如何制定關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系

1、94/94如何制定關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系績效治理是現(xiàn)代人力資源治理的重要組成部分，而績效考核又是績效治理的最重要一環(huán)，這一點(diǎn)已形成共識(shí)。然而我國企業(yè)卻面臨著一個(gè)尷尬的現(xiàn)實(shí)：一方面企業(yè)認(rèn)識(shí)到績效考核的重要價(jià)值；另一方面又不清晰如何實(shí)施正確的績效考核。一方面深知傳統(tǒng)人事考核的弊病，另一方面又不得不接著操作以“德政勤績”為特征的人事考核。問題的關(guān)鍵和企業(yè)的困惑在于：我們不能設(shè)計(jì)出一套可行的績效考核指標(biāo)體系。 一將績效考核回歸真正的績效 績效考核是對(duì)職員績效的評(píng)價(jià)，那么什么是職員的績效？ 績效是一個(gè)含義廣泛的概念，在不同情況下，績效有不同的含義。從其字面上來看：“績”是指業(yè)績，即職員的工作結(jié)果；“效”是

2、指效率，即職員的工作過程。也確實(shí)是講： 績效=結(jié)果+過程（取得以后優(yōu)異績效的行為與素養(yǎng)） 績效=做了什么（實(shí)際結(jié)果）+ 能做什么（預(yù)期結(jié)果） 需要講明的是，績效考核無疑是績效導(dǎo)向式的。但績效導(dǎo)向并不意味著只關(guān)注結(jié)果，在關(guān)注結(jié)果的同時(shí)，它同時(shí)關(guān)注取得這些結(jié)果的過程，即職員在以后取得優(yōu)異績效的行為和素養(yǎng)，因此講，那個(gè)地點(diǎn)的績效是過去績效與以后取得優(yōu)異績效的行為與素養(yǎng)的總和。 關(guān)于職員來講，他關(guān)于企業(yè)的最大貢獻(xiàn)是績效，也唯有績效是支撐企業(yè)生存與進(jìn)展的核心要素。而傳統(tǒng)人事考核的著眼點(diǎn)是“工作中的人”，其價(jià)值推斷在于人是成本；而現(xiàn)代績效考核的著眼點(diǎn)則是“人的工作”，其價(jià)值推斷人是資源。因此績效考核的要素

3、與指標(biāo)必須聚焦于真正意義上的績效。 因此與職員績效相關(guān)的要素是多樣的，績效考核并不是要對(duì)所有的績效要素做出全面的評(píng)價(jià)，有些要素只能通過其他價(jià)值評(píng)價(jià)體系（如素養(yǎng)評(píng)價(jià)，任職資格評(píng)價(jià)等）來完成。在此適用的原則是：在把握績效考核的差不多理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么?？际裁?，就能得到什么。而關(guān)鍵績效指標(biāo)確實(shí)是實(shí)施這一原則的成功思路。 二關(guān)鍵績效指標(biāo)體系 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是對(duì)公司及組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)具有以下特征： 1將職員的工作與公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與部門和相連接，層層分解，層層支持，使每一職員的個(gè)人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤。

4、2保證職員的績效與內(nèi)外部客戶的價(jià)值相連接，共同為實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值服務(wù)。 3職員績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是基于公司的進(jìn)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。 因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)與一般績效指標(biāo)相比，把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整個(gè)的成敗聯(lián)系起來，就更具有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。因?yàn)殛P(guān)鍵績效指標(biāo)體系集中測(cè)量我們需要的行為，而且，由于其簡(jiǎn)單明了，少而精，就變得可控與可治理。關(guān)于職員而言，關(guān)鍵績效指標(biāo)體系使得職員按照績效的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)去做，真正發(fā)揮績效考核指標(biāo)的牽引和導(dǎo)向作用。 在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的時(shí)候，必須符合明智(SMART)原則： 第一，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是具體的(Specific)，以保證其明確的牽引性； 第二，關(guān)鍵績

5、效指標(biāo)必須是可衡量的(Measurable)，必須有明確的衡量指標(biāo)。 第三，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是能夠達(dá)到的(Attainable)，不能因指標(biāo)的無法達(dá)成而使職員產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性； 第四，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是相關(guān)的(Relevant)，它必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的任務(wù)及職位職責(zé)相聯(lián)系。 第五，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是以時(shí)刻為基礎(chǔ)的(Time-based)，即必須有明確的時(shí)刻要求。 三關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)思路 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的建立，通常使用的方法是“魚骨圖”分析法，其要緊步驟包括： 1確定個(gè)人或部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確定哪些個(gè)體因素或組織因素與公司相互阻礙； 2確定每一職位的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功

6、的關(guān)鍵因素，即滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需要的策略手段； 3確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，推斷一項(xiàng)績效標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。 4、關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與落實(shí) 以市場(chǎng)營銷人員 為例，要確定其關(guān)鍵績效，首先必須依照公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定營銷部門實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的職責(zé)和關(guān)鍵成功要素，然后通過層層分解，確定市場(chǎng)營銷部門內(nèi)部各職能部門和業(yè)務(wù)部門及相關(guān)流程的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，進(jìn)而分解為營銷人員的績效考核指標(biāo)。 例如，假如將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)定位于世界領(lǐng)先企業(yè)，那么，市場(chǎng)營銷部的關(guān)鍵績效目標(biāo)必須定位于市場(chǎng)領(lǐng)先，而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，必須在以下方面處于世界領(lǐng)先地位：市場(chǎng)形象、營銷網(wǎng)絡(luò)和市場(chǎng)份額。而營銷人員的職責(zé)決定了其關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)圍繞著“市

7、場(chǎng)份額”展開。 由此我們能夠確定，市場(chǎng)營銷人員某一考核周期的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系為： 1客戶中意度（如客戶中意度提高率或客戶投訴量） 2銷售訂貨額（如銷售訂貨額或銷售訂貨額增長率） 3貨款回收（如貨款回收額或貨款回收目標(biāo)完成率） 4銷售費(fèi)用 （如直接銷售費(fèi)用率或直接銷售費(fèi)用降低率） 5合同錯(cuò)誤率降低率 除外，依據(jù)市場(chǎng)營銷人員的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，還可加入團(tuán)隊(duì)合作、市場(chǎng)分析、客戶關(guān)系等定性關(guān)鍵績效指標(biāo)。 需要補(bǔ)充講明的是，在以上市場(chǎng)營銷人員的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，加入“營銷系統(tǒng)人均毛利”指標(biāo)，就能夠?qū)€(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)體系擴(kuò)展為組織的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，即能夠形成面向營銷部門的組織績效考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)體

8、系。 關(guān)于關(guān)鍵績效指標(biāo)難以量化的職員，如人力資源治理者、行政事務(wù)人員、財(cái)務(wù)人員，其關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定難度相對(duì)大一些，但也并不是無法實(shí)現(xiàn)的。這類人員的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系來源于： 第一，職位職責(zé)中的關(guān)鍵責(zé)任。 第二，對(duì)上級(jí)績效目標(biāo)的貢獻(xiàn)（通過對(duì)公司目標(biāo)或部門目標(biāo)自上而下分解確定）。 第三，對(duì)相關(guān)部門績效目標(biāo)的貢獻(xiàn)（從橫向流程分析，確定其對(duì)相關(guān)流程的輸出）。 依據(jù)這一原則，這類人員的關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠通過對(duì)其考核周期內(nèi)的工作任務(wù)或工作要求的界定來實(shí)現(xiàn)，至于其衡量指標(biāo)，能夠通過時(shí)刻來界定，從實(shí)質(zhì)上講，被時(shí)刻所界定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)。只要我們能夠?qū)β殕T的工作任務(wù)或工作目標(biāo)做出明確的講明，同

9、時(shí)提出明確的時(shí)刻要求，這些關(guān)鍵績效考核指標(biāo)就具備了可操作性。 四關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的支持體系 關(guān)鍵績效考核指標(biāo)確定以后，這些指標(biāo)能否運(yùn)用于績效考核，進(jìn)而績效考核能否產(chǎn)生預(yù)期的效果，還取決于企業(yè)是否建立一套完善的支持體系。 第一，以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持。通過企業(yè)文化來形成追求優(yōu)異績效的核心價(jià)值觀，通過企業(yè)文化來約束職員的行為，建立績效導(dǎo)向的組織氛圍，同時(shí)通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突。正如GE的韋爾奇所講的那樣：“我們的活力曲線之因此能有效發(fā)揮作用，是因?yàn)槲覀兓耸甑臅r(shí)刻在我們企業(yè)里建立起一種績效文化?！?第二，各級(jí)治理者承擔(dān)起績效治理的任務(wù)。各級(jí)治理者應(yīng)該也必須承擔(dān)績效考核的

10、責(zé)任，由治理者來分解與制定關(guān)鍵績效指標(biāo)，而人力資源部在這一過程中則提供專業(yè)咨詢與服務(wù)的功能。 第三，保證績效溝通的制度化。在關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與制定過過程中，制度化的溝通是重要的一環(huán)，因?yàn)殛P(guān)鍵績效指標(biāo)與其講是自上而下下達(dá)的，倒不如講是自下而上承諾的，只有如此才能保證關(guān)鍵績效指標(biāo)具有挑戰(zhàn)性。第四，設(shè)計(jì)對(duì)績效考核的激勵(lì)與約束體系。激勵(lì)體系要緊表現(xiàn)在績效考核結(jié)果與價(jià)值分配掛鉤，實(shí)踐表明，兩者掛鉤的程度越緊，績效考核的效果越明顯。約束體系要緊包括職員的績效考核投訴機(jī)制，考核檔次的比例操縱，上級(jí)審核和主管負(fù)責(zé)的二級(jí)考核體制等。只有這些激勵(lì)體系與約束體系的建立并有效發(fā)揮作用，以關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心的績效考核

11、才能真正發(fā)揮作用。*績效考核流程圖無無是否有績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是否有績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與受評(píng)估人溝通以決定是否需要調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)制定/調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較（包括業(yè)績、技能、行為的評(píng)估）與職員進(jìn)行面談分析對(duì)職員進(jìn)行規(guī)劃、培訓(xùn)、激勵(lì)等改進(jìn)指導(dǎo)有有否否七個(gè)特不經(jīng)典有用的績效考核工具1、swot分析法： strengths：優(yōu)勢(shì)weaknesses：劣勢(shì)opportunities：機(jī)會(huì)threats：威脅 意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，把握環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，防范可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與威脅，對(duì)我們的成功有特不重要的意義。 2、pdca循環(huán)規(guī)則 plan：制定目標(biāo)與打算do：任務(wù)展開，組織實(shí)施chec

12、k：對(duì)過程中的關(guān)鍵點(diǎn)和最終結(jié)果進(jìn)行檢查 action：糾正偏差，對(duì)成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新的目標(biāo)，制定下一輪打算。 意義：每一項(xiàng)工作，差不多上一個(gè)pdca循環(huán)，都需要打算、實(shí)施、檢查結(jié)果，并進(jìn)一步進(jìn)行改進(jìn)，同時(shí)進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，只有在日積月累的漸進(jìn)改善中，才可能會(huì)有質(zhì)的飛躍，才可能取得完善每一項(xiàng)工作，完善自己的人生 3、5w2h法 what：工作的內(nèi)容和達(dá)成的目標(biāo)why：做這項(xiàng)工作的緣故who：參加這項(xiàng)工作的具體人員，以及負(fù)責(zé)人 when：在什么時(shí)刻、什么時(shí)刻段進(jìn)行工作where：工作發(fā)生的地點(diǎn)how：用什么方法進(jìn)行 howmuch：需要多少成本 意義：做任何工作都應(yīng)該從5w2h來考慮，這有助于

13、我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報(bào)也應(yīng)該用5w2h，能節(jié)約寫報(bào)告及看報(bào)告的時(shí)刻。 4、smart原則 s：specific具體的m：measurable可測(cè)量的a：attainable可達(dá)到的r：relevant相關(guān)的 t：timebased時(shí)刻的 人們?cè)谥贫üぷ髂繕?biāo)或者任務(wù)目標(biāo)時(shí)，考慮一下目標(biāo)與打算是不是smart化的。只有具備smart化的打算才是具有良好可實(shí)施性的，也才能指導(dǎo)保證打算得以實(shí)現(xiàn)。 【特不注明：有的又如此解釋此原則】 s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； m代表可度量(measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這

14、些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是能夠獲得的； a代表可實(shí)現(xiàn)(attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下能夠?qū)崿F(xiàn)，幸免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)； r代表現(xiàn)實(shí)性(realistic)，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，能夠證明和觀看； t代表有時(shí)限(timebound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。 5、時(shí)刻治理-重要與緊急 |急迫|不急迫 | | |緊急狀況|預(yù)備工作 重要|迫切的問題|預(yù)防措施 |限期完成的工作|價(jià)值觀的澄清 |你不做其他人也不能做|打算 |人際關(guān)系的建立 |真正的再制造 |增進(jìn)自己的能力 | | 不|造成干擾的事、電話|忙碌瑣碎的事 重要|信件、報(bào)告|廣告函件 |會(huì)議|電話 |許多迫在

15、眉捷的急事|躲避性活動(dòng) |符合不人期望的事|等待時(shí)刻 優(yōu)先順序=重要性*緊迫性 在進(jìn)行時(shí)刻安排時(shí)，應(yīng)權(quán)衡各種情況的優(yōu)先順序，要學(xué)會(huì)“彈鋼琴”。 對(duì)工作要有前瞻能力，防患于未然，假如總是在忙于救火，那將使我們的工作永久處理被動(dòng)之中。 6、任務(wù)分解法【wbs】 wbs：任務(wù)分解法（workbreakdownstructure）如何進(jìn)行wbs分解：目標(biāo)任務(wù)工作活動(dòng) wbs分解的原則： 將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的任務(wù)活動(dòng)可直接分派到個(gè)人去完成 每個(gè)任務(wù)原則上要求分解到不能再細(xì)分為止 wbs分解的方法： 至上而下與至下而上的充分溝通一對(duì)一個(gè)不交流小組討論 wbs分解的標(biāo)準(zhǔn)： 分解后的活動(dòng)結(jié)構(gòu)清晰邏

16、輯上形成一個(gè)大的活動(dòng)集成了所有的關(guān)鍵因素包含臨時(shí)的里程碑和監(jiān)控點(diǎn)所有活動(dòng)全部定義清晰 學(xué)會(huì)分解任務(wù)，只有將任務(wù)分解得足夠細(xì)，您才能內(nèi)心有數(shù)，您才能有條不紊地工作，您才能統(tǒng)籌安排您的時(shí)刻表 7、二八原則 巴列特定律：“總結(jié)果的80%是由總消耗時(shí)刻中的20%所形成的?！卑辞闆r的“重要程度”編排事務(wù)優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎(chǔ)上。舉例講明： 80%的銷售額是源自20%的顧客； 80%的電話是來自20%的朋友； 80%的總產(chǎn)量來自20%的產(chǎn)品； 80%的財(cái)寶集中在20%的人手中； 這啟發(fā)我們?cè)诠ぷ髦幸朴谧ヒo矛盾，善于從紛繁復(fù)雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊

17、迫的情況上?？冃Э己?.考核目的 （1）作為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進(jìn)行考核。 （2）作為確定工資、獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)。著重在績效考核上。 （3）作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。著重在工作能力和能力適應(yīng)程度考核上。 （4）作為調(diào)整人事政策、激勵(lì)措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級(jí)的溝通。 （5）考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門制定工作打算和決策時(shí)參考。 2.考核原則 （1）對(duì)企業(yè)的高、中、低層職員均應(yīng)進(jìn)行考核。因此，不同級(jí)不職員考核要求和重點(diǎn)不同。 （2）程序上一般自下而上，層層逐級(jí)考核，也可單項(xiàng)進(jìn)行。 （3）制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評(píng)

18、主辦個(gè)人好惡。 （4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造奇妙感、緊張感。 （5）提倡考核結(jié)果用不同方式與被評(píng)者見面，使之心服口服、誠心同意，并同意其申訴或解釋。 （6）大部分考核活動(dòng)應(yīng)屬于日常工作中，不要過于繁復(fù)地沖擊正常工作秩序，更反對(duì)無實(shí)效的走過場(chǎng)、搞形式主義。 3.考核時(shí)刻 （1）分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。 （2）基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長些，甚至34年。 4.考核指標(biāo)體系 企業(yè)考核指標(biāo)體系 對(duì)不同考核對(duì)象：職務(wù)、崗位不同，選擇考核指標(biāo)有所區(qū)不和側(cè)重。 對(duì)不同考核目的：獎(jiǎng)金、晉升工資級(jí)不，選擇考核指標(biāo)權(quán)重不同。 5.考

19、核人與考核形式 （1）直接上級(jí)考核。由直接上級(jí)對(duì)其部下進(jìn)行全面考核和評(píng)價(jià)，其缺點(diǎn)是日常接觸頻繁，可能會(huì)摻雜個(gè)人感情色彩（常用于對(duì)一線的工人。 （2）間接上級(jí)考核。由間接上級(jí)越級(jí)對(duì)下級(jí)部門進(jìn)行全面考核和評(píng) 價(jià)。 （3）同事評(píng)議。同級(jí)或同崗位的職工之間相互考核和評(píng)價(jià)，須保證同事關(guān)系是融洽的，用于專業(yè)性組織（研發(fā)部門）和中層職員。 （4）自我鑒定。職工對(duì)自己進(jìn)行評(píng)價(jià)，抵觸情緒少，但往往不客觀，會(huì)出現(xiàn)自夸現(xiàn)象。 （5）下級(jí)對(duì)上級(jí)評(píng)議。下級(jí)職工（部門）對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（部門）評(píng)價(jià)。弊病較多：下級(jí)怕被記恨、穿小鞋，故光講好話，或缺點(diǎn)一語帶過；上級(jí)怕失去威信，工作中充當(dāng)老好人。可改進(jìn)用無記名評(píng)價(jià)表或問卷。 （6）

20、外部的意見和評(píng)議。由外協(xié)單位、供應(yīng)商、中間商、消費(fèi)者（或傳媒），對(duì)與之有業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)職工進(jìn)行評(píng)價(jià)。 （7）外聘績效專家或顧問。一般較為公允，避開人際矛盾，結(jié)論較為客觀；但成本較高，且對(duì)某些職位工作不內(nèi)行。 （8）現(xiàn)場(chǎng)考核或測(cè)評(píng)。企業(yè)專門召開考評(píng)會(huì)對(duì)有關(guān)人員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)答辯和考評(píng)，或者通過相對(duì)正式的人事測(cè)評(píng)程序和方法對(duì)侯選人考評(píng)。 各種形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，適用于不同考核對(duì)象和目的，也可在考核中綜合應(yīng)用。 6.考核方法 （1）查詢記錄。對(duì)生產(chǎn)記錄、職職員作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統(tǒng)計(jì)。 （2）定期考核。企業(yè)視情況進(jìn)行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此為基礎(chǔ)積存考核資料。 （3）書面報(bào)告。部

21、門、個(gè)人總結(jié)報(bào)告或其他專案報(bào)告。 （4）考核表。設(shè)計(jì)單項(xiàng)考核主題或綜合性的表單，為方便應(yīng)用可使用多項(xiàng)式選擇、評(píng)語、圖表、標(biāo)度或評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。 （5）重大事件法。為每一職員或部分建立考績?nèi)沼洠瑢ｉT記錄其重要的工作事件，均包括好的和壞的。 （6）比較排序法。通過在考評(píng)群體中，對(duì)考評(píng)對(duì)象兩兩相互比較，優(yōu)中選劣或劣中選優(yōu)，逐步將職員從優(yōu)到劣排隊(duì)。 目前績效考核的方法專門多，企業(yè)可依照考核目標(biāo)、考核對(duì)象等因素選用；或者綜合各種方法，歸納出考評(píng)結(jié)果。 7.考核結(jié)果的反饋 （1）考績應(yīng)與本人見面，具體方法有： -通知和講服法 主管如實(shí)將考核結(jié)果的優(yōu)缺點(diǎn)告訴被評(píng)人，并用實(shí)例講明考績的正確性，最后鼓舞其發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)、改

22、進(jìn)缺點(diǎn)、再創(chuàng)佳績。 -通知和傾聽法 主管如實(shí)將考核結(jié)果（優(yōu)缺點(diǎn)）告訴被評(píng)人，然后傾聽對(duì)方意見，相互討論。 -解決問題法 主管一般不將考核結(jié)果告訴被評(píng)人，而是關(guān)心其自我評(píng)價(jià)，重點(diǎn)放在查找解決問題途徑上，協(xié)商出有針對(duì)性的改正打算，激勵(lì)、督促其執(zhí)行。 （2）為幸免引起被評(píng)人反感、抑制，應(yīng)注意： -不要責(zé)備和追究被評(píng)人的責(zé)任和過錯(cuò)； -不要帶有威脅性，教訓(xùn)下級(jí)； -不作泛泛而談，多援引數(shù)據(jù)，用事實(shí)講話； -對(duì)事不對(duì)人； -保持雙向溝通，不能上級(jí)單方面講了算； -制造輕松、融洽的談話氛圍。 （3）典型考核后的面談技巧： -對(duì)考核優(yōu)秀的下級(jí) 接著鼓舞下級(jí)上進(jìn)心，為其參謀規(guī)劃 不必對(duì)下級(jí)許愿誘惑 -對(duì)考核差

23、的下級(jí) 關(guān)心具體分析差距，診斷出緣故 關(guān)心制定改進(jìn)措施 切忌不問青紅皂白、興師問罪 -對(duì)連續(xù)績差、未顯進(jìn)步的下級(jí) 開誠布公，讓其意識(shí)到自己的不足 揭示其是否職位不適，需換崗位 -對(duì)老資格的下級(jí) 特不地尊重，不使其自尊心受損害 充分確信其過去的貢獻(xiàn)，表示理解其以后出路或退休的焦慮 耐心并關(guān)懷下級(jí)，并為他出些主意 -對(duì)雄心勃勃的下級(jí) 不要潑涼水、打擊其上進(jìn)積極性 耐心開導(dǎo)，闡明企業(yè)獎(jiǎng)懲政策，用事實(shí)講明愿望與現(xiàn)實(shí)的差距 激勵(lì)其努力，講明水到渠成的道理績效考核的技巧實(shí)行績效考核體制之前，應(yīng)先對(duì)公司的治理層做一個(gè)調(diào)整，做一個(gè)考核，那個(gè)考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、溝通能力、配合

24、能力、職員印象幾方面，只有先將治理層考核清了，調(diào)整到位了，職員才會(huì)相信您的績效考核體制，才會(huì)配合您的工作，也才會(huì)再次調(diào)動(dòng)起積極性。 企業(yè)需要依照自己企業(yè)的特點(diǎn)建立有效的績效考核體系，但最重要的一點(diǎn)是將績效考核建立在量化的基礎(chǔ)上，而不能是模糊的主觀評(píng)價(jià)。假如企業(yè)的業(yè)務(wù)是銷售性質(zhì)的，則可依照職員的銷售額和銷售利潤來建立量化的考核體系；假如企業(yè)的性質(zhì)是生產(chǎn)型的，則需要依照不同的崗位所承擔(dān)的不同的生產(chǎn)任務(wù)和合格率等設(shè)計(jì)考核體系。通常情況下標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分體系的效果并不理想（關(guān)于記件工作等容易量化的情況除外）。即使建立了標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分表格，最終仍然要通過人來評(píng)分。建議依照工作的性質(zhì)分成較小的小組，由領(lǐng)導(dǎo)部門對(duì)不同的小

25、組進(jìn)行評(píng)估，以此為基礎(chǔ)由組長對(duì)小組成員評(píng)分。領(lǐng)導(dǎo)部門對(duì)組長充分放權(quán)，讓更了解每一個(gè)小組成員的組長承擔(dān)更多的責(zé)任。 一項(xiàng)好的考核制度一定希望達(dá)到如此的目標(biāo)：被考核的人員覺得是可同意的，考核人覺得是可操作的，公司覺得能夠鼓舞職員努力工作的。實(shí)際上同時(shí)達(dá)到上述目標(biāo)是專門難的。最常見的結(jié)果，是誰都不中意。因此績效考核做不行還不如不做好。一個(gè)100多人的企業(yè)，想要建立一套考核制度一定要考慮好預(yù)備達(dá)到的目標(biāo)。主管的主觀推斷會(huì)挫傷職員的積極性，那是他的治理水平問題，需要更多的培訓(xùn)。 完善的考核體系至少應(yīng)包括： 1、詳細(xì)的崗位職責(zé)描述及對(duì)職工工資的合理培訓(xùn)； 2、盡量將工作量化； 3、人員崗位的合理安排； 4

26、、考核內(nèi)容的分類； 5、企業(yè)文化的建立，如何讓人成為“財(cái)”而非人“材”是考核前須要考慮的重要問題。 6、明確工作目標(biāo)； 7、明確工作職責(zé)； 8、從工作的態(tài)度（主動(dòng)性、合作、團(tuán)隊(duì)、敬業(yè)等）、工作成果、工作效率等幾個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)； 9、給每項(xiàng)內(nèi)容細(xì)化出一些具體的檔次，每個(gè)檔次對(duì)應(yīng)一個(gè)分?jǐn)?shù)，每個(gè)檔次要給予文字的描述以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（比如優(yōu)秀那個(gè)檔次一定是該職員在相頭的同類職員中表現(xiàn)明顯突出的，同時(shí)需要用具體的事例來證明）； 10、給職員申訴的機(jī)會(huì)?？冃е卫淼?8點(diǎn)重要提示提示一：從完成工作的結(jié)果動(dòng)身來制定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。 那個(gè)地點(diǎn)有一個(gè)重要的分歧，即對(duì)績效的評(píng)估到底是針對(duì)最終的結(jié)果表明依舊過程中的行為。由

27、于對(duì)行為進(jìn)行監(jiān)控需要耗費(fèi)大量的時(shí)刻，而且關(guān)于到底什么樣的行為是好的行為往往存在著爭(zhēng)議，因此評(píng)估完成的工作結(jié)果要容易得多，而且關(guān)于一項(xiàng)工作而言什么是好的結(jié)果也比較容易取得一致的見解。因此，我們主張從完成工作的結(jié)果動(dòng)身來制定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。 提示二：假如想將績效與薪酬聯(lián)系起來，即依據(jù)績效評(píng)估的結(jié)果做出與薪酬有關(guān)的決策，那么必須保證績效治理系統(tǒng)可靠。 那個(gè)地點(diǎn)面臨的是一個(gè)兩難的問題。當(dāng)不把績效評(píng)估與薪酬聯(lián)系在一起時(shí)，職員就可不能特不注意績效評(píng)估，如此就會(huì)有一部分職員對(duì)績效評(píng)估沒有持特不嚴(yán)肅認(rèn)確實(shí)態(tài)度。而一旦將績效與薪酬聯(lián)系起來，績效評(píng)估將變成一個(gè)格外敏感的問題，職員也會(huì)特不認(rèn)真地對(duì)這件情況。那么，假

28、如績效評(píng)估的結(jié)果不夠可靠，容易引起爭(zhēng)議的話，由此而做出的與薪酬有關(guān)的決策勢(shì)必帶來更大的矛盾沖突。 提示三：現(xiàn)場(chǎng)的績效治理技術(shù)指導(dǎo)者將有助于績效治理打算的實(shí)施。 當(dāng)一套新的績效治理系統(tǒng)付諸實(shí)施時(shí)，往往需要了解這一系統(tǒng)的技術(shù)專家深入到各個(gè)部門中關(guān)心主管人員與職員使用該系統(tǒng)。因?yàn)樾碌目冃е卫硐到y(tǒng)的實(shí)施需要切合企業(yè)文化，而且治理者和職員都需要在界定那些難以衡量的工作上得到指導(dǎo)，同時(shí)也需要在如何進(jìn)行績效溝通方面的指導(dǎo)，因此現(xiàn)場(chǎng)的指導(dǎo)將有助于解決這些問題。 提示四：不到萬不得已的情形，不要直接改變績效治理系統(tǒng)。 直接改變績效治理系統(tǒng)會(huì)帶來較多的抱怨與抵觸，因?yàn)槭褂谜呖赡懿畈欢噙m應(yīng)了原有的治理方法。能夠通過

29、共他方式進(jìn)行逐漸的改變。例如，能夠通過培訓(xùn)的方式教治理者如何通過衡量職員的績效和給予反饋來改善溝通，在培訓(xùn)中揉進(jìn)新的治理方法。一旦主管人員認(rèn)為新的治理方法有優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，他們就會(huì)問人力資源專業(yè)人員這種新的方法是否能夠運(yùn)用到現(xiàn)有的績效治理系統(tǒng)中。如此，績效治理系統(tǒng)自然而然地就得到了轉(zhuǎn)變，同時(shí)那個(gè)轉(zhuǎn)變的過程可不能帶來震蕩。 提示五：為了成功地實(shí)施績效治理，主管人員需要一系列技能。 盡管主管人員能夠請(qǐng)績效治理的技術(shù)專家關(guān)心進(jìn)行績效打算、設(shè)計(jì)評(píng)估和建立反饋體系，但由于他們需要直接與下屬職員進(jìn)行溝通，因此至少需要一系列與人際有關(guān)的技能，例子如教導(dǎo)、激勵(lì)、解釋、傾聽、提問、講服等。假如不具備這些差不多的人際

30、溝通技能，績效治理就無法進(jìn)行。 提示六：通常，讓職員自己收集關(guān)于他們績效的數(shù)據(jù)是可行的，同時(shí)也應(yīng)該如此做。 在績效治理中，收集與被評(píng)估者績效標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的數(shù)據(jù)是一項(xiàng)浩大的工程，由主管人員進(jìn)行收集往往會(huì)耗費(fèi)大量的時(shí)刻和精力，同時(shí)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性常常會(huì)引起爭(zhēng)議。假如讓職員自己來收集與績效標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的數(shù)據(jù)，一方面會(huì)節(jié)約治理人員的時(shí)刻和精力，另一方面由于職員參與數(shù)據(jù)收集的過程，他們也可不能懷疑數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。如此對(duì)績效結(jié)果的反饋也會(huì)更加及地，效果也更好。因此，由職員自行收集績效數(shù)據(jù)還需要相應(yīng)的監(jiān)控機(jī)制，同時(shí)對(duì)做假的行為設(shè)定嚴(yán)厲的懲處措施，以保證大多數(shù)職員能夠老實(shí)地提供績效數(shù)據(jù)。 提示七：組織內(nèi)部的透明和公開化有助

31、于績效治理系統(tǒng)的實(shí)施。 在實(shí)施績效治理時(shí)，職員最大的擔(dān)心確實(shí)是自己被蒙在鼓里。因此，通過各種各樣的方式向職員公開有關(guān)績效治理的事宜十分必要。這種溝通既能夠通過主管人員與職員的直接交流，也能夠通過信件、內(nèi)部網(wǎng)頁、會(huì)議等各種媒體。通過如此的溝通，使職員了解將要進(jìn)行的是如何樣的一件情況、什么緣故要做這件情況、做這件情況對(duì)自己會(huì)有什么樣的阻礙等。 提示八：自上而下的實(shí)施績效治理系統(tǒng)有利于這一系統(tǒng)的實(shí)施，但也有一定的風(fēng)險(xiǎn)。 自上而下的實(shí)施績效治理系統(tǒng)也就意味著首先要培訓(xùn)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，使他們學(xué)會(huì)關(guān)心下屬建立績效標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)下屬的績效進(jìn)行評(píng)估。如此作為他們下屬的治理人員就會(huì)以他們的做法為榜樣，按照上司的做法

32、去建立績效標(biāo)準(zhǔn)。按照這種自上而下的方式，績效治理系統(tǒng)比較容易貫徹實(shí)施。然而，假如高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績效治理系統(tǒng)不夠認(rèn)同或者有抵觸情緒，那個(gè)系統(tǒng)就專門難向下推行。 提示九：只有當(dāng)絕對(duì)需要完美無缺的績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，才使用如此的標(biāo)準(zhǔn)。 有些工作要求不出任何差錯(cuò)，例如飛機(jī)駕駛，然而使用這些“零錯(cuò)誤”的績效標(biāo)準(zhǔn)就意味著沒有了超越期望的空間，因而也就無法區(qū)分好績效者和優(yōu)異績效者。事實(shí)上，關(guān)于大多數(shù)工作來講，“零缺點(diǎn)”幾乎是不可能的，然而犯錯(cuò)誤的比例能夠越來越小。因此，能夠首先設(shè)定一個(gè)切合實(shí)際的目標(biāo)，例如70%正確率的標(biāo)準(zhǔn)；當(dāng)70%的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到時(shí)，再將標(biāo)準(zhǔn)提高至75%-80%；當(dāng)那個(gè)標(biāo)準(zhǔn)再一次達(dá)到時(shí)，就再一次提高標(biāo)準(zhǔn)。這

33、種不斷提高的標(biāo)準(zhǔn)比一次性設(shè)定“零錯(cuò)誤”標(biāo)準(zhǔn)要更加實(shí)際和具有激勵(lì)作用。 提示十：績效治理系統(tǒng)與職員的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密相連。 當(dāng)一個(gè)績效治理系統(tǒng)忽視了職員的職業(yè)生涯規(guī)劃的時(shí)候，那個(gè)績效治理系統(tǒng)就不是一個(gè)完好的績效治理系統(tǒng)。當(dāng)一個(gè)職員不能達(dá)到期望的績效標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，他需要明白自己下一步該如何樣做，如何能提高自己的績效，甚至懷疑是否現(xiàn)在的工作不適合自己，自己需要改變職業(yè)進(jìn)展的規(guī)劃。假如一個(gè)職員績效專門好，他也許要明白自己接下去該向什么方向進(jìn)展。因此績效治理系統(tǒng)有必要提供職員職業(yè)生涯規(guī)劃的一些差不多成分。 提示十一：職員需要在績效治理系統(tǒng)中承擔(dān)起積極的角色。 績效治理是主管人員和職員雙方的責(zé)任。往往有人錯(cuò)

34、誤地認(rèn)為績效治理僅僅是主管人員對(duì)職員應(yīng)該做的情況，職員在這一行動(dòng)中完全是被動(dòng)的被評(píng)估者。假如持有如此的態(tài)度，那么在具體的操作中就會(huì)表現(xiàn)為主管人員將設(shè)定好的績效標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給職員，職員對(duì)這些強(qiáng)加的績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定和績效治理過程中，如此才能更好地實(shí)現(xiàn)績效治理的目標(biāo)，即使職員的績效得到提高并使主管人員對(duì)職員的期望和職員自身的愿望得到充分的溝通。 提示十二：在許多職員的心目當(dāng)中，績效治理系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)是同樣的東西。 在許多職員的心目中，績效治理永久與薪酬變化聯(lián)系在一起，因此在他們看來，績效治理與薪酬變化是同一件情況。如此對(duì)我們的一個(gè)啟發(fā)確實(shí)是，當(dāng)薪酬系統(tǒng)存在某種問題的時(shí)候，就會(huì)使績效治理系統(tǒng)受到阻礙。即使績

35、效治理系統(tǒng)本身專門好，職員也會(huì)感到不愉快和不中意。提高職員的工作中意度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須考慮薪酬體系的問題。然而在職員的心目中往往存在一個(gè)誤區(qū)，即他們認(rèn)為依據(jù)績效付薪酬往往是指薪酬的提高；假如告訴他們當(dāng)他們的績效下降或績效不足時(shí)，薪酬也會(huì)隨之下降，他們對(duì)績效治理就遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有那么熱衷了。 提示十三：通過引入一些以客戶為中心或強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神的績效指標(biāo)，阻礙和改變組織氛圍。 假如在某個(gè)企業(yè)當(dāng)中，強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人的績效指標(biāo)而忽視團(tuán)隊(duì)的績效指標(biāo)，那么常常會(huì)導(dǎo)致組織中缺乏合作的氣氛，每個(gè)人都適應(yīng)于從自己的角度動(dòng)身考慮問題，不能將相關(guān)的人員或團(tuán)隊(duì)當(dāng)做客戶來對(duì)待。例如，在一個(gè)廣告公司中，績效評(píng)估是按照每個(gè)業(yè)務(wù)員接到

36、客戶的數(shù)量和廣告費(fèi)用來評(píng)定的，如此就出現(xiàn)了業(yè)務(wù)人員紛紛“圈地”，相互之間戒備、保密等傾向，反而使一些大客戶丟失。在這種情況下，那個(gè)廣告公司對(duì)績效治理進(jìn)行了改變，增加了團(tuán)隊(duì)績效的指標(biāo)，并把將客戶資料提供給他人作為在績效評(píng)估中所鼓舞的一種行為，如此團(tuán)隊(duì)的合作精神就有了好轉(zhuǎn)，整個(gè)企業(yè)的組織氣氛也得到改善。 提示十四：一個(gè)經(jīng)理人員的工作成果等于他的下屬的工作成果的總和加上他個(gè)人的工作成果。 由于經(jīng)理人員要通過領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，因此我們常常講推斷一個(gè)經(jīng)理人員的工作完成得如何樣專門大程度上是通過推斷他的下屬的工作完成得如何樣來體現(xiàn)。關(guān)于經(jīng)理人員來講，特有的工作產(chǎn)出包括提供的指導(dǎo)、資源，下屬人員的

37、治理、進(jìn)展，為團(tuán)隊(duì)做出的決策等。 提示十五：績效治理系統(tǒng)提供的益處需要一事實(shí)上時(shí)刻才能體現(xiàn)出來。 在實(shí)施一套績效治理系統(tǒng)的時(shí)候，往往剛開始，人們需要花費(fèi)專門多精力去做績效打算并設(shè)定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，這些工作既讓人覺得枯燥費(fèi)勁，又可不能立即帶來效益，因此容易讓人感到厭煩和灰心喪氣。而只有當(dāng)?shù)谝淮位虻诙慰冃Х答伱嬲劷Y(jié)束后，職員親軀體會(huì)到了績效治理系統(tǒng)為自己帶來的好處，才會(huì)逐漸地喜愛上績效治理，對(duì)績效治理的中意度就會(huì)逐漸提高。 提示十六：“量化”并不是設(shè)定績效指標(biāo)的目標(biāo)，“可驗(yàn)證”才是真正的目標(biāo)。 人們常常抱怨績效治理中不能將績效指標(biāo)進(jìn)行量化，從而導(dǎo)致績效治理的主觀性。因此人們總是期望能通過某種方式

38、將績效指標(biāo)進(jìn)行量化，將所有的績效表現(xiàn)都用數(shù)字來衡量既不可能，也沒必要。在專門多情況下，有意義的績效指標(biāo)能夠是描述性的，但這些描述必須是通過某種途徑可能進(jìn)行驗(yàn)證的。因此，量化并不能針對(duì)所有的績效指標(biāo)，但所有的績效指標(biāo)必須做到能夠驗(yàn)證則是必須的和可行的。 提示十七：客戶關(guān)系圖的方法是關(guān)心我們識(shí)不工作產(chǎn)出的有效方法。 關(guān)于績效治理來講，確定一個(gè)被評(píng)估對(duì)象的工作產(chǎn)出是一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作。假如定義了錯(cuò)誤的工作產(chǎn)出或片面的工作產(chǎn)出，將會(huì)使績效治理的效果受到不良阻礙?？蛻絷P(guān)系示圖的方法能夠被評(píng)估對(duì)象為核心，列出該個(gè)體或團(tuán)隊(duì)對(duì)那些組織內(nèi)部和外部的客戶提供的工作產(chǎn)出分不是什么。這種方法有利于全面、準(zhǔn)確地得到被

39、評(píng)估對(duì)象的工作產(chǎn)出。同時(shí)，客民用工業(yè)關(guān)系示圖的方法還有利于提高客戶服務(wù)意識(shí)，使組織中的工作能夠以客戶為中心，以客戶的中意為目標(biāo)。另外，通過內(nèi)部的客戶關(guān)系將組織中的各個(gè)工作環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，有助于審視和得高各個(gè)環(huán)境的工作質(zhì)量，真正實(shí)現(xiàn)全面質(zhì)量治理。 提示十八：進(jìn)行時(shí)期性的績效回憶和溝通十分必要。 假如講一年進(jìn)行一次績效回憶和溝通，并對(duì)被評(píng)估者的績效進(jìn)行評(píng)估，那么有相當(dāng)一部分被評(píng)估者會(huì)對(duì)評(píng)估的結(jié)果感到驚詫和生氣，他們可能會(huì)抱怨治理者什么緣故不早一點(diǎn)將自己的績效問題告知本人。因?yàn)樵谝荒甑倪^程當(dāng)中，職員可能會(huì)存在績效問題，同時(shí)也會(huì)有租金改進(jìn)績效的機(jī)會(huì)，因此應(yīng)該讓他們及時(shí)地了解自己的績效并改進(jìn)自己的績效。也

40、許有的經(jīng)理人員會(huì)抱怨，一年之中自己哪有那么多時(shí)刻與下屬職員進(jìn)行幾次溝通，但正是因?yàn)槿鄙偌皶r(shí)的溝通，他們可能每年會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)刻來解決由于下屬職員的績效問題所帶來的問題，而且花在這些情況上的時(shí)刻可能比與職員進(jìn)行幾次績效溝通的時(shí)刻多得多?；诳冃У墓べY制度設(shè)計(jì)上傳日期：2002-11-28作者：張建國 來源：經(jīng)理人關(guān)于真正為企業(yè)做貢獻(xiàn)的職員給予合理的回報(bào)，而且必須充分拉開差距，在企業(yè)內(nèi)形成一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制。 以績效為導(dǎo)向的工資制度強(qiáng)調(diào)職員的工資調(diào)整取決于職員個(gè)人、部門及公司的績效，以成果與貢獻(xiàn)度為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，其要緊特征是： 注重對(duì)個(gè)人績效差異的評(píng)定，認(rèn)為績效的差異反映了個(gè)人在能力和工作態(tài)度上的差異

41、； 個(gè)人的工資增長與個(gè)人的績效直接掛鉤； 強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)達(dá)成為要緊評(píng)價(jià)依據(jù)，注重結(jié)果。 不管是治理者依舊一般職員都認(rèn)為工資應(yīng)該與績效掛鉤，通過對(duì)企業(yè)的研究發(fā)覺，假如工資基于個(gè)人的績效，低績效者的離職率就高；假如個(gè)人的績效不與工資掛鉤，則高績效者的離職率就高。 以績效為導(dǎo)向的工資制度，通過績效結(jié)果與工資評(píng)定的有機(jī)結(jié)合，其目的為： 有效促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的傳遞與分解； 強(qiáng)化職員的直接貢獻(xiàn)和不斷地改進(jìn)績效； 使工資分配更加客觀與公平； 使工資分配具有更大的可變性，強(qiáng)化激勵(lì)效果。 基于績效的工資評(píng)定 10、11級(jí)工資等級(jí)的區(qū)間劃分為S1、S2、S3三段，假定某公司職員年終績效評(píng)定等級(jí)為A、B、C、D四個(gè)等級(jí)

42、，其中A為最高等級(jí)，則職員個(gè)人的績效等級(jí)與工資調(diào)整的關(guān)系為圖2。 假設(shè)兩位職員Y1，Y2的績效評(píng)價(jià)都為A，而Y1原工資區(qū)段在S1，而Y2在S3，盡管他們兩人績效差不多上A，但Y1的調(diào)薪幅度為+P3，大于Y2的調(diào)薪幅度+P2。因?yàn)閅2的工資已高于Y1，既然兩人的績效差不多上A，就應(yīng)給Y1較大一些的增幅，以減少二者工資的不公平性。這種調(diào)薪公式的思想要充分激勵(lì)職員產(chǎn)生杰出業(yè)績。假如新職員的業(yè)績優(yōu)秀，在調(diào)薪時(shí)給他一個(gè)加速度，鼓舞新人以更快的速度進(jìn)展，同時(shí)鞭策老人要不斷進(jìn)步，否則工資只能原地踏步。 以績效為導(dǎo)向的工資有明顯的優(yōu)點(diǎn)： 評(píng)價(jià)比較客觀，以事實(shí)為依據(jù)； 強(qiáng)化績效治理，使職員更關(guān)注自身對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)

43、。 因此它也可能會(huì)產(chǎn)生一些問題： 1職員更關(guān)注短期業(yè)績； 2職員可能抵制公司的治理變革和技術(shù)改造，因?yàn)檫@需要職員學(xué)習(xí)更多的知識(shí)，而且還會(huì)擔(dān)心變革可能會(huì)給自身帶來利益損失； 3職員更加關(guān)注個(gè)人的績效，而不太關(guān)懷團(tuán)隊(duì)合作與部門的配合； 4職員由于可怕會(huì)提高生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)而更不情愿建議采納新的生產(chǎn)方法； 5有經(jīng)驗(yàn)的職員不情愿對(duì)新職員進(jìn)行在職培訓(xùn)，導(dǎo)致新職員離職率增加； 6由于績效評(píng)價(jià)中產(chǎn)生誤差也會(huì)阻礙工資評(píng)價(jià)的公平性。 做好績效治理循環(huán) 要使績效為導(dǎo)向的工資制度發(fā)揮作用，必須首先做好績效評(píng)價(jià)工作，保證績效評(píng)價(jià)的客觀性和準(zhǔn)確性，關(guān)于真正為企業(yè)做貢獻(xiàn)的職員給予合理回報(bào)，必須充分拉開差距，在企業(yè)內(nèi)形成有效的激勵(lì)

44、機(jī)制。應(yīng)該注意的是，績效評(píng)價(jià)不是孤立的考核工作，它是績效治理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)。因此要做好績效評(píng)價(jià)工作，必須做好績效治理循環(huán)(如圖3所示)。 目標(biāo)：依據(jù)公司進(jìn)展戰(zhàn)略和經(jīng)營打算，制定績效目標(biāo)； 輔導(dǎo)：在實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)過程中，治理者作為教練員承擔(dān)指導(dǎo)、教育和培養(yǎng)下屬的責(zé)任； 評(píng)價(jià)：以績效目標(biāo)為基準(zhǔn)，通過準(zhǔn)確收集數(shù)據(jù)和了解情況，對(duì)職員的績效完成結(jié)果做出客觀評(píng)價(jià)； 酬勞：依據(jù)績效評(píng)價(jià)結(jié)果給予職員合理的回報(bào)，以激勵(lì)職員制造更高的績效。 XX公司工資治理制度 目的 1明確公司以成果和貢獻(xiàn)度為導(dǎo)向的責(zé)任評(píng)價(jià)體系。 2通過分配體系，把公司的目標(biāo)層層傳遞下去，使各級(jí)部門主動(dòng)承擔(dān)起責(zé)任。 3強(qiáng)化職員的目標(biāo)責(zé)任意識(shí)，促

45、進(jìn)公司和部門的總體績效提高。 4促進(jìn)持續(xù)不斷的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新機(jī)制，牽引職員不斷努力，積極進(jìn)取。 原則 1結(jié)果導(dǎo)向原則：職員的薪酬決定于公司績效、組織績效、個(gè)人績效，以及職員的任職資格狀況。 2公平原則：遵循效率優(yōu)先的公平原則，以促進(jìn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高。 工資分配 1依照公司當(dāng)年經(jīng)營效益決定公司的工資浮動(dòng)系數(shù)，即公司調(diào)薪系數(shù)M。 2依照各部門的組織績效，確定各部門的上浮或下浮系數(shù)Q，在公司調(diào)薪系數(shù)M基礎(chǔ)上進(jìn)行上下浮動(dòng)，確定本部門的調(diào)薪水平，即組織調(diào)薪系數(shù)P=MQ。 3依照本部門的組織調(diào)薪系數(shù)P確定本部門職員的薪酬調(diào)幅范圍，并依照職員個(gè)人的績效考核成績，確定職員的薪酬調(diào)整數(shù)額。 任職能力、績效評(píng)價(jià)與工資

46、分配的關(guān)系 任職能力評(píng)價(jià)：對(duì)職員適應(yīng)職位的資格能力評(píng)價(jià)，確定職員的薪酬等級(jí)。 績效評(píng)價(jià)：對(duì)職員的實(shí)際工作績效評(píng)價(jià)，決定職員的薪酬調(diào)整幅度。 薪酬等級(jí)：是對(duì)職員在本職位上對(duì)公司總目標(biāo)的價(jià)值評(píng)價(jià)，明確各項(xiàng)工作在公司中的價(jià)值位置。 如圖4所示，這講明職員所擔(dān)任的職位、工作能力和實(shí)際工作績效三者之間的關(guān)系。職位等級(jí)給職員的工資等級(jí)一個(gè)假設(shè)定位。如某職員所擔(dān)任的職位通過價(jià)值評(píng)估后確定為12級(jí)，那么職員實(shí)際的工資等級(jí)要看職員在職位上的任職能力，假如合格，那么該職員的工資等級(jí)為12級(jí)；假如不合格，那么該職員的實(shí)際工資等級(jí)可能為11級(jí)或10級(jí)?？冃гu(píng)價(jià)結(jié)果用來確定職員在自身對(duì)應(yīng)的工資等級(jí)中，工資調(diào)整的比例為多

47、少。只有三者結(jié)合起來，才能有效實(shí)施工資調(diào)整。 532績效考核模型作者：譚定雄 上傳日期：2003-09-02績效考核是現(xiàn)代人力資源治理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。幾乎所有的企業(yè)都有自己的績效考核方案，然而許多曾經(jīng)比較適用的方案隨著時(shí)刻的推移慢慢失卻往日的效用，不僅起不到激勵(lì)職員的作用，甚至在某種程度上正阻礙著企業(yè)的進(jìn)展。調(diào)查發(fā)覺，許多企業(yè)的績效考核方案還停留在僅限于個(gè)人業(yè)績的考核上，專門少將個(gè)人利益和團(tuán)隊(duì)精神一起體現(xiàn)在績效考核方案中。 我們明白：1+12的協(xié)同效應(yīng)來源于團(tuán)隊(duì)成員的默契配合。在現(xiàn)在的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代要想使企業(yè)快速進(jìn)展卻沒有一支默契配合的團(tuán)隊(duì)是難以想象的。因此，如何建立一種既能充分調(diào)動(dòng)個(gè)人的積極性，

48、又能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)(包括部門小團(tuán)隊(duì)和公司大團(tuán)隊(duì))向心力的績效考核模型便顯得十分重要。 532績效考核模型與足球競(jìng)賽中的532陣型沒有任何聯(lián)系。該模型之因此命名為“532”是因?yàn)樽畛鯇?shí)施該方案的公司在個(gè)人、小團(tuán)隊(duì)、大團(tuán)隊(duì)的利益調(diào)節(jié)上更適合用“5”、“3”、“2”的比例進(jìn)行分配。該模型實(shí)施前通過了約半年時(shí)刻的醞釀、補(bǔ)充和完善；在實(shí)施的進(jìn)程中，該模型得到了包括公司總經(jīng)理在內(nèi)的所有職員的贊同和支持；公司上下的積極配合使實(shí)施的效果超過了預(yù)期的設(shè)想。下面就與實(shí)施該模型有關(guān)的一些材料作簡(jiǎn)要介紹。 1公司概況。最初實(shí)施該模型的企業(yè)是1家外地駐寧軟件銷售分公司，雖不具備獨(dú)立法人資格，但獨(dú)立經(jīng)營，自計(jì)盈虧。該公司下設(shè)兩

49、個(gè)銷售部，1個(gè)財(cái)務(wù)部和1個(gè)辦公室。公司總計(jì)20人，每個(gè)銷售部各有6人。整個(gè)團(tuán)隊(duì)表面看上去還算穩(wěn)定，上下級(jí)、平級(jí)之間沒有什么大的沖突，“團(tuán)隊(duì)精神”、“以人為本”如此的詞語在大大小小的會(huì)議上總能聽到。在與職員的單獨(dú)交談后發(fā)覺，那個(gè)團(tuán)隊(duì)并不像表面看上去那么和諧，75的職員認(rèn)為當(dāng)前的計(jì)件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的方法；60的職員覺得在公司缺少安全感、歸屬感，政策制定的隨意性太強(qiáng)并缺少連續(xù)性。 2配套方案。針對(duì)上述情況，在與總公司充分溝通后，分公司對(duì)原薪酬制度作了一些調(diào)整和明確。 新的薪酬制度包括7個(gè)子方案，它們之間既有聯(lián)系又相互獨(dú)立，但相互之間并不重疊，是一種遞進(jìn)式的加法關(guān)系：底薪制+5

50、32績效考核制+福利制+加薪機(jī)會(huì)制+晉升制+特不嘉獎(jiǎng)制+股權(quán)分配制。一名職員不管是剛剛招聘進(jìn)來的，依舊已工作多年的，都適用于該薪酬制度，只是試用期職員只適用于前兩種子方案，已正式錄用職員可適用于全部7種子方案。532績效考核制，不但對(duì)完成打算指標(biāo)的職員適用，而且對(duì)未完成打算指標(biāo)的職員同樣適用，從而消除了個(gè)不職員因擔(dān)心完不成指標(biāo)而拿不到已付出辛勞的那部分薪水的后顧主憂，提高了競(jìng)爭(zhēng)的公平性。 532績效考核模型中的“532是指將單件商品的銷售提成假設(shè)為“10，其中個(gè)人獲益部分為“5”，小團(tuán)隊(duì)(個(gè)人所在部門或小組)獲益部分為“3”，大團(tuán)隊(duì)(整個(gè)公司或事業(yè)部)獲益部分為“2”；532績效考核模型確實(shí)是

51、按照個(gè)人“5”，小團(tuán)隊(duì)“3”，大團(tuán)隊(duì)“2”的比例對(duì)個(gè)人、部門、分公司進(jìn)行考核的一種利益捆綁方案。有傳統(tǒng)計(jì)件考核方案的影子，但新的模型更多地從共同的利益基礎(chǔ)上體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的合作精神。下面按客戶來源就模型的整個(gè)內(nèi)容介紹如下： 1主動(dòng)爭(zhēng)取的客戶。指營銷人員通過個(gè)人的主觀努力而爭(zhēng)取到的客戶，與客戶的合作期為1年，以年后的業(yè)務(wù)量適用于自找上門的客戶。 第一，一般銷售532模型。指按照公司規(guī)定的價(jià)格底線進(jìn)行銷售；一般銷售532指銷售1件產(chǎn)品按個(gè)人“5”、部門“3”，公司“2”的比例對(duì)事先規(guī)定的提成額進(jìn)行分配。 例如，這家分公司規(guī)定銷售1件軟件產(chǎn)品的業(yè)務(wù)提成為10元，那么職員A(假設(shè)A在銷售一部)銷售了10件產(chǎn)

52、品后的收益為： 個(gè)人的直接利益：10(元)5(5+3+2)10(件)=50(元)； 銷售一部的分配利益：10(元)3(5+3+2)10(件)3(人)=10元； 整個(gè)公司的分配利益：10(元)3(5+3+2)10(件)20(人)=1元 如此，A因銷售了10件產(chǎn)品的總收益應(yīng)為50+10+1=61元，那個(gè)地點(diǎn)不包括因他人銷售產(chǎn)品而轉(zhuǎn)移給A的收益，也不包括可能獲得的完成打算獎(jiǎng)和適用于整個(gè)薪酬制度的其他子方案。 第二，打算獎(jiǎng)勵(lì)532模型。這是以月為周期，按部門為單位進(jìn)行考核的。完成打算的部門，以“5”、“3”、“2”的比例對(duì)個(gè)人、部門、公司進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；未完成打算的部門，不管個(gè)人業(yè)績多么突出，都不享受打算獎(jiǎng)

53、勵(lì)(但不阻礙適用于個(gè)人的其他考核條款)。打算獎(jiǎng)勵(lì)資金的來源與義務(wù)提成的資金無關(guān)。 例如，假設(shè)公司規(guī)定完成打算后單位產(chǎn)品獎(jiǎng)勵(lì)額為1元，銷售一部5月份的打算定額是300件；現(xiàn)在，銷售一部實(shí)際總銷售量為360件，其中A完成了150件，則A可獲得的獎(jiǎng)勵(lì)為：75+36牛3.6=114.6元(那個(gè)地點(diǎn)還不包括因其他部門完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎(jiǎng)勵(lì)額)，具體計(jì)算方法如下： 個(gè)人直接獎(jiǎng)勵(lì)：1(元)5(5+3+2)150(件)=75(元)； 部門間接獎(jiǎng)勵(lì)：1(元)3(5+3+2)360(件)3(人)=36元； 公司間接獎(jiǎng)勵(lì)：1(元)2(5+3+2)360(件)20(人)=3.6元 若銷售一部當(dāng)月的實(shí)際銷售量為290件，

54、A盡管完成了150件，但因所在的銷售一部未能完成當(dāng)月打算而不能獲得直接的打算獎(jiǎng)勵(lì)，只有可能獲得得其他部門因完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎(jiǎng)勵(lì)。是否獲得打算獎(jiǎng)與個(gè)人業(yè)績不掛鉤。 第三，超價(jià)銷售532模型。指超過規(guī)定價(jià)格底線而進(jìn)行的銷售。由于各人的談判能力與技巧不同，銷售的價(jià)格往往有所差不；本著能力強(qiáng)多收益的原則，對(duì)超過價(jià)格底線以上部分的所得，以30的比例參照“一般銷售532模型”執(zhí)行。那個(gè)地點(diǎn)的30比例與整個(gè)公司的策略有關(guān)，若公司以擴(kuò)大市場(chǎng)份額為要緊目標(biāo)，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤為要緊目標(biāo)，同時(shí)產(chǎn)品的價(jià)格彈性較小時(shí)，不妨將比例提高。 2查找上門的客戶。查找上門的客戶包括主動(dòng)找上門來的客戶和合作期已超過

55、1年的客戶。關(guān)于此類業(yè)務(wù)的績效考核方法，按“主動(dòng)爭(zhēng)取客戶”50的比例實(shí)施。因此，這一比例也要因產(chǎn)品種類、市場(chǎng)本身的情況作權(quán)衡。 四 532績效考核模型有以下特點(diǎn)。 1幸免了職員之間由于過度競(jìng)爭(zhēng)而阻礙團(tuán)隊(duì)的合作。在按職員個(gè)人績效付酬的績效工資制下，職員的個(gè)人勞動(dòng)成果與其勞動(dòng)酬勞之間聯(lián)系十分緊密，這種對(duì)以自我為中心的個(gè)人努力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的做法專門容易造成在需要職員們進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的時(shí)候出現(xiàn)職員之間的過度競(jìng)爭(zhēng)，從而阻礙組織整個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。532績效考核模型克服了上述缺點(diǎn)，在尊重個(gè)人價(jià)值前提下，兼顧了團(tuán)隊(duì)利益。 2努力與績效相聯(lián)接的操作性更強(qiáng)。由于組織所面臨的外部環(huán)境越來越復(fù)雜，組織先期針對(duì)職員制定的有些目

56、標(biāo)任務(wù)在職員的努力下未必就能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)職員預(yù)期自己的任務(wù)無法完成，而酬勞的專門大比例又與任務(wù)是否完成相關(guān)的時(shí)候，專門容易造成職員消極怠工；而532績效考核模型不論職員是否完成任務(wù)都可獲得因自己努力而應(yīng)得的酬勞，使努力與績效貼得更近，而不是任務(wù)與績效聯(lián)系得更緊。 3更好地體現(xiàn)了公平性。封閉式工資制是目前許多企業(yè)采納的一種工資方式，但這種工資制最大的弊端確實(shí)是增加了職員間的猜疑和因術(shù)公平降低了對(duì)公司的忠誠。讓所有職員對(duì)所給付的酬勞心服口服也是532績效考核模型設(shè)計(jì)的意圖之一。 532績效考核模型更多地體現(xiàn)的是1種思路、1種方法。在設(shè)計(jì)考核方案時(shí)，必須綜合考慮職員所做工作的性質(zhì)，包括工作的獨(dú)立性和結(jié)構(gòu)

57、性。假如該工作是高獨(dú)立性、低結(jié)構(gòu)性的，那么應(yīng)多考慮個(gè)人的價(jià)值，不妨采納721的比例進(jìn)行分配；假如該工作是低獨(dú)立性、高結(jié)構(gòu)性的，那么應(yīng)多考慮團(tuán)隊(duì)合作所體現(xiàn)的價(jià)值，不妨采納442或433，等等。企業(yè)中的行政人員如何考核作者：王強(qiáng)企業(yè)中業(yè)務(wù)人員可考查其“業(yè)績”，然而企業(yè)中一些非業(yè)務(wù)部門，比如行政部門，甚至業(yè)務(wù)部門中的有些非業(yè)務(wù)人員，他們的“業(yè)績”如何考核？行政治理人員的工作流程差不多上屬于公司核心業(yè)務(wù)流程以外的輔助流程，其工作要緊屬支持、服務(wù)性質(zhì)，其產(chǎn)出特點(diǎn)是：均勻性、穩(wěn)定性、間接性。每月工作內(nèi)容專門類似，按差不多的作業(yè)程序操作，工作成果難以量化，對(duì)公司貢獻(xiàn)的阻礙專門間接。 “業(yè)績”量化 “業(yè)績”并

58、不只是那些能夠用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)衡量的業(yè)務(wù)實(shí)績，而是包括企業(yè)中所有崗位上的工作人員所取得的工作進(jìn)展或完成業(yè)務(wù)的情況；其中有些“業(yè)績”是無法用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來衡量的。那么，如何考核這些無法直接用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來衡量的“業(yè)績”？從實(shí)踐來看，考核制度與打算治理的緊密結(jié)合，能夠比較好地解決那個(gè)問題。 1、打算治理以一定質(zhì)量要求下的“工作量”和“進(jìn)度量”為指標(biāo)，把非業(yè)務(wù)人員的工作轉(zhuǎn)換成能夠用比較精確的數(shù)字來加以衡量的東西。那個(gè)地點(diǎn)的要素有三：“一定質(zhì)量要求下的”、“工作量”、“工作進(jìn)度”。 2、打算治理并不是一個(gè)單一的打算，而是有著多維精確刻度的一個(gè)打算體系、一個(gè)打算網(wǎng)絡(luò)，它命名整個(gè)企業(yè)的工作，從長期、中期到短期，從整個(gè)公

59、司、各個(gè)部門到每一個(gè)人，從生產(chǎn)經(jīng)營到各方面工作，都成為能夠把握、能夠衡量的東西。 如此一來，實(shí)際上差不多把非業(yè)務(wù)人員的“業(yè)務(wù)”考核“打算治理”與業(yè)務(wù)人員的“業(yè)績”考核與統(tǒng)一起來了。 “素養(yǎng)”考核考什么？ 企業(yè)不僅對(duì)業(yè)務(wù)人員和非業(yè)務(wù)人員的要求不一樣，而且對(duì)非業(yè)務(wù)人員中的各個(gè)崗位的要求也不一樣，考核制度必須體現(xiàn)出這種差不。 1、“素養(yǎng)”考核必須體現(xiàn)積極的價(jià)值導(dǎo)向。 通常的做法是，在職員素養(yǎng)考核表中排列一大堆指標(biāo)，往往有十項(xiàng)，其中有“勞動(dòng)紀(jì)律”、“尊重同事”、“言談舉止”、“知識(shí)廣度”等，全則全矣，然而毫無重點(diǎn)。且不講有些指標(biāo)是否適合考評(píng)，也不講對(duì)所有人都作統(tǒng)一要求是否合適，單講如此求全責(zé)備，四平八

60、穩(wěn)，確實(shí)是以使人畏首畏尾趑趄不前。 對(duì)企業(yè)職員，包括業(yè)務(wù)和治理人員，應(yīng)當(dāng)依照各個(gè)崗位的不同要求作不同的考核；而且要突出抓住少數(shù)幾個(gè)體現(xiàn)企業(yè)積極的價(jià)值導(dǎo)向的“關(guān)鍵指標(biāo)”，不宜如此面面俱到。 2、“素養(yǎng)”考評(píng)中究竟應(yīng)該考查什么？ 在對(duì)企業(yè)治理人員的素養(yǎng)考評(píng)中，應(yīng)作三個(gè)層次的要求：對(duì)其“廉潔奉公”、“遵章守紀(jì)”、“尊重同事”、“關(guān)懷下屬”等素養(yǎng)的考查，是關(guān)于部的差不多要求，處于基礎(chǔ)地位，分?jǐn)?shù)能夠占一定比例。然而應(yīng)當(dāng)側(cè)重考查其治理素養(yǎng)，即要緊從其打算、組織、用人、指揮和操縱等方面的能力來考查，其核心是協(xié)調(diào)能力；這是對(duì)干部的要緊要求，居主干地位，分?jǐn)?shù)應(yīng)占最大比例?！澳芊裢ㄟ^自己的創(chuàng)新能力而對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益