BPR-企業(yè)業(yè)務流程再造

1、 BPR -企業(yè)業(yè)務流程再造什么是BPR？BPR是企業(yè)業(yè)業(yè)務流程再造造（Businness PProcesss Reeengineeeringg）的縮寫。11990年管管理大師Miichaell Hammmer首次將將Reenggineerring引入入企業(yè)管理界界，提出了業(yè)業(yè)務流程再造造的概念：“BPR是對企企業(yè)的業(yè)務流流程作根本性性的思考和徹徹底重建， 其目的是在在成本、質量量、服務和速速度等方面取取得顯著的改改善，使得企企業(yè)能最大限限度地適應以以顧客、競爭爭、變革為特征的現現代企業(yè)經營營環(huán)境”。隨著社會信息化化、全球一體體化的趨勢，基于專專業(yè)分工的管管理模式對現代企業(yè)經經營大環(huán)境反應變得

2、日益益遲鈍。在企企業(yè)的管理思思想、管理模模式上全面創(chuàng)創(chuàng)新和變革才才能對企業(yè)競競爭力的全面面提高提供根根本的保證。BPR是適應于現實需求的一種管理思想。當前國際上先進的企業(yè)管理思想就是流程化管理模式：即將現有的企業(yè)管理模式從以職能劃分的金字塔型的層級管理模式轉變?yōu)橐粤鞒虒蚴降谋馄交偷木W絡型組織管理模式。BPR一詞最早早源于計算機機領域，是軟軟件維護過程程中的反向工工程（Revverse Enginneerinng）的概念念。BPR是以流流程為導向，從從企業(yè)戰(zhàn)略和和顧客需求的的角度出發(fā)，以以創(chuàng)造更大的的價值和更多多的顧客滿意意度為最終目目標的改造流流程以提高企企業(yè)競爭力為為目的變革。二、流程管

3、理模模式的本質流程化管理模式式源于業(yè)務流流程再造(BBPR)，換換言之，流程程化管理模式式是一種基于于業(yè)務流程進進行管理、控控制的管理模模式，代表著著一種對新的的企業(yè)組織工工作模式的追追求。流程管理模式所所強調的管理理對象是業(yè)務務流程，所謂謂流程是一系系列相互關聯聯的行為，這這些行為可以以共同將企業(yè)業(yè)各種“原料”輸入轉化為為為顧客創(chuàng)造造價值的產品品輸出。傳統統的公司中，流流程分布在各各個部門中，以以部門為界限限被分割開來來，而流程管管理理論認為為流程的這種種分散正是企企業(yè)績效產生生問題的根源源。只有把全全部流程當做做整體對待并并進行全程的的管理，才能能大幅度提高高業(yè)績，因此此，流程管理理強調以

4、流程程為目標，以以流程為導向向來設計組織織框架，同時時進行業(yè)務流流程的不斷再再造和創(chuàng)新，以以保持企業(yè)的的活力。三、職能管理理模式的本質質職能管理模式是是根據垂直職職能的不同劃劃分部門；并并由此建立層層層的行政管管理控制體系系，企業(yè)管理理體系就是一一個層級的控控制命令體系系；依法行事事是其主要的的行為準則；職能部門之之間可能出現現職能重迭或或空缺的現象象；各不同的的職能部門之之間可能會出出現缺少共同同目標，導致致目標不一致致的現象；重重疊、交叉的的層級體系可可能會導致信信息流通發(fā)生生阻礙；管理理層面以控制制、協調性的的工作為主；總之，這種種職能管理模模式的特點是是一套層次型型的命令控制制系統。四

5、、兩種管理模模式的主要區(qū)區(qū)別兩種管理模式所所關注的重點點是不同的。流程管理以企業(yè)戰(zhàn)略總目標、顧客需求、市場占有率為導向，將企業(yè)的行為視為一個總流程下的流程集合，對這個集合進行管理和控制，強調全過程的協調、目標化。職能管理的重要特點是重視職能管理和控制，關注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯系。兩種管理模式的的時間標準是是不同的。職職能管理一般般缺少時間標標準，這一最最重要的工作作標準一般是是由該部門的的主管領導臨臨時確定的，這這就大幅加重重了主管領導導的工作量且且標準不確定定，導致整體體工作效率降降低；而流程程管理則相反反，每一件工工作都是流程程的一部

6、分，是是一個流程的的節(jié)點，它的的完成必須滿滿足整個流程程的時間要求求，時間是整整個流程中最最重要的標準準之一。兩種管理模式在在管理變革時時的原因是不不同的。職能能管理模式下下的管理變革革可能出于各各種原因，在在實際操作時時也只能是部部門的重新劃劃分，職能的的重新調整，人人員的簡單增增減等。而以以流程為對象象的管理模式式的任何一次次改變都是業(yè)業(yè)務流程的再再造，這種再再造所關注的的前提是效率率的提高和結結果的優(yōu)化，這這樣企業(yè)可以以根據市場變變化容易地進進行業(yè)務流程程再造。兩種管理模式的的部門間關系系是不同的。職能管理模式中部門職能是相對獨立的（只有與生產線直接相關例外），他們之間的工作銜接一般要通

7、過上一層級來安排、協調，而在流程管理模式下，所有的部門或崗位（包括傳統上所謂獨立的職能部門），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一個階段，他是流程中上一環(huán)節(jié)的顧客和裁判者，同時又是下一個階段的供應商，這樣部門之間的絕大多數工作銜接將按照確定的流程及標準進行，不需要一個專門的控制、協調的上一層級。兩種管理模式下下高層領導的的關注是不同同的。在職能能管理中企業(yè)業(yè)高層領導絕絕大部分時間間用于向大家家灌輸企業(yè)的的目標，協調調不同部門的的行動以達到到同步；而在在流程管理這這種協調將很很少，每一個個事件都是一一個子流程，這這些子流程都都是有目標的的，這些子流流程匯集成一一個流程集合合，形成企業(yè)業(yè)

8、的總流程；而子流程的的目標集合就就成為企業(yè)的的總目標，在在這種模式下下，高層領導導關注更多的的是顧客的需需求，市場占占有率等綜合合指標。兩種管理模式的的管理體系是是不同的。職職能管理模式式形成的管理理體系是一套套金字塔型的的層級命令控控制體系，而而流程化管理理模式形成的的是一套以流流程目標為導導向的扁平化化的網絡狀組組織機構體系系。五、推進企業(yè)管管理模式向流流程化改進轉變觀念，改造造企業(yè)文化。新流程的規(guī)規(guī)劃設計與實實踐、甚至再再創(chuàng)新，關鍵鍵因素是人。人人的思維模式式決定了對于于新流程的設設計品質，導導入的接受程程度，以及后后續(xù)的執(zhí)行成成效與再創(chuàng)新新。因此BPPR的設計與與執(zhí)行工作應應建立在一個

9、個良好的企業(yè)業(yè)文化及價值值觀之上，如如此才能看到到流程績效的的改善，以及及企業(yè)能持續(xù)續(xù)進行各項流流程再造與改改善。其中，高高層領導人以以身作則并明明確地認同新新的價值觀，建建立新的業(yè)績績評估及激勵勵機制，以及及取得員工共共識與積極參參與，具有極極其重要的作作用。借助外部（管理理咨詢公司）的的力量。改變變管理模式，進進行BPR是是一項繁雜、龐龐大、科學的的工作，其中中涉及到企業(yè)業(yè)的全體員工工和龐大的業(yè)業(yè)務集合，為為了使其真正正能夠取得成成效，再造過過程中必須體體現出專業(yè)的的管理科學思思想，借助必必要的管理工工具和分析手手段，單靠企企業(yè)自身來完完成是相當困困難的，企業(yè)業(yè)的領導層必必須堅定不移移地對此保持持全面的重視視和領導，大大力借助專業(yè)業(yè)管理咨詢公公司的力量，可可達到事半功功倍的效果。借助信息技術（IIT）。ITT在企業(yè)獲得得全面應用并并產生效益的的前提是企業(yè)業(yè)應該具備規(guī)規(guī)范化的流程程管理模式，否否則企業(yè)在進進行大型的管管理信息系統統或ERP系統實實施時就很難難推動。目前前國際上先進進的大型管理理信息系統和和/或ERPP系統大多體體現了流程管管理思想。因因此企業(yè)借助助ERP系統實實施的機會同同時對企業(yè)進進行全面的流流程再造，轉轉變企業(yè)的管管理模式，不不