銷售管理案例分析

1、銷售治理案例分析案例案例1提成方案也能多贏編制按：在銷售型企業(yè)的業(yè)務(wù)治理中，一個難點就是如何在制度約束與利益引導(dǎo)之間， 查找到一個合理的平衡點，使員工、企業(yè)得以在一個共同的目標下，玩一個和諧的“雙贏游 戲”。一談到利益引導(dǎo)，“提成”好似是一劑靈丹妙藥，包治百病。但事實上，提成也是一把 雙刃劍，玩不好，也會傷著企業(yè)自己。950 一邊走進張老板的辦公室 匯報，張老板感到公司的提成方法非改不行了。張老板的公司成立于九十年月初，主要業(yè)務(wù)是向重慶城內(nèi)大大小小的餐館推銷雞精。 1200 1000 爭的因素，公司目前的提成政策也是銷量下滑的主要緣由。前幾年，由于生意比較好做， 張方法都快把業(yè)務(wù)員養(yǎng)成老爺了。

2、點評：早期的中國市場還是一個物資匱乏的市場，推銷的作用并不突出，因而很多企了，連續(xù)承受這樣的安排制度明顯很難適應(yīng)競爭的需要。趕鴨子上架行不通老方法看來是行不通了！很快，張老板制定了一個的提成方法：業(yè)務(wù)員一律取消底 薪，賣一件提成10 元；業(yè)務(wù)經(jīng)理的底薪降至500 1 元。注：方案內(nèi)容有所簡化方法果真“見效奇快20 多家客戶，月銷量又回到了以前 1200 件的水平；業(yè)務(wù)員也紛紛主動出擊，不再“眷戀”辦公室了?？粗緝?nèi)外一片繁忙的景象，張老板暗得意意 。不料，沒過多久張老板就遇到了一件麻煩事。 “張總，周胖娃的火鍋館今日上午關(guān)門了”業(yè)務(wù)經(jīng)理急匆忙地趕回公司告知張老板。1500 一波未平，一波又起

3、，類似的麻煩接踵而至。 “以前公司也消滅過這種事，可是也沒有這么多啊自到這些開發(fā)的大店看一看。真是不看不知道，一看嚇一跳！張老板覺察很多大店的生意并不象業(yè)務(wù)員吹噓的那么 好，更可氣的是有些“大店”根本就不是大店，主要是為了騙取公司的贊助才要貨的?；叵肫饦I(yè)務(wù)員要贊助時信誓旦旦的保證“這家館子確定沒問題，一個月就要用20 幾件貨，再不問題 問題 1、解釋張老板說“再這樣下去，業(yè)務(wù)員賣的越多我虧的越多”。問題 2、分析規(guī)定對公司的影響。1、 的各個板塊，任何一個因素考慮不周都可能影響公司的整體利益。就拿張老板的公司來說， 的樂觀性越大、破壞性也就越大的不利局面。22、銷量下滑、員工樂觀性下降亡羊補牢

4、，猶為未晚。張老板趕忙宣布了兩條補充規(guī)定：1、但凡要求贊助的客戶，相關(guān)業(yè)務(wù)員必需提交該客戶近期經(jīng)營狀況的調(diào)查報告，并經(jīng)業(yè)務(wù)經(jīng)理實地考察后報總經(jīng)理批準；2、但凡發(fā)生盲目贊助造成公司損失的，公司擔當 50%，相關(guān)業(yè)務(wù)員擔當 35%，業(yè)務(wù)經(jīng)理擔當 15%； 補充規(guī)定出臺后，盲目贊助的現(xiàn)象漸漸的少了，可是公司每個月的銷量反而只有 900 孰不知，張老板的公司這時已是危機四伏，暗流涌動.。業(yè)務(wù)員開頭紛紛埋怨35還怎么老板“又想馬兒跑，又想馬兒不吃草“群眾的才智是無限的意指將客戶介紹給其他公司是個好方法，自己不用擔當贊助風險，還可以收取其他公司的介紹費 也覺得這樣做對不起公司，可是再一想“反正我又沒拿固定

5、工資，有什么不好意思 對張老板可謂忠心耿耿的業(yè)務(wù)經(jīng)理，也開頭埋怨了表格的諧音，意指統(tǒng)計業(yè)務(wù)員的銷量，每天給業(yè)務(wù)員擦屁股意指處理瑣碎的客戶投訴15的贊助風險，更是頗有微詞不批李四的客戶，李四怎么想？補充規(guī)定出臺后，公司開發(fā)的大客戶越來越少。一些原來很有價值的客戶，由于業(yè)務(wù)員對贊助風險有顧慮，要么主動放棄了、要么靜靜將客戶介紹給了其他公司。眼看著公司的業(yè)務(wù)一天不如一天，員工的意見越來越大，張老板一籌莫展.。問題 問題 3、假設(shè)有的業(yè)務(wù)員提出建議：業(yè)務(wù)員擔當?shù)馁澲鷵p失少一點，請問建議可行嗎？ 段暗渡陳倉的行為。干脆注：張老板的這位朋友大大歪曲了目標治理的含義 老板恍然大悟，很快又承受了包干的方法：1

6、、業(yè)務(wù)員每銷一件提成 25 元，包括自己的提成、客戶贊助費、招待費以及回扣等一切費用；2、客戶開發(fā)費用由業(yè)務(wù)員自己支出，公司不再負責注：一件雞精的毛利是 50 元，25 10 15 元包干的方法最終堵住了業(yè)務(wù)員的嘴巴，公司內(nèi)的各種風波臨時安靜了，可是這個方法 意做大店。包干的方法一經(jīng)宣布，業(yè)務(wù)員紛紛打起了小算盤1件貨，自己可以拿25元的純提成，還是現(xiàn)款交易，省心省力；賣給大店1 15 元，再加上實，用不著張老板發(fā)這么大的火，一段時間后業(yè)務(wù)員漸漸感到包干的方法也有問題太不像話了，我剛給客戶報了165 的價，他就背著我報162，不是有意搶我的客戶嗎他公司“勾兌”一個客戶都是經(jīng)理、老板一起出動，哪像

7、我們公司單打獨斗”。 包干后，問題 問題 4、請以張老板的角度解釋目標治理的含義并闡述組織對營銷團隊的意義1目標治理是以目標為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人證目標實現(xiàn)的一種治理方法。2營銷假設(shè)不是依靠團隊的力氣，而是依靠業(yè)務(wù)員的個人力量在市場上單兵作戰(zhàn)，無異于以卵擊石。其實，組織的核心功能就在于組織具備肯定的整合力量，能夠產(chǎn)生1+12 的整合效果，否則公司作為一個組織就失去了意義，充其量只能算是一個“團伙”了。1300 300 元的交通補貼和通訊補貼；其工作職責也被重劃定： 1、幫助業(yè)務(wù)員解決銷售過程中存在的問題； 2、只負責處理重大投訴，一般投訴由業(yè)務(wù)員自行處理； 3、建立客

8、戶檔案，統(tǒng)計45張老板暗想“這小子再擔憂份就說不過去了兌的客戶，哪一家不是靠我“臨門一腳”才解決問題，提成還不是算業(yè)務(wù)員的300 元200 訴，客戶還不是都找我，那有時間干其他事情眼，愛理不理了。從心了.。點評：業(yè)務(wù)經(jīng)理的埋怨實際上反映了公司內(nèi)責、權(quán)、利不統(tǒng)一的問題，這個問題其實 現(xiàn)象往往是由于公司內(nèi)責、權(quán)、利不統(tǒng)一造成的。事實上，就國內(nèi)絕大多數(shù)中小企業(yè)而言， 能夠做到責、權(quán)、利相全都，治理的問題就解決了一大半。問題 問題 5、假設(shè)你是張老板，你會實行什么措施治理公司，并說明案例中表達的問題 (5分分)1請詢問公司制定了一份具體的工作打算，并形成了根本的解決思路：首先形成公司內(nèi)責、權(quán)、利相統(tǒng)一

9、的經(jīng)營治理機制。2業(yè)務(wù)經(jīng)理的埋怨實際上反映了公司內(nèi)責、權(quán)、利不統(tǒng)一的問題，這個問題其實也 往是由于公司內(nèi)責、權(quán)、利不統(tǒng)一造成的。事實上，就國內(nèi)絕大多數(shù)中小企業(yè)而言，能夠做到責、權(quán)、利相全都，治理的問題就解決了一大半。方法總比問題多 “方法總比問題多”不甘心的張老板產(chǎn)生了想請“外腦”的打算。不久，一家專業(yè)的治理參謀公司進駐到張老板的公司。詢問公司介紹了狀況工素養(yǎng)太低充其量只能說明業(yè)務(wù)素養(yǎng)太低業(yè)務(wù)素養(yǎng)可以通過有針對性的培訓(xùn)加以提高， 問題更多的還是方法問題，不是員工覺悟問題。決：第一步先搭建一個簡潔有用的治理平臺，不用搞的太簡單，只要能表達責、權(quán)、利 相統(tǒng)一的特點就行了；其次步再制定一項以多贏為特

10、征的提成方案，鼓勵員工從要我干 張老板欣然承受了詢問公司的建議。點評：為什么張老板以前的方法都是頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳的方法，不能從根本上解決 么根底治理平臺又是什么呢？形象地說，根底治理平臺就是企業(yè)開展各種治理活動的“舞 很多企業(yè)也有這樣的“舞臺見附表入績效治理，最終形成公司內(nèi)責、權(quán)、利相統(tǒng)一的經(jīng)營治理機制。點評：有人會問，詢問公司的設(shè)計工作為什么首先要從工作分析開頭呢？這是由于工 作分析所供給的工作崗位原始信息不但是人力資源治理的根底，更是整個企業(yè)治理的根底。可以這樣說，缺少工作分析，任何 治理活動都是無本之木、無源之水。當前，很多中小企業(yè)認為“工作分析是大企業(yè)的事，我們公司不大，臨時用不著搞

11、工作分析 自身的需要，在不同層面上開展工作分析。我們信任，只要堅持搞好工作分析，因此而積存 分析還可以時刻提示治理者，搞好企業(yè)治理必需一步一個腳印，沒有捷徑可抄。圍繞工作打算，詢問工作很快進入到了實質(zhì)性的設(shè)計階段；應(yīng)詢問公司的要求，張老板還特意安排了業(yè)務(wù)經(jīng)理參加到工程小組。有了張老板的大力支持，各項工作開展的格外順當.。 不到兩個月，張老板就拿到了一份初步的提成方案以下僅介紹與業(yè)務(wù)部有關(guān)的條款；基于保密原則，具體的測算過程從略節(jié)選與業(yè)務(wù)員有關(guān)的重要條款1、業(yè)務(wù)員每銷一件提成 25 元，保持現(xiàn)有的提成標準不變；實際交易中，凡實際成交價格低于公司規(guī)定價格的，按實際降價額從銷售提成中做等額扣減；2、

12、業(yè)務(wù)員當月銷量比上月增長5%以上，公司按當月增銷量另賜予相關(guān)業(yè)務(wù)員5 元/3%5 元/件懲罰；330 件200 元嘉獎； 4、業(yè)務(wù)員可自主選擇大客戶的開發(fā)方式，既：可選擇自行開發(fā)，每件提成25 元，各項開發(fā)支 出自行負擔，銷量計入個人業(yè)績，日?？蛻艟S護自行負責；也可選擇與公司共同開發(fā)，各項開發(fā)支出公司擔當 80%，業(yè)務(wù)員擔當 20%，銷量不計入個人業(yè)績但可8 元/件提成，日常客戶維護由公司與相關(guān)業(yè)務(wù)員共同負責；“業(yè)務(wù)員還是按 25 地問到?！皬埧偅瑯I(yè)務(wù)員的報價假設(shè)低于公司規(guī)定的價格，就意味著雙倍損失，在正常狀況下 爆炸式的變革帶來的震驚”詢問公司滿懷信念地這樣解釋?！皩︻^，小公司確實經(jīng)不起折騰

13、”張老板對詢問公司的解釋頗為贊許。 “讓業(yè)務(wù)員自主選擇大客戶的開發(fā)方式，業(yè)務(wù)員會不會只想吃肉不想啃骨頭呦”張老板對這一條尤為吃不準?！皬埧?，我們覺察公司的客戶80%都是小店，可是銷量只占公司總銷量的20%；大店雖然只占客戶總數(shù)的 20%，但是銷量卻占公司總銷量的 80%。因此，公司的主要精力應(yīng)當放在大客戶上”詢問公司這樣解釋。“嗯？”張老板還是不太明白。25 的小店維護注：經(jīng)調(diào)查80的客戶投訴都來自小店可以集中精力搞好大店工作了”詢問公司的一番具體解釋最終消除了張老板的疑慮。點評：考慮到提成方案的敏感性，詢問公司盡量回避了“爆炸式”的變革方式，這一 則企業(yè)治理者應(yīng)當格外慎重地使用“爆炸式”的變

14、革方式。這是由于 從而有效避開了“爆炸式”的變革帶來的副作用，是一種抱負的變革方式?？赐昱c業(yè)務(wù)員相關(guān)的局部，張老板迫不及待地還想知道業(yè)務(wù)經(jīng)理的提成又是怎樣安排的。以下節(jié)選與業(yè)務(wù)經(jīng)理相關(guān)的重要條款1、業(yè)務(wù)部按大客戶不包括業(yè)務(wù)員自主開發(fā)的大客戶回款銷量每月提取16 元/件作14 元用于客戶贊助費、招待費，2 元作為促銷預(yù)備金；2500 務(wù)經(jīng)理批準后開支；500 元以上的費用，由業(yè)務(wù)員提出申請，報部門經(jīng)理審查后經(jīng)總經(jīng)理批準開支；3、業(yè)務(wù)經(jīng)理的提成和大客戶銷量掛鉤并承受累進提成制，即：提成基數(shù)為800 件/月，800 2 元/件扣部門經(jīng)理當月工資，800 件1000 件局部，按 2 元/件提成，100

15、04 元/件提成；4、年終，公司按客戶當年累計產(chǎn)生的營業(yè)利潤考核業(yè)務(wù)經(jīng)理，即：按客戶當年累計利潤或虧損30%對業(yè)務(wù)經(jīng)理進展嘉獎或懲罰,計算公式為：客戶全年累計銷量(進銷差價業(yè)務(wù)員提成單件產(chǎn)品分攤的固定費用 )開發(fā)客戶當年累計產(chǎn)生的銷售費用0.3“500 元以下的開支業(yè)務(wù)經(jīng)理說了算，報銷會不會出亂子呢？”張老板有些擔憂地問到。公司內(nèi)部的分工與協(xié)作關(guān)系也無法實現(xiàn)啊 “張總，您也認為責權(quán)利相統(tǒng)一是必要的，可是不能賜予相關(guān)責任人必要的權(quán)限，責權(quán)利相統(tǒng)一就是一句空話啊；再說有授權(quán)就會有監(jiān)視，我們設(shè)計的治理制度中已充分考慮到了這一點”“反正有三個月的試行期，先試試也行”盡管張老板還是有些顧慮，可是詢問公司的觀點好似也不無道理。“業(yè)務(wù)經(jīng)理年終提 30%,公司會不會虧呢?”看到這里,張老板禁不住想落實一下自己的擔憂?！拔矣嫷倪@套方案，不過張老板還是吃不準員工的想法。點評：就一般的中小企業(yè)而言，有閱歷的治理者認為授權(quán)最好是在集權(quán)根底上的“有 怎樣把握授權(quán)的度，就成為授權(quán)的關(guān)鍵。筆者認為，怎樣授權(quán)應(yīng)結(jié)合以下兩個方面進展考慮：1、公司是否建立了與授權(quán)相對應(yīng)的監(jiān)視機制；2、授權(quán)或不授權(quán)是否影響到了組織內(nèi)部的分工與協(xié)作關(guān)系，否則應(yīng)加以調(diào)整。提成方案一經(jīng)宣布，業(yè)務(wù)員心中懸著的一塊大石頭最終落了地請人來打整我們，沒想到方法這么通情達理25 塊；大店要是有贊助風險可以交回公司開發(fā)，拿8 塊錢的提成也劃的來