出站留院人員 5、協(xié)和畢業(yè)生回院者 6、由聘用制高級(jí)員工晉升我院副高者待遇：國(guó)家工資、科室獎(jiǎng)酬、教學(xué)休假、院內(nèi)退休及保障 一次性住房補(bǔ)助（第2、3、4類）第二類：?jiǎn)T工（staff） 1、高級(jí)員工（Senior Staff） 規(guī)范化醫(yī)、技、護(hù)培訓(xùn)選留者 過(guò)度期內(nèi)博士、碩士、選留者 管理、工程技術(shù)、財(cái)務(wù)、后勤選留者 (大學(xué)本科以上) 2、規(guī)范培訓(xùn)員工（Training Staff） 各種規(guī)范培訓(xùn)者（醫(yī)師、技師、護(hù)士） 3、普通員工（General Staff） 大學(xué)本科以下的工勤人員待遇：高級(jí)員工、規(guī)范培訓(xùn)員工 國(guó)家工資標(biāo)準(zhǔn)起薪 普通員工 按院內(nèi)合同標(biāo)準(zhǔn)起薪 高級(jí)員工 科內(nèi)獎(jiǎng)酬 規(guī)范培訓(xùn)員工

20、醫(yī)院統(tǒng)一獎(jiǎng)酬 普通員工 視情況決定獎(jiǎng)酬、薪酬 統(tǒng)一執(zhí)行工休假 合同聘用制，合同長(zhǎng)短需研討 社會(huì)退休、社會(huì)保險(xiǎn)建立合理人事結(jié)構(gòu)，有效控制人力成本 醫(yī)院的人員實(shí)行總量和比例控制、結(jié)構(gòu)調(diào)整、適度增長(zhǎng)的政策，在人事分配管理改革中采取擴(kuò)大基本層、控制骨干層、嚴(yán)把核心層的作法； 優(yōu)化法人治理結(jié)構(gòu)，整合業(yè)務(wù)功能，減少行政編制，避免職能交叉，提高行政效能； 將人員配備、設(shè)施運(yùn)轉(zhuǎn)、空間占用、運(yùn)行成本等作為重要監(jiān)測(cè)項(xiàng)目納入管控，促使各科室自覺(jué)科學(xué)高效制定人力規(guī)劃，盡力壓縮和控制空閑多余人員； 在總務(wù)后勤等支持保障部門(mén)采取業(yè)務(wù)整合、人員歸口、核定崗位、量化考核、定編定酬等措施，使全院后勤保障部門(mén)的人力費(fèi)用得到較好控

21、制。案例2：某科績(jī)效分配方案原則：堅(jiān)持同工同酬、縮小差距和團(tuán)塊管理的前提下，實(shí)施職稱年資計(jì)酬、崗位層級(jí)計(jì)酬和績(jī)效量化計(jì)酬的分配原則，分配時(shí)突出績(jī)效和獎(jiǎng)勤罰懶。 對(duì)象：按照醫(yī)院醫(yī)護(hù)分開(kāi)，教學(xué)、科研另行分配的二級(jí)分配指導(dǎo)原則，本方案只用于臨床醫(yī)師和治療師。護(hù)士、教學(xué)、科研和門(mén)診酬金不在此列，按照醫(yī)院相關(guān)規(guī)定另行分配。案例2：某科績(jī)效分配方案員工的獎(jiǎng)酬金=年資職稱獎(jiǎng)+崗位層級(jí)獎(jiǎng)+業(yè)績(jī)量化獎(jiǎng)+科室管理崗位獎(jiǎng)和其他獎(jiǎng)勵(lì)。在編醫(yī)護(hù)人員獎(jiǎng)金發(fā)放按年資職稱30%，崗位層級(jí)30%，業(yè)績(jī)量化40%分配。案例2：某科績(jī)效分配方案醫(yī)療績(jī)效量化酬勞（采用醫(yī)師績(jī)效量化系數(shù)方法）：平均住院日系數(shù)出院病人系數(shù)工作量化系數(shù)治療

22、量化系數(shù)治療前移量化計(jì)算法住院總醫(yī)師三年級(jí)研究生、四年級(jí)住院醫(yī)師，二年級(jí)住院治療師 未管床醫(yī)師全職返聘教授 科室兼職崗位酬勞及其他獎(jiǎng)勵(lì)案例2：某科績(jī)效分配方案扣獎(jiǎng)及其他：1、病事假3天者當(dāng)月無(wú)獎(jiǎng)，病事假3天以內(nèi)按照均數(shù)扣除；遲到早退每次按 元次扣獎(jiǎng)。2、發(fā)生醫(yī)療差錯(cuò)者：如能積極妥善解決、病人未投訴，酌情扣除獎(jiǎng)金；如病人投訴、按醫(yī)院缺陷管理處罰外，自負(fù)相應(yīng)民、刑事責(zé)任。3、其他扣獎(jiǎng)事項(xiàng)按醫(yī)院缺陷管理?xiàng)l理處理執(zhí)行。4、外出進(jìn)修學(xué)習(xí)（一月以上）按職稱給予補(bǔ)貼：高級(jí)、中級(jí)、初級(jí)按不同標(biāo)準(zhǔn)兌現(xiàn)。案例3：華西醫(yī)院住院結(jié)算處績(jī)效考核模式 醫(yī)院住院結(jié)算處是病員入出院辦理、款項(xiàng)收付、賬目審核、費(fèi)用結(jié)算的承辦機(jī)構(gòu)

23、，其服務(wù)質(zhì)量和工作效率直接影響病員流轉(zhuǎn)速度、病員滿意度和醫(yī)院聲譽(yù)，而構(gòu)建科學(xué)規(guī)范、公平公開(kāi)、突出質(zhì)效、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、體現(xiàn)激勵(lì)、便于實(shí)施的員工績(jī)效考核模式，對(duì)于有效整合住院結(jié)算處人力資源，激發(fā)職工的責(zé)任心和進(jìn)取心，調(diào)動(dòng)職工的積極性和主動(dòng)性，減少工作中的推諉扯皮和病員“排長(zhǎng)隊(duì)”現(xiàn)象將起到重要作用。 案例3：華西醫(yī)院住院結(jié)算處績(jī)效考核模式 傳統(tǒng)獎(jiǎng)酬管理方法暴露的問(wèn)題表現(xiàn)為：獎(jiǎng)酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)模糊，績(jī)效考核流于形式，工作效率與獎(jiǎng)金水平關(guān)聯(lián)度差，工作多少與收入不成正比，導(dǎo)致員工缺乏責(zé)任心和主動(dòng)性，怠工怠崗，出工不出力。 醫(yī)院要求：在現(xiàn)有人員配置條件下，注重優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高人員工作效率，開(kāi)發(fā)個(gè)人潛能，滿足醫(yī)院規(guī)模

24、化發(fā)展需求，做到“增量不增員” 。 案例3：華西醫(yī)院住院結(jié)算處績(jī)效考核模式設(shè)訂目標(biāo)： 總體目標(biāo):要在現(xiàn)有人員配額標(biāo)準(zhǔn)下滿足醫(yī)院業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)的需求，為病人提供優(yōu)質(zhì)便捷的結(jié)算服務(wù)，盡量使病人隨到隨辦，減少因擁擠排隊(duì)發(fā)生糾紛，同時(shí)杜絕差錯(cuò)發(fā)生，保障病人和醫(yī)院雙方利益。 科學(xué)規(guī)范、公平公開(kāi)、突出質(zhì)效、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、體現(xiàn)激勵(lì)、便于實(shí)施職能組目標(biāo) :保證單套業(yè)務(wù)辦理效率最高、差錯(cuò)率最低 個(gè)人目標(biāo):實(shí)現(xiàn)醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展的平衡，既要堅(jiān)持科學(xué)規(guī)范、客觀公正原則，也要體現(xiàn)量化管理、按勞分配、優(yōu)勞優(yōu)酬、拉開(kāi)擋次的精神，使員工期望和獎(jiǎng)酬分配結(jié)果達(dá)成統(tǒng)一。 案例3：華西醫(yī)院住院結(jié)算處績(jī)效考核模式方案設(shè)計(jì)： 合理分工設(shè)崗 業(yè)績(jī)量化：量化管理、質(zhì)效掛鉤、按勞分配、鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)、體現(xiàn)激勵(lì)、兼顧公平，變“要我做”為“我要做”。 流程優(yōu)化：清晰明了、操作性強(qiáng)、漏洞少、效率高、成本低，該簡(jiǎn)則簡(jiǎn)，該繁則繁，既避免重復(fù)多余程序，更必須保證流程沒(méi)有缺陷。 方案實(shí)施前公布與溝通：使員工充分認(rèn)識(shí)進(jìn)行績(jī)效管理的目的不是單方面監(jiān)督和控制，而是對(duì)雙方的激勵(lì)和約束。 案例3：華西醫(yī)院住院結(jié)算處績(jī)效考核模式方案實(shí)施： 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)收集 反饋意見(jiàn)收集 上下級(jí)的溝通 實(shí)施分配計(jì)劃總結(jié)方案實(shí)施情況：由結(jié)算科向醫(yī)院財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)一定階段