北郵《管理學基礎》期末考試完美答案

1、管理學基礎復習題一、單項選擇題：(在下列四個選項中選擇一個正確的選項.）1。 被譽為科學管理之父的是（ A ）.A.泰勒（羅） B.法約爾C。韋伯D.梅奧2。 營銷人員的營銷策劃力量屬于管理者的（ A ）.A。技術技能B.人際技能C。概念技能D.分析技能3。 管理具有與生產(chǎn)關系、社會制度相聯(lián)系的一面,這指的是管理的（ B ）。 A。 自然屬性B。 社會屬性C。 科學性D。 藝術性4. 古人所說的“運籌帷幄”是對管理（ B ）職能的最形象的概括。A。決策B。方案C。把握D。指揮5。 某建筑工地的包工頭王某對其手下的民工接受一種“胡蘿卜加大棒”的管理方法，他常說的口頭禪就是“不好好干的回家去,干好

2、了下個月發(fā)獎金.可以認為王某把他手下的民工看做是( B ）.A。社會人B。經(jīng)濟人C。簡單人D.自我實現(xiàn)人6.“彈性方案”體現(xiàn)了方案工作的（ C ）。A。限定因素原理B.許諾原理C.機敏性原理D。轉變航道原理某公司在2015年年初的工作會議上提出，力爭在本年度實現(xiàn)利潤2億元。假如從方案工作的表現(xiàn)形式看，此方案屬于（ D ）。A.戰(zhàn)略B.宗旨C.規(guī)劃D.目標8。某項目網(wǎng)絡圖如下,且該項目的活動關系與時間耗費如圖所示(單位：天)，該項目的關鍵路線是( D )。AADJBBFHJCAEH-JDCIJ9。某項目網(wǎng)絡圖如下，且該項目的活動關系與時間耗費如圖所示（C ).AAC-GJBACF-ICA-C-F

3、HJDAB-EH-J1 PAGE PAGE 610。 企業(yè)進行環(huán)境分析時，常用的分析方法是( A ）.APEST分析法B。波特五力模型C。SWOT分析法 D。波士頓矩陣法11. 企業(yè)在環(huán)境分析的基礎上，針對存在的機遇和威逼、優(yōu)勢和劣勢來確定戰(zhàn)略選擇的分析方法( C ）.APEST分析法B.波特五力模型C。SWOT分析法D.波士頓矩陣法12。直線型結構的優(yōu)點是（ A ）。A。 結構簡潔，權力集中，責任分明，命令統(tǒng)一,聯(lián)系簡捷B。 分工較細，能夠適應現(xiàn)代組織技術比較簡單和管理分工較細的特點C。 實行了集權與分權的較優(yōu)結合D. 集中決策，分散經(jīng)營13。最適用于在大型企業(yè)的各個事業(yè)部之間進行共同的科技

4、研發(fā)的組織結構是（ D ）。A。直線型B。 直線職能參謀型C。 超事業(yè)部制D.矩陣型14。 銀行設立商業(yè)信貸部屬于（A )。A.職能部門化B。 顧客部門化C.地區(qū)部門化D. 過程部門化15實行集中把握與分散經(jīng)營的組織結構形式是（D ）。A。直線制B。 職能制C。 矩陣制D。 事業(yè)部制16。下列最適宜接受矩陣式組織結構的是( C ）.A。 汽車制造廠B。 醫(yī)院C。 電視劇制作中心D。 學校某貿(mào)易進出口公司設有：市場開發(fā)部、人力資源部、公關部、質(zhì)檢部、財務部等，該公司是接受（ B ）來設置部門的.A.地區(qū)部門化B.職能部門化C。顧客部門化D。過程部門化 18一家超級市場分為以下幾個部門：日用雜物、

5、肉類、冷凍食品、瓜果蔬菜、乳制.該超市是依據(jù)（ B ）來劃分部門的。A職能B產(chǎn)品C地區(qū)D顧客某公司銷售經(jīng)理被批判為“把握的太多,而領導的太少。據(jù)此,你認為該經(jīng)理在工作中存在的主要問題最有可能是（ C ）。A對下屬銷售人員的疾苦沒有賜予足夠的關懷B對銷售目標任務的完成沒有賜予充分的關注C事無巨細，過分親力親為，沒有做好授權工作D沒有為下屬銷售人員制定明確的奮斗目標將直線人員原來屬于自己行使的直線權力托付給參謀人員去行使的那部分權力稱( B ）。A。 直線職權B。 參謀職權C. 職能職權D。 幫助職權21。 依據(jù)費德勒模型，當組織內(nèi)上下級關系好、任務結構明確、職位權力強,應選擇的領導者類型是（ A

6、 ）。A。任務取向型B.關系取向型C。工作與人際關系并重型D.以領導者為中心型依據(jù)領導壽命周期理論，適用于下屬低成熟度的狀況，由領導者告知下屬應當干什么、怎么干以及何時何地干的領導風格是( A ）.A命令型領導B說服型領導C參與型領導D授權型領導通過人格魅力來影響和轉變下屬的做法,利用的是( B ).A。權力性影響力B。非權力性影響力C。職位影響力D.行為影響力24。在構成領導影響力的各項權力中，屬于非職權影響力的是（ A ）。A。 法定權B。 強制權C. 專長權D。 獎賞權25。領導生命周期理論提出的變量因素是（ A ).A。下屬的成熟度B.任務結構C.上下級關系D.職位權力26。依據(jù)雙因素

7、理論，諸如管理政策、福利待遇等能夠?qū)е聠T工對工作不滿足的因素屬于（ A ）.A.保健因素B.激勵因素C。工作因素D。制度因素“挨餓的藝術家”與（ A ）理論相沖突。A馬期洛的需求層次理論B期望理論C雙因素理論D公正理論28依據(jù)雙因素理論，下列各項中屬于激勵因素的有（ A ）.某工程師刻苦鉆研技術獲得尤里卡獎一位MBA學員在畢業(yè)后找到一份新工作，單位分給他100平米的住房C某單位效益較好,全體員工年末人均獎金1萬元D某公司為網(wǎng)羅人才打算將在異地的“電腦大王小李及妻子調(diào)到大連，公司負責代他們交納城市增容費29. 有那樣一些因素，假如得到滿足后則沒有不滿，得不到滿足則產(chǎn)生不滿。赫茨伯格將這類因素稱為

8、（ C )。A物質(zhì)因素B精神因素C保健因素D激勵因素30。目前，有關反腐敗題材的電影生死選擇引起轟動。各單位的宣揚部門組織黨員和干部及家屬進行觀看，并進 行觀后爭辯。這種行為屬于（B ).A。現(xiàn)場把握B。反饋把握C.前饋把握D。事后把握二、推斷題：（）1. 管理是一門藝術，管理實踐具有制造性。2。 對于高層管理者來說,其擁有的最重要技能應是技術技能。3?？茖W管理的主要內(nèi)容包括：工作定額與標準化,差別計件工資制，職能工長制和例外原則等。4. 組織行為理論是由人際關系學說進展而來的.56。 X理論認為人們有消極的工作源動力，而Y理論則認為人們有樂觀的工作源動力。7。 古人所說的“運籌帷幄”,是對管

9、理決策職能的最形象的概括.8. 方案按職能可以劃分為生產(chǎn)方案、營銷方案、財務方案、人事方案等.9。 依據(jù)限定因素原理,方案必需有期限要求。10。 機敏性原理是指制定方案時要留有余地,而執(zhí)行方案一般不應有機敏性。11。 在企業(yè)面臨外部威逼并且明顯處于劣勢的時候，企業(yè)應選擇的戰(zhàn)略方案是防備型戰(zhàn)略。12. 網(wǎng)絡方案法既是一種方案技術,又是一種有效的把握手段。13. “田忌賽馬”是一個流傳了幾千年的膾炙人口的故事，內(nèi)中的道理體現(xiàn)了揚長避短戰(zhàn)略原則。14。目標管理的目的之一是讓下屬在目標的制定過程中參與進來，共同達成各項工作目標。15。 銀行設立商業(yè)信貸部屬于職能部門化。16。 扁平型是一種管理跨度比較

10、小的組織結構。17。 管理寬度與管理層次之間存在反比關系。較大的寬度意味著較少的層次，較小的寬度意味著較多的層次。18。軍隊陸軍的集團軍、師、(旅，其直屬于集團軍)、團、營、連、排、班是按人數(shù)來進行劃分的.19.參謀部門通常應是專業(yè)性質(zhì)的，參謀人員都應是某些業(yè)務的專家.20. 直線型結構的優(yōu)點是結構比較簡潔,權力集中,責任分明，命令統(tǒng)一,聯(lián)系簡捷。21. 組織結構設計成果包括組織圖、職位說明書和組織手冊。22。 授權就是把一部分權利分散給下屬，同時也將相應的責任分散下去。23領導者要具有指揮、協(xié)調(diào)和激勵三個方面的作用。24領導者可以不運用正式權力來影響他人的活動。25。 依據(jù)領導壽命周期理論,

11、說服型領導風格適用于下屬低成熟度的狀況，由領導者告知下屬應當干什么、怎么干以及何時何地干。26此層次之上的需要。27。 赫茨伯格認為管理者首先應確保足夠的保健因素，然后制造機會為職工供應激勵因素。28。 口頭溝通最基本的優(yōu)點在于其精確性。29. 書面溝通的問題之一在于反饋速度慢.30。 公告牌是向下溝通的常用方式之一。三、名詞解釋:1。 戰(zhàn)略：泛指統(tǒng)領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策.2。 許諾原理：任何一項方案都是對完成各項工作所做出的許諾,許諾越大，實現(xiàn)許諾的時間越長，實現(xiàn)許諾的可能性就越小。方案必需有期限的要求.3。 限定因素原理：所謂限定因素，是指阻礙組織目標實現(xiàn)的因素,也就

12、是說在其他因素不變的狀況下，僅僅轉變這些因素,就會影響組織目標的實現(xiàn)程度。限定因素原理可以表述如下:主管人員越是能夠了解對達到目標起主要限制作用 的因素，就越能夠有針對性地、有效地擬訂各種行動方案。組織結構設計：就是先反為實現(xiàn)組織目標而需完成的工作,不斷劃分為若干性質(zhì)不同的業(yè)務工作，再把這些工作組合成若干部門,并規(guī)定各部門的職責與職權.總之，組織結構的設計就是對級織內(nèi)的層次、部門和職權進行合理的劃 分。管理寬度:也稱“管理跨度”或“管理幅度”,指的是一名主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)是有限的. 6。 扁平結構：就是管理層次少而管理寬大的結構。7。 直式結構：就是管理層次多而管理寬度少

13、的結構。8. 授權:9。 目標：是依據(jù)企業(yè)宗旨提出的企業(yè)在肯定時期內(nèi)所達到的預期成果。10。集權：意味著職權集中到較高的管理層次.參謀職權：是參謀所擁有的幫助性職權，包括供應詢問和建議等。職能職權：指參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權力。組織圖:也稱組織樹，它用圖形的方式表示組織內(nèi)的職權關系的主要職能.正式溝通：在組織系統(tǒng)內(nèi)部,以組織原則和組織管理制度為依據(jù)，通過組織管理渠道進行信息傳遞和溝通。15。管理把握：指管理者要對員工的活動進行監(jiān)督,判定組織是否正朝著既定的目標健康地向前進展.并在必要時準時實行矯正措施。四、簡答題：簡述霍桑試驗的結論.教材P29-30答：轉變監(jiān)督

14、與把握的方法能改善人際關系,能必進工人的工作態(tài)度,促進產(chǎn)量的提高。權變組織理論的核心是什么?教材P36答:就是力圖爭辯級織的各子系統(tǒng)內(nèi)部和各子系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系,以及級織和它所處的環(huán)境之間的聯(lián)系，并確定各種變數(shù)的關系類型和結構類型。什么是目標管理？教材P102答:它是以重視成果的管理電想為基礎，由成果的生產(chǎn)者,包擡主管人員及下屬共同參與制定肯定時間內(nèi)每個人必需達 成的各項工作目標,明確相應的責任和職權，每個人朝著這些目標，自覺工作、自我把握，并定期進行考核評價，實行 反饋,管理人員以有效實現(xiàn)預定目標為中心進行管理的一種體制和方法。組織結構設計的成果有哪些？教材P156答：組織結構設計的成果，表

15、現(xiàn)為組織圖、職位說明書和組織手冊.一、組織圖又稱組織樹，它用圖形的方式表示組織內(nèi)的職權關系和主要職能。組織圖的垂直形態(tài)，顯示權利和責任的關聯(lián)體系， 其水平形態(tài)則顯示分工與部門化的分組現(xiàn)象.二、職位說明書如某公司主管人員的職位說明:（1）職位名稱：公司總裁。(2）主要任務：在董事會的和監(jiān)事會的監(jiān)督下處理本公司的生產(chǎn)以及銷售各項任務，是本公司各項任務的首長。（3）工作關系:對上關系直接向董事會負責和匯報工作； 對下關系-統(tǒng)率公司生產(chǎn)、銷售、財物等等所屬人員?？偛靡彩枪镜臎Q策人，總裁還有任用人員的職權。三、組織手冊通常是職位說明書與組織圖的綜合，它表示直線部門的職權與職責，每一職位的主要職能及其職

16、權、職責，以及主要 職位之間的相互關系。5。什么是管理的扁平結構和直式結構?各自的利弊有哪些？教材P 145146答:扁平結構就是管理層次少而管理寬大的結構；直式結構就是管理層次多而管理寬度少的結構。扁平結構有利于縮短上下級距離,親密上下級關系,信息縱向流通快,管理費用低，而且由于管理幅度較大,被管理者有 較大的自主性、樂觀性、滿足感，同時也有利于更好地選擇和培訓下屬成員；但由于不能嚴密地監(jiān)督下級，上下級協(xié) 調(diào)較差，管理寬度的加大，也加重了同級間相互溝通聯(lián)絡的困難.直式結構具有管理嚴密、分工明確、上下級易于協(xié)調(diào)的特點。它的弊端主要體現(xiàn)在管理層次越多，需要從事管理的人 員快速增加，彼此之間的協(xié)調(diào)

17、工作也急劇增加，相互糾纏的事會層出不窮；各項開支也相應增多，上下之間的意見不 能很好溝通和溝通；最高層制定的目標、政策、方案傳達到下層有時會變了樣；上層管理者對下層的把握變得困難， 應盡可能地削減管理層次。6什么是集權?什么是分權？如何判定集權或分權的程度？教材 P155答：集權就是職權集中到較高的管理層次.分權則表示職權分散到整個組織中.一般來說，集權或分權的程度,經(jīng)常依據(jù)各管理層次擁有的決策權的狀況來衡量。7。 簡述直線參謀型組織結構的特點、優(yōu)缺點,并畫出組織結構圖。教材P142 統(tǒng)一原則組織的指揮系統(tǒng)；另一套是按專業(yè)化原則組織的管理職能系統(tǒng)。直線部門和人員在自己的職責范圍內(nèi)有打算 權，對

18、其所屬下級的工作實行指揮和命令,并負全部責任，而職能部門和人員只是直線主管的參謀.只能對下級機構提 供建議和業(yè)務指導，沒有指揮和命令的權利.可見,這種組織形式實行的是職能的高度集中化。其優(yōu)點是領導集中、職 責清楚、秩序井然、工作效率較高，整個組織有較高的穩(wěn)定性。而 缺點 是下級部門的主動性和樂觀性發(fā)揮受到限制； 新狀況不能準時作出反應.這種組織結構形式對單位中、小型組織比較適用，但對于規(guī)模大、決策時需要考慮較多因素 的組織，則不太適用。上圖表示直線參謀型組織結構。圖中的Li表示第i層次直線部門；Fi表示第i層次起參謀作用的職能部門.8。 組織結構的類型有哪幾種？教材P141144答：組織結構就

19、是表現(xiàn)組織各部分排列挨次、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間的相互關系的一種模式， 它是執(zhí)行管理和經(jīng)營任務的體制。有如下幾種重要的組織結構類型。一、直線型組織結構二、職能型組織結構三、直線參謀型組織結構四、直線職能參謀型組織結構五、事業(yè)部制組織結構六、矩陣型組織結構七、多維立體矩陣組織結構八、網(wǎng)絡型組織結構9什么是非正式溝通？其優(yōu)缺點是什么？教材P229答：在正式渠道之外，通過非正式的溝通渠道和網(wǎng)絡進行信息溝通,常用來傳遞和共享組織正式活動之外的“非官方 信息。五、論述題1。 結合企業(yè)實際，運用PEST分析方法對企業(yè)的宏觀環(huán)境進行分析. 教材P115答:PEST分析方法通常接受矩陣式的

20、方法,就是在坐標中分成四個象限。如拿政治和經(jīng)濟兩個做坐標，政治環(huán)境和經(jīng)濟 環(huán)境都好的狀況下,就應當進展.政治環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境都不抱負的狀況下,就不能進展。環(huán)境一個好一個不太好時，就要7 PAGE PAGE 9適當考慮,可以進展也可以不進展.PEST分析通常用于企業(yè)外部環(huán)境分析。2。 什么是SWOT分析?如何進行SWOT分析？教材P120答：SWOT 合本組織實際狀況的經(jīng)營戰(zhàn)略和策略的方法.通過SWOT分析,可以掛念企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機 會的地方。SWOT分析的步驟：(一）分析環(huán)境因素1。 外部環(huán)境中存在的機會和威逼2. 內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢和劣勢（二）通過SWOT矩陣制定對策將

21、調(diào)查得出的各種因素依據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式,構造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對組織進展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫 的影響因素排列在后面.在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構造后，便可以制定出相應的策略。這些對策包括： 優(yōu)勢與機會對策（SO對策），SO增長型戰(zhàn)略即著重考慮優(yōu)勢因素和機會因素,目的在于努力使這兩種因素都趨于最大。劣勢與機會對策(WO對策），WO扭轉型戰(zhàn)略著重考慮弱點因素機會因素，目的是努力使弱點趨于最小，使機會趨于最大；優(yōu)勢與威逼對策(ST對策），ST多種經(jīng)營戰(zhàn)略即著重考慮優(yōu)勢因素和威逼因素

22、,目的是努力使優(yōu)勢因素趨于最大， 是威逼因素趨于最小；劣勢與威逼對策（WT對策），WT防備型戰(zhàn)略即考慮弱點因素和威逼因素，目的是努力使這些因素都趨于最小。3。 馬斯洛需要層次理論的主要觀點是什么？教材P210答：一是人人都有需要,某層需要獲得滿足后，另一層需要才消滅；二是在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要； 該需要滿足后，后面的需要才顯示出其激勵作用。六、案例分析：案例1:李莉扮演的角色 （教材P9）10年了.該賓館為商務和旅游旅行者供應高 質(zhì)量的旅館服務,現(xiàn)擁有150名員工，4個部門，每年上繳國家利稅2000多萬元.李莉信奉“業(yè)精于勤”這四個字。2010年3月12日,她早上5：00起床，

23、5:30上路,16分鐘后到達辦公室，一天的工作開頭了:5:46 李莉開頭掃瞄報紙。6:00資金預算狀況；解決其次分部春節(jié)期間由于供熱系統(tǒng)消滅問題而引起的顧客投訴；針對今年的“五一黃金周”如何做 廣告來提高賓館的收入.7：30 參與公司的早操、早歌。李莉認為這是企業(yè)文化的一項主要內(nèi)容，早操熬煉身體，早歌分散人心10年來，她基本上是利用這個時間和這種形式激勵員工,使每位員工一天都有好心情和奮斗力。7:50 李莉坐上前往第三分部的汽車。雖然總部有計算機決策支持系統(tǒng),可以掛念她依據(jù)各分部的入住率、客戶投訴次數(shù)和其他服務質(zhì)量指標來評估業(yè)績,但她仍舊堅持每月一次實地考察.她說：“走動管理至少有三個好處：一

24、是可 以直接獲得計算機不能供應的、更牢靠的信息;二是可以激勵員工、興奮人心；三是可以拉近與顧客的距離，使我更加 精確地知道他們想要什么樣的服務。8：40到達目的地，她走訪了每位員工及一些顧客,與他們進行了親切的交談,對 于他們提出的問題，都進行了記錄，以備改進。后來又察看了分部的餐廳、游藝廳等。11：30 視察結束，李莉吃完簡潔的午餐后,于13：00 回到辦公室,預備寫演講稿.13：30 裝修質(zhì)量也不錯，但最近裝飾材料價格上漲,公司若按以前的報價，胡經(jīng)理確定不會承攬即將進行的總部翻新工程。翻 新工程不大,領導班子打算預算在30萬元,假如胡經(jīng)理不同意這個價格，公司將在全市招標，她知道到底他們也不

25、想失 去老客戶。15:00 送走胡經(jīng)理后，李莉的留意力又回到了演講稿上。16：00 演講稿完成。李莉?qū)檺巯窠袢者@樣緊急而有序的日子。問題:作為管理者,李莉在這一天中都扮演了哪些角色？分析：監(jiān)督、傳播、領導、聯(lián)絡、發(fā)言人、代表人、談判人.案例2：某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè),伴隨著我國對外開放政策，漸漸進展壯大起來，銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上，員工也由原來的不足200人增加到了2000 廠長既管銷售,又管生產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者。最近，企業(yè)發(fā)生了一些事情,讓王廠長應接不暇。其一：生產(chǎn) 基本是按訂單生產(chǎn)，基本由廠長傳達生產(chǎn)指令。遇到交貨緊,往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨， 但質(zhì)量不過關，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠;其二:以前企業(yè)聘請人數(shù)少,所以王廠長一人就可以打算了，現(xiàn)在每年要招 收大中專同學近50 作,現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做,已經(jīng)做不了也做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。 問題：請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題,并提出建議.分析：(1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯接受的是直線型組織結構形式,這種組織結構