全球五大著名企業(yè)的績效管理實操文件

1、37/37全球五大聞名企業(yè)的績效治理實操一、IBM的績效治理二、北電的績效治理三、通用的激勵機制四、摩托羅拉的績效評估五、博能績效考核一、IBM的績效治理在人員的績效治理上，IBM取消以往績效四級考核的評等方式，而改采新的三等(1,2,3) 評等方式，并實行紡錘形的績效分配原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的職員都能得到2的評等。(因此這對績效優(yōu)異的單位會認為不公, 因為單位主管會認為得2評等的人要多一些。 而在一般職員心目中對績效差的單位, 也拿到同樣比例的2的評等亦覺不公。) IBM的新績效治理制度叫個人業(yè)務承諾（Personal Business Commitments - PBCs），即

2、除了由經(jīng)理人作年終績效考評外，職員亦可自己另查找6位同事，以匿名方式透過電子窗體考評，稱為360度反饋（這種方式存在弊端在于：部分職員在評價時，只征求平常關系比較好的同事的意見并提早知會，這可能導致最終評價結果缺乏客觀性）表現(xiàn)評等為第3等時, 代表本人未達成業(yè)務承諾(PBCs)，你必須更努力工作，以達更佳的業(yè)績。 假如得到特不差的評等3，你可能被處以6個月的留公司查看。評等2代表你達成目標，是個好戰(zhàn)士，得到1的人稱為水上飛（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目標，也沒做錯什么事。 職員的績效打算，則建立在職員自己按下列三個領域設定的年度目標上：(1) 必勝（Win），那

3、個地點表達的是成員要抓住任何可成功的機會，以堅強的意志來勵志, 同時盡力完成。如：市場占有率是最重要的績效評等考量。 (2) 執(zhí)行（Execute），那個地點強調三個字，即行動、行動、行動，不要光是坐而言, 必須起而行。 (3) 團隊（Team），即各不同單位間，不許有沖突，絕不在顧客面前讓顧客產(chǎn)生不明白。這種績效考核對一般IBM成員具有重要意義，而對被給予管人的責任的治理人員， 則依照職員意見調查(Employee Opinion Survey)，高階主管面談(Executive Interview)， 門戶開放政策(Open Door Policy)的反饋， 另加一個評等構成，同時占有整體

4、評等一半的比重。IBM治理者的責任（1）人員配置（Stuffing）配置有才能的人才。對每個職工，依照其工作成績及今后可能具有必要技能，提出他今后在公司內的幾種進展前途。依照需要，對職工進行適當?shù)恼{配。（2）培養(yǎng)（Developing）為職工履行職務適當?shù)匕才疟匾慕逃柧?。要支持、鼓舞職工增長知識與技能，提高信心，同時，并要引導職工對以后的事業(yè)充分理解。適當培養(yǎng)自己與部下的接班人。（3）調動職工積極性（Motivating）制訂有效的部門目標與明確的業(yè)務目標。確認職工進修業(yè)務與評定標準。進行適當?shù)闹笇c監(jiān)督。最大限度地發(fā)揮職工的知識與技能。按業(yè)務目標，定期對職工的成績進行評定。推舉、晉升善于

5、發(fā)揮能力的、有上進心的職工承擔更重要的工作。對取得成績者給予適當酬勞，以貫徹正確的治理。為職工能持續(xù)追求最佳效果制造條件。對主動承擔工作并發(fā)揮了獨創(chuàng)性而獲優(yōu)異成果者，加以表揚，同時給予相應的待遇（提薪、晉升）。選擇典型實例向職工推舉。對工作優(yōu)異，做出貢獻者予以表彰。（4）授權（Delegating）充分授予職工以執(zhí)行職務所必要的決策權。（5）與雇員的關系（Employee Relations）為了解職工需要什么和關懷什么，有效地確立并堅持定期交流。確切掌握職工的工作積極性及事業(yè)的進展，并向上級匯報。適當?shù)卣莆章毠に饺诵畔ⅰ０l(fā)覺公司的方針、制度、慣例等和實際情況相違背時，要提出改革方案。（6）安

6、全與健康（Safety & Health）通過對工作方法和機械設備的定期檢查，掌握并排除危害安全與健康的因素。對工作方法進行實驗與講明。（7）公司財產(chǎn)的安全與保密（Security）對自己管轄的一切公司財產(chǎn)負有保證安全與治理的責任。教育職工明白得人人都有確保公司財產(chǎn)安全的義務。熟悉有關公司財產(chǎn)安全及保密的規(guī)定與各種手續(xù)，如有阻礙公司財產(chǎn)的事態(tài)發(fā)生，要及時采取適當措施。（8）機會均等（Equality）在所有部門的業(yè)務活動中，都可不能考慮人種、信仰、膚色、年齡、性不、有無結婚、出身、國籍或軀體是否殘疾，一律實行機會均等，采職積極的行動。為殘疾人提供雇用機會與工作環(huán)境。（9）社會責任（Social

7、 Responsibility）充分理解IBM對地區(qū)社會與一般社會的責任。在履行經(jīng)營責任的同時，要堅持不懈地關懷社會責任。（10）自我開發(fā)（Personal）要關懷自我能力的開發(fā)與訓練（特不是發(fā)揮人才作用的訓練），并安排充分時刻。關于組織治理的責任。（11）打算（Planning）制訂長期、短期的業(yè)務目標，提出可望取得最大成果的實施打算方案。編制并提出能夠正確反映收入與開支的預算方案。經(jīng)常適當搜集阻礙產(chǎn)品、服務與技術的新信息，并為謀求IBM的利益，有效地利用這些信息。在確定打算時，要依照經(jīng)驗提出改進方案。（12）組織（Organizing）要經(jīng)常保持能夠隨機應變的組織形式。熟悉并遵守方針、指令

8、與手續(xù)。在必要情況下，對現(xiàn)行指導方針提出改革方案。（13）實施（Doing）為達到長期與短期的目標，指揮日常業(yè)務。為組織全體人員取得最大成果，調整各項業(yè)務工作。1為使職工能對公司、負責人以及公司的方針全面信任而積極工作，保持日常治理的統(tǒng)一性。（14）交流（Communicating）不論第一線生產(chǎn)部門依舊治理部門，都要通過與有關人員積極的協(xié)作，養(yǎng)成并保持一種富有制造性的默契配合精神，以促進共同目標的實施。有關重大事項，履行職務所采取的措施以及某些決策，要經(jīng)常向上級報告。（15）操縱（Controlling）核實執(zhí)行情況是否符合制訂的打算。按被通過的預算限度，履行自己的職責。案例評點（1）IBM

9、人事治理責任手冊給人突出的一點印象是，IBM特不重視上級與下級之間的交流。手冊中（1）到（15）各項幾乎都強調負責人必須留出充足的時刻與部下進行交流。這種反復強調與雇員進行交流的重要性，是IBM人事治理的一大特點。（2）遍布全球的IBM組織，能有條不紊地正常運轉，差不多上依靠IBM的人事治理技術，它是推動IBM進展的動力。（3）IBM人事治理手冊不是經(jīng)營者一時靈感的產(chǎn)物，而是在總結歷史和實踐經(jīng)驗的基礎上不斷改革完善的人事治理法典。二、北電的績效治理 考核可不能讓你吃驚！北電網(wǎng)絡公司的職員考核要緊分為兩個方面，一方面是職員的行為（Behaviors），另一個是績效目標（Performance/O

10、utcome）。每個職員在年初就要和主管定下當年最要緊的工作目標是什么。往常北電是每年訂一次目標，現(xiàn)在進展的速度變快，市場的變化也加劇，因此北電網(wǎng)絡對職員的考核是隨時（ongoing）的，經(jīng)常會對已定的目標進行考核和調整，每個職員除了和自己的老總訂目標，還有可能與其他部門一起合作做項目，許多人都會參加到同一個項目里。因此一個職員的業(yè)績考核不是一個人講了算，不是一個方面能反映，而是專門多方面的反饋。除了自己的主管外，還有專門多共事的人，手下的人對你的評價，這確實是360度考核。（存在問題：考核評價成本比較高，涉及人員范圍廣）對職員的行為和目標的考核因為是經(jīng)常性的，職員在工作中出現(xiàn)什么不足，會從周

11、圍人和主管那兒獲得信息，因此一般可不能出現(xiàn)到了年終總結時，考核結果會讓職員特不驚奇（surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會與職員進行溝通，力求評估能夠讓職員獲得特不積極的認識。評估的作用評估有兩種功能，一方面是看往常的工作表現(xiàn)和業(yè)績，也反映一個人的能力。另一個方面是看那個職員以后的進展，通過評估過程能夠發(fā)覺職員能夠進展的地點，以及現(xiàn)在的工作或今后應該如何樣。北電網(wǎng)絡公司許多不同級不的領導層確實是在評估中被發(fā)覺的，通過評估發(fā)覺職員的這種潛能，職員有可能被選為進展下一代領導的打算。 素養(yǎng)評估北電網(wǎng)絡評估的整個過程完畢通常要花兩個月時刻，大伙兒都特不認真對待評估，這既是對自己負責，也是

12、對不人負責。評估盡管跟職員的薪水掛鉤，然而評估只是一部分工作，工資是另外一個方面。職員的工資一個是看個人對公司的貢獻，也看整體人力市場情況。無獨有偶，北電網(wǎng)絡的評估矩陣和朗訊公司的特不相似。我們能夠通過矩陣看到職員的綜合考評落在什么區(qū)域，也能夠明白北電網(wǎng)絡對職員的行為和目標要求是什么。 移動的魅力用薪金獎勵進步職員只是一種比較簡單的手段，留住優(yōu)秀人才，物質獎勵只是一個臨時方式，隨著時刻的推移，職員的個人物質水平提高了，薪金的激勵作用就慢慢地降低，這確實是所謂薪金和勞動生產(chǎn)率不是絕對成正比的關系。對職員進行進展規(guī)劃，關心職員制定他的職業(yè)打算，會更加激勵職員進步。北電網(wǎng)絡在激勵職員方面更注重職員的

13、職業(yè)進展，例如讓職員去輪崗（Job Rotation），激勵他們接著發(fā)揮自己的潛能。職員在工作中能夠汲取不人的經(jīng)驗，讓他們能夠進展。我們是一個關懷職員（caring）的公司，我們鼓舞相互支持，老總和職員之間相互支持。 老總有進展職員的責任，職員也有積極參與的責任。北電網(wǎng)絡稱主管為People Manager，他們有專門大一部分精力是放在有效治理和激發(fā)職員的潛能上。因此每個管人的經(jīng)理應該明白去理解職員的內心需求，看什么東西能夠激勵他們。例如有些職員比較注重家庭，經(jīng)理要了解他的家庭背景，假如他需要較多時刻在家里，公司要盡量去配合，出差的情況就安排少一點。在北電，通常職員大概工作兩年就會有輪崗的機會

14、，因此輪崗要征詢職員的意見，在北電網(wǎng)絡公司有一套制度，叫Internal mobility，即內部調度，用來通過輪崗增加職員的能力。執(zhí)行內部調度至少職員要在一個崗位呆18個月或24個月的時刻，如此使他對現(xiàn)有的工作有一個足夠的了解。假如職員有輪崗的需求，能夠給人力資源部提出來，然后人力資源部會在不的部門給他找機會，有時候不的部門也將這種需求提交給人力資源部。 雙方假如都有意，能夠通過面試交流，假如大伙兒都同意的話，那個職員通常就會到新崗位進行工作試用。為了幸免內部部門之間相互挖人，北電網(wǎng)絡在制度上有一些差不多要求，例如必須在一個崗位工作滿18或24個月，另外挖人方經(jīng)理要給供人方經(jīng)理提早打招呼。不

15、可能讓一個人做一個職位做到退休。我們希望留住人才，因為我們請進來的人差不多上專門優(yōu)秀的人，希望他們能夠留下來，公司會提供職業(yè)進展空間。 消除級不的妙處北電網(wǎng)絡公司是一家具有100多年歷史的電信公司，按照常理，她應該特不官僚，特不人浮于事。然而在北電看到的是大伙兒都不講級不，直呼其名，甚至在工作描述中只會突出職位的職責和貢獻及與團隊任何配合，可不能特不重申級不。北電網(wǎng)絡公司在中國的市場和銷售職員有500人，男女比例是6：4，治理人員和職員的比例是1：9，其中治理者中女性比例也專門大，達到1/3。 領導的四個潛能績效評估結果是職員升職的一個參考。北電網(wǎng)絡公司可不能事先給個不職員特定考核，然而對待每

16、個升職一定有特定的考慮，那個考慮包括該職員一直以來的表現(xiàn)，也會考慮他的潛能。北電網(wǎng)絡認為一個治理者的潛能包括四個方面：一是學習的能力，北電網(wǎng)絡認為一名職員的學習能力比他的知識和經(jīng)驗可能更重要，因為市場在發(fā)生快速變化，知識不斷更新，學習的速度和能力是特不關鍵的素養(yǎng)；二是去贏得工作成績的能力，領導不但要善于打算，而且要贏取結果，這也是重要方面；三是去帶動阻礙不人的能力，這是領導者的差不多素養(yǎng)，每個經(jīng)理人要有進展不人的能力；四是對公司業(yè)績的貢獻。要擢升一名職員，可能會對職員有兩年的高績效的要求，那個高績效包括他的工作業(yè)績和行為表現(xiàn)（Outcome/Behavior）。為了使職員積極向上富有朝氣，北電

17、網(wǎng)絡對職員升職的考核特不嚴格和科學，以便讓職員走上治理崗位就一定成功，因此對待人選還有一個高層評估，公司里更高級不的經(jīng)理們要會聚在一起和他們交流，來看那個職員各方面的情況。三、通用的激勵機制通有電器公司的董事長杰克韋爾奇統(tǒng)率著那個電器制造業(yè)巨人制造了銷售和贏利的新紀錄。這家總部設在康涅狄格州菲爾費爾德的電器公司年銷售額高達600多億美元。它一直是世界范圍內工業(yè)領域中的佼佼者。其經(jīng)營范圍包羅萬象，小到生產(chǎn)價格不足1美元的燈泡，大到設計建筑10億美元的發(fā)電廠。 韋爾奇和公司全體職員之因此能夠再創(chuàng)公司歷史上的新輝煌，并非遵循老總號令一切，底下埋頭苦干的舊式治理模式，而是依靠一種全新的經(jīng)營核心治理模式

18、。現(xiàn)在，這一模式已被許多千企業(yè)爭相仿效。韋爾奇創(chuàng)立的這一經(jīng)營治理模式最大的秘訣在于通過調動職員的積極性，參與公司決策過程，從而激發(fā)出他們用之不竭的工作干勁。按韋爾奇所講：我們以全新的治理理念贏得人心，而非依靠強制性手段。他接著指出，這一做法的關鍵是將公司最高領導者的因素排除在外。這意味著，在當今時代，優(yōu)秀的企業(yè)治理者必須摒棄老一套的治理模式，即放棄以打算、組織、實施、評價為核心的舊治理模體系，擔當起新的治理角色，成為職員的工作顧問，為他們的好建議提供向上傳遞的快捷途徑，送上急需的工作資料。盡管要完成舊模式向新模式的轉換，即從權責界定明確的治理者向彈性治理者轉變，然而不管如何，職員的績效照舊是第

19、一位的因素。韋爾奇講：只有那些通過實踐檢驗，真正發(fā)揮作用的方法才是一流的創(chuàng)意。除此之外，不無他法。這確實是講，我們要盡力做到，全體職員都參與其中。假如你真正如此做了，一流的創(chuàng)意就會傳達到最高層領導者那兒。 韋爾奇的新型核心治理模式由三個關鍵部分組成：群策群力，充分實踐，工作過程定位。 群策群力指的是公司定期召開一個為期3天的研討會，地點設在會議中心或飯店。治理人員負責從公司上上下下各階層中選擇出40100名職員，組成研討團。會議開始第一天，由一位經(jīng)理擬定一個大體的活動日程，然后便自行退出。下一步是將參加研討的職員分成57個小組，每組由一名會議協(xié)調員帶領。每組選定一個日程，然后開始為期一天半的研

20、討。在第三天，原先那位經(jīng)理重新回到研討會，聽取每組代表的發(fā)言。在聽完建議后，這位經(jīng)理只能做出三種選擇，即：當場同意，當場否決，或進一步詢問情況。參加過這種研討會的一位公司的經(jīng)理阿曼德洛宗回憶講：盡管只進行了半個小時，我卻緊張極了，出了一身汗。面對著108條不同的提議，我要極迅速地做答復，是或不是，不能有半點模糊。結果，除了8條提議外，其余全部猁通過。這100條提議迅速得到了實施。一年之內，為公司節(jié)約了20多萬美元。群策群力活動提供的各項建議為公司節(jié)約了大量的時刻和金鈔票。例如，依照一項提議，公司實施的結果是，本公司的職工工資打敗了另一家公司，贏得了為打磨機制造防護板的項目，通過那個項目，通用電

21、氣公司發(fā)覺了治理上的漏洞和評估上的缺陷。據(jù)項目開發(fā)經(jīng)理喬治齊佩爾介紹講：我們應把注意力集中到如何完成一項工作，而不是查找該做什么。 充分實踐的要緊目的在于針對成就突出的公司進行專門研究，藉以發(fā)覺其成功之道。最初，通用電氣公司追蹤研究了8家公司。這8家公司的生產(chǎn)增長速度曾一度超過了通用電氣公司，同時保持增長勢頭達10年之久，甚至更長的時刻。它們是福特公司、惠普公司、施樂公司、查帕羅爾鋼鐵公司、AMP公司以及3家日本公司。為了與這些公司交流治理經(jīng)驗，通用電氣公司同意和這些公司共享研究成果，并為對方提供研究上的便利。 在實施工作過程定位項目時參與者處于一個專門的工作過程中，自始至終，對每一步驟進行界

22、定。如此做的目的是搞清晰治理人員的指令在工作過程中所起的真正作用。參與這一項目的專門小組的人員包括經(jīng)理和職員，還包括客戶和供應商。 公司采納這一方法對制造飛機發(fā)動機渦輪葉片過程進行跟蹤，特地繪制了流程圖，貼在研究室的墻上。攻關組終于找到了制約生產(chǎn)過程的瓶頸，并一舉攻克了難關。結果，渦輪葉片的制造時刻縮短了一半，節(jié)約下400萬美元的資金。NBC是通用電氣公司下屬的電視網(wǎng)。每年它要花費大筆的經(jīng)費印制各種名目的收視調查表。依照群策群力活動提出的一項建議，NBC削減了印制的種類，除去了那些無關緊要的名目。結果，一年就節(jié)約了200萬美元。 GE價值觀 ：推動21世紀的GE四、摩托羅拉的績效評估績效評估的

23、目的 摩托羅拉職員的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤，然而摩托羅拉對職員評估的目的絕不僅僅是為職員薪酬調整和晉升提供依據(jù)。摩托羅拉評估的目的是：使個人、團隊業(yè)務和公司的目標緊密結合；提早明確要達到的結果和需要的具體領導行為；提高對話質量；增強治理人員、團隊和個人在實現(xiàn)持續(xù)進步方面的共同責任；在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間進展最佳的契合點。 評估目標 摩托羅拉業(yè)績評估的成績報告表（SCORE CARD）是參照美國國家質量標準制定的。各個部門依照那個質量標準，針對具體業(yè)務制定自己的目標。摩托羅拉職員每年制定的工作目標包括兩個方面，一個是戰(zhàn)略方向，包括長遠的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標；另一個是業(yè)績，它

24、可能會包括職員在財政、客戶關系、職員關系和合作伙伴之間的一些作為，也包括職員的領導能力、戰(zhàn)略打算、客戶關注程度、信息和分析能力、人力進展、過程治理等。 職員制定目標的執(zhí)行，要求老總和下屬參與。摩托羅拉每3個月會考核職員的目標執(zhí)行情況。職員在工作中有一個聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為KEY WORK PARTNER，他們彼此之間能夠相互推動工作?？绮块T同事和同部門同事之間有緊密聯(lián)系，使考核達到360度的平衡。 如何幸免誤區(qū) 有些人在工作中的焦點不是客戶，而是如何樣使他的老總中意。這種情況也導致評估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不行的情況：一個是職員業(yè)績比較一般，然而老總專門信任他；另一種是后加入團隊的職員

25、，成績專門好，然而沒有與老總建立信任的交情。人力資源部的細致工作就變得特不重要了。人力資源部會花專門多精力在工作表現(xiàn)前25名和后25名人身上。有時候假如那個人專門有能力，老總不重視，人力資源部會幫他找一個好老總。 論功行賞 摩托羅拉年終評估在1月份進行，個人評估是每季度一次，部門評估是一年一次，年底對業(yè)務進行總結。依照SCORE CARD的情況，公司年底決定職員個人薪水的漲幅，也依照業(yè)績晉升職員。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中的時刻是每年2、3月份，公司選擇治理精英，到總部去考核學習，到5、6月份會定下治理人才來。 治理者的素養(yǎng)是關鍵 假如職員對評估有不公之感，能夠拒絕在評估結果上簽字

26、。每個職員的評估表會有自己的主管和主管的主管簽字，因此他的上級會明白其中有問題，并會參與進來，了解其中情況，解決存在的問題。 評估的質量如何與治理者的關系專門大。摩托羅拉特不注重治理者的素養(yǎng)，因為治理者是制度的執(zhí)行者，因此選拔治理者有許多明確的條件。例如摩托羅拉對副總裁候選人的素養(yǎng)要求有四點：第一是個人的道德素養(yǎng)高；第二是在整個大環(huán)境下，能夠有效治理自己的人員；第三是在執(zhí)行總體業(yè)務目標時，能夠執(zhí)行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能夠創(chuàng)新，理解客戶，大膽推動一些項目，進行創(chuàng)新改革。副總裁需要有這四個素養(yǎng)，而且還要求這幾點比較平衡?？偙O(jiān)、部門經(jīng)理等都會有其就職要求。摩托羅拉

27、有許多給領導的素養(yǎng)培訓，職業(yè)道德培訓。摩托羅拉還給他們跨國性的培訓，讓他們在全球做項目，讓他們明白做事方法不只一種。 摩托羅拉重視治理者的素養(yǎng)，假如治理手段不妥，犯了嚴峻治理過失，摩托羅拉會將治理者撤掉。 適應變革的薪酬 在摩托羅拉，薪水的標準從職位入手，同一個職位可能會有差距，因為要看工作業(yè)績。有些專門能力的人，可能要從國外招聘，薪水跟國際市場掛鉤。摩托羅拉的工資水平在市場中處于中間檔次。 摩托羅拉的薪水一大部分是差不多工資，占的百分比專門大，還有年終獎金。 摩托羅拉意識到固定工資也有好有壞，2000年摩托羅拉的工資結構有所變化，會增加一些可變動的工資，并將往常每年一次的獎金改為每季度發(fā)放。

28、往常獎金與全球市場掛鉤，2000年將以一個國家單元的業(yè)績作為獎金考核依據(jù)。 科學調節(jié)薪酬 假如職員對自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，摩托羅拉會進行市場調查，假如確實比市場平均水平低，摩托羅拉會普調工資。成都的職員曾經(jīng)反映講工資低，人力資源部就通過調查市場，發(fā)覺情況的確如此，然后給職員漲工資。 在摩托羅拉剛剛開始工作時，學歷上的差不會在工資中體現(xiàn)出來，例如研究生和本科生會有差不。工作后，本科生比研究生高是特不可能的。隨著時刻的推移，老職員可能通過幾年漲工資，基數(shù)變得專門大，那么應屆畢業(yè)生的漲幅就會比老職員高。對有制造性的人摩托羅拉會破格調級。 大伙兒都有奔頭 摩托羅拉的經(jīng)理級不為初級經(jīng)理、部

29、門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（總監(jiān)）、副總裁（兼總監(jiān)或總經(jīng)理）、資深副總裁。在摩托羅拉，職員的男女比例相當。摩托羅拉的經(jīng)理數(shù)有664人，女經(jīng)理人數(shù)占到經(jīng)理總數(shù)的23%，而且打算要進展到40%。在摩托羅拉，中專畢業(yè)的工人也有達到部門經(jīng)理的。摩托羅拉強有力的培訓給許多人提供了成長的空間。在摩托羅拉技術人員能夠搞治理，治理人員也有做技術的，做治理的和做技術的在工資上有可比性。在許多企業(yè)大伙兒都看著職業(yè)經(jīng)理人的位置，因為拿鈔票多，在摩托羅拉做技術的和做經(jīng)理的完全能夠拿鈔票一樣多。摩托羅拉對許多職能部門都有專業(yè)職稱評定，例如在法律部、人力資源部能夠評經(jīng)濟師、副教授、教授等。摩托羅拉共有1377 名有摩托羅拉內部職稱

30、的專 業(yè)人員，分布在8個不同的事業(yè)單位。 五、博能績效考核：落在實處的績效考核博能的績效考核體系博能的績效考核體系包括每月的MBO（Management by Object，目標治理）評估（被評估人：全體職員）、季度優(yōu)秀職員評選、年終考核（被評估人：中、高層治理人員）和年度優(yōu)秀經(jīng)理人評選（對象：部門經(jīng)理）等。其中每月一次的MBO評估是基礎。博能績效考核有兩個目的，一是提高整體績效水平，評估應是建設性的，有利于個人的職業(yè)進展；二是對職員進行甄不與區(qū)分：使優(yōu)秀人才脫穎而出，對大多數(shù)人要求循序漸進，同時淘汰不適合的人員。博能從形式上有一個專門正規(guī)的三聯(lián)單式的MBO打算書，每個職員每月都要與其直接經(jīng)理

31、溝通，共同確定自己下個月的工作目標（逐項量化），并對上個月的完成情況進行打分。最后形成的這套一式三份的打算書由職員本人、其直接經(jīng)理和人力資源部各執(zhí)一份。MBO的評估結果與當月獎金直接掛鉤。假如MBO所列的各項目標全部完成，該職員即可得到相當于其差不多工資40%的獎金。博能實施MBO考核制度差不多四年了，一直在不斷完善。1999年度的MBO打算書只反映對每一項任務完成情況的打分，在打分過程中，職員確信要和直接經(jīng)理溝通，他的直接經(jīng)理明白他的具體情況，然而不人，人力資源部就不清晰了。從2000年開始，博能要求職員對他當月MBO表中所列每個項目的完成情況都做一個小結，附在其MBO打算書之后。如此，就能

32、更具體地了解他做了什么，完成情況如何樣，而不只是得到一個抽象的得分數(shù)字；也有利于高層經(jīng)理和人力資源部橫向地比較各部門的人員業(yè)績。原先，在人力資源部，全體職員的MBO打算書是按月存放在一起的；今年人力資源部給每個職員都建了一個MBO檔案，存放其每月的MBO打算書，如此就更便于了解一個人的成長和對公司的貢獻。博能治理者講：考核制度應適應公司的業(yè)務定位；考核是為了公司整體目標的完成；考核制度應架構于整個公司的價值觀之上。博能顧問公司成立于1992年，是一家提供綜合性市場營銷解決方案的咨詢機構，現(xiàn)有職員50余人。除了一般的公關、廣告業(yè)務外，博能的特色是以市場研究作為前期的切入點，關心企業(yè)分析它的現(xiàn)狀和

33、它尚未進入的新市場的一些問題，提出相應的解決方案。據(jù)博能業(yè)務進展總監(jiān)于揚介紹，美國最近出現(xiàn)了一些基于Internet的咨詢公司，博能也預備明年把該公司的網(wǎng)站做成中國第一家E-consulting網(wǎng)站。于先生講：正因為博能是如此一個定位，我們覺得適合MBO這種績效考核方式，因此才會引入。公司的定位和后面的治理體制是大有關系的。 MBO的思想是由該公司現(xiàn)任總裁張偉嘉先生1996年加入公司時帶過來的。張偉嘉此前曾在DEC、SSA等美國企業(yè)做過較長時刻的治理工作。談到引入這套制度的初衷，張先生講，每個公司每年確信都會有一個業(yè)務目標，對專門多公司來講，那個業(yè)務目標可能確實是大伙兒經(jīng)常反復嘮叨，然而并沒有

34、一套方法論，把它分解到細節(jié)上、分解到每個人每個時段的工作中。通過MBO這種體系，就能夠把公司的整體目標分解到底下的部門，分解到組，然后由組到人；那么每個人的目標達成了，也就意味著組的目標達成了，組的目標達成了，也確實是部門的目標達成了，所有部門的目標累積起來，就意味著整個公司業(yè)務目標的達成。 MBO要緊是一些西方公司，特不是歐美公司采納的一種評估方式。博能對它進行了本地化，從內容和形式，都有些改變，然而最差不多的東西沒有變，確實是結果導向。這也是博能的一個核心價值觀，確實是講在博能公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結果，而不是過程。一般職員講：MBO教我從日常工作中抬起頭來，著眼于大的目標，

35、通過規(guī)劃分解完成；MBO不只對公司有利，也促進了個人進步。如此的考核方式從理論上來講當然專門好，然而實際操作起來是不是太繁瑣呢？職員有沒有意見？博能公司的市場推廣專員盛偉講：講實話，一開始是不太適應，要緊是不理解MBO的實質。工作一段時刻以后，尤其是通過培訓，我從起初的被動同意，到現(xiàn)在差不多心悅誠服了。因為，這不只對公司有利，它也是個人規(guī)劃的一部分。它讓你學會從眼前的瑣事中放眼出去，著眼于大的目標，再把它逐項分解，落實到每天每月的工作中去。過去我認為工作確實是領導讓干什么就干什么，自己沒有目標和方向，更談不上主動性；而現(xiàn)在，我對自己每月做什么心中有數(shù)，充分地調動了個人的能動性。在那個過程中，我

36、們每達成一個目標都專門有成就感，個人的能力在不知不覺中也有了專門大提高。古人云：一日三省吾身。這省的過程是磨刀不誤砍柴工吧。博能的MBO考核之因此落到了實處，從方法上要緊有兩個因素：一、盡管是結果導向，依舊有充分的溝通；二、績效考核指標有三個特點：可持續(xù)、可達到、可量化。而最全然的，是這套考核制度與其價值觀相適應。據(jù)于揚和張偉嘉介紹，博能剛開始實行MBO考核的時候，確實依舊有一些阻力的，那么什么緣故能夠一直貫徹下來呢？第一，有充分的溝通。博能把全年的總目標、季度目標都向全體職員宣講。每個部門也會把部門目標告訴職員。那么每個職員都會有自己的理解，對自己應該做些什么會有一些大致的考慮。MBO實際上

37、是確定了一個時刻，讓職員和直接經(jīng)理坐下來，大概談一談上月完成得如何樣，什么緣故？本月又要做什么？這就給了職員們參與整個部門的決策，或者講有關自身的工作安排的一個機會。只有職員的認可度強了，整個目標才會得到專門好執(zhí)行。假如僅僅是自上而下地壓任務，而不跟職員商量，職員的積極性、認可度就會比較差。因此博能的這種結果導向并不是單純地只看結果。這是博能MBO本地化的最大特點。四年來，博能的MBO之因此能夠順利地推行下去，也因為有時候職員覺得經(jīng)理是為我著想，不是講職員定了10條目標，經(jīng)理就順水推舟。假如經(jīng)理覺得你完成不了這么多工作，可能會阻礙到你的績效，反而會給你減一些。因此經(jīng)理不僅僅是與下屬溝通，還有一

38、個責任，確實是給下屬一個正確的工作量，共同完成團體目標，使職員保持長期動力。第二，博能的MBO考核指標有三個特點。一是能夠持續(xù)的；二是通過努力能夠達到的，不是一伸手就能夠到；三是能夠量化。MBO有兩種性質的指標：質量與超越。比如講你每個月都做財務報表，那么MBO就卡你的質量。你那個月完成了整個年度目標的10%，那么下個月你要爭取做到15，這確實是超越。盡管每個人的工作不雷同，然而每做一件事都要有助于整個目標的達成。假如某個職員盡了最大努力，只因為如此那樣的緣故最后的MBO值不理想，他確信不那么快樂。然而因為有充分的溝通，有前面的展望，有中間的跟蹤，有每月一次的review，給了職員專門多參與的機會，另外博能還組織一些培訓，關心職員達成MBO。在如此的前提下，假