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1、銷售治理案例分析案例案例1提成方案也能多贏編制按:在銷售型企業(yè)的業(yè)務(wù)治理中,一個(gè)難點(diǎn)就是如何在制度約束與利益引導(dǎo)之間, 查找到一個(gè)合理的平衡點(diǎn),使員工、企業(yè)得以在一個(gè)共同的目標(biāo)下,玩一個(gè)和諧的“雙贏游 戲”。一談到利益引導(dǎo),“提成”好似是一劑靈丹妙藥,包治百病。但事實(shí)上,提成也是一把 雙刃劍,玩不好,也會(huì)傷著企業(yè)自己。950 一邊走進(jìn)張老板的辦公室 匯報(bào),張老板感到公司的提成方法非改不行了。張老板的公司成立于九十年月初,主要業(yè)務(wù)是向重慶城內(nèi)大大小小的餐館推銷雞精。 1200 1000 爭(zhēng)的因素,公司目前的提成政策也是銷量下滑的主要緣由。前幾年,由于生意比較好做, 張方法都快把業(yè)務(wù)員養(yǎng)成老爺了。
2、點(diǎn)評(píng):早期的中國(guó)市場(chǎng)還是一個(gè)物資匱乏的市場(chǎng),推銷的作用并不突出,因而很多企了,連續(xù)承受這樣的安排制度明顯很難適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。趕鴨子上架行不通老方法看來是行不通了!很快,張老板制定了一個(gè)的提成方法:業(yè)務(wù)員一律取消底 薪,賣一件提成10 元;業(yè)務(wù)經(jīng)理的底薪降至500 1 元。注:方案內(nèi)容有所簡(jiǎn)化方法果真“見效奇快20 多家客戶,月銷量又回到了以前 1200 件的水平;業(yè)務(wù)員也紛紛主動(dòng)出擊,不再“眷戀”辦公室了??粗緝?nèi)外一片繁忙的景象,張老板暗得意意 。不料,沒過多久張老板就遇到了一件麻煩事。 “張總,周胖娃的火鍋館今日上午關(guān)門了”業(yè)務(wù)經(jīng)理急匆忙地趕回公司告知張老板。1500 一波未平,一波又起
3、,類似的麻煩接踵而至。 “以前公司也消滅過這種事,可是也沒有這么多啊自到這些開發(fā)的大店看一看。真是不看不知道,一看嚇一跳!張老板覺察很多大店的生意并不象業(yè)務(wù)員吹噓的那么 好,更可氣的是有些“大店”根本就不是大店,主要是為了騙取公司的贊助才要貨的。回想起業(yè)務(wù)員要贊助時(shí)信誓旦旦的保證“這家館子確定沒問題,一個(gè)月就要用20 幾件貨,再不問題 問題 1、解釋張老板說“再這樣下去,業(yè)務(wù)員賣的越多我虧的越多”。問題 2、分析規(guī)定對(duì)公司的影響。1、 的各個(gè)板塊,任何一個(gè)因素考慮不周都可能影響公司的整體利益。就拿張老板的公司來說, 的樂觀性越大、破壞性也就越大的不利局面。22、銷量下滑、員工樂觀性下降亡羊補(bǔ)牢
4、,猶為未晚。張老板趕忙宣布了兩條補(bǔ)充規(guī)定:1、但凡要求贊助的客戶,相關(guān)業(yè)務(wù)員必需提交該客戶近期經(jīng)營(yíng)狀況的調(diào)查報(bào)告,并經(jīng)業(yè)務(wù)經(jīng)理實(shí)地考察后報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn);2、但凡發(fā)生盲目贊助造成公司損失的,公司擔(dān)當(dāng) 50%,相關(guān)業(yè)務(wù)員擔(dān)當(dāng) 35%,業(yè)務(wù)經(jīng)理?yè)?dān)當(dāng) 15%; 補(bǔ)充規(guī)定出臺(tái)后,盲目贊助的現(xiàn)象漸漸的少了,可是公司每個(gè)月的銷量反而只有 900 孰不知,張老板的公司這時(shí)已是危機(jī)四伏,暗流涌動(dòng).。業(yè)務(wù)員開頭紛紛埋怨35還怎么老板“又想馬兒跑,又想馬兒不吃草“群眾的才智是無限的意指將客戶介紹給其他公司是個(gè)好方法,自己不用擔(dān)當(dāng)贊助風(fēng)險(xiǎn),還可以收取其他公司的介紹費(fèi) 也覺得這樣做對(duì)不起公司,可是再一想“反正我又沒拿固定
5、工資,有什么不好意思 對(duì)張老板可謂忠心耿耿的業(yè)務(wù)經(jīng)理,也開頭埋怨了表格的諧音,意指統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)員的銷量,每天給業(yè)務(wù)員擦屁股意指處理瑣碎的客戶投訴15的贊助風(fēng)險(xiǎn),更是頗有微詞不批李四的客戶,李四怎么想?補(bǔ)充規(guī)定出臺(tái)后,公司開發(fā)的大客戶越來越少。一些原來很有價(jià)值的客戶,由于業(yè)務(wù)員對(duì)贊助風(fēng)險(xiǎn)有顧慮,要么主動(dòng)放棄了、要么靜靜將客戶介紹給了其他公司。眼看著公司的業(yè)務(wù)一天不如一天,員工的意見越來越大,張老板一籌莫展.。問題 問題 3、假設(shè)有的業(yè)務(wù)員提出建議:業(yè)務(wù)員擔(dān)當(dāng)?shù)馁澲鷵p失少一點(diǎn),請(qǐng)問建議可行嗎? 段暗渡陳倉(cāng)的行為。干脆注:張老板的這位朋友大大歪曲了目標(biāo)治理的含義 老板恍然大悟,很快又承受了包干的方法:1
6、、業(yè)務(wù)員每銷一件提成 25 元,包括自己的提成、客戶贊助費(fèi)、招待費(fèi)以及回扣等一切費(fèi)用;2、客戶開發(fā)費(fèi)用由業(yè)務(wù)員自己支出,公司不再負(fù)責(zé)注:一件雞精的毛利是 50 元,25 10 15 元包干的方法最終堵住了業(yè)務(wù)員的嘴巴,公司內(nèi)的各種風(fēng)波臨時(shí)安靜了,可是這個(gè)方法 意做大店。包干的方法一經(jīng)宣布,業(yè)務(wù)員紛紛打起了小算盤1件貨,自己可以拿25元的純提成,還是現(xiàn)款交易,省心省力;賣給大店1 15 元,再加上實(shí),用不著張老板發(fā)這么大的火,一段時(shí)間后業(yè)務(wù)員漸漸感到包干的方法也有問題太不像話了,我剛給客戶報(bào)了165 的價(jià),他就背著我報(bào)162,不是有意搶我的客戶嗎他公司“勾兌”一個(gè)客戶都是經(jīng)理、老板一起出動(dòng),哪像
7、我們公司單打獨(dú)斗”。 包干后,問題 問題 4、請(qǐng)以張老板的角度解釋目標(biāo)治理的含義并闡述組織對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的意義1目標(biāo)治理是以目標(biāo)為導(dǎo)向,以人為中心,以成果為標(biāo)準(zhǔn),而使組織和個(gè)人證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種治理方法。2營(yíng)銷假設(shè)不是依靠團(tuán)隊(duì)的力氣,而是依靠業(yè)務(wù)員的個(gè)人力量在市場(chǎng)上單兵作戰(zhàn),無異于以卵擊石。其實(shí),組織的核心功能就在于組織具備肯定的整合力量,能夠產(chǎn)生1+12 的整合效果,否則公司作為一個(gè)組織就失去了意義,充其量只能算是一個(gè)“團(tuán)伙”了。1300 300 元的交通補(bǔ)貼和通訊補(bǔ)貼;其工作職責(zé)也被重劃定: 1、幫助業(yè)務(wù)員解決銷售過程中存在的問題; 2、只負(fù)責(zé)處理重大投訴,一般投訴由業(yè)務(wù)員自行處理; 3、建立客
8、戶檔案,統(tǒng)計(jì)45張老板暗想“這小子再擔(dān)憂份就說不過去了兌的客戶,哪一家不是靠我“臨門一腳”才解決問題,提成還不是算業(yè)務(wù)員的300 元200 訴,客戶還不是都找我,那有時(shí)間干其他事情眼,愛理不理了。從心了.。點(diǎn)評(píng):業(yè)務(wù)經(jīng)理的埋怨實(shí)際上反映了公司內(nèi)責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一的問題,這個(gè)問題其實(shí) 現(xiàn)象往往是由于公司內(nèi)責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一造成的。事實(shí)上,就國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)中小企業(yè)而言, 能夠做到責(zé)、權(quán)、利相全都,治理的問題就解決了一大半。問題 問題 5、假設(shè)你是張老板,你會(huì)實(shí)行什么措施治理公司,并說明案例中表達(dá)的問題 (5分分)1請(qǐng)?jiān)儐柟局贫艘环菥唧w的工作打算,并形成了根本的解決思路:首先形成公司內(nèi)責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一
9、的經(jīng)營(yíng)治理機(jī)制。2業(yè)務(wù)經(jīng)理的埋怨實(shí)際上反映了公司內(nèi)責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一的問題,這個(gè)問題其實(shí)也 往是由于公司內(nèi)責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一造成的。事實(shí)上,就國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)中小企業(yè)而言,能夠做到責(zé)、權(quán)、利相全都,治理的問題就解決了一大半。方法總比問題多 “方法總比問題多”不甘心的張老板產(chǎn)生了想請(qǐng)“外腦”的打算。不久,一家專業(yè)的治理參謀公司進(jìn)駐到張老板的公司。詢問公司介紹了狀況工素養(yǎng)太低充其量只能說明業(yè)務(wù)素養(yǎng)太低業(yè)務(wù)素養(yǎng)可以通過有針對(duì)性的培訓(xùn)加以提高, 問題更多的還是方法問題,不是員工覺悟問題。決:第一步先搭建一個(gè)簡(jiǎn)潔有用的治理平臺(tái),不用搞的太簡(jiǎn)單,只要能表達(dá)責(zé)、權(quán)、利 相統(tǒng)一的特點(diǎn)就行了;其次步再制定一項(xiàng)以多贏為特
10、征的提成方案,鼓勵(lì)員工從要我干 張老板欣然承受了詢問公司的建議。點(diǎn)評(píng):為什么張老板以前的方法都是頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳的方法,不能從根本上解決 么根底治理平臺(tái)又是什么呢?形象地說,根底治理平臺(tái)就是企業(yè)開展各種治理活動(dòng)的“舞 很多企業(yè)也有這樣的“舞臺(tái)見附表入績(jī)效治理,最終形成公司內(nèi)責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)治理機(jī)制。點(diǎn)評(píng):有人會(huì)問,詢問公司的設(shè)計(jì)工作為什么首先要從工作分析開頭呢?這是由于工 作分析所供給的工作崗位原始信息不但是人力資源治理的根底,更是整個(gè)企業(yè)治理的根底??梢赃@樣說,缺少工作分析,任何 治理活動(dòng)都是無本之木、無源之水。當(dāng)前,很多中小企業(yè)認(rèn)為“工作分析是大企業(yè)的事,我們公司不大,臨時(shí)用不著搞
11、工作分析 自身的需要,在不同層面上開展工作分析。我們信任,只要堅(jiān)持搞好工作分析,因此而積存 分析還可以時(shí)刻提示治理者,搞好企業(yè)治理必需一步一個(gè)腳印,沒有捷徑可抄。圍繞工作打算,詢問工作很快進(jìn)入到了實(shí)質(zhì)性的設(shè)計(jì)階段;應(yīng)詢問公司的要求,張老板還特意安排了業(yè)務(wù)經(jīng)理參加到工程小組。有了張老板的大力支持,各項(xiàng)工作開展的格外順當(dāng).。 不到兩個(gè)月,張老板就拿到了一份初步的提成方案以下僅介紹與業(yè)務(wù)部有關(guān)的條款;基于保密原則,具體的測(cè)算過程從略節(jié)選與業(yè)務(wù)員有關(guān)的重要條款1、業(yè)務(wù)員每銷一件提成 25 元,保持現(xiàn)有的提成標(biāo)準(zhǔn)不變;實(shí)際交易中,凡實(shí)際成交價(jià)格低于公司規(guī)定價(jià)格的,按實(shí)際降價(jià)額從銷售提成中做等額扣減;2、
12、業(yè)務(wù)員當(dāng)月銷量比上月增長(zhǎng)5%以上,公司按當(dāng)月增銷量另賜予相關(guān)業(yè)務(wù)員5 元/3%5 元/件懲罰;330 件200 元嘉獎(jiǎng); 4、業(yè)務(wù)員可自主選擇大客戶的開發(fā)方式,既:可選擇自行開發(fā),每件提成25 元,各項(xiàng)開發(fā)支 出自行負(fù)擔(dān),銷量計(jì)入個(gè)人業(yè)績(jī),日常客戶維護(hù)自行負(fù)責(zé);也可選擇與公司共同開發(fā),各項(xiàng)開發(fā)支出公司擔(dān)當(dāng) 80%,業(yè)務(wù)員擔(dān)當(dāng) 20%,銷量不計(jì)入個(gè)人業(yè)績(jī)但可8 元/件提成,日??蛻艟S護(hù)由公司與相關(guān)業(yè)務(wù)員共同負(fù)責(zé);“業(yè)務(wù)員還是按 25 地問到?!皬埧?,業(yè)務(wù)員的報(bào)價(jià)假設(shè)低于公司規(guī)定的價(jià)格,就意味著雙倍損失,在正常狀況下 爆炸式的變革帶來的震驚”詢問公司滿懷信念地這樣解釋。“對(duì)頭,小公司確實(shí)經(jīng)不起折騰
13、”張老板對(duì)詢問公司的解釋頗為贊許。 “讓業(yè)務(wù)員自主選擇大客戶的開發(fā)方式,業(yè)務(wù)員會(huì)不會(huì)只想吃肉不想啃骨頭呦”張老板對(duì)這一條尤為吃不準(zhǔn)。“張總,我們覺察公司的客戶80%都是小店,可是銷量只占公司總銷量的20%;大店雖然只占客戶總數(shù)的 20%,但是銷量卻占公司總銷量的 80%。因此,公司的主要精力應(yīng)當(dāng)放在大客戶上”詢問公司這樣解釋。“嗯?”張老板還是不太明白。25 的小店維護(hù)注:經(jīng)調(diào)查80的客戶投訴都來自小店可以集中精力搞好大店工作了”詢問公司的一番具體解釋最終消除了張老板的疑慮。點(diǎn)評(píng):考慮到提成方案的敏感性,詢問公司盡量回避了“爆炸式”的變革方式,這一 則企業(yè)治理者應(yīng)當(dāng)格外慎重地使用“爆炸式”的變
14、革方式。這是由于 從而有效避開了“爆炸式”的變革帶來的副作用,是一種抱負(fù)的變革方式??赐昱c業(yè)務(wù)員相關(guān)的局部,張老板迫不及待地還想知道業(yè)務(wù)經(jīng)理的提成又是怎樣安排的。以下節(jié)選與業(yè)務(wù)經(jīng)理相關(guān)的重要條款1、業(yè)務(wù)部按大客戶不包括業(yè)務(wù)員自主開發(fā)的大客戶回款銷量每月提取16 元/件作14 元用于客戶贊助費(fèi)、招待費(fèi),2 元作為促銷預(yù)備金;2500 務(wù)經(jīng)理批準(zhǔn)后開支;500 元以上的費(fèi)用,由業(yè)務(wù)員提出申請(qǐng),報(bào)部門經(jīng)理審查后經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)開支;3、業(yè)務(wù)經(jīng)理的提成和大客戶銷量掛鉤并承受累進(jìn)提成制,即:提成基數(shù)為800 件/月,800 2 元/件扣部門經(jīng)理當(dāng)月工資,800 件1000 件局部,按 2 元/件提成,100
15、04 元/件提成;4、年終,公司按客戶當(dāng)年累計(jì)產(chǎn)生的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)考核業(yè)務(wù)經(jīng)理,即:按客戶當(dāng)年累計(jì)利潤(rùn)或虧損30%對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)展嘉獎(jiǎng)或懲罰,計(jì)算公式為:客戶全年累計(jì)銷量(進(jìn)銷差價(jià)業(yè)務(wù)員提成單件產(chǎn)品分?jǐn)偟墓潭ㄙM(fèi)用 )開發(fā)客戶當(dāng)年累計(jì)產(chǎn)生的銷售費(fèi)用0.3“500 元以下的開支業(yè)務(wù)經(jīng)理說了算,報(bào)銷會(huì)不會(huì)出亂子呢?”張老板有些擔(dān)憂地問到。公司內(nèi)部的分工與協(xié)作關(guān)系也無法實(shí)現(xiàn)啊 “張總,您也認(rèn)為責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一是必要的,可是不能賜予相關(guān)責(zé)任人必要的權(quán)限,責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一就是一句空話?。辉僬f有授權(quán)就會(huì)有監(jiān)視,我們?cè)O(shè)計(jì)的治理制度中已充分考慮到了這一點(diǎn)”“反正有三個(gè)月的試行期,先試試也行”盡管張老板還是有些顧慮,可是詢問公司的觀點(diǎn)好似也不無道理?!皹I(yè)務(wù)經(jīng)理年終提 30%,公司會(huì)不會(huì)虧呢?”看到這里,張老板禁不住想落實(shí)一下自己的擔(dān)憂?!拔矣?jì)的這套方案,不過張老板還是吃不準(zhǔn)員工的想法。點(diǎn)評(píng):就一般的中小企業(yè)而言,有閱歷的治理者認(rèn)為授權(quán)最好是在集權(quán)根底上的“有 怎樣把握授權(quán)的度,就成為授權(quán)的關(guān)鍵。筆者認(rèn)為,怎樣授權(quán)應(yīng)結(jié)合以下兩個(gè)方面進(jìn)展考慮:1、公司是否建立了與授權(quán)相對(duì)應(yīng)的監(jiān)視機(jī)制;2、授權(quán)或不授權(quán)是否影響到了組織內(nèi)部的分工與協(xié)作關(guān)系,否則應(yīng)加以調(diào)整。提成方案一經(jīng)宣布,業(yè)務(wù)員心中懸著的一塊大石頭最終落了地請(qǐng)人來打整我們,沒想到方法這么通情達(dá)理25 塊;大店要是有贊助風(fēng)險(xiǎn)可以交回公司開發(fā),拿8 塊錢的提成也劃的來
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