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文檔簡介

1、193/193第一章 人力資源管理導論一、教學目的通過本章的學習,使學生能夠理解人力資源與人力資源的基本概念及其演變過程與發(fā)展趨勢。二、教學要求了解人力資源的概念與特征,人力資源與人力資本的區(qū)別與聯(lián)系掌握人力資源管理的概念、目標和任務了解人力資源管理的演變過程了解美國、日本等國的人力資源管理模式的特點與變化掌握人力資源管理的發(fā)展趨勢三、參考書目廖泉文,人力資源管理,北京:高等教育出版社,2003。張德等,人力資源管理與開發(fā)(第二版),北京:清華大學出版社,2001。美加里德斯勒,人力資源管理(第六版),北京:人民大學出版社,1999。美雅各布明塞爾,人力資本研究,北京:中國經(jīng)濟出版社,2001

2、。四、教學重點與難點人力資源與人力資本的區(qū)別與聯(lián)系人力資源管理的任務人力資源的發(fā)展趨勢五、教學步驟分析學習人力資源管理意義,導入本章的內容;分析、講解本章的內容;總結概括本章所學內容。六、教學方式采用多媒體教學以課堂講授為主七、教學時間:3課時八、作業(yè)要求:課外閱讀(提供相關資料)九、教學內容: (一)人力資源的基本概念1、人力資源的定義人力資源是指能夠推動社會和經(jīng)濟發(fā)展的,能為社會創(chuàng)造物質財富和精神財富的體力勞動者和腦力勞動者的總稱。要素: 推動發(fā)展;創(chuàng)造財富;勞動者2、人口資源、勞動力資源、人才資源、天才資源的定義人口資源:一個國家或地區(qū)具有的人口數(shù)量的總稱勞動力資源:一個國家或地區(qū)具有的

3、勞動力人口的總稱人才資源:一個國家或地區(qū)具有較強的管理能力、研究能力、創(chuàng)造能力和專門技術能力的人們的總稱天才資源:在某一領域具有特殊才華的人們的總稱3、人口資源、勞動力資源、人才資源、天才資源之間的區(qū)別人口資源:只有數(shù)量指標勞動力資源:主要是數(shù)量指標,但與人的體質有關人力資源:具有數(shù)量和質量兩個指標人才資源:只有質量指標,評價標準會有很大的不同天才資源:只屬于某些特殊領域,在人口資源中所占比例極少4、人口資源、勞動力資源、人力資源、人才資源、天才資源之間的關系(1)包含關系健康的包含關系健康的社會和健康人群間的包含關系是指每小環(huán)中的人群都比前一大環(huán)中的人群具有更好的體力、智力和能力。這種包含關

4、系為健康、良性的比例關系奠定了基礎。參見圖1-1。天才天才資源人口資源勞動力資源人力資源人才資源圖1-1 健康的包含關系不健康的非完全包含關系不健康的非完全包含關系是指某些智力、能力突出的人群或由于本身心理的障礙,或由于目標的扭曲,做出了反人類進步的行為。這些人的思想和行為由于他們的能力突出而對人類構成了更大的傷害和危害,著名的“9.11”事件是這樣,許多類似的反人類進步的行為均是這樣。參見圖1-2。勞勞動力資源人力資源人口資源健康的人才健康的天才某些不健康的人才和天才圖1-2不健康的非完全包含關系(2)比例關系正常狀態(tài)下的比例關系正常狀態(tài)下的五種資源的比例關系是接近于正三角形,底角通常在60

5、左右,參見圖1-3。這種比例關系是開放的和可變的,一個國家和地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平對比例關系有著重要的影響。天才天才資源人才資源人力資源勞動力資源人口資源圖1-3正常比例關系極端狀態(tài)下的比例關系白色狀態(tài)與黑色狀態(tài)白色狀態(tài)是指人力資源和人才資源占人口總數(shù)的比率很高,即高比例的成才率。擁有白色狀態(tài)的國家和地區(qū)經(jīng)濟發(fā)達,成才率高。黑色狀態(tài)是指人力資源和人才資源占人口總數(shù)的比率很低,即很低比例的成才率。擁有黑色狀態(tài)的國家和地區(qū)經(jīng)濟落后,成才率低。參見圖1-4。人才資源人才資源人力資源勞動力資源人口資源天才資源人才資源人力資源勞動力資源人口資源白色狀態(tài) 黑色狀態(tài)圖1-4極端狀態(tài)下的比例關系白色狀態(tài)和黑色狀態(tài)

6、中間狀態(tài)下的比例關系灰色狀態(tài)中間狀態(tài)是指介于白色狀態(tài)和黑色狀態(tài)之間的灰色狀態(tài)?;疑珷顟B(tài)分為深灰、淺灰、淡灰、鐵灰等多種灰色,圖1-5的4個圖形表示不同的中間狀態(tài)。處于這種狀態(tài)的國家和地區(qū)人才成才比例存在著各種不同的問題,有的是從經(jīng)濟落后向經(jīng)濟發(fā)達過渡,有的則靠近黑色狀態(tài),經(jīng)濟落后,人才資源少。人才資源人才資源人力資源勞動力資源人口資源人才資源人力資源勞動力資源人口資源(1) (2)人才資源人才資源人力資源勞動力資源人口資源勞動力資源人口資源人才資源人力資源(3) (4)圖1-5中間狀態(tài)下的比例關系(二)人力資源的特征1、能動性:人力資源唯一能起到創(chuàng)造作用的因素,他具有自我強化、選擇職業(yè)和積極勞

7、動的特征。2、兩重性:人既是生產(chǎn)者,又是消費者,而且本身具有高增值性。據(jù)挪威1900年到1995年統(tǒng)計測算,對固定資產(chǎn)、普通勞動者和智力投資的額度分別每增加1%,則與其相對應的社會生產(chǎn)量分別增加0.2%、0.76%和1.8%。3、時效性:人的生命是有限的,而且人的生命周期各階段體能和智能皆不相同。4、連續(xù)性:人力資源的投入與產(chǎn)出具有連續(xù)性,因此應當注重終身教育。5、再生性:人力資源具有自我補償,自我更新,自我豐富,持續(xù)開發(fā)的特征。6、社會性:人的才能的發(fā)揮受民族文化和社會環(huán)境影響。(三)人力資源的構成內容人力資源的構成內容主要包括:體質、智質、心理素質、品德、能力素養(yǎng)、情商等6個方面。體質即身

8、體素質,包括身體的忍耐力、適應力、抗病力和體能等。智質不同于智商,它是指學習的速率。智質的好壞主要取決于以下6種能力:記憶能力、感知能力、理解能力、思維能力、接受能力和應變能力。心理素質包含情緒的穩(wěn)定性、心理承受力、心情心態(tài)、心理應變能力和適應能力等。品德即道德品質。古人把良好的品德概括為五個字:仁、義、禮、智、信。人的道德品質對于其人力資源的質量評估是占第一位的。能力素養(yǎng)是一個人“四歷”,即學歷、經(jīng)歷、閱歷、心歷的結晶。它可以概括提煉出以下18種能力:戰(zhàn)略能力、知識總量、規(guī)劃能力、理解能力、決策能力、研究能力、組織能力、判斷能力、創(chuàng)新能力、人際溝通能力、推理能力、感知能力、分析能力、工作條理

9、性、應變能力、文字寫作能力、演講能力、再學習能力。情商(EQ)即情感商數(shù)(Emotional Intelligence Quotient),由美國耶魯大學心理學家彼得塞拉維(Peter Salovey)和新罕布什爾大學的約翰D梅耶(John D.Mayer)于1990年首次提出。許多學者認為,智商是被用來預測一個人的學業(yè)成就,而情商是被用來預測一個人的職業(yè)成就。情商是與三個要素緊密聯(lián)結在一起的,即自身、環(huán)境、他人(參見圖1-6)。其中,個體與自身的關系包括認識自身情緒的能力、妥善管理自身情緒的能力和自我激勵的能力;個體與他人的關系包括認識他人情緒的能力和妥善處理與他人關系的能力;個體與環(huán)境的關

10、系包括認識環(huán)境的能力和妥善處理個人與環(huán)境的關系。軟環(huán)境軟環(huán)境硬環(huán)境個體他人自身圖1-6 情商與三要素的關系(四)人力資源與人力資本西方經(jīng)濟學家在分析近幾十年來各國經(jīng)濟增長因素時發(fā)現(xiàn),越來越多的經(jīng)濟增長不能用勞動力的追加和物力資本的追加來解釋。越來越多的人承認這只能歸功于教育的發(fā)展、人的素質的提高和人的能力的充分開發(fā)和利用。而這正是人們預先為之進行投資才形成的結果。1、人力資本的概念與特征(1)概念:人力資本是指通過對人力資源投資而體現(xiàn)在勞動者身上的體力、智力和技能。(2)特征:人們以某種代價獲得并能在勞動力市場上具有一種價格的能力或技能。對人力資源進行開發(fā)性投資所形成的可以帶來財富增殖的資本形

11、式。人力資本指凝聚在勞動者身上的知識、技能及其表現(xiàn)出來的能力。2、人力資源與人力資本的區(qū)別(1)概念的范圍不同人力資源包括自然性人力資源和資本性人力資源。自然性人力資源是指未經(jīng)任何開發(fā)的遺傳素質與個體;資本性人力資源是指經(jīng)過教育、培訓、健康與遷移等投資而形成的人力資源。人力資本是指所投入的物質資本在人身上所凝結的人力資源,是可以投入經(jīng)濟活動并帶來新價值的資本性人力資源。人力資本存在于人力資源之中。(2)關注的焦點不同人力資源關注的是價值問題,而人力資本關注的是收益問題。 (3)性質不同人力資源所反映的是存量問題,而人力資本反映的是流量和存量問題。(4)研究角度不同人力資源是將人力作為財富的源泉

12、,是從人的潛能與財富的關系來研究人的問題。而人力資本則是將人力作為投資對象,作為財富的一部分,是從投入與收益的關系來研究人的問題。 (五)人力資源管理的概念(一)人力資源開發(fā)和管理的概念人力資源開發(fā)主要指國家或地區(qū)、企業(yè)、家庭、個人的正規(guī)國民教育、在職學歷教育、職業(yè)技能培訓以及人的使用和啟智等一系列活動,從而達到培養(yǎng)各類人才、開發(fā)人的潛能、提升人的質量的目的。人力資源開發(fā)是一個較大較廣的概念,一個人的一生都與開發(fā)緊密相連。人的一生有四種教育,即家庭教育、學校教育、社會教育和自我教育。家庭教育對人影響最大的是從出生到10歲左右,學校教育對人影響最大的是從10歲到22歲左右,社會教育和自我教育貫穿

13、人的一生。人力資源的開發(fā)主要靠上述各種教育,它要求全社會的參與。人力資源管理是指各種社會組織對員工的招募、錄取、培訓、使用、升遷、調動、直至退休的一系列管理活動的總稱。人力資源管理的主要目的在于科學、合理地使用人才,充分發(fā)揮人的作用,推動社會和組織的迅速發(fā)展。(二)人力資源開發(fā)和管理的關系我們可以把人的一生分為三大階段:輸入階段、輸出階段、淡出階段。第一分階段為輸入階段。在這一階段中,個人被輸入大量的知識、經(jīng)驗和信息。這一階段的時間從學齡6歲開始,受教育的時間長度分別為12年(高中畢業(yè)或中專畢業(yè))、15年(大專畢業(yè))、16年(本科畢業(yè))、19年(碩士畢業(yè))、22年(博士畢業(yè)),加上學齡前的家庭

14、教育和社會教育的6年,人們的從業(yè)年齡一般是始于1828歲之間。輸入階段也是人力資本投資最為集中的階段。在輸入階段,個別人可能會勤工儉學,參加實踐活動等,但這一階段始終以輸入為主。第二階段為輸出階段,也是從業(yè)階段,個人輸出其知識、智能、信息、勞動和服務。在這一階段中,人們以輸出勞動和服務為主,隨著時代的變遷和知識的更新,人們也需要一些補充輸入:繼續(xù)教育和再教育。在人生輸出階段的輸入多數(shù)是業(yè)余的、短期的或間斷性的。第三階段是淡出階段,這一階段是社會和組織對他曾經(jīng)輸出的勞動和服務的回報。這種回報使人們獲得了更加自由的時間和空間,可以發(fā)揮自己所長,把在輸出階段由于時間和工作的限制所無法展現(xiàn)的才華和無法

15、實現(xiàn)的某些理想在這一階段中表現(xiàn)出來,如繪畫、寫作、音樂、登山、旅游等等。人力資源管理主要表現(xiàn)在輸出階段(參見圖1-7)。人力資源管理的對象主要是正在從事體力勞動和腦力勞動的人,包括從人力資源規(guī)劃、招募開始,到退休為止的全過程管理,也包括在職培訓、潛能開發(fā)、合理調配使用等內容。而人力資源開發(fā)則表現(xiàn)在人生的整個過程,包括從幼兒教育到成年后的獲取、保留、發(fā)展、維護,直到老年退休后的開發(fā)余熱等全部過程。人力資源開發(fā)更注重于宏觀,更注重于整體,更注重于全社會性的啟智??梢赃@樣比方,人力資源開發(fā)如同對一塊田地的開墾和播種,人力資源管理則是對莊稼的精耕細作、施肥澆水的具體過程。人力資源開發(fā)包含著更廣的含義,

16、包括未成年人的教育和老年人退休后的發(fā)揮余熱等問題,是全社會的宏觀問題,人力資源管理則著重于人力資源所定義范圍的人的管理。輸入階段輸入階段輸出階段淡出階段(受教育階段)(離退休階段)(從業(yè)階段)人力資源管理開發(fā)開發(fā)圖1-7 人力資源開發(fā)與管理的關系(六)人力資源管理的目標(七)人力資源管理的內容(八)人力資源管理的系統(tǒng)觀背景:某電力公司的員工已經(jīng)出現(xiàn)“老齡化”的趨勢,公司人力資源部預測到在未來5-10年里會出現(xiàn)員工大量退休的情況,因此他們必須提出一些應對的措施。很難想象就是這么簡單的一個大量員工提前退休的事件居然會改變整個公司的人力資源管理的運作。其實在任何一個互相聯(lián)系的系統(tǒng)里都是這樣的,牽一發(fā)

17、而動全身,系統(tǒng)中任何一個很小部分的變化都會導致整個系統(tǒng)其他部分的相應的變化。理解了以上的觀點是十分有用的,因為以后我們就不會再“頭痛治頭,腳疼醫(yī)腳”了。我們會發(fā)現(xiàn)無論是解決招聘、培訓、薪酬或勞動關系等問題,所有的部分都是相互聯(lián)系的。簡而言之,系統(tǒng)觀提供了一個很好的分析問題的方向:在人力資源管理內部系統(tǒng)里,必須把所有的部分都聯(lián)系起來思考;而在整個組織的大系統(tǒng)里,人力資源管理的問題也必須和放在整個企業(yè)大系統(tǒng)中和其他部分聯(lián)系起來一起進行思考。(九)人力資源管理的意義1、有利于組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進行;2、有利于調動組織員工的積極性,提高勞動生產(chǎn)率;3、有利于開發(fā)人力資源,樹立組織長期的競爭優(yōu)勢;4

18、、有利于減少勞動消耗,提高組織經(jīng)濟效益。(十)人力資源管理的職責分擔(十一)直線經(jīng)理與人力資源管理者在HRM中的分工1、直線經(jīng)理與人力資源管理者在企業(yè)中的位置2、直線經(jīng)理與人力資源管理者在HRM中的分工(十二)人力資源管理的演變過程(一)18世紀中葉至19世紀中葉人事管理初始階段隨著資本主義和第一次工業(yè)革命的標志蒸汽機的產(chǎn)生,農(nóng)村人口涌入城市,雇傭勞動也隨之產(chǎn)生,此時出現(xiàn)了工人階級。由于工人階級的產(chǎn)生,雇傭勞動部門也隨之產(chǎn)生,美國最早的雇傭勞動部門就產(chǎn)生于這一時期。這一時期屬于人事管理的初始階段。這一階段人事管理思想有如下特點:(1)把人視為物質人、經(jīng)濟人,以金錢為一切衡量標準,每個工人都在一

19、定的崗位上做簡單的、重復的機械勞動。(2)人事管理在這一時期表現(xiàn)為雇傭管理,主要功能用于招錄和雇傭工人,其管理以“事”為中心,以“目的”為指導,忽視人在金錢和物質之外的其他需求。(3)確立了工資支付制度和勞動分工,每個工人有自己的工作崗位、工作職責和按規(guī)定獲得的酬勞。(4)已初步有了管理者與生產(chǎn)者的區(qū)分。因為雇傭勞動,就出現(xiàn)了一些不做工的“監(jiān)工”,他們主要任務是指派、強迫和監(jiān)督工人勞動。(5)一類新型的職業(yè),即目前職業(yè)經(jīng)理人的雛形也已產(chǎn)生,他們是“監(jiān)工”的頭,成為新的工廠系統(tǒng)的當權者。隨之而來的是日益加大了工人和當權者、當權者和所有者之間的距離。(二)19世紀末至20世紀初科學管理階段隨著資本

20、主義從自由競爭到壟斷的發(fā)展,美國的科學管理之父泰羅(Frederick W. Taylor)和德國的社會學家韋伯(Max Weber)都提出了一系列比較科學與合理的管理方法和管理手段。在這一時期,人事管理思想有如下幾個特點:(1)勞動方法標準化。有了勞動定額、勞動定時工作制,首次科學而合理地對勞動效果進行計算。(2)將有目的的培訓引入企業(yè)。根據(jù)標準方法對工人實行了在職培訓,并根據(jù)工人的特點分配工作。(3)明確劃分了管理職能和作業(yè)職能。出現(xiàn)了勞動人事管理部門,它除負責招工外,還負責協(xié)調人力和調配人力。(4)已經(jīng)能組織起各級的指揮體系。各種職務和職位按照職權的等級原則加以組織,對人的管理制定了下級

21、服從上級的嚴格的等級觀念。(5)科學管理已經(jīng)全面注意處理勞動的低效率問題,并開始了對工時、動作規(guī)范、專業(yè)化分工的管理。當時在費城的米德維爾鋼鐵公司擔任總工程師的泰羅,為了用“最好的方法”去完成一項工作,提出了對管理有重大貢獻的三個原則:科學而非經(jīng)驗;合作而非個人主義;最大化產(chǎn)出而非限制性產(chǎn)出。(三)20世紀初至第二次世界大戰(zhàn)工業(yè)心理學階段20世紀初,與泰羅對效率的極端關注相反,工業(yè)心理學更加關心工作和個體差異。這個階段,專職人事工作的部門產(chǎn)生了。這一階段,人事管理有如下幾個特點:(1)承認人是社會人,人除了物質、金錢的需要外,還有社會、心理、精神等各方面的需要。在這一時期,已開始萌發(fā)了對人性的

22、尊重,對人的心理需求的尊重。(2)在管理形式上,承認非正式組織的存在,承認在官方或法定的組織之外,另有權威人物的存在。這種非正式組織的權威,同樣能影響和左右人們的行為和意愿。(3)在管理方法上,承認領導是一門藝術,有方法的區(qū)別,重視工會和民間團體的利益,提倡以人為核心改善管理方法。(4)工業(yè)心理學引入人事管理,開始重視對個體的心理和行為、群體的心理和行為的管理。這是人事管理思想最活躍且有質的飛躍的時期,人們承認他們的祖先在管理上的失敗,并從無數(shù)的失敗中吸取了教訓,承認了人們在物質、金錢之外,還有別的需求。美國人本主義心理學家馬斯洛(Abraham Harold Maslow)的五個層次需求理論

23、就源于這一時期。在這一時期,人們承認人為社會人,承認非正式組織的存在,轉而求助行為科學,將行為科學的理論和方法引入這一重要的管理領域。這一時期的人事管理為所有者、管理者和工人之間的鴻溝架起了一座并不堅固的橋梁,但有橋梁比沒有橋梁好。這時的人事管理部門試圖去說服管理者,什么樣的管理措施會達到最佳效果,同時也試圖去說服工人,什么樣的工作態(tài)度和方法能獲得更安全的職業(yè)。(四)二戰(zhàn)后至20世紀70年代人際關系管理階段第二次世界大戰(zhàn)后的初期,雖然當時對人事管理的重要性依然認識不足,但勞資矛盾、人際關系、工作滿意度等問題已被正式提了出來。當時著名的管理學家彼得德魯克(Peter F. Drucker)曾認為

24、,人事工作部分屬于文員工作,部分屬于操作性的工作,部分是起著“滅火器”作用的工作。第二次世界大戰(zhàn)前后,美國的法律已對勞資矛盾和人事關系的相關糾紛作出了一些規(guī)定,至1964年,美國的民權法案第七章的公平就業(yè)法案(EEO)對就業(yè)中的各種歧視作了規(guī)定。這一時期的人事管理進入比較嚴格、規(guī)范、系統(tǒng)的時代。這一階段的人事管理有如下幾個特點:(1)就業(yè)機會要求均等。反對四大歧視,即性別歧視、年齡歧視、種族歧視、信仰歧視。由于就業(yè)機會均等,大量的人才獲得了就業(yè)的機會。(2)人事管理規(guī)范化。許多企業(yè)不僅設立專職的人事部門,而且人事部門下設若干個分支部門,分別管理薪酬、考核、勞資矛盾、福利、培訓等。(3)伴隨著美

25、國民權法案第七章的誕生,許多相關的政令、法律、規(guī)定逐步出臺,美國的人力資源法律漸趨完善,同時也影響了歐洲和其他國家,婦女人力資源和少數(shù)民族人力資源得到較大程度開發(fā),勞動力的結構發(fā)生了很大變化。(4)隨著科技的發(fā)展,人事管理的方式也發(fā)生較大變化,彈性管理已進入部分企業(yè)和部分特殊崗位。(五)20世紀70年代以來人事管理讓位于人力資源管理人事管理是以事為中心,對人實行剛性管理,工業(yè)時代的標準化、大型化、集中化仍然相當程度地影響和左右著人事管理的思想和方法。隨著科技進步和社會發(fā)展,人們的需求發(fā)生了重大變化,人們更多地要求個性解放和個性化管理,要求對人的尊重和人性管理,要求對人的關懷和柔性管理,這些管理

26、功能,人事部門已無法達到。把人視為資源,視為人類社會中最寶貴最重要的活的資源,這就引發(fā)了把人事部的牌子砸掉換成“人力資源部”牌子的變革運動。人力資源管理不是以事為中心、因事管人,而是以人為中心,以開發(fā)人內在的潛能,發(fā)揮人內在的積極性為原則 。人力資源管理開始了新的篇章,這個階段的人力資源管理有以下幾個特點:(1)從以事為中心的管理轉為以人為中心的管理,更加重視人的個體需要和發(fā)展需要,尊重人的隱私權。(2)從以管理為主轉化為以開發(fā)為主,盡量注意培訓員工的技能和自覺性,培養(yǎng)員工的職業(yè)道德和促進員工職業(yè)發(fā)展。(3)管理從剛性轉向柔性,個性化管理的特征逐步明顯,對人的關心和愛護超過對人的約束和控制,人

27、性化管理被廣為提倡。(4)開始重視團隊建設,重視協(xié)作和溝通,讓員工參與管理成為組織追求的目標。(十三)人力資源管理與人事管理的區(qū)別人事管理和人力資源管理的相同點:(1)管理的對象相同人。(2)某些管理內容相同,如薪酬、編制、調配、勞動安全等。(3)某些管理方法相同,如制度、紀律、獎懲、培訓等。人事管理與人力資源管理的不同點參見下表。(十四)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)一、環(huán)境的挑戰(zhàn)(一)快速多維的變化 傳呼機手機的普及 乞丐富翁 座上客階下囚 非此即彼多樣化(二)勞動力隊伍的多樣化 婦女教育層次的提高 農(nóng)村勞動力的增加 知識型員工的增加 個性差異化 多種選擇的生活方式(三)互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展 處理泛濫

28、的信息,把握主體信息 HR的電子化(四)全球化的經(jīng)濟合作與互動 HR的跨文化管理 全球性的招聘與聯(lián)盟 虛擬的員工隊伍(五)家庭和工作角色的相互演變 HR對雙職工生涯管理 家庭關懷(六)技術型工人迅速減少 HR如何保留技術型員工 如何獲取新的技術型工人(七)知識型員工流動速度快 HR差異化的激勵政策 如何創(chuàng)造溫馨的工作環(huán)境(八)農(nóng)民工大軍進城求工創(chuàng)業(yè) HR的個性化管理 報酬的平等對待二、組織的挑戰(zhàn)(一)組織的成本控制 人員招聘、篩選等最小的費用 最高的收益(二)組織成員的差別化能力 教育的差異化 人員的配置(三)組織對員工隊伍的精簡 HR對離職人員的管理 HR對人員流動的管理(四)自我管理團隊

29、如何建立自我管理團隊的有效性(五)快速反應的組織文化 組織重構合并使組織文化缺乏傳承 (六)組織核心競爭力的安全性 核心技術、品牌、人力資本和資金的安全性 挑戰(zhàn):HR要發(fā)現(xiàn)潛在的安全問題 信息的快速反應和判斷 人員的挑選三、個人的挑戰(zhàn)(一)個人的人力資本與組織需求的匹配 HR的崗位設置、崗位評價 把合適的人放在合適的崗位上(二)個人的道德困境 社會責任與價值觀的矛盾 企業(yè)角色與價值觀的矛盾 家庭角色與工作角色的矛盾(三)個人創(chuàng)造力與冒險精神 HR的人員挑選 對企業(yè)忠誠度的考核 對員工知識結構的了解(四)個人智力外流 身在企業(yè),心在何處? 挑戰(zhàn):如何留住關鍵性員工 分清哪些智力外流是不允許的(五

30、)工作不安全感帶來的影響 工作壓力、工作倦怠 低效工作 裁員、精減四、法律的挑戰(zhàn)雇傭哪位員工、如何支付薪酬、提供何種福利、如何安置家屬員工、如何以及何時解雇等都需要考慮相關法規(guī)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn): 動態(tài)的法律環(huán)境 中國特色的法律環(huán)境 法律的復雜性 舉證的責任方(十五)人力資源管理的發(fā)展趨勢一、新世紀是人才主權的時代,人力資源管理的重心是知識型員工 人才主權是指人才具有更多的就業(yè)選擇權與工作的自主決定權,而不是被動地適應企業(yè)或工作的要求。 為了適應人才主權時代的要求,企業(yè)人力資源管理的重心應放在知識型員工。 二、人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一體化 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實質,就是在特定的環(huán)境下,

31、為實現(xiàn)預定的目標而有效運用包括人力資源在內的各種資源的策略。通過有效的人力資源管理,將促進員工積極參與企業(yè)經(jīng)營目標和戰(zhàn)略,并把它與個人目標結合起來,達到企業(yè)與員工“雙贏”的狀態(tài)。 三、企業(yè)與員工的關系將出現(xiàn)根本性變化 21世紀,企業(yè)與員工之間的關系需要靠新的游戲規(guī)則來確定,這種新的游戲規(guī)則就是勞動契約和心理契約。企業(yè)與員工關系的新模式就是以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關系。 四、人力資源管理部門的角色從成本中心向利潤中心轉變 “成本中心”指的是不考核收入而著重考核成本費用的一類責任中心;“利潤中心”指的是既要對成本負責又要對收入負責的一類責任中心。二者的根本區(qū)別在于“利潤中心”要

32、更多地考慮企業(yè)的利潤,而不僅僅盯住成本費用,用這兩個概念來說明人力資源管理部門的角色轉變,就是要求企業(yè)要用“為企業(yè)創(chuàng)造價值”的思想來指導自己的全部工作。 五、人力資源管理者的角色將重新界定為適應人力資源管理部門的角色轉變,企業(yè)人力資源管理者的角色將重新界定,主要表現(xiàn)在以下三方面: 1)經(jīng)營決策者角色。 2)CEO職位的主要競爭者。 3)直線經(jīng)理的支持者和服務者。 六、人力資源管理的全球化、信息化 經(jīng)濟和組織的全球化,必然要求人力資源管理策略的全球化。第二章 人力資源規(guī)劃一、教學目的通過本章的學習,使學生掌握制定人力資源規(guī)劃的程序,學會運用相關方法分析、預測人力資源的供給與需求。二、教學要求了解

33、和掌握人力資源規(guī)劃的含義掌握制定人力資源規(guī)劃的程序;了解影響人力資源需求與供給的各類因素;掌握人力資源需求與供給的預測方法;了解平衡人力資源需求與供給的政策和措施。三、參考書目廖泉文,招聘與錄用,北京:人民大學出版社,2002。謝晉宇,企業(yè)人力資源的形成招聘、篩選與錄用,北京:經(jīng)濟管理出版社,1999。四、教學重點與難點:人力資源規(guī)劃的含義人力資源需要與供給的預測方法五、教學步驟1分析、講解本章的內容;2總結概括本章所學內容。六、教學方式1采用多媒體教學2以課堂講授為主七、教學時間:3課時八、作業(yè)要求:課外閱讀(提供相關資料)九、教學內容: (一)案例:寧夏事業(yè)單位超編嚴重 部分縣市財政入不敷

34、出新華社銀川9月23日電,記者從22日召開的寧夏機構編制實名制管理理論研討會上獲悉,目前寧夏事業(yè)單位超編嚴重,許多市、縣(區(qū))財政收入不夠支付人頭工資,“吃皇糧”的隊伍不斷擴大,已經(jīng)嚴重超出了財政承受能力。據(jù)統(tǒng)計,寧夏事業(yè)單位共超編1742名;全國平均每46人中有一個事業(yè)單位人員,而寧夏平均36人中就有一個;全國事業(yè)單位人員平均大約是行政人員的35倍,而寧夏已達到45倍。經(jīng)初步匡算,2005年寧夏地方財政收入47.7億元,其中用于各類事業(yè)單位人員工資和經(jīng)費開支就達25.6億元,占地方財政的一半以上。(2)人力資源規(guī)劃的定義人力資源規(guī)劃是指為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標,根據(jù)組織的人力資源現(xiàn)狀,科學地預

35、測企業(yè)在未來環(huán)境變化中的人力資源供求狀況,并制定相應的政策和措施,從而使企業(yè)的人力資源供給和需求達到平衡,并使企業(yè)和個人都獲得長期的利益。 (三)人力資源規(guī)劃與企業(yè)規(guī)劃的關系 人力資源規(guī)劃與企業(yè)規(guī)劃的關系包括兩個方面: 1)人力資源規(guī)劃是企業(yè)整體規(guī)劃的組成部分 一個企業(yè)的整體規(guī)劃一般是由營銷規(guī)劃、生產(chǎn)規(guī)劃、技術規(guī)劃、人力規(guī)劃、資源規(guī)劃、財務規(guī)劃等組成。如下圖所示。 2)人力資源規(guī)劃要適應企業(yè)規(guī)劃企業(yè)規(guī)劃共分為三個層次:戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃和預算方案。要使人力資源規(guī)劃發(fā)生效力,就應該將它與以上三個層次的企業(yè)規(guī)劃聯(lián)系起來,因而人力資源規(guī)劃也相應分為三個層次:人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源戰(zhàn)術規(guī)劃和行動方

36、案。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃涉及:分析企業(yè)外部因素,預計未來企業(yè)對人力資源的需求和組織內部人力資源供給,調整人力資源規(guī)劃。重點在分析問題,而不進行詳細預測。人力資源戰(zhàn)術規(guī)劃涉及:詳細預測未來企業(yè)的人力資源需求量,企業(yè)內部和外部的人力資源供給量。行動方案是根據(jù)預測的結果制定的具體行動方案,包括:人員審核、招聘、辭退、晉升與調動、培訓與發(fā)展、工資與福利、組織變革等。三個層次的企業(yè)規(guī)劃與人力資源規(guī)劃的關系,如下圖所示。 (四)人力資源規(guī)劃的程序人力資源規(guī)劃的制定大體可分為四個步驟。如下圖所示。1、收集研究相關信息信息資料是制定人力資源規(guī)劃的依據(jù)。一般情況下,與人力資源規(guī)劃有關信息資料包括三個方面:1)經(jīng)營戰(zhàn)

37、略2)經(jīng)營環(huán)境3)人力資源現(xiàn)狀 2、人力資源供求預測在收集和研究與人力資源供求有關的信息之后,就要選擇合適的預測方法,對人力資源的供求進行預測了。 (1)人力資源需求預測 影響人力資源需求的因素A.企業(yè)內部因素企業(yè)規(guī)模的變化經(jīng)營方向的變化技術與管理的變化人員流動比率 B.企業(yè)外部因素經(jīng)濟政治法律技術競爭者等預測方法:定性分析預測法A.管理人員判斷法企業(yè)內的管理人員憑借個人的經(jīng)驗和直覺,對企業(yè)未來的人力資源需求進行預測。主要用于短期預測。這種方法既可以單獨使用,也可以與其他方法結合使用。 B.德爾菲法德爾菲法來源于20世紀40年代末美國蘭德公司的“思想庫”,是一種專家們對影響企業(yè)發(fā)展的某一問題的

38、看法達成一致意見的結構化方法。德爾菲法具有以下特點: 專家參與。 匿名進行。 多次反饋。 采用統(tǒng)計方法。 預測方法:定量分析預測法A.趨勢分析法趨勢分析法是指預測者根據(jù)員工數(shù)量的歷史數(shù)據(jù)來確定其長期變動趨勢,從而對企業(yè)未來的人力資源需求做出預測。具體做法是:把時間作為自變量,人力資源需求量作為因變量,根據(jù)歷史數(shù)據(jù),在坐標軸上繪出散點圖;由圖形可以直觀地判斷應擬和哪種趨勢線(直線或曲線),從而建立相應的趨勢方程;并用最小二乘法求出方程系數(shù),確定趨勢方程;根據(jù)趨勢方程便可對未來某一時間的人力資源需求進行預測。例1、已知某企業(yè)過去12年的人力資源數(shù)量,如下表所示,預測未來第三年的人力資源需求量為多少

39、? 根據(jù)上表,將年度作為橫坐標,人數(shù)作為縱坐標,繪制出散點圖。用最小二乘法擬合直線:建立直線趨勢方程: Y =a +bX 其中:Y 人數(shù) X 年度 利用最小二乘法,可以得出a、b的計算公式,帶入數(shù)據(jù)可得:a = 390.7,b = 41.3 Y = 390.7 + 41.3X未來第三年的人力資源需求量為:Y = 390.3 + 41.315 = 1010(人) B.回歸分析法 回歸分析法是指根據(jù)數(shù)學中的回歸原理對人力資源需求進行預測?;舅悸肥牵捍_定與企業(yè)中的人力資源數(shù)量和構成高度相關的因素,建立回歸方程;然后根據(jù)歷史數(shù)據(jù),計算出方程系數(shù),確定回歸方程;從而只要得到了相關因素的數(shù)值,就可以對人

40、力資源的需求量做出預測?;貧w模型包括一元線性回歸模型、多元線性回歸模型和非線性回歸模型。一元線性回歸是指與人力資源需求高度相關的因素只有一個。多元線性回歸是指有兩個或兩個以上的因素與人力資源需求高度相關。如果人力資源需求與其相關因素不存在線性關系,就應該采用非線性回歸模型。多元線性回歸與非線性回歸非常復雜,通常使用計算機來處理。一元線性回歸比較簡單,可以運用公式來計算。 C.比率分析法比率分析法是通過計算某些原因性因素和所需員工數(shù)量之間的比率來確定人力資源需求的方法。一是人員比例法。例如:某企業(yè)有200名生產(chǎn)人員和10名管理人員,那么生產(chǎn)人員與管理人員的比率就是20,這表明1名管理人員管理20

41、名生產(chǎn)人員。如果企業(yè)明年將生產(chǎn)人員擴大到400人,那么根據(jù)比率可以確定企業(yè)對管理人員的需求為20人,也就是要再增雇10名管理人員。二是生產(chǎn)單位/人員比例法,例如:某企業(yè)有生產(chǎn)工人100名,每日可生產(chǎn)50 000單位的產(chǎn)品,即一名生產(chǎn)工人每日可生產(chǎn)500單位產(chǎn)品。如果企業(yè)明年要擴大產(chǎn)量,每日生產(chǎn)100 000單位產(chǎn)品,根據(jù)比率可以確定需要生產(chǎn)工人200名,也就是要再增雇100名生產(chǎn)工人。 比率分析法假定企業(yè)的勞動生產(chǎn)率是不變的,如果考慮到勞動生產(chǎn)率的變化對員工需求量的影響,可用以下計算公式: 式中:N 人力資源需求量; w 計劃期內任務總量; q 目前的勞動生產(chǎn)率; R 計劃期內生產(chǎn)率變動系數(shù);

42、 R = R1 + R2 - R3 式中:R1 由于企業(yè)技術進步而引起的勞動生產(chǎn)率提高系數(shù); R2 由于經(jīng)驗積累而引起的生產(chǎn)率提高系數(shù); R3 由于年齡增大及某些社會因素而引起的生產(chǎn)率降低系數(shù)。 任務分析法 將某部門所承擔的任務分成A、B、C三類,A類為日常性工作,幾乎天天發(fā)生;B類為周期性工作,如計劃部門制定年度計劃,財務部門發(fā)放工資等;C類為臨時性或突發(fā)性工作,具有不可預見性。然后根據(jù)過去的統(tǒng)計數(shù)據(jù)以及計劃期內任務的變動情況,對各項任務的工作量進行估計。最后將每類中的各項任務的工作量進行加總。(2)人力資源供給預測 企業(yè)內部人力資源供給預測A.人員接續(xù)計劃人員接續(xù)計劃可以預測企業(yè)中具體崗位

43、的人力資源供給,避免人員流動帶來的損失。人力資源接續(xù)計劃的過程是:首先,通過工作分析,明確工作崗位對員工的要求,確定崗位需要的人數(shù);然后,根據(jù)績效評估和經(jīng)驗預測,確定哪些員工能夠達到工作要求、哪些員工可以晉升、哪些員工需要培訓、哪些員工需要被淘汰;最后根據(jù)以上數(shù)據(jù),企業(yè)就可以確定該崗位上合適的人員補充。制定人員接續(xù)計劃,可以避免企業(yè)人力資源的中斷風險。通過人員接續(xù)計劃,建立后續(xù)人才儲備梯隊,根據(jù)職位要求提早進行相關培訓,這樣既培養(yǎng)了后備人才,又有效避免了企業(yè)的風險。 B.管理人員晉升計劃管理人員晉升計劃是預測企業(yè)內部管理人員供給的一種簡單有效的方法。制定該計劃的步驟如下: 確定管理人員晉升計劃

44、包括的管理崗位; 確定各個管理崗位上的可能接替人選; 評價各位接替人員的當前績效和提升潛力。根據(jù)評價結果,當前績效可劃分為“優(yōu)秀”、“令人滿意”和“需要改進”三個級別;提升潛力可劃分為“可以提升”、“需要培訓”和“有問題”三個級別; 確定職業(yè)發(fā)展需要,并將個人目標與企業(yè)目標結合起來。通過管理人員晉升計劃,可以優(yōu)先提拔培養(yǎng)企業(yè)的內部人員,為企業(yè)的內部人才提供了一個良好的發(fā)展平臺,同時也確保了企業(yè)有足夠合格的管理人員供給,為企業(yè)的持久發(fā)展提供了保障。 C.馬爾可夫模型馬爾可夫模型是一種定量分析預測企業(yè)內部人力資源供給的方法。它是根據(jù)企業(yè)內某項工作的人員轉移的歷史數(shù)據(jù),來計算未來某一時期該項工作的人

45、員轉移的概率,即人員轉移概率的歷史平均值,從而來預測企業(yè)內該項工作的人力資源供給。如果給定各類工作的初始人數(shù)、轉移概率和補充進來的人數(shù),那么各類工作在未來某一時期的人員供給數(shù)就可以根據(jù)以下公式來預測。 Ni(t)=Nj(t-1)Pij+Ri(t) 其中 Ni(t)時刻t時,i類工作的人數(shù); Pij員工從j類工作向i類工作轉移的概率; Ri(t)在時間(t-1,t)內,i類工作所補充的人數(shù); i、j=1、2、3、k , k為工作分類數(shù)。 馬爾可夫模型的關鍵是確定轉移率。假定已有t=T到t=0時刻的所有數(shù)據(jù),則可根據(jù)以下公式計算轉移率: pij=mij(t)/ni(t) t=T、(T1)、0 式中

46、:pij一從i類工作向j類工作轉移人員的概率; mij一從i 類工作向j類工作轉移人員的數(shù)量; ni第i類人員的初始數(shù)量。 企業(yè)外部人力資源供給預測 通常,企業(yè)內部的人力資源供給是無法滿足企業(yè)對人力資源的需求的,企業(yè)需要不斷地從外部招聘候選人。因而對企業(yè)外部的人力資源供給進行預測就成為一項十分重要的工作。1)對外部招聘的評價雖然從外部招聘人力資源只是從內部選拔人力資源來滿足企業(yè)對人力資源需求的一個補充方法。 2)影響企業(yè)外部人力資源供給的因素影響企業(yè)外部人力資源供給的因素是多種多樣的,在進行人力資源外部供給預測時應考慮以下幾個方面:1)宏觀經(jīng)濟形勢2)人口狀況3)勞動力市場的狀況4)政府的政策

47、法規(guī) (3)人力資源規(guī)劃的制定 根據(jù)供求預測的不同結果,對供大于求和供小于求的情況分別采取不同的政策和措施,使人力資源達到供求平衡。同時應注意各項業(yè)務計劃的相互關系,以確保它們之間的銜接與平衡。 (4)人力資源規(guī)劃的執(zhí)行 執(zhí)行人力資源規(guī)劃是人力資源規(guī)劃的最后一項工作。主要包括三個步驟:實施、審查與評價、反饋。 (五)人力資源規(guī)劃的制定 1、人力資源規(guī)劃的內容人力資源規(guī)劃主要包括兩部分內容:1)人力資源總體規(guī)劃2)人力資源業(yè)務計劃它包括:人員配備計劃、人員補充計劃、人員使用計劃、人員培訓計劃、績效考評計劃、薪酬激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等。 2、人力資源規(guī)劃的政策和措施 人力資源規(guī)劃的

48、政策和措施是人力資源規(guī)劃的重要組成部分,它的作用是對人力資源供求進行綜合平衡。人力資源供求預測結束后,往往會出現(xiàn)三種供求不平衡的結果:一、人力資源供大于求;二、人力資源供小于求;三、人力資源總量平衡,結構不平衡。1)人力資源供大于求 2)人力資源供小于求 3)人力資源總量平衡,結構不平衡 第三章 工作分析一、教學目的通過本章的學習,使學生掌握制定工作分析與工作評估的程序,學會運用相關方法進行工作分析與工作評估。二、教學要求1. 了解工作分析的含義及其意義2了解進行工作分析所需收集的信息3掌握人力資源規(guī)劃的程序和主要方法4掌握工作說明書與工作規(guī)范的編寫方法5掌握工作崗位評價的基本方法三、參考書目

49、1.廖泉文,人力資源管理,北京:高等教育出版社,2003。2.張德等,人力資源管理與開發(fā)(第二版),北京:清華大學出版社,2001。3.美加里德斯勒,人力資源管理(第六版),北京:人民大學出版社,1999。四、教學重點與難點1.工作分析與工作評估的關系2.工作分析的方法五、教學步驟1分析、講解本章的內容;2總結概括本章所學內容。六、教學方式采用多媒體教學以課堂講授為主七、教學時間:3課時八、作業(yè)要求:課外閱讀(提供相關資料)九、教學內容: (一)工作分析的基本術語任務:指為達到某一目的所進行的活動。如工人加工工件,打字員打印一份文件都是一項任務。職責:指個體在工作崗位上需要完成的一項或多項任務

50、。職位:指根據(jù)組織目標為個人規(guī)定的一組任務及相應的職責。工作:也稱職務,指一組主要責任相似或相同的職位。(二)工作分析的定義 工作分析是對組織中某個特定職務的設置目的、任務或職責、權力和隸屬關系、工作條件和環(huán)境、任職資格等相關信息進行收集與分析,并對該職務的工作做出明確的規(guī)定,且確定完成該工作所需的行為、條件、人員的過程。工作分析的結果是形成工作說明書和工作規(guī)范。 工作分析的目的是為了了解工作的性質、內容和方法,以及確定從事該項工作需要具備的條件和任職資格。工作分析可以為解決以下問題提供答案: 1)員工需要完成什么樣的工作; 2)此項工作將在什么時候完成; 3)此項工作將在什么地方完成; 4)

51、如何完成此項工作; 5)為什么要完成此項工作; 6)完成此項工作需要具備哪些條件。 (三)工作分析的信息與過程 1、工作分析信息的種類為了成功地完成工作分析,需要相當多的信息,通常包括以下幾類信息,如下所示。(1)工作活動 工作活動和過程,如清潔活動 活動記錄,如列出活動清單 所采用的程序 個人責任 (2)工作中人的行為人的行動,如感知、溝通針對方法分析的基本動作對身體的工作要求,如體力耗費(3)所采用的機器、工具、設備和輔助工作用具(4)與工作相關的有形和無形的內容 所涉及或應用的知識,如會計知識加工的原材料 制造的產(chǎn)品和提供的服務 (5)工作業(yè)績錯誤分析 工作標準 工作計量,如完成任務的時

52、間 (6)工作環(huán)境工作日程表工作物理環(huán)境組織和社會的環(huán)境物質和非物質獎勵(7)工作對個人的要求個人特性,如個性、興趣愛好、生理特征和人格品行等所需要的學歷和培訓程度工作經(jīng)驗2、工作分析的過程 工作分析是對工作一個全面評價過程,這個過程可以分為四個階段:準備階段、調查階段、分析階段和完成階段。 (四)工作分析的方法 1、觀察法觀察法指分析人員從旁觀察員工的工作活動,并用文字或圖表形式記錄下工作過程、行為、內容、特點、工具、環(huán)境等,然后進行分析與歸納總結。這種方法主要用來收集強調人工技能的那些工作信息,像門衛(wèi)、流水線上的作業(yè)工人所做的工作。(1)觀察法的優(yōu)缺點 (2)觀察法的使用原則 被觀察的員工

53、的工作應相對穩(wěn)定,即在一定時間內,工作內容、程序、對工作人員的要求不會發(fā)生明顯的變化; 適用于大量標準化的、周期較短的工作,不適用于包含了許多難以測量的腦力活動的工作以及偶然發(fā)生的重要工作; 不能只觀察一名任職者的工作,應盡量多觀察幾名,然后綜合工作信息。同時注意要選擇有代表性的樣本; 觀察人員盡可能不干擾被觀察員工的工作; 觀察前要有詳細的觀察提綱,這樣觀察才能及時準確。2、訪談法 對許多工作,分析人員不可能實際去做(如飛行員的工作)或者不可能去觀察(如設計師的工作),在這種情況下,需要請員工講述他們自己的工作目標、工作內容、工作的性質與范圍及所負的責任等。和觀察法一樣,訪談時也應使用標準格

54、式來搜集資料,這樣才能使所有的問題和回答限制在與工作有關的范圍內。更重要的是,使用標準格式便于比較調查過程中不同的人的反映情況。在搜集工作分析信息時,可以使用以下三種訪談法:個人訪談法、群體訪談法和主管人員訪談法。 (1)訪談法的優(yōu)缺點 (2)訪談準則訪談法是工作分析中大量運用的一種方法,訪談中既可以提一些結構性的問題(如與工作經(jīng)歷有關的問題),也可以提一些開放性的問題(如談談你所在職位的主要職責)。典型的提問方式如: 你所做的是一種什么工作? 你所在職位的主要職責工作是什么? 你的工作環(huán)境與別人有什么不同? 做這項工作所需具備的教育程度、工作經(jīng)歷、技能是怎樣的?它要求你必須具有什么樣的文憑或

55、工作許可證? 你真正參與的活動有哪些? 你的責任是什么? 你的工作環(huán)境和工作條件是怎樣的? 工作對身體的要求是怎樣的?工作對情緒和腦力的要求又是怎樣的? 工作對安全和健康的影響如何? 在工作中你有可能受到身體傷害嗎?你在工作時會暴露于非正常的工作條件之下嗎?3、問卷調查法 這是工作分析中最常用的一種方法,也是獲取工作信息的一種較好的方法,就是讓員工通過填寫問卷來描述其工作中所包括的任務和職責。問卷法適用于腦力工作者、管理工作者或工作不確定因素很大的員工,比如軟件開發(fā)人員,行政經(jīng)理等。問卷法比觀察法更便于統(tǒng)計和分析。(1)問卷法的形式及特點問卷通常包括結構化問卷、開放式問卷兩種。(2)問卷法的優(yōu)

56、缺點4、工作日志法 工作日志法又稱工作寫實法,是由員工本人自行進行的一種工作分析方法。(五)工作說明書和工作規(guī)范 工作分析只是人力資源管理活動的起點,為了便于應用在工作分析中得到的數(shù)據(jù),需要把這些數(shù)據(jù)綜合整理并制成表格,形成書面文件,即工作說明書(也稱職位說明書)。1、工作說明書的編寫 工作說明書的編寫并沒有一個標準化的模式,根據(jù)應用需要的不同,工作說明書的側重點也有所不同,但大多數(shù)工作說明書都可以包括以下幾項內容: 1)工作標識。 2)工作概述。 3)工作聯(lián)系。 4)工作職責。 5)工作的績效標準。 6)工作條件。 7)工作規(guī)范。2、工作規(guī)范的編寫 工作規(guī)范要說明一項工作對承擔這項工作的員工

57、在教育、經(jīng)驗和其他特征方面的最低要求,而不應該是最理想的工作者的形象。3、工作說明書編寫注意事項 要編寫出一份好的工作說明書,要注意一些技巧: 1)清楚。 2)指明范圍。 3)文件格式統(tǒng)一。 4)工作說明書的詳略和格式不盡相同。 5)說明書可充分顯示工作的真正差異。(六)工作評估1、工作評估:又稱崗位評價、職位評估等。是在工作分析的基礎上,對各崗位的責任大小、工作強度、工作復雜性、所需資格條件等特性進行評價,以確定崗位相對價值的過程。2、工作評估的方法(1)排列法排列法是在不對工作內容進行分解的情況下,由評定人員憑著自己的經(jīng)驗和判斷,將各工作崗位的相對價值按高低次序進行排列,從而確定某個工作崗

58、位與其他工作崗位的關系。排列法的工作步驟如下:崗位分析。由有關人員組成評價小組,做好相應的各項準備工作,然后,對工作崗位情況進行全面調查,收集有關崗位方面的資料、數(shù)據(jù),并寫出調查報告。選擇標準工作崗位。所選崗位必須廣泛分布于現(xiàn)有的崗位結構中,同時彼此間的關系需要得到廣泛的認同;必須能代表崗位所包括的職能特性和要求;標準崗位的數(shù)量通常選取總崗位的10%15%;需建立一個用以排列其他崗位的結構框架。崗位排列。評定人員必須對有關工作進行全面了解。實際排列過程中,崗位不僅要與標準崗位相比,也要同已排列好的崗位相比。排列后崗位等級通常呈金字塔形結構。崗位定級。按評判標準對各崗位的重要性做出評判,將各崗位

59、的評定結果匯總,用序號和除以評定人數(shù)得到每一崗位的平均序數(shù),按平均序數(shù)的大小,由小到大評定出崗位相對價值的次序。例如,甲、乙、丙三人組成的評價小組對A、 B、 C、 D、 E、 F、 G等7個崗位進行評定,結果如下表。表 崗位排列表崗位ABCDEFG甲評定結果1342567乙評定結果21435丙評定結果123645評定序數(shù)和()44108111512參加評定人數(shù)3233232平均序數(shù)1.323.32.675.556崗位相對價值的次序1243657排列法的優(yōu)點為:簡便易行,直觀;作為一個整體對各崗位進行評定,避免了因工作要素分解而引起的矛盾和爭論。缺點為:在工作崗位數(shù)多且不相近時,難于找到熟悉所

60、有工作內容的評定人員;評價主觀,缺乏嚴格的、科學的評判標準,評價結果彈性大,易受到其他因素的干擾;排列法本身并不能為等級劃分提供依據(jù),且無法衡量工作等級之間的差異程度;只適用生產(chǎn)單一、崗位較少的中小企業(yè)。(2)分類法分類法又稱歸級法,是對排列法的改進。它是在崗位分析基礎上制定一套職位級別標準,然后將職位與標準進行比較,將它們歸到各個級別中去。其工作步驟為:崗位分析;崗位分類;建立等級結構和標準;崗位測評排列。分類法的優(yōu)點為:比較簡單,所需經(jīng)費、人員和時間相對較少。在工作內容不太復雜的部門,能在較短時間內得到滿意結果;因等級標準的制定遵循一定依據(jù),其結果比排列法準確、客觀;出現(xiàn)新工作或工作變動時

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