市場營銷分析工具使用《銷售版》

1、市場營銷分析工具使用1一、PEST分析模型PEST分析是戰(zhàn)略咨詢顧問用來幫助企業(yè)檢閱其外部宏觀環(huán)境的一種方法。政治Political經(jīng)濟Economic技術(shù)Technological社會SocialPESTEL分析模型即是在PEST模型的基礎(chǔ)上，加上環(huán)境因素(Environmental)，法律因素(Legal)。2一、PEST分析模型政治Political(華潤的企業(yè)背景)經(jīng)濟Economic（中國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展對啤酒行業(yè)而言機遇與挑戰(zhàn)并存，以河南為例，人口過億，但人均年消費量很低，市場潛力巨大）技術(shù)Technological（啤酒行業(yè)的同質(zhì)化和消費習慣口味的培養(yǎng)，科學技術(shù)的發(fā)展導致產(chǎn)品同質(zhì)化

2、趨勢越來越明顯，消費口味的培養(yǎng)十年前每個地方的消費者都覺得本地的啤酒好喝，習慣。）社會Social（除了企業(yè)自身利益，還要兼顧三個利益股東利益、員工利益、社會利益）3二、ADP模型 營銷的直接目的是促進客戶達成交易并保持穩(wěn)定，那么什么因素影響了交易的達成呢？根據(jù)行為學理論及可口可樂著名的3A理論，影響交易的主要三大因素： 客戶的態(tài)度（對產(chǎn)品的相對喜好程度）-A（Attitude) 目標-交易-產(chǎn)品的獲得難度（渠道因素）-D(Distribution，這里意指渠道能力，即分銷度、終端表現(xiàn)、渠道滿意度) 獲得產(chǎn)品的代價（價格因素）-P(Price)4三、4C，從顧客角度出發(fā)的營銷戰(zhàn)略 4C理論是由

3、美國營銷專家勞朋特教授1990年提出顧客customer成本cost便利convenient溝通communication5與消費者站在一起“力波”啤酒 力波啤酒曾是上海最受歡迎的本土啤酒之一。 1996年三得利登陸上海后，力波因為營銷手段落后、口味不佳，在三得利的進攻中陣地屢屢失陷，還曾因攻擊三得利水源質(zhì)量，被三得利告上法庭，即丟了官司，更丟了市場。 6 2001年開始，力波啤酒開始了自己的抗爭歷程，力波創(chuàng)作的廣告歌曲喜歡上海的理由，很快風靡上海，在廣告歌的推動下，力波的銷量迅速回升。 2002年6月亞洲太平洋釀酒公司接手力波，并成功推出超爽啤酒、改變產(chǎn)品瓶體；力波還利用韓日世界杯的機會，和

4、眾多飯店聯(lián)盟，推廣看足球、喝力波的營銷活動。世界杯之后，力波繼續(xù)和餐館終端聯(lián)盟，推出“好吃千百種，好喝有一種”的廣告攻勢，引導消費者改變消費行為。 7 點評： 力波啤酒正是因為對本土意識的巧妙利用、連續(xù)不斷發(fā)動的創(chuàng)新推廣方式，以及這些活動在改變消費者消費行為、提升銷量、增加品牌美譽度等方面的良好效果。 力波的成功，體現(xiàn)了地方情節(jié)在啤酒、香煙等產(chǎn)品消費上的重要作用，盡管已有很多啤酒作為地方品牌存在，卻極少有啤酒主動打上地方標簽；立波的成功為啤酒、香煙等產(chǎn)品如何巧妙利用地方情緒提供了最好的案例。 力波和餐飲終端聯(lián)合推進的策略，則反映了終端在營銷戰(zhàn)中的地位的不斷上升。 8四、4P，從生產(chǎn)者角度出發(fā)的

5、營銷戰(zhàn)略4P理論由杰瑞麥卡錫教授于1960年在其出版的營銷學中提出該理論 產(chǎn)品product 價格price 渠道place 促銷promotion以關(guān)系營銷為核心的4R理論：關(guān)聯(lián)relation 反應(yīng)reaction 關(guān)系relationship 回報reciporcation910宜家對4P營銷策略的運用 宜家給自己的產(chǎn)品定位是“提供種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的家居用品”。這一產(chǎn)品定位決定了宜家在追求產(chǎn)品美觀實用的基礎(chǔ)上要保持低價格，實際上宜家也是這么做的：宜家低價格策略貫穿于從產(chǎn)品設(shè)計到（造型、選材等）、OEM廠商的選擇管理、物流設(shè)計、賣場管理的整個流程。 宜家的渠道策略表現(xiàn)在宜家

6、賣場的成功上，如今，宜家已不僅是一個家具品牌，也是一個家具賣場品牌，在消費者的心中，用宜家已經(jīng)象吃麥當勞、喝星巴克咖啡一樣，成為一種生活方式的象征。在促銷方面，宜家通過對于環(huán)保的重視來提升企業(yè)形象，這一措施為宜家贏得了良好的社會聲譽和品牌形象。 11五、顧客讓渡價值模型12六、SWOT矩陣分析 SWOT分析在企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)域中廣泛運用 優(yōu)勢strengths劣勢weaknesses機會opportunities威脅threats13沃爾瑪（Wal-Mart）SWOT分析 優(yōu)勢沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。 劣勢雖然沃爾瑪擁有領(lǐng)先的IT技術(shù)，但是由于它的店鋪布滿

7、全球，這種跨度會導致某些方面的控制力不夠強。 機會采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。 威脅所有競爭對手的趕超目標。（家樂福、樂購、麥德龍、711） 14耐克SWOT分析 優(yōu)勢耐克是一家極具競爭力的公司，公司創(chuàng)立者與CEO菲爾奈特（PhilKnight）最常提及的一句話便是“商場如戰(zhàn)場”（Business is war without bullets）。 劣勢耐克擁有全系列的運動產(chǎn)品。（可以理解為沒有重點產(chǎn)品） 機會產(chǎn)品的不斷研發(fā)。 威脅受困于國際貿(mào)易。（反壟斷法、匯率、關(guān)稅及出口退稅等問題）15七、波特五力模型（行業(yè)結(jié)構(gòu)分析）五力分析模型是

8、邁克爾波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。五力分別是： 供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。16 供應(yīng)商雪花啤酒目前是統(tǒng)一采購，減少成本；（國內(nèi)啤酒花，已被四川藍劍及嘉士伯壟斷） 購買者終端費用提升，特別是大型酒店、超市、夜店等； 潛在競爭者白酒、紅酒、王老吉等； 替代品啤兒茶爽等； 行業(yè)內(nèi)競爭者青島、百威、哈啤、山城等。 雪花啤酒的五力模型分析17七、波特五力模型（行業(yè)結(jié)構(gòu)分析）18八、馬斯洛需求層次論 在馬斯洛看來，人類價值體系存在兩類不同的需要，一類是沿生物譜

9、系上升方向逐漸變?nèi)醯谋灸芑驔_動，稱為低級需要和生理需要。一類是隨生物進化而逐漸顯現(xiàn)的潛能或需要，稱為高級需要。 19從需求層次論分析“富士康十連跳” 富士康員工的自殺有點蹊蹺：勞工工作強度并不比某些“血汗工廠”高，工作環(huán)境也比普通工廠好，更不用說生存條件、福利待遇，更是比普通的工廠好很多。 對此，富士康高層給出了讓人啼笑皆非的答案-風水問題。于是請來了五臺山的高僧，做起了法事！結(jié)果，就在法事還沒有收場的時候，第八跳出現(xiàn)了！ 20 生存對員工基本不成問題(很多媒體報道富士康員工吃得飽、穿得暖、洗得干凈)，甚至從收入上說，富士康的員工福利待遇要高于同類工廠(否則不會有那么多的人樂意進富士康打工)。

10、因此，可以明確地知道，富士康員工的基本生理需求是滿足了。 既然富士康的員工在基本生理需求上已經(jīng)得到了滿足，那按照馬斯洛的分析，員工會開始安全需求的追求上。網(wǎng)上搜一下，富士康保安打罵員工，甚至強奸女員工的新聞漫天飛。于是，問題就開始逐漸浮現(xiàn)出來了。富士康員工的人身安全存在問題。這個結(jié)論似乎并不令多數(shù)人滿意：畢竟我們是和諧社會，富士康在這個大環(huán)境下，保安打罵的對象也只能是一小撮調(diào)皮搗蛋份子，對于富士康的多數(shù)人來說，人身安全還是非常有保證的。 21 那姑且認為富士康的員工安全需求已經(jīng)得到了滿足，我們繼續(xù)探求富士康員工下一個層次需求是否得的滿足。新聞報道：富士康員工工友不允許相互講話，同一宿舍的員工長

11、久相互不認識！這次，我們總算逮住了問題的一角-富士康員工的社交需求更不無法得到滿足。 至此，富士康員工的自殺率為什么高于同類工廠的問題，我們基本上已經(jīng)明朗：同類工廠的員工在基本上生理需求或者安全需求上尚未得到滿足，員工們整體掙扎在生存線上，滿腦袋考慮的是如何多掙錢，讓一家老小生存下去的問題；而在富士康，各種福利待遇優(yōu)厚，員工甚至員工的家人衣食無憂，于是，員工開始社交的追求，但在這個需求層次上，富士康恰恰做了一個硬質(zhì)的水泥天花板(禁止工友相互交談)，多數(shù)的富士康員工在這個天花板上撞得頭破血流。 不幸的是，偶然的一個跳樓自殺事件出現(xiàn)了。心理學家說過，自殺事件在群體中具有傳染和拷貝的現(xiàn)象！于是，二跳

12、、三跳、四跳接二連三地出現(xiàn)了。22九、BCG波士頓矩陣 高 市 場 增 長 率 低低 相 對 市 場 份 額 高 問題 明星 瘦狗 金牛23十、GE矩陣 GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣。 24GE矩陣應(yīng)用 （1）確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，并對每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進 行內(nèi)外部環(huán)境分析。根據(jù)企業(yè)的實際情況，或依據(jù)產(chǎn)品（包括服務(wù)），或依據(jù)地域，對企業(yè)的業(yè)務(wù)進行劃分，形成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，并根據(jù)針對每一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進行內(nèi)外部環(huán)境分析。 （2）確定評價因素及每個因素權(quán)重。確定市場吸引力和企業(yè)競爭力的主要評價指標，及每一個指標所占的權(quán)重。市場吸引力和企業(yè)競爭力的評價指標沒有通用標準

13、，必須根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特點和企業(yè)發(fā)展階段、行業(yè)競爭狀況進行確定。但是從總體上講，市場吸引力主要由行業(yè)的發(fā)展?jié)摿陀芰Q定，企業(yè)競爭力主要由企業(yè)的財務(wù)資源、人力資源、技術(shù)能力和經(jīng)驗、無形資源與能力決定。確定評價指標的同時還必須確定每個評價指標的權(quán)重。 25GE矩陣應(yīng)用 （3）進行評估打分。根據(jù)行業(yè)分析結(jié)果，對各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場吸引力和競爭力進行評估和打分，并加權(quán)求和，得到每一項戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的市場吸引力和競爭力最終得分。 （4）將個戰(zhàn)略單位標在GE矩陣上。根據(jù)每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場吸引力和競爭力總體得分，將每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位用圓圈標在GE矩陣上。在標注時，注意圓圈的大小表示戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場

14、總量規(guī)模。有的還可以用扇形反映企業(yè)的市場占有率。 （5）對各戰(zhàn)略單位策略進行說明。根據(jù)每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在GE矩陣上的位置，對各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的發(fā)展戰(zhàn)略指導思想進行系統(tǒng)說明和闡述。26十一、BCG三四規(guī)則矩陣 三四規(guī)則矩陣是由波士頓咨詢集團(BCG)提出的。這個模型用于分析一個成熟市場中企業(yè)的競爭地位。 在一個穩(wěn)定的競爭市場中，參與市場競爭的參與者一般分為三類，領(lǐng)先者、參與者、生存者。 優(yōu)勝者一般是指市場占有率在15以上，可以對市場變化產(chǎn)生重大影響的企業(yè)， 如在價格、 產(chǎn)量等方面；參與者一般是指市場占有率介于515之間的企業(yè)，這些企業(yè)雖然不能對市場產(chǎn)生重大的影響，但是它們是市場競爭的有效參與 者

15、；生存者一般是局部細分市場填補者，這些企業(yè)的市場份額都非常低，通常小于5。 在有影響力的領(lǐng)先者之中，企業(yè)的數(shù)量絕對不會超過三個，而在這三個企業(yè)之中，最有實力的競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。27十一、BCG三四規(guī)則矩陣28十二、安索夫矩陣 策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩陣。以產(chǎn)品和市場作為兩大基本面向，區(qū)別出四種產(chǎn)品市場組合和相對應(yīng)的營銷策略，是應(yīng)用最廣泛的營銷分析工具之一。 安索夫矩陣是以2 X 2的矩陣代表企業(yè)企圖使收入或獲利成長的四種選擇，其主要的邏輯是企業(yè)可以選擇四種不同的成長性策略來達成增加收入的目標。 29十二、安索夫矩陣 現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品 現(xiàn)有市場 新市場

16、 市 場 滲 透 市 場 開 發(fā) 產(chǎn) 品 延 伸 多 樣 化 經(jīng) 營30十二、安索夫矩陣1、市場滲透（Market Penetration）以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對現(xiàn)有的顧客，以其目前的產(chǎn)品市場組合為發(fā)展焦點，力求增大產(chǎn)品的市場占有率。采取市場滲透的策略，藉由促銷或是提升服務(wù)品質(zhì)等等方式來說服消費者改用不同品牌的產(chǎn)品，或是說服消費者改變使用習慣、增加購買量。 2、市場開發(fā)（Market Development）提供現(xiàn)有產(chǎn)品開拓新市場，企業(yè)必須在不同的市場上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者顧客，其中往往產(chǎn)品定位和銷售方法會有所調(diào)整，但產(chǎn)品本身的核心技術(shù)則不必改變。 3、產(chǎn)品延伸（Product Develo

17、pment）推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客，采取產(chǎn)品延伸的策略，利用現(xiàn)有的顧客關(guān)系來借力使力。通常是以擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的深度和廣度，推出新一代或是相關(guān)的產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客，提高該廠商在消費者荷包中的占有率。 31十二、安索夫矩陣4、多樣化經(jīng)營（Diversification）提供新產(chǎn)品給新市場，此處由于企業(yè)的既有專業(yè)知識能力可能派不上用場，因此是最冒險的多樣化策略。其中成功的企業(yè)多半能在銷售、通路或產(chǎn)品技術(shù)等know-how上取得某種綜效（Synergy），否則多樣化的失敗機率很高。 5 、市場鞏固（Consolidation） 以現(xiàn)有的市場和產(chǎn)品為基礎(chǔ)，以鞏固市場份額為目的，采用產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略來加強客戶忠誠

18、度。同時，當市場份額總體有所下降時，縮小規(guī)模和縮減部門成為不可避免的應(yīng)對措施。通常，Consolidation在安索夫矩陣中與Market Penetration占據(jù)同一格。32十三、戰(zhàn)略鐘模型 戰(zhàn)略鐘模型（Strategic Clock Model）是由克利夫鮑曼（Cliff Bowman）提出的，“戰(zhàn)略鐘”是分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的一種工具，這種模型為企業(yè)的管理人員和咨詢顧問提供了思考競爭戰(zhàn)略和取得競爭優(yōu)勢的方法。 戰(zhàn)略鐘模型假設(shè)不同企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的適用性基本類似，那么，顧客購買時選擇其中一家而不是其他企業(yè)可能有以下原因： (1) 這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的價格比其他公司低； (2) 顧客認為

19、這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)具有更高的附加值。33十三、戰(zhàn)略鐘模型34十三、戰(zhàn)略鐘模型低價低值戰(zhàn)略 采用途徑1的企業(yè)關(guān)注的是對價格非常敏感的細分市場的情況。企業(yè)采用這種戰(zhàn)略是在降低產(chǎn)品或服務(wù)的附加值的同時降低產(chǎn)品或服務(wù)的價格。 低價戰(zhàn)略 采用途徑2的企業(yè)是建立企業(yè)競爭優(yōu)勢的典型途徑，即在降低產(chǎn)品或服務(wù)的價格的同時，包裝產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。但是這種競爭策略容易被競爭對手模仿，也降低價格。在這種情況下，如果一個企業(yè)不能將價格降低到競爭對手的價格以下，或者顧客由于低價格難以對產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量水平做出準確的判斷，那么采用低價策略可能是得不償失的。要想通過這一途徑獲得成功，企業(yè)必須取得成本領(lǐng)先地位。因此，這個途徑

20、實質(zhì)上是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 。35十三、戰(zhàn)略鐘模型混合戰(zhàn)略 采用途徑3的企業(yè)在為顧客提供可感知的附加值同時保持低價格。而這種高品質(zhì)低價格的策略能否成功，既取決于企業(yè)理解和滿足客戶需求的能力，又取決于是否有保持低價格策略的成本基礎(chǔ)，并且難以被模仿。 差別化戰(zhàn)略 采用途徑4的企業(yè)以相同和略高于競爭對手的價格向顧客提供可感受的附加值，其目的是通過提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)來獲得更多的市場份額，或者通過稍高的價格提高收入。企業(yè)可以通過采取有形差異化戰(zhàn)略，如產(chǎn)品在外觀、質(zhì)量、功能等方面的獨特性；也可以采取無形差異化戰(zhàn)略，如服務(wù)質(zhì)量、客戶服務(wù)、品牌文化等來獲得競爭優(yōu)勢。36十三、戰(zhàn)略鐘模型集中差別化戰(zhàn)略 采用途徑5的

21、企業(yè)可以采用高品質(zhì)高價格策略在行業(yè)中競爭，即以特別高的價格為用戶提供更高的產(chǎn)品和服務(wù)的附加值。但是采用這樣的競爭策略意味著企業(yè)只能在特定的細分市場中參與經(jīng)營和競爭。高價撇脂戰(zhàn)略 采用途徑6、7、8的企業(yè)一般都是處在壟斷經(jīng)營地位，完全不考慮產(chǎn)品的成本和產(chǎn)品或服務(wù)的附加值。企業(yè)采用這種經(jīng)營戰(zhàn)略的前提是市場中沒有競爭對手提供類似的產(chǎn)品和服務(wù)。否則，競爭對手很容易奪得市場份額，并很快削弱采用這一策略的企業(yè)的地位。37十四、STP理論 市場細分（Market Segmentation）的概念是美國營銷學家溫德爾史密斯(Wended Smith) 在1956年最早提出的，此后，美國營銷學家菲利浦科特勒進一

22、步發(fā)展和完善了溫德爾史密斯的理論并最終形成了成熟的STP理論。 市場細分 （Segmentation） 目標市場選擇（Targeting） 定位（Positioning） 它是戰(zhàn)略營銷的核心內(nèi)容。 38美國米勒公司營銷案 在20世紀60年代末，米勒啤酒公司在美國啤酒業(yè)排名第八，市場份額僅為8%，與百威、藍帶等知名品牌相距甚遠。為了改變這種現(xiàn)狀，米勒公司決定采取積極進攻的市場戰(zhàn)略。 他們首先進行了市場調(diào)查。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，若按使用率對啤酒市場進行細分，啤酒飲用者可細分為輕度飲用者和重度飲用者，而前者人數(shù)雖多，但飲用量卻只有后者的1/8。 他們還發(fā)現(xiàn)，重度飲用者有著以下特征：多是藍領(lǐng)階層；每天看電視

23、3個小時以上；愛好體育運動。米勒公司決定把目標市場定在重度使用者身上，并果斷決定對米勒的“海雷夫”牌啤酒進行重新定位。 39 重新定位從廣告開始。 他們首先在電視臺特約了一個“米勒天地”的欄目，廣告主題變成了“你有多少時間，我們就有多少啤酒”，以吸引那些“啤酒壇子”。廣告畫面中出現(xiàn)的盡是些激動人心的場面：船員們神情專注地在迷霧中駕駛輪船，年青人騎著摩托沖下陡坡，鉆井工人奮力止住井噴等。 結(jié)果，“海雷夫”的重新定位戰(zhàn)略取得了很大的成功。到了1978年，這個牌子的啤酒年銷售達2000萬箱，僅次于AB公司的百威啤酒，在美名列第二。40十五、產(chǎn)品定位研究模型41一、目標市場定位 1、 目標消費群屬性

24、.42一、目標市場定位2、 消費者行為特征43一、目標市場定位3、目標市場的競爭情況44二、內(nèi)部分析與定位 1、產(chǎn)品的性能 2、產(chǎn)品的外觀與包裝 3、產(chǎn)品在產(chǎn)品線中的地位 4、企業(yè)的分銷能力與促銷能力5、企業(yè)的品牌屬性45十六、產(chǎn)品生命周期理論46娃哈哈，本土飲料產(chǎn)品策略典范 一邊是擁有系統(tǒng)化的優(yōu)勢、正規(guī)軍、科學數(shù)據(jù)分析的美式王牌機械部隊；一邊是土八路出身的娃哈哈。 宗慶后和他的娃哈哈硬是在群雄逐鹿、競爭激烈的飲料業(yè)中脫穎而出。除了可樂仍然屈居兩樂之下，茶還在追趕統(tǒng)一、康師傅，其它產(chǎn)品都名列全國第一或第二。其總產(chǎn)量中國飲料業(yè)1/6 。 宗慶后熟諳產(chǎn)品生命周期原理，將新品研發(fā)列入企業(yè)發(fā)展核心模塊

25、（市場投入費用、產(chǎn)品研發(fā)費用、培訓費用，是宗慶后的三個絕不能省，他說前者決定娃哈哈的現(xiàn)在，中間的決定娃哈哈的未來幾年，后者決定娃哈哈未來的5年、10年甚至20年）4787年 兒童營養(yǎng)液“喝了娃哈哈、吃飯就是香”91年 果奶96年 純凈水98年 非?？蓸贰爸袊俗约旱目蓸贰?1年 茶飲料4805年 營養(yǎng)快線 當年銷售8億 06年 25億06年 爽歪歪 當年10億同年 咖啡可樂 北京、新疆搶購一空 更有知名國際連鎖超市CEO看到樣品 提出要包銷該產(chǎn)品07年 富鋅含氧活性礦物質(zhì)水08年 啤兒茶爽“上課還喝啤酒？”“你out了！”49十七、全面質(zhì)量管理的四個階段PDCA管理循環(huán)是全面質(zhì)量管理最基本的工

26、作程序。即計劃執(zhí)行檢查處理（plan、do、 check、action）。這是美國統(tǒng)計學家戴明（W.E.Deming） 發(fā)明的，因此也稱之為戴明循環(huán)。這四個階段大體可分為八個步驟（見下頁）。 50十七、全面質(zhì)量管理的四個階段PlanDoCheckaction51PDCA案例減肥PLAN:減肥,計劃一個月內(nèi)從45KG減到4344KG左右.(有了明確的期限,一個月,和量化的目標,減掉12KG)DO:每天早餐一袋牛奶,午餐保證攝入米飯在2兩左右,晚飯以流食(牛奶,稀飯,湯類等)為主,適當加些蔬菜沙拉.CHECK:每天稱體重,觀察變化,半個月后發(fā)現(xiàn)體重基本沒有變化.原因是平時愛吃零食,而且晚上那頓經(jīng)常

27、控制不住,吃的過多.ACTION:針對零食和晚飯飯量的問題,采取嚴格控制零食的食用,不吃高熱量食品,晚飯由于多年來的習慣,吃少會引起胃疼,所以稍微加量,然后增加每周12次的羽毛球運動.52PDCA案例劉備三國故事死黨，關(guān)云長和張翼德。干了什么事，桃園三結(jié)義。然后劉備開始做什么好事啦，自然是東搞搞、西弄弄（DO）3、而這小子時運不佳，不斷碰釘子，還險被將來的死敵曹阿瞞收編為手下。那個灰心啊，那個失意啊。當然啦，劉備也非凡人，好歹也是劉氏宗親十萬八千里的親戚啊。有備而來嘛，立刻做了戰(zhàn)略上的調(diào)整(CHECK)4、找了兩干苦力的，還得找個狗頭軍師啊，于是立刻假惺惺的去三顧茅廬，記住，不是三顧茅房??！靠

28、著一蒙二騙三敲詐的手法把諸葛孔明弄了出來（ACTION）。 1、劉備不是想稱王嗎？別以為他不想，他比誰都想，只是故意裝成一副忠厚老實之相，為了達到這個目的（PLAN）2、他一編草鞋的要怎么做呢？俗話說得好，一個好漢三個幫，馬上找了兩53十八、甘特圖 甘特圖，也稱為條狀圖(Bar chart)。是在1917年由亨利甘特開發(fā)的，其內(nèi)在思想簡單，基本是一條線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示活動(項目)，線條表示在整個期間 上計劃和實際的活動完成情況。它直觀地表明任務(wù)計劃在什么時候進行，及實際進展與計劃要求的對比。 54甘特圖運用之家務(wù)活怎么干 假如拖地、洗碗、擦玻璃干這三樣活，每樣都必須要花30分鐘時間

29、，現(xiàn)有兩位人員A和B供你調(diào)配，請問他們干完這三樣活最快要多長時間。怎么調(diào)配才最優(yōu)化呢？55 案例1：總用時90分鐘，A洗碗30分鐘，B拖地30分鐘，A再擦玻璃30分鐘。案例2：總用時60分鐘，A用30分鐘洗碗，剩下30分鐘，兩個人同時進行，分別把兩個活干完。56 案例3（最優(yōu)方案）總用時45分鐘，A拖地15分鐘，拖了一半跑去洗碗30分鐘。B擦玻璃擦完了30分鐘，再來干A沒拖完的15分鐘地。57十九、木桶理論 木桶的最大盛水量不取決于最長的木板，而取決于最短的那一塊木板，這就是“木桶論”。5859二十、推銷方格理論 推銷方格理論，由布萊克與蒙頓教授提出。 他們根據(jù)銷售人員在銷售過程中對買賣成敗及

30、與顧客的溝通重視程度之間的差別，將銷售人員在銷售中對待顧客與銷售活動的心態(tài)劃分為不同類型。 將這些劃分表現(xiàn)在平面直角坐標系中，即形成了推銷方格。 推銷方格中顯示了由于推銷員對顧客與銷售關(guān)心的不同程度而形成的不同的心理狀態(tài)。60二十、推銷方格理論推銷方格中橫坐標表明推銷人員對銷售的關(guān)心程度，縱坐標表示對顧客的關(guān)心程度。坐標值越大，表示產(chǎn)品程度越高。圖中各個交點代有著不同的推銷心態(tài)，側(cè)重標明了具有代表性的5種基本心態(tài)。 61二十、推銷方格理論 (一)(1,1)型，事不關(guān)已型 (1,1)型推銷員對推銷成功與否及顧客感受的關(guān)心程度都是最低的。事不關(guān)己型的推銷員對本職工作缺乏責任心。主觀上不愿做推銷工作

31、，當一天和尚撞一天鐘；客觀上對工作不滿意。比如，前些年倍受批評的我國商場的服務(wù)態(tài)度就是如此。 62二十、推銷方格理論 (二)(9,1)型，強行推銷型 他們認為：既然由我負責這一顧客，并向其硬性推銷，我便應(yīng)施加壓力，迫使其購買。因此，他們?yōu)樘岣咄其N業(yè)績，不惜采用多種手段，全然不顧顧客的心理狀態(tài)和利益。強行推銷是產(chǎn)生于第一次世界大戰(zhàn)之后美國的一種推銷方式，推銷員與顧客被形象地比喻為拳擊臺上的兩個選手，推銷員要堅決把顧客打倒。在此之后，強行推銷被溫和推銷所代替。企業(yè)界和學術(shù)界達成共識：對顧客無益的交易也必然有損于推銷員。如在我國市場經(jīng)濟發(fā)展的初期，一些廠家和業(yè)務(wù)員并沒有認識到一味追求經(jīng)濟效益而忽略顧

32、客利益的危害，繼續(xù)著這種貽害深遠的“一錘子買賣”。 63二十、推銷方格理論 (三)(1,9)型，顧客導向型 持這種心態(tài)的推銷員認為：我是顧客之友，我想了解他并對其感受和興趣做出反應(yīng)，這樣他會喜歡我。這種私人感情可促使他購買我的產(chǎn)品。他們可能是不錯的人際關(guān)系專家，因為他們始終把與顧客處好關(guān)系放在第一位，但并不是成熟的推銷員。因為在很多情況下，對顧客的百依百順并不能換來交易的達成。這其實是強行推銷的另一種表現(xiàn)?，F(xiàn)代推銷要求把顧客的利益和需要放在第一位，不是把顧客的感受擺在首位。 64二十、推銷方格理論 (四)(5,5)型，推銷技術(shù)導向型 處于這種心理態(tài)度的推銷員既關(guān)心推銷效果，也關(guān)心顧客。他們往往

33、有一套行之有效的推銷戰(zhàn)術(shù)，注重揣摩顧客的心理，并善加利用這種心理促成交易。他們可以憑經(jīng)驗和推銷技術(shù)誘使顧客購買一些實際上并不需要的東西，因此，他們可能會有極佳的推銷業(yè)績。但這類推銷員仍然不是理想的推銷員。他們放在首位的是顧客的購買心理，而不是顧客的利益的需要。他們需要進一步學習，以成為一名成功的推銷專家。 65二十、推銷方格理論 (五)(9,9)型，解決問題導向型 推銷員把推銷活動看成是滿足雙方需求的過程，把推銷的成功建立在推銷員與顧客雙方需求的基礎(chǔ)上。從現(xiàn)代推銷學角度講，這種推銷人員是最理想的推銷專家。這種推銷的心理態(tài)度是最佳的推銷心理態(tài)度。世界超級推銷大師齊格齊格勒說：“假如你鼓勵顧客去買很多的商品只是為了自己可以多賺錢，那你就是一個沿街叫賣的小販。