企業(yè)人力資源管理綜述

1、230/230人力資源管理【企業(yè)如何從人事管理轉(zhuǎn)型為人力資源管理】第一章 人力資源管理概論第一節(jié) 人力資源的定義及其特點(diǎn)第二節(jié) 人力資源管理及其目標(biāo)第三節(jié) 人力資源管理模式比較第四節(jié) 人本管理思想與管理類型簡介第二章 人力資源管理的策劃與導(dǎo)入第一節(jié) 重新認(rèn)識人事管理工作是否存在一些不良工作習(xí)慣對待員工是否強(qiáng)調(diào)員工的溝通和自主制度的建立是否考慮到能否成功地改變員工的工作習(xí)慣人事日常工作的重點(diǎn)是否著行政管理重于幫助新員工了解公司如何理解與防止員工如何正確處理員工的抱怨第二節(jié) 進(jìn)行職務(wù)分析與設(shè)計，建立人力資源管理的基礎(chǔ)第三節(jié) 人力資源的預(yù)測、計劃之制定步驟與供需平衡高速方法第四節(jié) 招聘流程的完善與錄

2、用評價工作中的測試量化合理性的設(shè)計第三章 人力資源的合理使用與潛能開發(fā)第一節(jié) 員工管理的目標(biāo)與價值體系管理，培訓(xùn)和激勵技巧第二節(jié) 基層干部與知識型員工的培養(yǎng)與管理第三節(jié) 管理者自身素質(zhì)分析與五種管理能力的提高第四節(jié) 績效考評體系的建立、實(shí)施、統(tǒng)計與分析 第五節(jié) 人力資源管理中的風(fēng)險管理與報酬管理簡介第一章 人力資源管理概論(1-11)隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，人力資源對企業(yè)越來越重要，許多企業(yè)將其譽(yù)為“企業(yè)最重要的資源”或“企業(yè)的第一資源”。難怪世界著名電器廠商松下企業(yè)的創(chuàng)立者松下幸之助經(jīng)常對職工說：“到外面去，如果人家問你，你們企業(yè)生產(chǎn)什么?你應(yīng)回答說：松下電器企業(yè)是造就人才的，也是生產(chǎn)電器產(chǎn)品的

3、，但首先是造就人才的?！钡谝还?jié) 人力資源的定義及其特點(diǎn)定義指人，有時特指那些有正常智力，能夠從事生產(chǎn)活動的是體力或腦力勞動者。特點(diǎn)1人力資源是一種活的資源，而物質(zhì)資源是“死”的資源，物質(zhì)資源只有通過人力資源的加工和創(chuàng)造才會產(chǎn)生價值。2人力資源是創(chuàng)造利潤的主要來源，特別是在高新技術(shù)等行業(yè)，人力資源的創(chuàng)新能力是企業(yè)利潤的源泉。3人力資源是一種戰(zhàn)略性資源，企業(yè)為了在某個領(lǐng)域或某個行業(yè)中占領(lǐng)制高點(diǎn)，并得到長期的發(fā)展，必須有大量的頂尖人才為企業(yè)服務(wù)。4人力資源是可以無限開發(fā)的資源，人的創(chuàng)造力是無限的，通過對人力資源的有效管理和開發(fā)可以極大的提高企業(yè)的工作效率，從而達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。 一、什么是管理 對于管

4、理，不同的學(xué)者有不同的理解。 杰奎斯把管理定義為“行使相應(yīng)職權(quán)，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)”。法約爾認(rèn)為，可以將管理工作分成六大類加以分析：技術(shù)、商業(yè)、財務(wù)、安全、會計以及管理等大類。德魯克提出了管理的五項(xiàng)基本職能：設(shè)立目標(biāo)、組織實(shí)施、激勵員工并與之交流、建立可衡量的標(biāo)準(zhǔn)和提高員工素質(zhì)。明斯泊格則從角色的角度描述管理工作： A、人際關(guān)系：掛名領(lǐng)導(dǎo)、高級管理者、聯(lián)絡(luò)者； B、信息方面：監(jiān)控者、傳播者、代言人； C、決策方面：企業(yè)家、協(xié)調(diào)人、資源配置者、協(xié)商者。 二、人力資源及其特點(diǎn) 通俗地講，人力資源就是指人，有時特指那些有正常智力，能夠從事生產(chǎn)活動的是體力或腦力勞動者。“人力資源”是將“人”看作一種“資源”

5、，與物質(zhì)資源和信息資源相對應(yīng)，構(gòu)成企業(yè)的三大資源。人力資源是一種特殊的資源，它的特殊性主要體現(xiàn)在以下四個方面： 首先，人力資源是一種活的資源，而物質(zhì)資源是“死”的資源，物質(zhì)資源只有通過人力資源的加工和創(chuàng)造才會產(chǎn)生價值。 其次， 第三， 最后， 第二節(jié) 人力資源管理及其目標(biāo) 顧名思義，人力資源管理(HIRM)就是對企業(yè)中“人”的管理。具體地講，人力資源管理就是企業(yè)通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓(xùn)和開發(fā)等一系列手段來提高勞動生產(chǎn)率，最終達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。 人力資源管理的最終目標(biāo)是促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從“人”和“事”的角度講，是要達(dá)成“人

6、”與“事”、“人”與“人”的和諧，這種和諧會帶來生產(chǎn)效率的提高，從而達(dá)成最終目標(biāo)。阿姆斯特朗(Armstrong)在計劃與行動(1992年出版的人力資源管理雜志)一文中曾經(jīng)明確地指出了人力資源管理體系的目標(biāo)，它們是： 目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)是通過企業(yè)的員工來完成的；為了使員工和企業(yè)都能得到發(fā)展，員工應(yīng)該把促使企業(yè)的成功作為自己的工作目標(biāo)；企業(yè)有效利用資源，實(shí)現(xiàn)其商業(yè)目標(biāo)的前提是：企業(yè)必須制定與企業(yè)業(yè)績緊密相連，具有連貫性的人力資源方針和制度；人力資源管理政策應(yīng)該與商業(yè)目標(biāo)尋求統(tǒng)一；當(dāng)企業(yè)文化合理時，人力資源管理政策應(yīng)超支持作用；當(dāng)企業(yè)文化不合理時，人力資源管理政策應(yīng)促使其改進(jìn)；創(chuàng)造理想的企業(yè)環(huán)

7、境，鼓勵員工創(chuàng)造，培訓(xùn)積極向上的作風(fēng)；人力資源政策應(yīng)為合作、創(chuàng)新和全面質(zhì)量管理的完善提供合適的環(huán)境；創(chuàng)造反應(yīng)靈敏、適應(yīng)性強(qiáng)的組織體系，從而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)競爭環(huán)境下的具體目標(biāo)；增強(qiáng)員工上班時間和工作內(nèi)容的靈活性；提供必要的工作環(huán)境，讓員工能夠充分的發(fā)揮潛力；維護(hù)和完善員工隊(duì)伍以及產(chǎn)品和服務(wù)。第三節(jié) 人力資源管理模式比較三、不同的管理類型 在20世紀(jì)80年代具有重大影響的Z理論的作者威廉大內(nèi)(WOuchi)，在其著作中提出了“Z型組織”的概念。他認(rèn)為：“使員工關(guān)心企業(yè)是提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵”，因此，企業(yè)應(yīng)實(shí)行民主管理，即職工參與管理。他的理論是在行為科學(xué)的X理論、Y理論之后，對人的行為從個體上升到群體和

8、組織的高度進(jìn)行研究，認(rèn)為人的行為不僅僅是個體行為，而且是整體行為。Z理論的要點(diǎn)是：長期的雇傭，信任的人際關(guān)系，員工相互平等；人道他的工作條件和環(huán)境，消除單調(diào)的工作，實(shí)行多專多能；注重對人的潛能細(xì)致而積極地開發(fā)和利用；樹立整體觀念，獨(dú)立工作，自我管理。Z理論為以人為本的思想提供了具體的管理模式?？傮w上講，企業(yè)管理有四種基本的管理模式：命令式管理、傳統(tǒng)式管理、協(xié)商式管理、參與式管理。命令式管理和傳統(tǒng)式管理是集權(quán)式管理；而協(xié)商式管理和參與式管理則屬于員工參與的以人為本的企業(yè)管理。根據(jù)企業(yè)的人員素質(zhì)和不同的管理要求，可以把人本管理細(xì)分為四種管理類型：控制型參與管理、授權(quán)型參與管理、自主型參與管理和團(tuán)隊(duì)

9、型參與管理。 1控制型參與管理 控制型參與管理適合于剛開始導(dǎo)入?yún)⑴c管理模式時使用。嚴(yán)格地講，它不屬于真正意義上的參與管理，只是從傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理的一種過渡?？刂菩蛥⑴c管理強(qiáng)調(diào)控制，在傳統(tǒng)的自上而下式管理模式之下，引入自下而上的管理反饋機(jī)制，讓員工的建議和意見有一個正式的反饋渠道，渠道的建設(shè)和管理仍然由管理人員負(fù)責(zé)。這個階段對于知識層次較低的工人管理可能會持續(xù)相當(dāng)長的一段時間。 2授權(quán)型參與管理 在授權(quán)型參與管理中，員工已經(jīng)被賦予少量的決策權(quán)，能夠較靈活的處理本職工作以內(nèi)的一些事務(wù)。對于知識型員工的管理，在一開始，就可以從這個階段入手。授權(quán)型參與管理的重要意義在于它讓員工養(yǎng)成了自主決策，并對決

10、策負(fù)責(zé)的習(xí)慣。由于經(jīng)驗(yàn)和能力的問題，員工常常會有一些決策失誤，所以還需要管理人員進(jìn)行監(jiān)督和管理。在這個階段，要允許員工犯錯誤，當(dāng)然不能連續(xù)犯同類的錯誤。管理人員的管理職能逐漸轉(zhuǎn)化為指導(dǎo)職能。 3自主型參與管理 授權(quán)型參與管理使員工自我決策和自我管理能力有了很大的提高，就可以進(jìn)入自主型參與管理階段。在這個階段，員工有更大的決策權(quán)限，當(dāng)然也要為決策的失誤負(fù)更大的責(zé)任。員工在工作過程中，對信息的獲取量越來越大，員工之間的溝通和討論越來越頻繁。企業(yè)對每位員工實(shí)行目標(biāo)管理，由員工自主決策工作的過程，但要保證達(dá)到企業(yè)要求的工作結(jié)果。企業(yè)管理人員的管理職能，從指導(dǎo)職能逐漸轉(zhuǎn)化為協(xié)調(diào)職能。 4團(tuán)隊(duì)型參與管理

11、團(tuán)隊(duì)型參與管理已打破了傳統(tǒng)的行政組織結(jié)構(gòu)體系，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要臨時組建或撤消職能團(tuán)隊(duì)。每個職能團(tuán)隊(duì)有明確的工作目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)中的成員可以自由組合，也可以由企業(yè)決策層指定。由于部門的撤消，大量的管理人員將加入團(tuán)隊(duì)，喪失了管理職能。在團(tuán)隊(duì)中，由團(tuán)隊(duì)成員自主選擇團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)人。團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)人不是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，他沒有給其他成員安排工作的權(quán)利，他只在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部或與外界溝通發(fā)生沖突時起到調(diào)解人的作用。團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)人沒有企業(yè)的正式任命，只是一個民間職務(wù)，他可以根據(jù)團(tuán)隊(duì)的需要隨時選舉和撤消。團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)人也有自己的工作，與團(tuán)隊(duì)其他人員同等待遇。由企業(yè)指定團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)，由團(tuán)隊(duì)成員討論達(dá)成工作目標(biāo)的方式，然后各自分工，相互協(xié)作，完成工作

12、。第四節(jié) 人本管理思想與管理類型簡介第二節(jié) 人本管理思想 一、人本管理及其內(nèi)容 人本管理思想是以人為中心的人力資源管理思想。它把人作為企業(yè)最重要的資源，以人的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合情況來科學(xué)地安排最合適的工作，并且在工作中充分地考慮到員工的成長和價值，使用科學(xué)的管理方法，通過全面的人力資源開發(fā)計劃和企業(yè)文化建設(shè)，使員工能夠在工作中充分地調(diào)動和發(fā)揮人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績，為達(dá)成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)做出最大的貢獻(xiàn)。 隨著社會的進(jìn)步和教育程度的不斷提高，企業(yè)員工的素質(zhì)發(fā)生了很大的變化。企業(yè)中“知識型員工”的比重越來越大，企業(yè)中的員工不再是為了生存而工作。他們渴望

13、能力的充分發(fā)揮和更大的前途。由于企業(yè)的發(fā)展越來越依靠知識的積累，而員工是企業(yè)知識資本的所有者，這決定了企業(yè)中老板與員工的關(guān)系不再是雇傭與被雇傭的關(guān)系，更多的為體現(xiàn)為合作者的關(guān)系。老板僅僅是物質(zhì)資本的投資者，而員工則是知識資本的投資者，雙方的共同“投資”促成了企業(yè)的發(fā)展。 人本管理就是在這樣一個發(fā)展趨勢中提出來的，它迎合了社會發(fā)展的潮流。 二、人本管理的層次 現(xiàn)代企業(yè)管理中，越來越強(qiáng)調(diào)人的重要性，于是越來越多的公司提出了“以人為本”的口號，但真正要做到人本管理還需要一個較長的過程。研究人本管理的管理學(xué)家認(rèn)為，人本管理在管理實(shí)踐中有不同的形態(tài)，并且這種形態(tài)具有層次性。目前，較為普遍的是把人本管理分

14、為五個層次，他它們分別是：情感溝通管理、員工參與管理、員工自主管理、人才開發(fā)管理和企業(yè)文化管理。 1情感溝通管理 它是人本管理的最低層次，也是提升到其他層次的基礎(chǔ)。在該層次中，管理者與員工不再是單純的命令發(fā)布者和命令實(shí)施者。管理者和員工有了除工作命令之外的其他溝通，這種溝通主要是情感上的溝通，比如管理者會了解員工對工作的一些真實(shí)想法，或員工在生活上和個人發(fā)展上的一些其他需求。在這個階段員工還沒有就工作中的問題與管理者進(jìn)行決策溝通，但它為決策溝通打下了基礎(chǔ)。 2員工參與管理 員工參與管理也稱“決策溝通管理”，管理者和員工的溝通不再局限于對員工的問寒問暖，員工已經(jīng)開始參與到工作目標(biāo)的決策中來。在這

15、個階段，管理者會與員工一起來討論員工的工作計劃和工作目標(biāo)，認(rèn)真聽取員工對工作的看法，積極采納員工提出的合理化建議。員工參與管理會使工作計劃和目標(biāo)更加趨于合理，并增強(qiáng)了員工工作的積極性，提高了工作效率。 3員工自主管理 隨著員工參與管理的程度越來越高，對業(yè)務(wù)嫻熟的員工或知識型員工可以實(shí)行員工自主管理。管理者可以指出公司整體或部門的工作目標(biāo)，讓每位員工拿出自己的工作計劃和工作目標(biāo)，經(jīng)大家討論通過后，就可以實(shí)施。由于員工在自己的工作范圍內(nèi)有較大的決策權(quán)，所以員工的工作主動性會很強(qiáng)，并且能夠承擔(dān)相應(yīng)的工作責(zé)任。在該階段，每位員工的工作能力都會得到較大的鍛煉，綜合能力較高，創(chuàng)造力較強(qiáng)的員工，在這個階段會

16、脫穎而出，成為獨(dú)當(dāng)一面的業(yè)務(wù)骨干。 4人才開發(fā)管理 為了更進(jìn)一步提高員工的工作能力，公司要有針對性地進(jìn)行一些人力資源開發(fā)工作。員工工作能力的提高主要通過三個途徑：工作中學(xué)習(xí)、交流中學(xué)習(xí)和專業(yè)培訓(xùn)。人才開發(fā)管理首先要為員工建立一個工作交流的環(huán)境，讓大家相互學(xué)習(xí)和討論。另外，人力資源部門可以聘請一些專家，進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)。 5企業(yè)文化管理 企業(yè)文化說到底就是一個公司的工作習(xí)慣和風(fēng)格。企業(yè)文化的形成需要公司管理的長期積累。員工的工作習(xí)慣無非朝兩個方向發(fā)展：好的或壞的。如果公司不將員工的工作習(xí)慣朝好的方向引導(dǎo)，它就會向壞的方向發(fā)展。企業(yè)文化的作用就是建立這樣一種導(dǎo)向，而這種導(dǎo)向必須是大家所認(rèn)同的。隨

17、著公司的發(fā)展，企業(yè)文化也會不斷發(fā)展。但不論怎樣，企業(yè)文化管理的關(guān)鍵是對員工的工作習(xí)慣進(jìn)行引導(dǎo)，而不是僅僅是為了公司形象的宣傳。 小 結(jié) 人力資源就是指人，有時特指那些有正常智力、能夠從事生產(chǎn)活動的體力或腦力勞動者。人力資源管理就是企業(yè)通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓(xùn)和開發(fā)等一系列手段來提高勞動生產(chǎn)率，最終達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。 人本管理思想是以人為中心的人力資源管理思想。較為普遍的是把人本管理分為五個層次，它們分別是：情感溝通管理、員工參與管理、員工自主管理、人才開發(fā)管理和企業(yè)文化管理。 根據(jù)企業(yè)的人員素質(zhì)和具體管理風(fēng)格，可以把人本管理

18、分為四種管理類型：控制型參與管理、授權(quán)型參與管理、自主型參與管理和團(tuán)隊(duì)型參與管理。第二章 人力資源管理的策劃與導(dǎo)入第一節(jié) 重新認(rèn)識人事管理工作(321-339)是否存在一些不良工作習(xí)慣第十章 人事經(jīng)理管理工作 隨著人事管理向人力資源管理的發(fā)展，人事經(jīng)理的工作已經(jīng)不在是單純的事務(wù)性工作。在有些企業(yè)，已經(jīng)出現(xiàn)了“人力資源工程師”的稱呼。提高人事經(jīng)理的工作技能，對提高企業(yè)人力資源管理水平非常重要。人事經(jīng)理與其他中層經(jīng)理的不同之處在于，人事經(jīng)理并非只對本部門的下屬進(jìn)行管理，而是要對公司所有員工進(jìn)行管理，這就需要人事經(jīng)理比其他中層經(jīng)理有更高的管理能力和技巧。 在本章中，除了對基本的人事經(jīng)理管理技巧進(jìn)行討

19、論之外，還較詳細(xì)地討論了人力資源管理中的風(fēng)險問題。在第四節(jié)中介紹了高新技術(shù)企業(yè)的代表軟件行業(yè)的人力資源管理政策，它代表著未來人力資源管理的趨勢。一、幾種不良工作習(xí)慣 下面就是人事經(jīng)理的幾種不良工作習(xí)慣，希望人事經(jīng)理能認(rèn)真了解，并與自己的工作習(xí)慣相對照，來發(fā)現(xiàn)自己的不足： 1不注意與直接上級的關(guān)系 直接上級是你的直接領(lǐng)導(dǎo)，也是你工作的直接安排者和工作成績的直接考評者。搞好上級的關(guān)系不是讓你去溜須拍馬、阿諛奉承，而是要注意經(jīng)常與上級溝通，了解上級安排工作的意圖，一起討論一些問題的解決方案。這樣可以更有利地完成自己的工作。 2忽略公司文化 每個公司都有自己的企業(yè)文化，不論公司是否宣傳這些文化，它都是

20、客觀存在的。特別是新員工，在剛來公司時，一定要留意公司的企業(yè)文化。企業(yè)文化通俗地講就是企業(yè)的做事習(xí)慣，不注意這些習(xí)慣，就會與其他人格格不入。 比如公司員工經(jīng)常加班加點(diǎn)地工作，而你卻非要按時來按時走，一分鐘都不愿在公司多呆，這種不良的工作習(xí)慣勢必會影響你在其他員工心目中的印象。 3對他人求全責(zé)備 每個人在工作中都可能有失誤。當(dāng)工作中出現(xiàn)問題時，應(yīng)該協(xié)助去解決，而不應(yīng)該只做一些求全責(zé)備式的評論。特別是在自己無法做到的情況下，讓自己的下屬或別人去達(dá)到這些要求，很容易使人產(chǎn)生反感。長此以往，這種人在公司沒有任何威信而言。 4出爾反爾 已經(jīng)確定下來的事情，卻經(jīng)常做變更，就會讓你的下屬或協(xié)助員工無從下手。

21、你做出的承諾，如果無法兌現(xiàn)，會在大家面前失去信用。這樣的人，公司也不敢委以重任。 5行動遲緩 在接受到工作任務(wù)之后，應(yīng)該立即著手行動。很多工作都是多名員工相互協(xié)作開展的，由于你一人的遲緩而影響了整體工作的進(jìn)度，會損害到大家的利益。有些時候，某些工作你可能因?yàn)榭陀^原因無法完成，這是你應(yīng)該立即通知你的上級，與他討論問題的解決方案。無論如何，都不應(yīng)該將工作擱置，去等待上級的詢問。 6一味取悅他人 一個真正稱職的員工應(yīng)該對本職工作內(nèi)存在的問題向上級提出建議，而不應(yīng)該只是附和上級的決定。對于管理者，應(yīng)該有嚴(yán)明的獎懲方式，而不應(yīng)該做“好好先生”，這樣做雖然暫時取悅了少數(shù)人，卻會失去大多數(shù)人的支持。 7傳播

22、流言 每個人都可能會被別人評論，也會去評論他人，但如果津津樂道的是關(guān)于某人的流言蜚語，這種議論最好停止。世上沒有不透風(fēng)的墻，你今天傳播的流言，早晚會被當(dāng)事人知道，又何必去搬石頭砸自己的腳? 對待員工是否強(qiáng)調(diào)員工的溝通和自主二、如何對待員工 人事經(jīng)理是公司人力資源管理的負(fù)責(zé)人，所以人事經(jīng)理應(yīng)該具有與公司人力資源管理理念相適應(yīng)的管理者形象。如果公司的員工對人事經(jīng)理沒有信任和好感，很難說能讓員工認(rèn)同公司的人力資源管理政策?，F(xiàn)代的人力資源管理更加強(qiáng)調(diào)員工的溝通和自主，所以人事經(jīng)理自身也應(yīng)該體現(xiàn)這樣的特點(diǎn)。下面是人事經(jīng)理如何對待員工的四個基本常識。 1尊重員工 尊重員工是人力資源管理政策的立足之本。美國

23、IBM公司提出的口號是“尊重個人”，如果員工不能在公司受到尊重，就談不上員工能夠尊重和認(rèn)同公司的管理理念和企業(yè)文化。作為人事經(jīng)理，更應(yīng)該身體力行，把尊重員工落到實(shí)處，而不只是停留在口頭。 尊重員工首先是尊重員工的言行，人事經(jīng)理應(yīng)該最大限度地與員工進(jìn)行乎等的溝通，而不是對員工的言行不聞不問。讓員工能夠在人事經(jīng)理面前自由地表達(dá)自己的意見和看法，這一點(diǎn)非常重要。尊重員工還表現(xiàn)在尊重員工的價值觀，公司的員工來自不同的環(huán)境，有著各自的背景，所以每個人的價值觀也會不盡相同。只有尊重員工的價值觀，才有可能讓他們?nèi)谌牍镜墓芾砝砟詈推髽I(yè)文化中。 2對每位員工充滿興趣 人事經(jīng)理必須對公司每位員工充滿足夠的興趣，

24、不能根據(jù)個人的好惡來親近或疏遠(yuǎn)員工。對于部門經(jīng)理而言，他需要對自己的下屬能夠公平對待；但對于人事經(jīng)理而言，他需要對公司所有的員工公平對待，因?yàn)槿耸陆?jīng)理肩負(fù)著公司整體員工管理的職責(zé)。 對每位員工充滿興趣，并不是一定要讓人事經(jīng)理整天與公司每位員工打成一片。但人事經(jīng)理應(yīng)該讓員工感覺到自己在公司中的重要性和地位。每個人都有被他人重視的需要，人事經(jīng)理要了解并滿足這種需要，這樣做可以更好地推進(jìn)公司人力資源管理工作的進(jìn)展。 3不要隨意評價員工 人事經(jīng)理由于對公司的每位員工都比較了解，所以會有意無意地進(jìn)行一些比較和評價。這種比較和評價并非絕對不可以，但它必須是公正的，并且是有意義的。對于一些隨意的評價，最好能

25、盡量減少。 由于人事經(jīng)理的職位關(guān)系，人事經(jīng)理的評價往往代表著公司的評價，有一定的權(quán)威性。有些無意識的評價由于缺乏嚴(yán)密的調(diào)查和思考，有時會失真，這種不正確的評價如果被當(dāng)事人了解到，會產(chǎn)生抱怨的心理，并對公司及人事經(jīng)理產(chǎn)生不信任。如果人事經(jīng)理對幾位員工做了不正確的比較，可能還會引起員工之間的矛盾和沖突。 4以期望員工對待你的方式對待員工 人是一面鏡子，你用什么態(tài)度對待他，他就會用什么態(tài)度對待你。人事經(jīng)理與員工相處時也是如此，管理者對待員工的態(tài)度也就是員工對待管理者的態(tài)度。不要認(rèn)為自己有一定的權(quán)利和地位就可以讓員工更加尊重你，雖然員工不會當(dāng)面對你進(jìn)行評價，但員工私下里對每位管理者都會有自己的評價，而

26、這種評價取決于你對員工的態(tài)度和你的工作能力。制度的建立是否考慮到能否成功地改變員工的工作習(xí)慣三、如何編寫制度 當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模時，需要一些規(guī)章制度來規(guī)范公司的管理。制定制度本身并不難，難的是制度的執(zhí)行。難以執(zhí)行地主要原因在于：制度的實(shí)施實(shí)際上是在改變員工的工作習(xí)慣。俗話說“江山易改，秉性難移”，改變一個人的習(xí)慣是很難的，況且制度是要改變公司所有人的工作習(xí)慣，其困難程度可想而知。 所以，我們在制定制度時，不但要確保制度的正確，更重要的是要考慮它能否成功地改變員工的工作習(xí)慣(即能否能成功地被執(zhí)行)。下面就是在制定制度時應(yīng)該注意的幾個問題。 1讓當(dāng)事人參與 讓當(dāng)事人參與制度的制定是制定制度時一個

27、重要的原則。如果這個制度是針對整個公司的，要盡量使公司的群體員工都參與到制度的制定中來，如果只針對某個工作流的制度，則需要請相關(guān)的員工參與進(jìn)來。一般的做法是，由起草人在進(jìn)行過認(rèn)真調(diào)查之后，起草制度的草案，將該草案公布于眾，讓大家進(jìn)行討論和修改，并由起草人收集意見進(jìn)行修改。對于重點(diǎn)的當(dāng)事人，起草人要個別征求他們的意見，并做認(rèn)真的記錄和總結(jié)。 要注意的是，在收集到的意見中，可能會有80的意見是重復(fù)的或不可行的(對這些意見要向提出人做耐心的解釋工作)，可能只有20的意見真正有作用。但這種讓當(dāng)事人參與討論制度的形式不可缺少，因?yàn)檫@種參與的形式比參與的結(jié)果更加重要。 雖然讓當(dāng)事人參與會讓制定制度變得復(fù)雜

28、起來，但卻會對今后制度的執(zhí)行減少很多障礙。因?yàn)槿吮灸艿臅s束他的東西產(chǎn)生反感，而制度恰恰是約束人的東西。讓員工參與到制度的制定中來，可以減少這種反感，因?yàn)槿藗兌疾粫憛捵约旱膭趧映晒?2注意員工的工作習(xí)慣 懶惰是人的一大天性，沒有人會主動更改自己熟悉的工作方式。所以在制定制度時，一定要認(rèn)真分析現(xiàn)有的工作流程和工作習(xí)慣。在達(dá)到目標(biāo)的原則上，要盡可能的繼承原有的流程和習(xí)慣，這樣才能有效地保證日后制度的執(zhí)行。 3簡明、扼要 制度是需要執(zhí)行的，當(dāng)員工對制度本身無法深人的了解時，就談不上能很好地執(zhí)行。制度是針對所有當(dāng)事人的，所以制度本身的語言描述應(yīng)該盡可能的簡明、扼要、易懂，并且不產(chǎn)生歧義，讓所有的

29、當(dāng)事人都可以輕松地理解。另外，制度不必非?？b密和完備，首先是因?yàn)檫@樣會損害制度的簡明性和易懂性，不利于制度的執(zhí)行；其次是每位員工都對制度有基于常識的認(rèn)識和理解，而這些常識性的東西就不必在制度中面面俱到。 4易操作 制度必須具有可操作性，否則就失去了制定制度的意義。要想使制度易于操作，最好在制度中就明確一般的操作方法。另外，要寫明制度的原則，這樣便于對特殊情況進(jìn)行處理(最好能規(guī)定出解釋權(quán)的歸屬部門)。 5不求完善求公正 在制定新制度時，很難做到一次性制定得非常完善。隨著公司的發(fā)展和管理的提升，可能還要進(jìn)行不斷地修改和充實(shí)。定制度是為了使用，所以一定要適合公司。在制度執(zhí)行的過程中，可能會因?yàn)橹贫缺?/p>

30、身的不完善和不合理而出現(xiàn)一些問題，但這些不應(yīng)該影響制度的公正執(zhí)行。比起制度的完善性，員工往往更加關(guān)心執(zhí)行制度的公正性，所以，對于制度的制定者來說，應(yīng)該比關(guān)心完善性更加關(guān)心執(zhí)行的公正性。 6對改變習(xí)慣采取措施 新制度的執(zhí)行過程就是改變員工工作習(xí)慣的過程。管理者應(yīng)該很清楚地認(rèn)識到該制度的執(zhí)行會帶來哪些工作習(xí)慣的改變，這種改變員工是否可以接受，接受的程度是多少。根據(jù)具體情況，管理者必須采取一些輔助措施來加強(qiáng)對員工工作習(xí)慣的改造。比如在新制度執(zhí)行時，進(jìn)行制度培訓(xùn)，或進(jìn)行頻繁地抽查和監(jiān)督等。 人事日常工作的重點(diǎn)是否著行政管理重于幫助新員工了解公司四、幫助新員工了解公司 對于人力資源管理健全的公司，在每位

31、新員工剛到公司上班時，都會接受正規(guī)的崗前培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容涉及公司的歷史，組織結(jié)構(gòu)，管理理念，產(chǎn)品和技術(shù)，崗位相關(guān)技能等等。雖然很多公司沒有這些正規(guī)的崗前培訓(xùn)，但讓新員工對公司做一個全面的了解是十分必要的。如果新員工對公司不了解，會延長新員工適應(yīng)崗位的時間，甚至?xí)霈F(xiàn)新員工對公司的誤解和抱怨。一般而言，在讓新員工了解公司時，下述問題都是應(yīng)該讓他們了解的。 1公司的歷史 每個公司都有自己的歷史，盡管有些公司的歷史并不是很輝煌。介紹公司的歷史，只是為了讓新員工對公司增加了解，從而在心理上產(chǎn)生認(rèn)同。公司的歷史不能代表公司的現(xiàn)在，更不能代表公司的未來，所以人事經(jīng)理在介紹公司的歷史時，應(yīng)該將著眼點(diǎn)放在公司的

32、過去為公司的現(xiàn)在提供了哪些積累，而不是一味地進(jìn)行企業(yè)形象宣傳。 2公司的組織結(jié)構(gòu) 讓新員工明白公司的組織結(jié)構(gòu)有助于新員工盡快地熟悉自己的工作環(huán)境。有的公司組織結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，如除了職能部門劃分以外，還有項(xiàng)目管理劃分等等，這就需要人事經(jīng)理能夠認(rèn)真細(xì)致地進(jìn)行介紹，并最好能夠介紹公司組織結(jié)構(gòu)的演變及演變原因。公司的組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了公司的管理風(fēng)格，所以人事經(jīng)理要結(jié)合公司的管理理念來進(jìn)行介紹。 3各部門的職責(zé)和權(quán)限 如果新員工對各部門的職責(zé)和權(quán)限能夠有清楚的認(rèn)識，會成倍地提高新員工的工作效率，他不再會為“哪些事情該找誰”這個問題發(fā)愁。人事經(jīng)理最好能將公司各部門的職責(zé)和權(quán)限匯編成小冊子，向新員工發(fā)放，或者在公

33、司內(nèi)部網(wǎng)上公布，以供新員工隨時查詢。 4對待顧客和員工的管理理念 人事經(jīng)理最重要的任務(wù)之一就是要讓新員工融人到公司的企業(yè)文化中去，所以向新員工強(qiáng)調(diào)對待顧客和員工的管理理念就顯得非常重要。單純地講解公司管理理念本身會顯得非常枯燥，人事經(jīng)理不妨舉一些身邊的例子，用實(shí)際的案例來講解效果會更好些。 5公司產(chǎn)品與技術(shù) 雖然新員工的工作崗位不見得要接觸公司的產(chǎn)品和技術(shù)，但讓新員工了解這些方面的知識也是很有必要的。當(dāng)新員工了解到公司產(chǎn)品和技術(shù)的先進(jìn)性，并且得知很多領(lǐng)域的客戶都在使用公司的產(chǎn)品，會讓新員工產(chǎn)生由衷的自豪感。這種自豪感會使公司對其產(chǎn)生凝聚力。另外，這也體現(xiàn)了公司對各個崗位新員工的重視。 6對員工

34、的期望 人事經(jīng)理要明確的告訴新員工，公司對他們的期望是什么。只有讓新員工明確了自己的目標(biāo)，才有可能使他們在工作中取得更好的成績。除了要讓新員工明白公司對他們的期望以外，還應(yīng)該告訴他們?nèi)绾尾拍苓_(dá)到這些的期望(即：達(dá)到期望的途徑是什么)，這一點(diǎn)也非常重要。當(dāng)然，這些內(nèi)容都與公司的績效考評政策有關(guān)，而不應(yīng)該只是一些泛泛而談。 7公司的人力資源政策 讓新員工了解公司的人力資源政策，有助于新員工安心、穩(wěn)定地在公司工作。如果新員工事先不清楚公司的晉升、薪酬、福利等方面的政策，可能會在今后的工作中引起誤會，為公司造成不必要的損失。公司的人力資源政策最好也能匯編成冊，為每位新員工發(fā)放一本，有助于大家深入的了解

35、。如何理解與防止員工五、如何防止員工跳槽 人是企業(yè)最重要的資源，員工跳槽，特別是公司骨干跳槽，對中小企業(yè)的影響是很大的，有時甚至是致命的。然而，人才資源始終是稀缺資源，隨著社會的發(fā)展，人才的競爭會越來越激烈。那么，我們該如何防止員工跳槽呢? 1把好招聘關(guān) 在招聘員工時，特別是在招聘技術(shù)或業(yè)務(wù)的核心人員時，我們除要考察他的崗位技術(shù)能力外，還要考察他的穩(wěn)定性。我們可以從他的以往經(jīng)歷中，看出他個人的穩(wěn)定性。比如，他是否經(jīng)常換單位?他換單位的原因是什么?是因?yàn)閭€人發(fā)展，還是因?yàn)榇?他是否結(jié)婚?是否打算長期在這個城市呆下去?如果我們將這些問題都搞清楚了，這個人是否能在公司長期干下去我們基本也有了定論。

36、 2規(guī)范管理制度 員工跳槽本身并不可怕，可怕的是他帶走公司的技術(shù)和客戶資源。如果公司規(guī)范了崗位職責(zé)、作業(yè)流程、工作匯報等相關(guān)制度，加強(qiáng)技術(shù)資料和客戶資料的管理和備份，就可以將人員跳槽的損失減少到最小程度。 另外，很多人員跳槽，正是因?yàn)楣镜囊?guī)章制度不健全，管理混亂，認(rèn)為公司沒有前途，自己干下去也沒有什么意思，有這種想法的人往往都是較有能力的人。所以，從長遠(yuǎn)的看，加強(qiáng)公司的管理制度、工作流程、崗位職責(zé)、激勵機(jī)制等建設(shè)，是解決人員流失的根本出路。 3提高薪金待遇 人只有滿足了生存的需要，才會有發(fā)展的需要，所以員工的待遇問題是員工員關(guān)心的問題。當(dāng)另一家同等規(guī)模；同等崗位的待遇高于本公司待遇的20，則

37、有可能會因?yàn)榇鰡栴}可能引起低待遇公司向高待遇公司流動。所以，在制定公司的薪酬制度時，一定要參考本地區(qū)同行業(yè)其他公司的薪酬待遇，使本公司的薪酬等于或賂高于同等行業(yè)的平均待遇，穩(wěn)定公司的人員。 另外，公司應(yīng)為員工及時辦理各項(xiàng)社會保障福利，如社會醫(yī)療保險、社會失業(yè)保險及社會養(yǎng)老保險等等，使員工時公司產(chǎn)生好感和信賴。 4加強(qiáng)平等溝通 溝通不暢是幾乎每個中小企業(yè)都存在的問題。員工在工作中，由于這樣或那樣的原因有時會或多或少的產(chǎn)生一些怨氣，如果這時管理者能夠體察出這種怨氣，及時地與員工溝通，將矛盾消滅在萌芽之中，這樣對公司或?qū)€人都有好處。 平等溝通還能激發(fā)員工的創(chuàng)造性和培養(yǎng)員工的歸屬感，但平等溝通不是

38、自然形成的，也不是一條行政命令可以解決的。管理者必須是平等溝通的積極倡導(dǎo)者，必須首先主動地去找員工進(jìn)行溝通，久而久之才能形成平等溝通的風(fēng)氣。 5員工持股計劃 員工持股實(shí)際上是給員工戴了一個“金手拷”，它可以讓員工把公司當(dāng)成自己的家(而不僅僅是打工掙錢的地方)。員工感覺到是為自己在工作，是為自己的“家”添磚加瓦。在積極提高員工待遇的同時，我們可以根據(jù)員工對公司不同的貢獻(xiàn)，使其持有不同的股份。我們可以通過贈送的方式，也可以將獎金的一部分折為股份。 員工持股是穩(wěn)定員工隊(duì)伍的一個新的方法。但在執(zhí)行前，要進(jìn)行必要的資產(chǎn)評估，要謹(jǐn)慎地制定出詳細(xì)的持股方案，最好有相關(guān)的專家進(jìn)行指導(dǎo)。 如何正確處理員工的抱怨

39、第二節(jié) 如何處理員工的抱怨 抱怨是一種正常的心理情緒，當(dāng)員工認(rèn)為他受到了不公正的待遇，就會產(chǎn)生抱怨情緒，這種情緒有助于緩解心中的不快。管理者大可不必對員工的抱怨產(chǎn)生恐慌，但一定要認(rèn)真對待。抱怨并不可怕，可怕的是管理者沒有體察到這種抱怨，或者對抱怨的反應(yīng)遲緩，從而使抱怨的情緒蔓延下去，最終導(dǎo)致管理的更加混亂與矛盾的激化。 一、員工抱怨的內(nèi)容 員工可能會對很多事情產(chǎn)生抱怨，但從總體上講，可以分為以下四類： 1薪酬問題 薪酬直接關(guān)系著員工的生存質(zhì)量問題，所以薪酬問題肯定會是員工抱怨最多的內(nèi)容。比如本公司薪酬與其他公司的差異，不同崗位、不同學(xué)歷、不同業(yè)績薪酬的差異，薪酬的晉升幅度、加班費(fèi)計算、年終獎金

40、、差旅費(fèi)報銷等等都可能成為抱怨的話題。 2工作環(huán)境 員工對工作環(huán)境和工作條件的抱怨幾乎能包括工作的各個方面，小到公司信箋的質(zhì)量，大到工作場所的地理位置等等都可以涉及。 3同事關(guān)系 同事關(guān)系的抱怨往往集中在工作交往密切的員工之間，并且部門內(nèi)部員工之間的抱怨會更顯突出。 4部門關(guān)系 部門之間的抱怨主要因?yàn)橐韵聝蓚€原因產(chǎn)生：部門之間的利益矛盾，部門之間工作銜接不暢。 二、抱怨的特點(diǎn) 1抱怨是一種發(fā)泄 當(dāng)員工認(rèn)為自己受到不公正待遇時，會采取一些方式來發(fā)泄心中的怨氣，抱怨是一種最常見、破壞性最小的發(fā)泄形式。伴隨著抱怨，可能還會有出現(xiàn)降低工作效率等情況，有時甚至?xí)芙^執(zhí)行工作任務(wù)，破壞公司財產(chǎn)等過激行為。

41、 當(dāng)然，大多數(shù)的發(fā)泄一般只停留在口頭的抱怨和影響工作情緒。隨著時間的推移或問題的解決，當(dāng)情緒平穩(wěn)下來時，抱怨也會隨即消失。 2抱怨具有傳染性 雖然剛開始可能只是某個員工在抱怨，但很快可能會有越來越多的員工都抱怨。這種現(xiàn)象并不奇怪，因?yàn)楸г拐咴诒г箷r需要聽眾(其他員工)，并且要爭取聽眾的認(rèn)同，所以他會不自覺地夸大事件的嚴(yán)重性和范圍，并且會盡力與聽眾的利益取得聯(lián)系(為了獲得認(rèn)同)在這種鼓噪下，自然會有越來越多的員工偏聽偏信，最終加入抱怨的行列。 3抱怨與員工性格有關(guān) 抱怨與性格的相關(guān)性可能要大于與事件的相關(guān)性。同樣一件不公的事情，不同性格的人儲緒的波動程度有很大區(qū)別。有時我們會發(fā)現(xiàn)，在公司中，總有

42、幾個員工喜歡抱怨，甚至對任何事情都不滿意，或者一件小事就可能會大動干戈。 喜歡抱怨的人一般比較倔強(qiáng)，性格內(nèi)向，或者敏感。一個公司80的抱怨都可能出自他們的口中。另外，有些剛剛陷入社會的年輕人也喜歡抱怨，他們的心里很難承受一絲的不公，這可能與他們的成長環(huán)境有關(guān)。 三、如何處理員工的抱怨 1樂于接受抱怨 抱怨無非是一種發(fā)泄，他需要聽眾，而這些聽眾往往是他最信任的那部分人。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的下屬在抱怨時，你可以找一個單獨(dú)的環(huán)境，讓他無所顧及的進(jìn)行抱怨，你所做的就是認(rèn)真傾聽。只要你能讓他在你面前抱怨，你的工作就成功了一半，因?yàn)槟阋呀?jīng)獲得了他的信任。 2盡量了解起因任何抱怨都有他的起因，除了從抱怨者口中了解事

43、件的原委以外，管理者還應(yīng)該聽聽其他員工的意見。如果是因?yàn)橥玛P(guān)系或部門關(guān)系之間產(chǎn)生的抱怨，一定要認(rèn)真聽取雙方當(dāng)事人的意見，不要偏袒任何一方。 在事情沒有完全了解清楚之前，管理者不應(yīng)該發(fā)表任何言論，過早的表態(tài)，只會使事情變得更糟。 3平等溝通 實(shí)際上，80的抱怨是針對小事的抱怨或者是不合理的抱怨，它來自員工的習(xí)慣或敏感。對于這種抱怨，可以通過與抱怨者平等溝通來解決。管理者首先要認(rèn)真聽取抱怨者的抱怨和意見，其次對抱怨者提出的問題做認(rèn)真、耐心的解答，并且對員工不合理的抱怨進(jìn)行友善地批評。這樣做就基本可以解決問題。 另外20的抱怨是需要做出處理的，它往往是因?yàn)楣镜墓芾砘蚰承﹩T工的工作出現(xiàn)了問題。對抱

44、怨者首先還是要平等地進(jìn)行溝通，先使其平靜下來，阻止住抱怨情緒的擴(kuò)散，然后再采取有效的措施。 4處理果斷 需要做出處理的抱怨中有80是因?yàn)楣芾砘靵y造成的，由于員工個人失職只占20，所以規(guī)范工作流程；崗位職責(zé)、規(guī)章制度等是處理這些抱怨的重要措施；在規(guī)范管理制度時，應(yīng)采取民主、公開、公正的原則。對公司的各項(xiàng)管理規(guī)范首先要讓當(dāng)事人參加討論，共同制定，對制定好的規(guī)范要向所有員工公開。并深人人心，只有這樣才能保證管理的公正性。如果是員工失職，要及時對當(dāng)事人采取處罰措施，盡量做到公正嚴(yán)明。第二節(jié) 進(jìn)行職務(wù)分析與設(shè)計，建立人力資源管理的基礎(chǔ)(12-69)第二章 職務(wù)分析：人力資源管理的基礎(chǔ) 職務(wù)分析是人力資源

45、管理工作中其他所有工作的基礎(chǔ)。它的主要目的有兩個：第一，弄清楚企業(yè)中每個職位都在做些什么工作；第二，明確這些職位對員工有什么具體的從業(yè)要求。說得專業(yè)一些，就是要通過職務(wù)分析，產(chǎn)生出職務(wù)描述和職務(wù)資格要求。職務(wù)描述和職務(wù)資格要求將成為進(jìn)行人力資源管理其他工作的重要依據(jù)。如果一個企業(yè)連這些問題都搞不清楚，其他的人力資源管理活動只能是空中樓閣。 在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)中，職務(wù)分析應(yīng)該說是一個比較有難度的工作。 首先，它對職務(wù)分析的實(shí)施者(人力資源部門)有一定的專業(yè)素質(zhì)要求。如果缺乏必要的專業(yè)常識和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，很可能需要多次的反復(fù)。 其次，職務(wù)分析不是一項(xiàng)立桿見影的工作。雖然它對人力資源管理的后續(xù)職務(wù)

46、影響是巨大的，但它很難為企業(yè)產(chǎn)生直接和立即的效應(yīng)。這種特點(diǎn)可能會使人事經(jīng)理將職務(wù)分析工作一拖再拖，往往成為一件“跨年度工程”。 再次，職務(wù)分析工作不是人力資源部門單獨(dú)可以完成的，它需要企業(yè)每個部門，甚至是每位員工的協(xié)助，有時可能會不可避免地影響到正常工作。另外，有些企業(yè)的管理者并不了解“職務(wù)分析”的作用和意義，認(rèn)為職務(wù)分析可有可無，從而得不到管理者的支持，也會影響職務(wù)分析工作的開展。 最后，職務(wù)描述和職務(wù)資格要求要隨著企業(yè)職位的調(diào)整和職能的轉(zhuǎn)變而相應(yīng)地變化。職務(wù)分析是一個連續(xù)地工作，當(dāng)企業(yè)任何一個職位發(fā)生變化時，就要對這個職位重新進(jìn)行職務(wù)分析，調(diào)整該職位的職務(wù)描述和職務(wù)資格要求。否則，職務(wù)描述

47、和職務(wù)資格要求就會成為一紙空文，發(fā)揮不了任何作用。有些人事經(jīng)理在進(jìn)行完一次職務(wù)分析后，就將分析的成果束之高閣，使職務(wù)分析成為形式。 總之，只有認(rèn)真、扎實(shí)、連續(xù)的做好職務(wù)分析工作，才能真正的發(fā)揮職務(wù)分析的作用。 第一節(jié) 什么是職務(wù)分析 一、職務(wù)分析的含義 簡單地講，職務(wù)分析就是要通過一系列科學(xué)的方法，把職位的工作內(nèi)容和職位對員工的素質(zhì)要求弄明白。專業(yè)的描述是這樣的：職務(wù)分析是指通過觀察和研究，確定關(guān)于某種特定的性質(zhì)的確切情報和(向上級)報告的一種程序。有的書上也將“職務(wù)分析”稱為“工作分析”，含義是一樣的。 外國的人事心理學(xué)家從人力資源管理的角度出發(fā)提出了一個非常容易記憶的6W1H職務(wù)分析公式，

48、從七個方面對職務(wù)進(jìn)行分析： 1WHO：誰來完成這項(xiàng)職務(wù)； 2WHAT：這項(xiàng)職務(wù)具體做什么事情； 3WHEN：職務(wù)時間的安排； 4WHERE：職務(wù)地點(diǎn)在哪里； 5WHY：他為什么職務(wù)(職務(wù)的意義是什么)； 6for WHO：他在為誰職務(wù)； 7H0W：他是如何職務(wù)的； 二、職務(wù)分析的一些術(shù)語 職務(wù)分析是一個比較專業(yè)的人力資源管理工作，所以也有一比較專業(yè)的術(shù)語，它們是： 1工作要素：是指職務(wù)中不能夠再繼續(xù)分解的最小動作單位。比如說，打開計算機(jī)、簽字、打電話、發(fā)傳真等等。 2任務(wù)：是一系列為了達(dá)成一個目的的職務(wù)要素的集合，即完成一項(xiàng)具體地職務(wù)。如匯報職務(wù)、打印文件、參加會議等等。 3職位：是多個任務(wù)的

49、集合。在一定時間和空間里，一個員工需要完成的一些列任務(wù)的集合就是一個職位。在企業(yè)中，有多少位員工就有多少個職位。 4職務(wù)：是一組任務(wù)相同或相近的職位的集合。在職務(wù)分析中也稱職務(wù)。如開發(fā)工程師就是一種職務(wù)，秘書也是一種職務(wù)。在企業(yè)中，一種職務(wù)可以有一個職位，也可以有多個職位。如企業(yè)中的法律顧問這種職務(wù)，就可能只有一個職位；開發(fā)工程師這種職務(wù)，可能就有多個職位。 5職責(zé)：是指一個個體擔(dān)負(fù)的一項(xiàng)或多項(xiàng)任務(wù)組成的活動，即由一個個體操作的任務(wù)的總和。比如人事經(jīng)理的職責(zé)可能就是編制企業(yè)的人力資源規(guī)劃、組織企業(yè)招聘、指定并執(zhí)行企業(yè)各項(xiàng)人力資源政策等等。 6職務(wù)族：是一組相關(guān)職務(wù)的統(tǒng)稱。有時也叫職務(wù)類型。 三

50、、職務(wù)分析的成果 職務(wù)分析的最終成果是產(chǎn)生兩個文件：職務(wù)描述和職務(wù)資格要求。有的書上也將他們叫做“工作描述”和“職位要求”，我們也可以把它們合稱為“職務(wù)說明書”。 職務(wù)描述規(guī)定了對“事”的要求，如任務(wù)、責(zé)任、職責(zé)等等；職務(wù)資格要求規(guī)定了對“人”的要求，如知識、技術(shù)、能力、職業(yè)素質(zhì)等等。人力資源部門應(yīng)通過職務(wù)說明和職務(wù)資格要求來指導(dǎo)人力資源管理職務(wù)。 1職務(wù)描述的具體內(nèi)容 基本信息：包括職務(wù)名稱、職務(wù)編號、所屬部門、職務(wù)等級、制定日期等； 工作活動和工作程序：包括工作摘要、工作范圍、職責(zé)范圍、工作設(shè)備及工具、工作流程、人際交往、管理狀態(tài)等； 工作環(huán)境：工作場所、工作環(huán)境的危險、職業(yè)病、工作時間、

51、工作環(huán)境的舒適程度等。 任職資格：年齡要求、學(xué)歷要求、工作經(jīng)驗(yàn)要求、性格要求等。 2職務(wù)資格要求的具體內(nèi)容 基本素質(zhì)：最低學(xué)歷、專長領(lǐng)域、工作經(jīng)驗(yàn)、接受的培訓(xùn)教育、特殊才能等。 生理素質(zhì)：體能要求、健康狀況、感覺器官的靈敏性等。 綜合素質(zhì)：語言表達(dá)能力、合作能力、進(jìn)取心、職業(yè)道德素質(zhì)、人際交往能力、團(tuán)隊(duì)合作能力、性格、氣質(zhì)、興趣等。 四、職務(wù)分析的意義 職務(wù)分析是人力資源管理的最基本的工具。具體的講，職務(wù)分析有如下幾個方面的意義： 1招聘：為應(yīng)聘者提供了真實(shí)的、可靠的需求職位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作要求和人員的資格要求； 2，選擇：為選拔應(yīng)聘者提供了客觀的選擇依據(jù)，提高了選擇的信度和效度，降

52、低了人力資源選擇成本； 3績效考評：為績效考評標(biāo)準(zhǔn)的建立和考評的實(shí)施提供了依據(jù)，使員工明確了企業(yè)對其工作的要求目標(biāo)，從而減少了因考評引起的員工沖突； 4，薪酬管理：明確了工作的價值，為工資的發(fā)放提供了可參考的標(biāo)準(zhǔn)，保證了薪酬的內(nèi)部公平，減少了員工間的不公平感； 5管理關(guān)系：明確了上級與下級的隸屬關(guān)系，明晰了工作流程，為提高職務(wù)效率提供了保障； 6員工發(fā)展：使員工清楚了工作的發(fā)展方向，便于員工制定自己的職業(yè)發(fā)展計劃。 五、職務(wù)分析的時機(jī) 1新成立的企業(yè) 對于新成立的企業(yè)要進(jìn)行職務(wù)分析，這樣可以為后續(xù)的人力資源管理工作打下基礎(chǔ)。企業(yè)新成立時，職務(wù)分析最迫切的用途是在人員招聘方面。 由于很多職位還是

53、空缺，所以職務(wù)分析應(yīng)該通過企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營發(fā)展計劃等信息來進(jìn)行，制定一個粗略的職務(wù)分析。職務(wù)分析的結(jié)果僅僅滿足能夠提供招聘人員的“職位職責(zé)”和“任職資格”即可。更為詳細(xì)的職務(wù)分析可以在企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)作一段時間之后進(jìn)行。 2職位有變動 當(dāng)職位的工作內(nèi)容等因素有所變動時，應(yīng)該對該職位的變動部分重新進(jìn)行職務(wù)分析。職位變動一般包括職責(zé)變更、職位信息的輸入或輸出變更、對職位人員任職資格要求變更等等。在職位變更時，要及時進(jìn)行職務(wù)分析，以保證職務(wù)分析成果信息的有效性和準(zhǔn)確性。要注意的是，在職位變動時，往往并不是一個職位發(fā)生改變，而是與之相關(guān)聯(lián)的其他職位也會發(fā)生相應(yīng)的改變。在進(jìn)行職務(wù)分析時，一定要注意上述問題

54、，不能漏掉任何一個職位，否則很可能會使職務(wù)分析出現(xiàn)矛盾的結(jié)果。 3企業(yè)沒有進(jìn)行過職務(wù)分析 有些企業(yè)已經(jīng)存在了很長時間，但由于企業(yè)一直沒有人力資源部，或者人力資源部人員工作繁忙，所以一直沒有進(jìn)行職務(wù)分析。這些企業(yè)應(yīng)該及時進(jìn)行職務(wù)分析。特別是對于新上任的人事經(jīng)理，有時會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的人事工作一團(tuán)糟，根本無法理出頭緒，這時就應(yīng)該考慮從職務(wù)分析來切入工作。 第二節(jié)職務(wù)分析的方法 一、觀察法 觀察法是指職務(wù)分新人員通過對員工正常工作的狀態(tài)進(jìn)行觀察，獲取工作信息，并通過對信息進(jìn)行比較、分析、匯總等方式，得出職務(wù)分析成果的方法。觀察法適用于對體力工作者和事務(wù)性工作者，如搬運(yùn)員、操作員、文秘等職位。 由于不同的觀

55、察對象的工作周期和工作突發(fā)性所有不同。所以觀察法具體可分為直接觀察法、階段觀察法和工作表演法。 1直接觀察法 職務(wù)分析人員直接對員工工作的全過程進(jìn)行觀察。直接觀察適用于工作周期很短的職務(wù)。如保潔員，他的工作基本上是以一天為一個周期，職務(wù)分析人員可以一整天跟隨著保潔員進(jìn)行直接工作觀察。 2階段觀察法 有些員工的工作具有較長的周期性，為了能完整地觀察到員工的所有工作，必須分階段進(jìn)行觀察。比如行政文員，他需要在每年年終時籌備企業(yè)總結(jié)表彰大會。職務(wù)分析人員就必須在年終時再對該職務(wù)進(jìn)行觀察。有時由于間階段跨度太長，職務(wù)分析工作無法拖延很長時間，這時采用“工作表演法”更為合適。 3工作表演法 對于工作周期

56、很長和突發(fā)性事件較多的工作比較適合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，還有很多突發(fā)事件需要處理，如盤問可疑人員等，職務(wù)分析人員可以讓保安人員表演盤問的過程，來進(jìn)行該項(xiàng)工作的觀察。 在使用觀察法時，職務(wù)分析人員應(yīng)事先準(zhǔn)備好觀察表格，以便隨時進(jìn)行記錄。條件好的企業(yè)，可以使用攝象機(jī)等設(shè)備，將員工的工作內(nèi)容記錄下來，以便進(jìn)行分析。另外要注意的是，有些觀察的工作行為要有代表性，并且盡量不要引起被觀察者的注意，更不能干擾被觀察者的工作。 二、問卷調(diào)查法 職務(wù)分析人員首先要擬訂一套切實(shí)可行、內(nèi)容豐富的問卷，然后由員工進(jìn)行填寫。問卷法適用于腦力工作者、管理工作者或工作不確定因素很大的員工，比如軟件設(shè)計人員

57、、行政經(jīng)理等。問卷法比觀察法更便于統(tǒng)計和分析。要注意的是，調(diào)查問卷的設(shè)計直接關(guān)系著問卷調(diào)查的成敗，所以問卷一定要設(shè)計得完整、科學(xué)、合理。 國外的組織行為專家和人力資源管理專家研究出了多種科學(xué)的，也很龐大的問卷調(diào)查方法。其中比較著名的有： 1職務(wù)分析調(diào)查問卷(PAQ) 職務(wù)分析調(diào)查問卷是美國普渡大學(xué)(Pwdue Uhiversity)的研究員麥考米克等人研究出一套數(shù)量化的工作說明法。雖然它的格式已定，但仍可用之分析許多不同類型的職務(wù)。PQA有194個問題，計分為六個部分：資料投入、用腦過程、工作產(chǎn)出、人際關(guān)系、工作范圍、其他工作特征。 2閾值特質(zhì)分析方法(TTA) 勞普茲(Lopez)等人在19

58、81年設(shè)計了“閾值特質(zhì)分析”(TTA)問卷。特質(zhì)取向的研究角度是試圖確定那些能夠預(yù)測個體工作成績出色的個性特點(diǎn)。TTA方法的依據(jù)是：具有某種人格特性的個體，如果職務(wù)績效優(yōu)于不具有該種特制者，并且特質(zhì)的差異能夠通過標(biāo)準(zhǔn)化的心理測驗(yàn)反映出來，那么就可以確定該特質(zhì)為完成這一工作所需的個體特質(zhì)之一。 3職業(yè)分析問卷(OAQ) 美國控制數(shù)據(jù)經(jīng)營咨詢企業(yè)在1985年設(shè)計了職業(yè)分析問卷，職務(wù)進(jìn)行定量的描述。OAQ是一個包括各種職業(yè)的任務(wù)、責(zé)任、知識技能、能力以及其他個性特點(diǎn)的多項(xiàng)選擇問卷。例如，在0AQ中，軟件職務(wù)被規(guī)劃分為19種責(zé)任、310個任務(wù)和105個個性特點(diǎn)。 然而，我們的企中小企業(yè)很難利用這些研究

59、成果來進(jìn)行問卷調(diào)查。我們可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，來自制職務(wù)分析問卷，這樣效果可能會更好些。 三、面談法 也稱采訪法，它是通過職務(wù)分析人員與員工面對面的談話來收集職務(wù)信息資料的方法。在面談之前，職務(wù)分析人員應(yīng)該準(zhǔn)備好面談問題提綱，一般在面談時能夠按照預(yù)定的計劃進(jìn)行。面談法對職務(wù)分析人員的語言表達(dá)能力和邏輯思維能力有較高的要求。職務(wù)分析人員要能夠控制住談話的局面，既要防止談話跑題，又要使談話對象能夠無所顧及的侃侃而談。職務(wù)分析人員要及時準(zhǔn)確的做好談話記錄，并且避免使談話對象對記錄產(chǎn)生顧及。面談法適合于腦力職務(wù)考，如開發(fā)人員、設(shè)計人員、高層管理人員等。 麥考米克于1979年提出了面談法的一些標(biāo)準(zhǔn)，它

60、們是： 1所提問題要和職務(wù)分析的目的有關(guān)； 2職務(wù)分析人員語言表達(dá)要清楚、含義準(zhǔn)確； 3所提問題必須清晰、明確，不能太含蓄； 4所提問題和談話內(nèi)容不能超出被談話人的知識和信息范圍； 5所提問題和談話內(nèi)容不能引起被談話人的不滿，或涉及被談話人的隱私。 四、其他方法參與法 也稱職務(wù)實(shí)踐法。顧名思義，就是職務(wù)分析人員直接參與到員工的工作中去，扮演員工的工作角色，體會其中的工作信息。參與法適用于專業(yè)性不是很強(qiáng)的職務(wù)。參與法與觀察法、問卷法相比較，獲得的信息更加準(zhǔn)確。要注意的是，職務(wù)分析人員需要真正地參與到工作中去，去體會工作，而不是僅僅模仿一些工作行為。 2典型事件法 如果員工太多，或者職位工作內(nèi)容過