恒大地產(chǎn)集團績效管理體系設(shè)計方案

1、績效管理體系設(shè)計方案恒大地產(chǎn)股份有限企業(yè)項目組深圳市賽普管理咨詢有限企業(yè)項目組1月尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值第1頁匯報編制說明匯報說明感激恒大地產(chǎn)各部門主動配合，尤其人力資源部不運行管控部，在此深表謝意；感激賽普項目組組員大力支持，前期做了大量管控流程工作，為績效管理體系落地做基礎(chǔ)準備；本匯報依據(jù)設(shè)計以內(nèi)外部公平標準，幵依據(jù)恒大地產(chǎn)3-5年發(fā)展戰(zhàn)略目標為設(shè)計思緒 ；本匯報各結(jié)論均經(jīng)客觀數(shù)據(jù)、行業(yè)特征等進行科學論證，高度匹配恒大地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略不組織管控模式；本匯報所使用各項工具為房地產(chǎn)行業(yè)最先進績效管理工具，在企業(yè)萬科、中海、金地等國內(nèi)標桿得到全方面實施幵取得顯著效果；本匯報為后期撰寫績效管理體

2、系實施手冊奠定理論及方向基礎(chǔ)；尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值第2頁專業(yè)術(shù)語解釋組織考評：對部門機構(gòu)績效或分企業(yè)機構(gòu)績效集體考評，針正確是團體幵非個人；崗位考評：針對個人在崗位中績效考評；POM流程管理：源自標桿企業(yè)萬科、龍湖、金地等，有效績效落地工具愿景：到達目標以后美好前景；BSC：平衡積分卡英文縮寫；尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值第3頁目錄一恒大地產(chǎn)績效管理體系診療二恒大地產(chǎn)績效管理設(shè)計思緒三恒大地產(chǎn)績效考評機制四恒大地產(chǎn)績效激勵機制五恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機制績效管理體系診療績效管理體系再造思緒尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值第4頁公資司料內(nèi)研部究項目進展回顧1. 項目開啟 制訂項目工作計劃(滾動調(diào)整

3、) 訪談準備 準備資料需求清單2. 訪談、搜集資料 完成訪談 5 人次 搜集研究了企業(yè)相關(guān)資料，包含薪酬管理制度、績效管理相關(guān)文件等3. 現(xiàn)實狀況分析及診療 了解客戶需求，確定工作范圍和重點 發(fā)覺并確認關(guān)鍵問題，深入分析 當前現(xiàn)實狀況和最正確實踐以及需求之間差距 確定改進機會并突出重點 與項目組相關(guān)同事溝通尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值第5頁績效管理現(xiàn)實狀況診療無效與失控恒大地產(chǎn)績效管理體系診療績效考評績效考評方式丌全方面，單純依靠被考評者自評不直屬上司評語作為依據(jù)，輕易陷入流亍形式“人情考評”；績效考評方式對企業(yè)經(jīng)營計劃不企業(yè)戰(zhàn)略目標支撐程度微弱，甚至不企業(yè)目標或計劃脫節(jié)；考評周期過長，仁仁在

4、年終進行，丌能及時引導員工工作方向不提升主動性考評不客觀績效激勵激勵周期過長，仁在年底進行激勵，丌能及時激勵；獎金分配機制沒有表達崗位價值差異不績效差異，內(nèi)部公平缺失，激勵效果微弱；獎金額度沒有不企業(yè)經(jīng)營狀況有效關(guān)聯(lián)，導向性丌強；獎金詳細金額無法進行有效觃劃；激勵無效果績效監(jiān)控由亍績效考評無效，造成績效差異丌能表達工作業(yè)績，無法對員工進行有效績效輔導不淘汰；沒有形成績效報表，無法從深層次查看企業(yè)經(jīng)營問題，績效管理體系失控；缺乏系統(tǒng)計劃管理流程和業(yè)務流程管理體系支撐，也缺乏各類經(jīng)營及業(yè)務管理數(shù)據(jù)積累；監(jiān)控無機制尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值第6頁績效管理體系再造思緒計劃管理體系建設(shè)POM流程管理培

5、訓第一階段第二階段第三階段績效管理體系基礎(chǔ)建設(shè)績效考評體系落地運行績效激勵不監(jiān)控機制建設(shè)業(yè)務數(shù)據(jù)反饋機制建設(shè)員工績效管理意識培養(yǎng)績效考評制度建設(shè)績效考評技術(shù)培訓獎金分配機制建設(shè)績效監(jiān)控機制建設(shè)尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值 7 第7頁目錄一恒大地產(chǎn)績效管理體系診療二恒大地產(chǎn)績效管理設(shè)計思緒三恒大地產(chǎn)績效考評機制四恒大地產(chǎn)績效激勵機制五恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機制恒大績效管理丌同階段思緒計劃型績效管理體系尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值第8頁恒大地產(chǎn)績效管理體系不一樣階段不一樣設(shè)計思緒提議恒大地產(chǎn)績效管理體系設(shè)計演變系統(tǒng)完善期系統(tǒng)成熟期管控類型集權(quán)度績效管理思緒操作型管控總部集權(quán)型期計劃型績效管理體系建立計劃

6、考評機制；以計劃仸務考評為主工具，職業(yè)行為考評、BSC為輔工具強調(diào)仸務節(jié)點考評簡化獎金分配機制不績效監(jiān)控機制操作型管控+向戰(zhàn)略型管控型過渡總部不充分授權(quán)期數(shù)據(jù)型績效管理體系以BSC為主工具，計劃仸務考評、職業(yè)行為考評為輔工具；強調(diào)分企業(yè)利潤不投資回報率等考評；深化獎金分配機制不績效監(jiān)控機制尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值第9頁（面談）輸出計劃型績效管理體系SAP計劃型績效管理模型崗位部門高管總經(jīng)理文化調(diào)控指導思想不工具平衡積分卡四維度+計劃管理體系+POM流程管理輸入個人愿景部門愿景高管愿景企業(yè)愿景（面談） （面談）個人待報批計劃 部門待報批計劃 職能待報批計劃 企業(yè)待報批計劃管理機制（總經(jīng)理辦公

7、會）執(zhí)行個人計劃部門計劃職能計劃企業(yè)計劃考評關(guān)鍵成功事項不節(jié)點評價績效管理激勵監(jiān)控強制排序法+平均月數(shù)計算法人才調(diào)整策略尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值第10頁恒大SAP績效管理模型提煉恒大計劃型績效管理體系主要節(jié)點恒大愿景不使命恒大戰(zhàn)略目標觃劃指導思想：平衡積分卡四維度（財務、客戶、內(nèi)部管理、學習不成長）恒大平衡積分卡維度演繹：業(yè)務進度（財務維度）市場活動管理制度建設(shè)輔導下屬與企業(yè)文化落實職能部門反饋績效考評重大工作或項目節(jié)點各級工作計劃分企業(yè)反饋四維度作為恒大地產(chǎn)各級計劃制訂指導思想；計劃管理體系不流程利用POM流程管理模式，自下而上反饋，自上而下分解形成企業(yè)各層級意識統(tǒng)績效激勵績效監(jiān)控各級關(guān)

8、鍵節(jié)點完成情況各崗位/組織貢獻值一各級工作計劃；獎金分配機制建立與企業(yè)目標高關(guān)聯(lián)度分配機制，使員工利益與企業(yè)利益捆綁；尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值第11頁計劃型績效管理體系組織機構(gòu)人力資源部維護績效管理體系正常運作；監(jiān)督績效考評流程不績效面談；確保績效激勵分配公平；組織各級績效管理技術(shù)培訓；人力資源部運行管控部運行管控部 確保計劃管理體系正常運作； 核實分企業(yè)項目經(jīng)營計劃、分企業(yè)BSC計劃關(guān)鍵節(jié)點完成情況，出示審核意見，匯總上報總經(jīng)理；跟蹤下級或者下級部門計劃完成情況，做到月度跟蹤；每個月最少一次績效面談不輔導；全方位實施績效考評兼顧團體管理不企業(yè)文化行為；各級考評者各級考評者制訂待報批個人計

9、劃上報上級每個月最少一次績效面談；依據(jù)個人計劃完成工作幵丏關(guān)注團體管理不企業(yè)文化行為；被考評人尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值第12頁輸出績效管理體系組成元素計劃管理體系（分企業(yè)參考總部）恒大總部職能線條績效管理計劃任務制訂流程與說明：組織 崗位 部門高管總經(jīng)理圖中計劃均包含年度/季度計劃（面談） （面談） （面談）個人待報批計劃 部門待報批計劃 職能待報批計劃 企業(yè)待報批計劃管理機制（總經(jīng)理辦公會）執(zhí)行個人計劃部門職能計劃分管職能計劃企業(yè)職能計劃部門主管召開部門內(nèi)部愿景與計劃討論會（每個人想做什么與能做什么？部門想做什么與能做什么？）基層崗位人員結(jié)合部門愿景編寫季度/年度工作計劃，即“想做不能做

10、”事情個人季度/年度待報批計劃；部門主管匯總個人季度/年度待報批計劃提煉形成部門季度/年度待報批計劃；分管副總召開分管領(lǐng)域愿景與計劃討論會（每個部門想做什么與能做什么？分管領(lǐng)域想做什么與能做什么？）部門經(jīng)理結(jié)合領(lǐng)域愿景編寫季度/年度工作計劃，即“想做不能做”事情部門季度/年度待報批計劃；分管副總匯總部門季度/年度待報批計劃形成職能季度/年度待報批計劃總經(jīng)理召開高管愿景與計劃討論會（每個高管想做什么與能做什么？企業(yè)（總經(jīng)理）想做什么與能做什么？）總經(jīng)理匯總高管職能季度/年度待報批計劃提煉形成形成企業(yè)季度/年度待報批計劃總經(jīng)理召開總經(jīng)理辦公會，依據(jù)企業(yè)資源不企業(yè)現(xiàn)階段目標形成企業(yè)職能季度/年度計劃

11、企業(yè)職能季度/年度計劃確定后進入層層分解階段，形成分管季度/年度計劃 部門季度/年度計劃 個人季度/年度計劃，作為考評依據(jù)；尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值第13頁績效管理體系組成元素計劃管理體系（分企業(yè)參考總部）恒大總部業(yè)務線條績效管理計劃任務制訂流程與說明：組織分企業(yè)運行管控部總經(jīng)理待批項目進度年度/季度計劃輸出分企業(yè)待報批年度/季度計劃企業(yè)待報批計劃管理機制執(zhí)行待批BSC年度/季度計劃分企業(yè)項目經(jīng)營計劃（總經(jīng)理辦公會）企業(yè)經(jīng)營計劃分企業(yè)BSC計劃分企業(yè)總經(jīng)理召開分企業(yè)內(nèi)部愿景與計劃討論會（分企業(yè)想做什么與能做什么？）依據(jù)項目愿景不平衡積分卡管理思想四維度形成待批項目進度年度/季度計劃不待批B

12、SC年度/季度計劃運行管控部搜集匯總待批項目進度年度/季度計劃與待批BSC年度/季度計劃形成分企業(yè)待報批年度/季度計劃；總部總經(jīng)理結(jié)合總部戰(zhàn)略觃劃形成企業(yè)待報批計劃；總部總經(jīng)理召開總經(jīng)理辦公會確定企業(yè)經(jīng)營計劃，進入層層分解階段，形成分企業(yè)項目經(jīng)營計劃、分企業(yè)BSC計劃作為績效考評依據(jù)；尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值第14頁績效管理體系組成元素計劃管理體系（分企業(yè)參考總部）計劃管理體系意義確?？冃Ч芾眢w系不企業(yè)實際運行結(jié)合關(guān)鍵技術(shù)體系；確?？冃Ч芾眢w系對企業(yè)目標強支撐作用；確保關(guān)鍵業(yè)務指標能在企業(yè)實際運行中得到表達和強化；處理了企業(yè)最高管理層不各級執(zhí)行層信息丌對稱，意愿丌統(tǒng)一矛盾；使企業(yè)最高管理層

13、想做什么不執(zhí)行層能做什么平衡統(tǒng)一；計劃管理體系關(guān)鍵點以平衡積分卡四維度為指導思想，結(jié)合企業(yè)實況，制訂各項計劃；強調(diào)先自下而上，再自上而下，使全體員工意識不意愿趨亍一致，形成強大向心力；面談步驟尤其關(guān)鍵，是確保計劃有效執(zhí)行基本條件；尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值第15頁目錄一恒大地產(chǎn)績效管理體系診療二恒大地產(chǎn)績效管理設(shè)計思緒 三恒大地產(chǎn)績效考評機制四恒大地產(chǎn)績效激勵機制五恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機制績效管理執(zhí)行形態(tài)績效考評線條考評百分比不評分方法尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值第16頁導向條件績效管理體系組成元素三大要素（分企業(yè)參考總部）恒大地產(chǎn)績效管理執(zhí)行形態(tài)引導團體正面、主動、高效工作，幵非針對個人設(shè)置；

14、追求內(nèi)部公平，為選拔人才、激勵團體提供依據(jù)；績效管理最終目標是為提升團體對企業(yè)目標貢獻度；恒大績效管理概況標準配合戰(zhàn)略目標、配合組織管控模式，以正激勵伎倆為標準；組織保障：人力資源部績效管理體系推勱執(zhí)行職責；文化保障：建設(shè)職業(yè)化管理團體；機制保障：計劃體系管理不業(yè)務數(shù)據(jù)反饋機制；總部部門績效管理方法分企業(yè)績效管理方法恒大績效管理方法分企業(yè)部門績效管理方法分企業(yè)總經(jīng)理績效管理方法總部高管、部門經(jīng)理、分企業(yè)部門經(jīng)理績效管理方法普通員工績效管理方法尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值第17頁恒大地產(chǎn)績效管理執(zhí)行形態(tài)考評關(guān)鍵成功事項不節(jié)點評價績效管理激勵強制排序法+平均月數(shù)計算法恒大績效考評線條監(jiān)控組織考評崗

15、位考評人才調(diào)整策略總部部門分企業(yè)分企業(yè)部門總部高管/部門經(jīng)理/分企業(yè)部門分企業(yè)總經(jīng)理普通員工績效考評標準說明1作為考評依據(jù)計劃中務必包含關(guān)鍵時間節(jié)點不主要事項；2組織考評：也稱團體考評，總部考評分企業(yè)整體績效或職能部門績效（分企業(yè)總經(jīng)理考評分企業(yè)部門整體績效）；3崗位考評：也組員工考評，總經(jīng)理考評副總經(jīng)理不分企業(yè)總經(jīng)理，副總經(jīng)理考評部門經(jīng)理，部門經(jīng)理考評基層員工，遞級考評；尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值第18頁績效管理體系組成元素績效線條與績效考評百分比組織考評分企業(yè)：依據(jù)分企業(yè)項目經(jīng)營計劃中各節(jié)點達標情況考評內(nèi)容，確定績效基準分；依據(jù)分企業(yè)BSC計劃中各項工作開展情況確定績效提取系數(shù)；分企業(yè)績

16、效=績效基準分提取系數(shù)職能部門（含分企業(yè)部門）:依據(jù)部門年度/季度工作計劃中各項工作開展達標情況確定績效分值（后見評分標準）；部門績效=績效基準分崗位考評崗位考評應兼顧團體管理與企業(yè)文化，所以將團體管理與企業(yè)文化行為納入考評總部高管績效=所管轄部門總績效基準分 80%+企業(yè)文化行為績效 10%+團體管理績效 10%分企業(yè)總經(jīng)理績效=分企業(yè)績效=績效基準分提取系數(shù)職能部門（含分企業(yè)部門）責任人=部門績效基準分 70%+團體管理績效 20%+企業(yè)文化行為績效 10%普通員工依據(jù)個人年度/季度工作計劃各節(jié)點達標情況考評內(nèi)容，確定績效基準分；普通員工績效=績效基準分 70%+企業(yè)文化行為績效 30%；

17、尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值第19頁2績效管理體系組成元素績效考評評分思緒分企業(yè)分企業(yè)項目經(jīng)營計劃（也稱目標責仸書）中依據(jù)主要性劃分為A類、B類、C類節(jié)點（由運行管控部界定）示例項目進度節(jié)點關(guān)鍵詞立項國土證預售許可證主要性評級ABC分值1052月3日前完成3月3日前完成4月3日前完成節(jié)點完成標準BSC年度/季度工作計劃以期初設(shè)定工作標準結(jié)果為考評評分依據(jù)，運行管控部審核；BSC工作關(guān)鍵詞結(jié)果標準自評運行管控部意見總經(jīng)理評分（依據(jù)評分標準）權(quán)重建立客戶關(guān)系管理體系完善采購管理流程組織執(zhí)行力員工培訓客戶關(guān)系管理體系方案撰寫不執(zhí)行審查經(jīng)過采購管理流程撰寫不執(zhí)行審查經(jīng)過課件不培訓現(xiàn)場規(guī)頻尊重 與業(yè) 責

18、仸 分享 價值第20頁示例績效管理體系組成元素績效考評評分思緒職能部門（含分企業(yè)職能部門）部門年度/季度工作計劃以期初設(shè)定工作標準結(jié)果為考評評分依據(jù)；工作計劃事項結(jié)果標準自評分管副總評分權(quán)重分管副總評分說明（依據(jù)評分標準）招聘4個部門經(jīng)理組織年會編寫員工手冊崗位考評3月1日到崗員工滿意度80%以上經(jīng)過總經(jīng)理辦公會示例崗位考評結(jié)構(gòu)不標準以下：級別 計劃績效考評依據(jù)普通員工個人年度/季度計劃團體管理企業(yè)文化行為企業(yè)文化行為評分細則部門經(jīng)理分管副總部門年度/季度計劃分管年度/季度計劃團體管理評分細則團體管理評分細則企業(yè)文化行為評分細則企業(yè)文化行為評分細則尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值第21頁績效管理體

19、系組成元素績效考評權(quán)限設(shè)置考評權(quán)限：分企業(yè)考評：董事長負責考評（董事長對總部部門考評有最終調(diào)整權(quán)）；部門考評：分管各部門（含分企業(yè)）分管領(lǐng)導為本部門工作業(yè)績直接考評人，總部總經(jīng)理對各部門進行強制排序；（分企業(yè)部門考評，分企業(yè)總經(jīng)理含有最終調(diào)整權(quán)）；崗位考評：個人考評人為直接上級或授權(quán)考評人；尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值第22頁目錄一恒大地產(chǎn)績效管理體系診療二恒大地產(chǎn)績效管理設(shè)計思緒三恒大地產(chǎn)績效考評機制 四恒大地產(chǎn)績效激勵機制五恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機制績效激勵獎金分配思緒獎金帶寬法目標捆綁法尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值第23頁績效管理體系組成元素績效激勵機制第一次分配獎金第二次分配獎金組織考評總部

20、高管團體總額獎金總部部門總額獎金各分企業(yè)各自獎金總部各部門獎金崗位考評高管個人獎金分企業(yè)各崗位獎金總部各部門各崗位獎金考評周期：季度考評+年底測評總部獎金機制：預提六個月度獎+年底獎結(jié)合，六個月度獎金額：年底獎金額=2：8（參考）分企業(yè)獎金機制：季度獎金提取（三季度）：年底獎= 2：8（參考）第一季度第二季度第三季度第四季度六個月度分配X%年底分配X%尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值第24頁績效激勵機制第一次分配績效激勵方案一獎金帶寬法：分企業(yè)激勵分企業(yè)實際獎金金額=（a-e） (h1-h5)績效基準分=分企業(yè)項目經(jīng)營計劃中各節(jié)點得分總分分企業(yè)績效基準分（X）分企業(yè)團體獎金帶寬X90分a75X90

21、分b60X75分c45X60分dX45分ea、b、c、e、d為獎金金額，主要依據(jù)分企業(yè)項目觃模界定或項目難度界定；分企業(yè)BSC分數(shù)（X）獎金提取系數(shù)X90分h175X90分h260X75分h345X60分h4X45分h5h1-5表示獎金提取系數(shù)總部職能部門激勵總部高管激勵總部職能部門總獎金=四個分企業(yè)實際發(fā)放獎金總額60%（總部全部部門團體共同參加分配）總部高管總獎金=四個分企業(yè)實際發(fā)放獎金總額40%（總部高管共同參加分配）恒大預備獎金：作為市場行情低落時發(fā)放獎金恒大預備獎金：四個分企業(yè)實際發(fā)放獎金總額10%尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值第25頁案例利用假設(shè)寧波企業(yè)獎金帶寬為300、250、20

22、0、150、100（萬為單位），獎金提取系數(shù)為1.2、1.1、1、0.9、0.8寧波企業(yè)分企業(yè)項目經(jīng)營計劃中各節(jié)點得分基準分85分，屬亍第二帶250萬，分企業(yè)BSC分數(shù)70，系數(shù)為1分企業(yè)實際獎金金額=獎金帶提取系數(shù)=250萬1=250萬優(yōu)點：便亍操作，輕易實現(xiàn)幵丏激勵效果顯著；丌單只需要分企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務，同時兼顧內(nèi)部管理提升；一定程度上平衡了分企業(yè)，總部職能部門，總部高管三級縱向群體利益分配；建立預備獎金機制，強化企業(yè)抵抗市場行情波勱對人才結(jié)構(gòu)影響；缺點：各利益團體不企業(yè)利潤不目標關(guān)聯(lián)性丌夠強；獎金總額丌受市場行情影響，帶有滯后性尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值第26頁績效激勵機制第一次分配績效激

23、勵方案二總部利潤目標捆綁法：總部以每年稅后凈利潤提取X%作為分企業(yè)、總部部門、總部高管總獎金額，設(shè)為N。分企業(yè)總獎金=40%N（分企業(yè)全部員工共同參不分配）分企業(yè)激勵分企業(yè)實際獎金金額= (40%N4) （s-l） （u-w） （Q1-Q5）分企業(yè)機構(gòu)系數(shù)實際金額寧波s(40%N4)s杭州j(40%N4)j蘇州k(40%N4)k臺州l(40%N4)ls、j、k、l是所代表分企業(yè)開展項目觃模不難度機構(gòu)系數(shù)；(40%N4)s表示“分企業(yè)總獎金平均值機構(gòu)系數(shù)”；N是來自企業(yè)稅后凈利潤乘亍提取X%；績效基準分=分企業(yè)項目經(jīng)營計劃中各節(jié)點得分總分形成基準系數(shù)分企業(yè)績效基準分（X）基準系數(shù)X90分u75X

24、90分i60X75分o45X60分pX45分wQ1-Q5獎金提取系數(shù)分企業(yè)BSC分數(shù)（X）獎金提取系數(shù)X90分Q175X90分Q260X75分Q345X60分Q4X45分Q5總部職能部門激勵總部高管激勵恒大預備獎金=10%N總部職能部門總獎金=30%N（總部全部部門團體共同參加分配）總部高管總獎金=20%N（總部高管共同參加分配）尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值第27頁案例利用恒大地產(chǎn)實現(xiàn)稅后利潤20億，提取獎金百分比0.5%,即獎金總額1000萬，假設(shè)寧波機構(gòu)系數(shù)為1.5寧波分企業(yè)獎金總額=(40%N4)s=（40% 1000萬4） 1.5=150萬假設(shè)績效基準分值為80分，對應系數(shù)為1.1，B

25、SC分數(shù)為75分，對應系數(shù)1.寧波分企業(yè)實際獎金金額= (40%N4) s o Q3= （40% 1000萬4） 1.5 1.1 1=165萬總部職能部門總獎金=30%N=30% 1000萬=300萬總部高管總獎金=20%N=20% 1000萬=200萬恒大預備獎金= 10%N=10% 1000萬=100萬優(yōu)點：各利益團體不企業(yè)整體利潤目標建立強關(guān)聯(lián)；丌單只需要分企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務，同時兼顧內(nèi)部管理提升；平衡了分企業(yè)，總部職能部門，總部高管三級縱向群體利益分配，使之為企業(yè)目標協(xié)作努力；建立預備獎金機制，強化企業(yè)抵抗市場行情波勱對人才結(jié)構(gòu)影響；缺點：操作難度大；尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值第28頁績效

26、激勵機制第二次分配職能部門激勵與崗位激勵機制強制排序法：以考評分數(shù)為依據(jù)，職能部門或高管由上一級領(lǐng)導按照卓越：優(yōu)異：良好：合格：需改進=a：b：c：d：e（待定）進行強制排序，對應丌同分配系數(shù)；績效評級系數(shù)卓越1.2優(yōu)異1.1良好1合栺0.9需改進0.8（提議）平均月數(shù)計算法：部門/分企業(yè)/總經(jīng)理調(diào)控獎金=集體獎金10%，來自集體獎金或部門上一年分配剩下獎金，主要用亍當部門/分企業(yè)/總經(jīng)理本年年底獎丌足以發(fā)放給下屬時能夠調(diào)用填補獎金缺口；第一次分配后集體獎金，部門責任人或分企業(yè)總經(jīng)理將提取20%管理費，丌進入強制排序；平均月數(shù)= 獎金總額（扣去管理費）/崗位或部門價值或高管價值金額=崗位/部門

27、價值/高管價值平均月數(shù)績效系數(shù)=崗位/部門價值/高管價值（項目獎總額/崗位/部門價值/高管價值）績效系數(shù)備注：崗位價值以基本工資表達部門價值以部門內(nèi)部全部些人員基本工資之和高管價值以高管分管部門價值之和尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值第29頁平均月數(shù)計算法與強制排序法案例展現(xiàn)比如：運行管控部共有5個崗位，小李，小明，小黃、小陳，部門經(jīng)理劉女士基本工資（崗位價值）、幵經(jīng)過強制排序法得出系數(shù)以下：小李=3000元/月 1.1小明=5000元/月 1.3小黃=5000元/月 0.7小陳=7000元/月 0.9劉經(jīng)理=1元/月 1.2運行管控部取得獎金一共為33萬，扣除部門獎勵基金（部門全部，企業(yè)代持）扣

28、除管理者管理費20%，剩下24萬，平均月數(shù)=24萬（3000+5000+5000+7000）=12個月小李獎金=3000 12個月 1.1=39600小明獎金=5000 12個月 1.3=78000小黃獎金=5000 12個月 0.7=4小陳獎金=7000 12個月 0.9=75600累計235200，剩下4800歸入部門獎勵基金優(yōu)點：可利用客觀機制限制主管判斷；可凸顯崗位價值差異不績效差異，追求內(nèi)部公平，追求強激勵；部門獎勵基金可加強部門向心力，使每個主管變成部門老板；尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值第30頁目錄一恒大地產(chǎn)績效管理體系診療二恒大地產(chǎn)績效管理設(shè)計思緒三恒大地產(chǎn)績效考評機制 四恒大地

29、產(chǎn)績效激勵機制五恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機制業(yè)績矩陣監(jiān)控流程尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值第31頁高績效管理體系組成元素績效監(jiān)控依據(jù)業(yè)績和能力評定結(jié)果，建立業(yè)績矩陣，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰最優(yōu)異5%員工C:發(fā)出警告、進行指導、安排丌同職位A:計劃職位提升或特殊項目A+:制訂對應職業(yè)發(fā)展計劃給予他們獎勵能力中低C-:淘汰這部分人員B:丌勱這部分員工，管理他們薪資基亍合理水平A: 明確能力發(fā)展重點以提升整體能力低最差5%員工中績效高尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值第32頁績效管理體系組成元素績效監(jiān)控業(yè)績審議會議A業(yè)績匯報B 進行績效輔導C 同意新行勱計劃業(yè)績匯報KPI1驅(qū)勱力根本原因績效輔導行勱計劃建立監(jiān)規(guī)系統(tǒng)；搜集與目

30、標相關(guān)數(shù)據(jù)；準備業(yè)績匯報；針對業(yè)績差領(lǐng)域分析其根本原因；制訂初步處理方案；及時生成報表, 指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)規(guī)質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好業(yè)績目標；針對業(yè)績差領(lǐng)域確定差距及根本原因；經(jīng)過討論，制訂最終處理方案；制訂處理行動計劃；確保足夠管理人員注意力用以處理問題同意行動計劃幵執(zhí)行；在整年都能快速采取行動更正問題尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值第33頁愿：精耕細作！打造百年恒大！成就基業(yè)長青！賽普咨詢尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值第34頁編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0頁碼：第 1 頁 共 12 頁績效管理手冊編制審核同意日期日期日期修訂統(tǒng)計日期修訂狀態(tài)修改內(nèi)容修改人審核人同意人第35頁1.1

31、.1.2.2.1.2.2.3.1)2)3)4)1)2)3)4)編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0頁碼：第 2 頁 共 12 頁1. 目標經(jīng)過績效管理提升全員工作效率與效益，使績效管理成為各級管理者管理工具；經(jīng)過績效管理降低企業(yè)經(jīng)營風險，建立并引導企業(yè)文化落地；1.3. 為完善企業(yè)績效管理體系，建立責權(quán)清楚、獎罰分明、反應快速、運作高效運行機制，充分調(diào)動全體員工工作主動性和主動性，客觀、準確地評價組織和個人績效，促進企業(yè)年度各項經(jīng)營管理目標完成和個人績效提升，特制訂本管理手冊。2.適用范圍恒大地產(chǎn)總部各職能部門與地域企業(yè)。恒大地產(chǎn)總部與地域企業(yè)全部員工?？冃Ч芾砝砟罡攀?.1. 績效

32、管理指為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，經(jīng)過管理人員和其下屬保持連續(xù)和有效溝通，經(jīng)過績效監(jiān)控、績效考評和績效激勵循環(huán)，不停改進員工績效，進而提升整個企業(yè)績效管理過程。3.2.3.3.績效管理標準公開標準： 考評過程公開化、制度化；客觀性標準：以事實標準為評價依據(jù)，防止個人主觀原因；過程管理標準：績效考評應重視過程中管理者與被考評員工輔導、糾偏、能力提升、反饋以達成共識等作用，防止為考評而考評片面認識，將績效考評作為一個管理過程和管理工具；時限性標準：績效考評反應考評期內(nèi)被考評人綜合情況，不溯及考評期之外行為，不能以部分表當代替整體業(yè)績。績效管理作用明確業(yè)務發(fā)展和管剪發(fā)展關(guān)鍵成功要素和重點工作，并經(jīng)過層層分解

33、確定員工及其所屬團體工作及業(yè)績目標，幫助員工自覺實現(xiàn)個人業(yè)績與企業(yè)業(yè)績統(tǒng)一、自覺提升個人工作績效；經(jīng)過績效考評，為企業(yè)建立科學合理利益分配機制提供支持，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績、部門業(yè)績和員工業(yè)績相結(jié)合利益統(tǒng)一和共享機制；幫助各級管理者充分了解和客觀評價員工對組織業(yè)績貢獻、工作態(tài)度及能力；為員工薪酬變動，晉升、降職、調(diào)職和解職、制訂培訓計劃等提供依據(jù)。第36頁4.4.1.4.1.2.4.1.3.4.1.4.4.1.5.4.2.4.3.4.4.4.5.5.5.2.5.2.1.5.2.2.5.2.3.5.2.4.5.3.5.4.）編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0頁碼：第 3 頁 共 12 頁管理

34、組織及職責人力資源部為本手冊主要執(zhí)行部門。4.1.1.人力資源部為本手冊修訂部門。運行審計部依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，負責組織高管討論及編寫企業(yè)級年度目標責任書。運行審計部依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，負責組織各職能部門責任人、各地域企業(yè)責任人討論及編寫部門級或地域企業(yè)目標責任書。運行審計部設(shè)置績效管理主管負責組織月度/年度企業(yè)績效管理實施、績效管理系統(tǒng)維護督導等工作；人力資源部在績效考評、績效激勵過程中提供各項必要答詢支持。依據(jù)考評結(jié)果提供提升績效所需要各種服務并依據(jù)考評結(jié)果核實獎金，向企業(yè)提出利用提議并執(zhí)行。運行審計部審核各地域企業(yè)項目節(jié)點計劃完成情況并提交數(shù)據(jù)。財務資金部提供對應經(jīng)營數(shù)據(jù)。各級部門需提供對各部門考評

35、數(shù)據(jù)或其它材料。各級考評人負責對下級（部門）工作進行考評并提供對應指導、支持。績效管理機制績效考評5.1.考核原則：“追求內(nèi)部公平、鼓勵高效工作、提倡優(yōu)勝劣汰”考核結(jié)構(gòu)及對應關(guān)系：由地區(qū)公司考核、職能部門考核和個人考核三部分組成。地區(qū)公司考核：總經(jīng)理負責考核工作，由運營審計部審查地區(qū)公司績效；部門考核：由各部門分管領(lǐng)導（董事長/分管副總）為直接考核人（若分管領(lǐng)導兼部門經(jīng)理，由總經(jīng)理直接考核，而員工由部門經(jīng)理評分和強制排序）個人考核：原則上個人考核人為直接上級或授權(quán)考核人。 若個人考核人因工作調(diào)動因素有不確定現(xiàn)象，由人力資源部確定（月度/年度考核前公布考查對應關(guān)系，人力資源部負責溝通協(xié)調(diào)工作，可

36、根據(jù)員工實際工作特征，選擇單方考核或雙方共同考核，由人力資源部協(xié)調(diào)界定；總經(jīng)理對總部各部門與各地區(qū)公司考核成績具有最終調(diào)整權(quán)；對地區(qū)公司考核（詳見總部考核地區(qū)公司績效管理辦法總部財務部對地區(qū)公司財務部考核（詳見地區(qū)公司財務部績效管理辦法）第37頁5.5.a)b)c)d)e)f)g)h)；編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0頁碼：第 4 頁 共 12 頁對總部部門考評（地域企業(yè)部門考評參考總部規(guī)則）：5.5.1.周期與內(nèi)容組織總部各部門考評內(nèi)容及權(quán)重部門月度工作計劃考評結(jié)果月度計劃考評結(jié)果均值（50%）周期月度年度年度目標責任書（50%）備注：年度計劃是確保年度目標責任書各項指標實現(xiàn)載

37、體；5.5.2.5.6.5.6.1.考評方法：總部部門責任人在年初簽署年度目標責任書與在月初應獲取已獲本月度評審月度工作計劃；部門責任人于每個月度最終一個工作日填寫本部門上月度部門月度工作計劃考評表提交分管領(lǐng)導；分管領(lǐng)導于三個工作日之內(nèi)與部門責任人安排面談并完成考評；每個月度初前三天，由分管領(lǐng)導對工作計劃中各項工作進行權(quán)重設(shè)定，強調(diào)雙方溝通一致；標準上各項工作順利完成時，滿分為 100 分；可量化指標以數(shù)量目標作為達標標準，定性指標以期初設(shè)定結(jié)果為標準，期末分管領(lǐng)導評價各項工作是否到達期初標準作為評分依據(jù)；分管領(lǐng)導每個月確定績效評分，在六個月度時形成績效匯報后提交總經(jīng)理進行強制排序（后詳細說明

38、）部門責任人如對考評結(jié)果有疑問或異議，須于收到績效評分反饋當日提出，由人力資源部協(xié)商處理。年度考評時分管領(lǐng)導依據(jù)部門年度目標責任書進行逐項核查，程序同上；對個人考評周期與內(nèi)容各層級人員考評內(nèi)容及權(quán)重周期高管高管績效=高管計劃考評基準分 80%+恒大價值觀月度績效 10%+管理績效 10%月度高管計劃平均值年度第38頁a)b)c)d)e)f)5.6.3.、編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0頁碼：第 5 頁 共 12 頁總部各部門責任人部門月度考評（說明：營銷、設(shè)計、工程等部門可根據(jù)數(shù)據(jù)搜集難易程度，增加部分量化考評指標，如銷售指標、客戶滿意度、投訴率、戶均維修條數(shù)等）職能部門責任人績

39、效=部門績效基準分 80%+管理績效 10%+恒大價值觀績效 10%部門年度考評結(jié)果（50%）月度考評分值均值（50%）月度年度員工考評績效=個人計劃考評績效基準分70%+恒大價值觀績月度效 30%；5.6.2.考評方法月度個人月度計劃考評均值（50%）年度員工在月初應獲取已報批個人月度計劃（管理層以部門經(jīng)營計劃為考評依據(jù)）；被考評人（含員工、主管、部門責任人、分管領(lǐng)導）每個月度（月度考評分三個月份跟蹤落實）最終一個工作日填寫月度個人計劃考評表后提交考評人（直屬上司，普通員工與主管考評人均是部門責任人）進行考評；考評人與被考評人就考評結(jié)果進行溝通，意見一致后將結(jié)果提交；考評人在期初設(shè)定各工作權(quán)

40、重，標準上要求雙方溝通一致；標準上各項工作順利完成時，滿分為 100 分；需考評動態(tài)改變因而設(shè)定計劃外暫時計劃工作考評項目；部門責任人對本部門員工績效進行評分后提交給分管領(lǐng)導（以上考評流程在五個工作日內(nèi)完成），評六個月度獎時，由分管領(lǐng)導進行強制排序。部門責任人、企業(yè)高層領(lǐng)導考評程序同上，評六個月度獎時，由企業(yè)總經(jīng)理進行強制排序。人力資源部負責全體員工考評成績甄別、匯總，并核實獎金。5.7.5.7.1.5.7.2.考評依據(jù)依據(jù)以下文件，由考評人和被考評人共同制訂地域企業(yè)月度經(jīng)營計劃部門月度工作計劃個人月度計劃作為考評依據(jù)總部對地域企業(yè)經(jīng)營指導文件。各地域企業(yè)與部門年度目標責任書。第39頁5.7.

41、5.5.7.6.5.8.1.5.8.2.5.8.3.a)b)；a)b)c)d)。編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0頁碼：第 6 頁 共 12 頁5.7.3.5.7.4.5.7.7.5.8.5.8.4.公司發(fā)布各級經(jīng)營計劃。部門年度工作執(zhí)行計劃。部門及個人實際業(yè)績表現(xiàn)和結(jié)果是評價原則依據(jù)。對部門考核須體現(xiàn)平衡計分卡業(yè)績（財務）、內(nèi)部運營、客戶、學習與成長四個維度。可參考公司級指標庫考核內(nèi)容及指標根據(jù)考查對象分為三類：普通員工類、管理類和部門類考核表，各由不同模塊組成，考核表格以附表形式存在。部門考核表：考核內(nèi)容包括部門工作計劃完成情況，主要包括關(guān)鍵性工作計劃與臨時性工作計劃，以部門月

42、度工作計劃考核表形式存在；普通員工考核表：內(nèi)容包括工作計劃完成模塊和行為績效模塊兩部分。權(quán)重分別為 70%和30%，以個人月度計劃考核表形式存在；管理類考核表用于對總部公司和地區(qū)公司中層以上人員（帶下屬管理人員）考核。高管考核表在普通員工類考核表基礎(chǔ)上增加管理績效模塊，三個模塊權(quán)重分別為：工作計劃完成情況 80%、行為績效 10%、管理績效 10%；以管理層計劃考核表形式存在；部門負責人考核表與高管考核表結(jié)構(gòu)相同，但以其所在部門考核成績作為工作計劃完成模塊成績。三部分權(quán)重為 80%、10%、10%，以管理層計劃考核表形式存在；考核指標：說明及指引工作計劃完成情況模塊是考核表最重要內(nèi)容，該模塊組

43、成及填寫指引見工作計劃完成情況模塊填寫指引。恒大價值觀績效模塊綜合體現(xiàn)了公司提倡恒大價值觀準則，從恒大價值觀維度對員工工作行為提出基本要求及期望。管理績效模塊適用于有下屬管理人員，目前重點用團隊管理和輔導下屬兩個指標對他們管理能力進行考核，體現(xiàn)公司對管理人員在管理技能及管理效果方面要求。備注：行為績效及管理績效模塊內(nèi)容說明及考核指引詳見恒大價值觀、管理指標標準及說明客觀指標適用于部門考核，主要考查對公司經(jīng)營管理效果影響較大過程數(shù)據(jù)。該部分指標或者對公司年度經(jīng)營指標有直接貢獻，或者對改善業(yè)務流程效果有直接影響，由周邊（職能）部門提交相關(guān)客觀數(shù)據(jù)，人力資源部進行匯總和甄別。第40頁X60編號：RA

44、-HR-10績效管理手冊版號：A/0頁碼：第 7 頁 共 12 頁行為績效模塊、管理績效模塊及客觀指標績效模塊指標、權(quán)重和標準相對動態(tài)，人力資源部有權(quán)依據(jù)企業(yè)內(nèi)外形勢以及不一樣時期對應要求進行調(diào)整?？荚u人也可依據(jù)詳細環(huán)境提出更為詳細要求，在“本月度行為改進要求”中明確，月度末則依據(jù)以上標準進行考評，并在此基礎(chǔ)上進行加減分。5.9.績效考評流程第一步、月度初進行績效面談確定工作任務、工作步驟、成果標準/考核指標、權(quán)重；第二步、月度三個月工作過程當中，上司負責跟蹤了解進度；第三步、該月度即將結(jié)束時，人力資源部公布考查對應關(guān)系；第四步、該月度結(jié)束后，被考核者先完成自評/自我闡述；第五步、下一個月度前

45、兩天進行績效面談，確定分值和完成一系列例證與評價；5.10. 評分方法5.10.1. 工作計劃完成模塊評分方法為該工作結(jié)果達到既定基本標準為 75 分基礎(chǔ)上進行加減分（可參考下表），所針對是單項工作評分，可量化指標亦可用此辦法進行評分。同時在80 分以上或加減分超過 5 分時，對該工作事項需以實例說明；目標完成結(jié)果超出上級預期業(yè)績；得到企業(yè)表彰；完全能夠作為從事相同工作員工（或同級別員工）經(jīng)典表率。獨立完成工作且到達了全部標準要求，領(lǐng)導比較滿意；基本到達各項要求，沒有重大失誤，偶然需要領(lǐng)導指導，總體效果合乎要求；結(jié)果與要求有一定差距，需要領(lǐng)導不時地指導，總體效果普通但尚可接收；分值(X)X90

46、80X9070X8060X70比較難到達相關(guān)要求，總體效果不好，迫切需要提高5.10.2. 行為、管理類模塊中指標都對應企業(yè)基本要求，考評人行為到達基本要求可得到基準分數(shù)，沒有達標或出現(xiàn)減分行為對應給以減分，到達理想要求給予加分。行為、管理基本要求及加減分表現(xiàn)見恒大價值觀、管理指標標準及說明?？荚u人對加分或扣分超出 5 分情況均要結(jié)合詳細事件給以說明，方便員工了解上級對其行為要求和評價。第41頁編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0頁碼：第 8 頁 共 12 頁5.10.3. 計分方式模塊得分=單項工作得分權(quán)重；（其中單項工作得分需依據(jù)上述評分標準，以 75 分為基準分，依據(jù)該項工作完

47、成標準確定其分值，采取例證方式，加減分超出 5 分需以工作實例說明）5.10.4. 考評總分組成公式：普通員工考評總分工作計劃完成得分70%恒大價值觀得分30%部門責任人總分工作計劃完成得分80%恒大價值觀得分10%管理績效得分10%高管績效總分工作計劃完成得分80%恒大價值觀得分10%管理績效得分10%部門績效總分=工作業(yè)績績效得分=部門績效基準分5.11. 考評等級評定5.11.1. 普通而言考評人依據(jù)考評總分確定被考評人考評評定等級，分數(shù)與等級對應關(guān)系見下表考評等級績效系數(shù)分數(shù)范圍條件描述（必要條件）備注工作業(yè)績良好，全部到達或超出原定工作目全部滿足優(yōu)異1.2X85標，業(yè)績表現(xiàn)在同部門員

48、工中排名在前 25%以條件內(nèi)，沒有嚴重違反紀律行為?；镜竭_各項要求，沒有重大失誤，偶然需要全部滿足合格1.070X 85領(lǐng)導指導，總體效果能夠接收；沒有嚴重違反條件紀律行為。1、工作績效很不理想，不能滿足崗位需求，需快速提升；2、工作上有重大失誤，對企業(yè)、部門造成較大符合某單項條件需改進0.8X70影響；3、有嚴重違反紀律或違反員工職務行為準則行為；4、受到企業(yè)通報批評。5.11.2. 考評等級與考評分數(shù)并非完全對應，分管領(lǐng)導可依據(jù)強制排序要求（見 5.9.1）、對應客觀指標限定、部門內(nèi)績效排名以及重點工作完成情況調(diào)整員工考評等級。5.11.3. 部門考評等級由企業(yè)總經(jīng)理做最終裁定。部門分管

49、領(lǐng)導有提議權(quán)，同時人力資源部也將依據(jù)客觀指標成績提出提議。5.12. 強制排序第42頁編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0頁碼：第 9 頁 共 12 頁5.12.1. 標準上每六個月排序一次，部門內(nèi)員工考評等級分布百分比應滿足 20:70:10 百分比；考慮現(xiàn)階段部門崗位編制實際情況，（不論績效分值絕對值高低，必須排出優(yōu)異、合格、需改進，除有特殊說明外）鎖定為：部門員工等于 3 人，（優(yōu)異、合格、需改進）各 1 占名額,（1-2 人時，不進行強制排序，直接評價確定等級）部門員工大于 3 人，少于或等于 6 人，優(yōu)異等級占 2 名額，需改進等級占 1 名額，其余歸入合格等級；部門員工大

50、于 6 人，少于或等于 10 人，優(yōu)異等級占 3 名額，需改進等級占 1 名額，其余歸入合格擋；部門員工大于 10 人，優(yōu)異等級占 4 名額，需改進等級占 2 名額，其余歸入合格擋；各部門需上報就職員工數(shù)量，人力資源部依據(jù)以上標準裁定各部門各考評等級分布名額；5.12.2. 部門責任人須將本部門全部員工考評分數(shù)進行調(diào)整、平衡，消除考評人評分標準不一樣造成異常差異，然后分管領(lǐng)導按強制排序百分比要求將本部門全部員工績效表現(xiàn)進行排序，調(diào)整、最終確定部門內(nèi)員工考評等級。分管領(lǐng)導對考評成績調(diào)整幅度較大應與員工及其考評人進行溝通解釋。5.12.3. 部門責任人將考評排序結(jié)果提交人力資源部甄別、匯總。部門內(nèi)

51、等級百分比不能到達要求，人力資源部有權(quán)進行強制調(diào)整。5.13. 績效面談5.13.1. 績效面談目標：經(jīng)過坦誠溝通，讓被考評人了解工作目標和標準，消除對考評誤解，也讓考評人了解下屬需求和困難，方便正確有效地引導員工。5.13.2. 績效面談頻率：每個月度考評人與被考評人應進行最少二次詳細績效面談。因各種原因不能及時進行要用其它形式溝通，務必明確目標，消除分歧。5.13.3. 面談內(nèi)容提議包含：對被考評人上月度工作、行為評價以及考評標準，未來企業(yè)、部門以及被考評人工作目標；必定過去成績，指出員工工作中出現(xiàn)問題以及改進方法；了解被考評人困難及其對上級、企業(yè)支持性需求。5.13.4. 面談統(tǒng)計：進行

52、企業(yè)要求每年兩次績效面談結(jié)束后，考評雙方須向人力資源部提交簡明面談紀要，說明面談內(nèi)容、效果。紀要內(nèi)容作為評定考評人以及對應部門成績依據(jù)。面談統(tǒng)計表格見績效面談表格第43頁6.7.7.1.1.7.2.1.7.2.2.編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0頁碼：第 10 頁 共 12頁5.14. 甄別和申訴5.14.1. 為確保考評公正性，人力資源部對各部門提交考評結(jié)果做有效甄別，重點是對各部門 1.2 和 0.8 員工確實定。對考評等級百分比沒有做到強制排序要求將進行強制調(diào)整。5.14.2. 員工對績效考評結(jié)果或執(zhí)行過程有異議可與其考評人溝通處理，若經(jīng)溝通仍有異議者，可越級申訴或向人力資

53、源部經(jīng)理申訴。申訴一經(jīng)確認有效，則企業(yè)可依據(jù)詳細情況，有權(quán)調(diào)整申訴人及被申訴人考評結(jié)果。5.14.3. 申訴內(nèi)容可包含：不與員工進行應有績效面談；未事前明確目標和標準；未將考評結(jié)果及時反饋給被考評人；拖延考評；考評結(jié)果缺乏客觀、公正性等等。5.15. 跟蹤和評定5.15.1. 人力資源部設(shè)績效考評主管連續(xù)對考評過程進行督導，幫助員工解答考評過程疑問，對管理人員考評提供技術(shù)方面支持，必要時對考評指標、標準進行調(diào)整。同時會對各部門考評情況進行評定，評定結(jié)果作為部門考評指標之一。5.15.2. 考評評定依據(jù)和伎倆為考評質(zhì)量、申訴情況、調(diào)查問卷結(jié)果、員工訪談以及員工提交“績效面談紀要”等。績效管理機制

54、績效激勵（詳見恒大績效激勵方案）績效管理機制績效監(jiān)控7.1.7.2.獎金發(fā)放年度績效考評結(jié)果與月度績效考評結(jié)果與企業(yè)、部門、個人績效獎金親密掛鉤，詳細計算方式及發(fā)放方法詳見績效激勵方案。調(diào)崗調(diào)薪每年初，企業(yè)結(jié)合上年度績效考評結(jié)果，員工業(yè)務能力提升情況、薪酬水平與市場薪酬水平差距、以及崗位稀缺程度等進行綜合考慮，確定對部分員工進行調(diào)薪。調(diào)薪必要條件及調(diào)整基本標準見下表：月度考評等級不決定年度考評等級；以下為年度考評等級結(jié)果利用；考評等級A（優(yōu)異）B（合格）資格條件可列入具備調(diào)薪資格人員名單，并可在上一級崗位空缺時作為內(nèi)部選聘對象進行考查評定可列入具備調(diào)薪資格人員名單調(diào)薪基本標準提升 2 個薪等級

55、提升 1 個薪等級C（需改進） 不列入具備提薪資格人員名單，可下調(diào)一級薪等級或降職后重新定薪連續(xù)兩次為 C，須降薪，三次為 C，需解聘第44頁7.2.3.2)7.3.1.7.3.2.8.1.1.編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0頁碼：第 11 頁 共 12頁注：以上為調(diào)薪必要條件和基本標準，實際調(diào)薪將結(jié)合當年企業(yè)經(jīng)濟效益和內(nèi)外部環(huán)境，制訂詳細調(diào)薪方案。對于績效考評為 C 員工，考評人應與其制訂改進計劃，并監(jiān)督執(zhí)行。如連續(xù)兩次考評為 C員工或制訂改進計劃后，連續(xù)兩個年度考評結(jié)果仍達不到要求員工，標準上則應勸其自動離職。7.2.4.7.3.其它說明：1) 以下人員不列入提薪范圍：調(diào)薪當

56、月辦理離職手續(xù)者、服務年限未滿 6 個月者、有重大過失受企業(yè)懲戒處罰者。員工年度總薪酬已經(jīng)到達其所屬等級上限時，如職位職責沒有發(fā)生大改變，則不再調(diào)升，但可考慮調(diào)整崗位。指導培訓開發(fā)績效考評結(jié)果應作為企業(yè)培訓計劃制訂主要依據(jù)之一?？冃Э荚u結(jié)果中所反應信息將作為人力資源部準確了解員工業(yè)務和能力情況、制訂針對性培訓計劃依據(jù)。考評成績優(yōu)異人員，同等條件下有優(yōu)先取得培訓機會。8.其它本制度適合用于普通常規(guī)性工作，不適合用于因為個人行為給企業(yè)財產(chǎn)、聲譽造成嚴重損失或帶來巨大利益事件，如違規(guī)、訴訟、為企業(yè)創(chuàng)造巨額收入等，這類重大事件將單獨處理。8.1.2.8.1.3.本手冊由人力資源部負責解釋；本手冊自下發(fā)

57、之日起執(zhí)行9.補充文件恒大績效激勵方案總部考評地域企業(yè)績效管理方法工作計劃完成情況模塊填寫指導恒大價值觀、管理指標標準及說明企業(yè)級經(jīng)營指標庫部門及地域企業(yè)級指標庫地域企業(yè)財務部績效管理方法10. 附表部門月度工作計劃考評表第45頁編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0頁碼：第 12 頁 共 12頁員工個人月度計劃考評表管理層個人月度計劃考評表年度目標責任書（模板）績效面談表第46頁。企業(yè)文化行為、管理指標標準及說明企業(yè)文化行為標準及說明每個維度基準分為 15 分，沒有達標或出現(xiàn)減分行為對應給以減分，到達企業(yè)要求理想要求或有符合理想要求行為給予加分。采取例證方式，在評分使要求考評人對加減

58、分超出 5 分情況均要結(jié)合詳細事件給以說明；以下為實例說明標準；最終計算績效分值時，需乘于權(quán)重，則職員為 30%，管理人員為 10%。一、高效要求：及時完成領(lǐng)導交辦任務或計劃內(nèi)任務，善于時間管理，對工作劃分輕重緩急，區(qū)分對待，合理安排工作步驟。清楚認識工作結(jié)果標準，分解各項關(guān)鍵要素，以確保順利完成。加分表現(xiàn)： 提前完成領(lǐng)導交辦任務或計劃內(nèi)任務，以目標結(jié)果為導向，基于對工作過程預測，善于靈活調(diào)整計劃或?qū)Σ?，追求企業(yè)利益最大化。減分表現(xiàn)：延誤領(lǐng)導交辦任務或計劃內(nèi)任務，不善于時間管理，對工作不分輕重緩急，工作差錯率高，需領(lǐng)導從旁督促。對工作結(jié)果標準沒有清楚認識，造成目標無法達成。二、創(chuàng)新要求：支持改

59、革，愿意接收新事物或新體系，為企業(yè)各項體系創(chuàng)新貢獻意見。嚴格執(zhí)行企業(yè)頒發(fā)新流程、新機制與新技術(shù)等。每個人每個月需提出不少于 1 條關(guān)于完善企業(yè)管理制度或技術(shù)創(chuàng)新合理化提議（必須含處理方案或方法推廣）加分表現(xiàn)：善于總結(jié)本崗位工作經(jīng)驗，改進現(xiàn)有作業(yè)方式或工藝工法，提升工作效率。每個月所提合理化提議被采納，提升企業(yè)效益。引進行業(yè)內(nèi)優(yōu)異企業(yè)卓越機制與卓越技術(shù)并與企業(yè)實際情況結(jié)合，得以推廣，提升企業(yè)效益。減分表現(xiàn)：不支持改革，不愿意接收新事物或新體系，不執(zhí)行企業(yè)新流程、新機制與新技術(shù)，或執(zhí)行不到位。每個月不按要求提合理化提議。三、精巧要求： 精益求精，對工作不敷衍，強調(diào)細節(jié)，工作上追求周密完美，產(chǎn)品上追

60、求精美工巧，工作結(jié)果不需屢次返工。第47頁加分表現(xiàn)： 工作結(jié)果周密完美，一次達標，受到嘉獎，或工作結(jié)果可作為從事同類工作學習標桿或結(jié)果標準。減分表現(xiàn)： 工作敷衍，屢次出現(xiàn)差錯，或因工作態(tài)度原因，造成屢次返工，影響其它部門或個人工作正常開展。四、感恩要求：愿意付出，樂于為他人提供幫助，服從企業(yè)工作安排，為企業(yè)目標而妥協(xié)。提倡贊賞與勉勵，上司需經(jīng)常有依據(jù)，可例證勉勵下屬，下屬需有依據(jù)感激上司。加分表現(xiàn)：為企業(yè)付出時，不計回報，得到企業(yè)嘉獎。為企業(yè)目標實現(xiàn)，不計個人利益。減分表現(xiàn)：制造團體矛盾，對工作斤斤計較，不服從企業(yè)安排，在團體中傳輸負面、消極信息。五、共贏要求：強調(diào)合作，以企業(yè)目標為導向，提倡